Nama : Ahmad Wahyudi

NPM : 19041010157
Kelas : Administrasi Negara / C

Dua Jenis Struktur Matriks

Proyek atau produk pada suatu matriks dapat mengalami perubahan terus menerus atau dapat
bertahan cukup lama. Yang pertama mencirikan matriks sementara; yang kedua mewakili
matriks permanen.
Contoh perusahaan angkasa luar pada Gambar 12-1 menggambarkan matriks sementara. Jika
kontrak baru telah diperoleh, tim-tim proyek diciptakan dengan menarik anggota dari
departemen-departemen fungsional. Sebuah tim hanya akan ada selama waktu proyek tersebut
dikerjakan. Sedangkan setiap proyek dapat berlangsung selama enam tahun atau lebih, fakta
bahwa perusahaan seperti McDonnell Douglas atau General Dynamics seringkali mempunyai
sejumlah besar proyek yang bekerja secara bersamaan berarti bahwa pembuatan matriks selalu
berubah-ubah. Kontrak yang baru meminta formasi proyek yang baru sehingga anda setiap saat
bisa menemukan proyek yang sedang dalam penyelesaian, sedangkan yang lain baru saja
dimulai.
Proyek atau produk pada matriks yang permanen relatif berdri selama beberapa waktu.
Perguruan tinggi yang mengorganisasikan jurusan manajemen, menggunakan matriks permanen
jika mereka melapiskan struktur-struktur proyek undergraduate programs, dan graduate
programs, program penelitian, dan executive development programs melalui departemen
fungsionalnya yaitu akuntansi, keuangan, manajemen, pemasaran, dan sebagainya. Direktur
struktur-struktur produk itu menggunakan para dosen dari departemen-departemen itu untuk
mencapai tujuan mereka. Direktur graduate business program mengisi kursusnya dengan anggota
dari berbagai departemen. Perhatikan bahwa produk-produk itu tidak berubah; jadi kita
mengatakan bahwa ini adalah sebuah matriks yang permanen. Mengapa digunakan jenis struktur
yang demikian? Matriks permaenen memberikan garis tanggung jawab yang jelas untuk setiap
lini produk. Keberhasilan atau kegagalan misalnya, dari executive development program pada
sebuah college of business terletak langsung pada direkturnya. Tanpa matriks tersebut, maka
sukar untuk mendapatkan orang yang dapat mengkoordinasikan dan mengambil tanggung jawab
bagi prestasi efektif dari program pengembangan tersebut.
Struktur matriks permanen juga terdapat pada beberapa rantai pengecer seperti Sears, Roebuck
dan J.C. Penney. Rantai-rantai tersebut menciptakan garis wewenang ganda jika mereka
mengangakat manajer toko (sama seperti manajemen produksi) dan manajer merchandizing
(sama seperti manajer fungsional). Yang pertama bertanggung jawab atas prestasi tokonya. Yang
kedua atas pembelian barang yang cocok untuk toko-toko tersebut. Bagian pembelian pakaian
dalam wanita (lingerie), misalnya, akan membeli barang untuk toko-toko perusahaan. Garis
wewenang ganda tersebut menciptakan dua orang manajer yang permanen dan yang mempunyai
tanggung jawab terpisah serta melapor pada garis wewenang yang berbeda-beda.
Kelemahan dan Kekuatan Matriks
Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk mengkoordinasikan kegiatan jika
organisasi tersebut mempunyai banyak aktivitas kompleks dan saling bergantung. Jika sebuah
organisasi berkembang menjadi lebih besar, kapasitas untuk memproses informasi mungkin
menanggung beban kerja terlalu berat. Pada birokrasi, kompleksitas mengakibatkan formalisasi
yang makin meningkat. Kontak langsung seringkali dapat menimbulkan komunikasi dan
fleksibilitas yang lebih baik di antara berbagai spesialisasi di dalam matriks. Informasi terserap
ke dalam organisasi tersebut, dan lebih cepat sampai kepada orang-orang yang
membutuhkannya. Selanjutnya, matriks mengurangi bureaupathologies. Garis wewenang ganda
mengurangi kecenderungan para anggota departemen untuk menjadi demikian sibuk membela
“dunia-dunia kecil” mereka sehingga tujuan menjadi terlantar.
Ada juga keuntungan lain pada matriks. Seperti yang telah dikatakan, matriks membantu
pengaloksian para spesialis secara efisien. Jika individu yang mempunyai keterampilan tinggi
ditempatkan pada sebuah departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka
dimonopoli dan tidak sepenuhnya digunakan. Matriks memperoleh keuntungan dari economies
of scale dengan memberikan kepada organisasi tersebut sumber daya terbaik dan cara yang
efeketif untuk memastikan penggunaannya secara efisien. Kelebihan lainnya adalah matriks
merupakan (1) peningkatan kemampuan untuk memberi tanggapan yang cepat terhadap
perubahan di lingkungan, (2) sebuah cara yang efektif untuk menyeimbangkan permintaan dari
pelanggan bagi penyelesaian proyek dan pengendalian biaya dengan kebutuhan dari organisasi
akan efisiensi ekonomis dan pengembangan kemampuan teknis untuk masa yang akan datang,
dan (3) peningkatan motivasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma-
norma demokratis yang lebih disukai oleh pegawai-pegawai ilmiah dan profesional.
Kekurangan utama dari matriks tersebut terletak pada kebingungan diciptakannya,
kecenderungannya untuk memperkuat perebutan kekuasaan, dan tekanan yang ditimbulkannya
pada individu. Jika anda melepaskan konsep kesatuan komando, maka kedwiartian akan
meningkat secara mencolok dan ini seringkali mengakibatkan konflik. Misalnya, seringkali tidak
jelas siapa yang melapor kepada siapa, dan tidaklah mengherankan jika para manajer proyek
berkelahi untuk memperoleh spesialis terbaik untuk dipekerjakan pada proyek mereka.
Kebingungan dan kedwiartian juga menciptakan benih-benih perebutan kekuasaan. Birokrasi
mengurangi potensi untuk “perebutan kekuasaan” dengan cara menetapkan aturan main lebih
dahulu. Jika peraturan-peraturan tersebut “siap untuk direbut” maka pertikaian kekuasaan antara
manajer fungsional dan departemen akan terjadi. Bagi para individu yang menginginkan
keamanan dan tidak adanya kedwiartian, lingkungan ini dapat menimbulkan stres. Melapor
kepada lebih dari seorang atasan menimbulkan konflik mengenai peran, dan harapan yang tidak
jelas menimbulkan kedwiartian peran. Kemampuan untuk dapat meramalkan yang terdapat pada
birokrasi, tidak ada di sini, diganti ketakpastian dan stres.
Teori Z
Sudah bukan rahasia lagi bahwa orang Jepang sangat berhasil dalam memproduksi produk
berkualitas sangat baik dengan harga bersaing. Sebagian dari keberhasilan mereka disebabkan
oleh cara organisasi besar Jepang itu didesain. Tbael 12-1 meringkas karakteristik yang terdapat
dalam birokrasi perusahaan besar khas Amerika (Organisasi teori A) dan karakteristik yang
terdapat dalam organisasi yang khas Jepang (Organisasi teori J). William Ouchi dari UCLA
menemukan bahwa beberapa perusahaan Amerika secara sadar atau tidak, telah
Sistem Jepang, dalam usahanya untuk memastikan bahwa pegawai cocok satu sama lain, terang-
terangan melakukan diskriminasi. Pegawai yang budayanya tidak sama, khususnya wanita dan
golongan minoritas, secara selektif dipisahkan dari golongan utama. Tindakan demikian tidak
dapat diterima di Amerika Serikat. Organisasi Teori Z oleh karenanya, mempunyai tenaga kerja
yang kurang homogeny dibandingkan perusahaan Teori J. Para pegawai dalam perusahaan Teori
Z juga dinilai sekali atau dua kali setahun, dan proses tersebut menekankan ukuran yang obyektif
mengenai prestasi kerja yang sebenarnya, bukan penilaian yang informal dan subyektif.
Jika organisasi Teori A bersifat birokratis, maka organisasi Teori Z pada dasarnya adalah
adhocratic. Kompleksitasnya rendah karena lapisan manajemen yang berlebihan tidak perlu.
Formalisasinya juga rendah. Perhatian terhadap loyalitas jangka panjang terhadap organisasi dan
kerja tim bertindak sebagai pengatur perilaku pegawai. Keputusan-keputusan operasional dibuat
oleh tim kerja tersebut. Hasilnya adalah sebuah desain organisasi yang lebih menyerupai yang
terdapat di Jepang daripada struktur mekanistik tradisional yang secara historis telah
mendominasi organisasi di Amerika.
BENTUK KOLATERAL
Amerika telah menemukan kembali nilai kewiraswastaan. Sekarang sudah menjadi mode untuk
mendirikan sebuah perusahaan kecil, untuk mengambil risiko, untuk inovatif. Strktur
sederhananya adalah mekanisme yang ideal di mana kewiraswastaan dapat berkembang. Tetapi
perusahaan-perusahaan besar bukannya harus diabaikan. Perusahaan seperti General Electric, Du
Pont, Texas Instruments, IBM, dan AT&T sedang mencoba desain organisasi kolateral yang
memungkinkan intrapreneuring; artinya, menciptakan semangat dan imbalan kewiraswastaan di
dalam atau di samping birokrasi yang besar.
Bentuk kolateral adalah anggota tambahan yang distruktur secara bebas dan dirancang untuk
hidup berdampingan dengan birokrasi atas dasar yang relative permanen. Mereka semua secara
khas merupakan tim kecil atau unit bisnis terpisah yang diberi kebebasan serta sumber daya
untuk melakukan percobaan. Mereka dapat memburu ide-ide mereka sendiri tanpa ada peraturan,
analisis yang mamakan waktu, dan persetujuan dari beberapa tingkat manajemen yang terdapat
pada birokrasi. Berlawanan dengan kerangka utama birokrasi, yang dirancang untuk
memecahkan masalah organisasi yang terstruktur secara efektif, tambahan kolateral tersebut
mempunyai fleksibilitas untuk memecahkan masalah yang distruktur secara tidak benar. Ide-ide
inovatif terhadap masalah-masalah yang unik dapat dicoba; dan jika gagal, biaya bagi
keseluruhan organisasi biasanya relative kecil.
Kekuatan dari bentuk kolateral adalah dicapainya keunggulan yang berasal dari efisiensi yang
tinggi dari birokrasi yang diperoleh melalui standarisasi sementara, pada saat yang sama,
memperoleh fleksibilitas dari intrapreneurship. Dengan menciptakan adhocracy dalam birokrasi,
sebuah perusahaan yang besar dapat mendorong kreativitas dan inovasi, memotong waktu untuk
pengembangan produk, dan mempertahankan pegawai yang pintar dan berorientasi kepada
prestasi yang, kalau tidak, mungkin akan meninggalkan perusahaan untuk bekerja di tempat lain
atau memulai usaha kecil mereka sendiri.
Inovasi bukannya tanpa harga. Harganya bagi organisasi yang menerima bentuk kolateral
biasanya adalah kekacauan. Mencampuradukkan unit-unit birokratis dan organis menciptakan
bentrokan budaya yang satu memperhatikan ketertiban dan yang satunya lagi mementingkan
fleksibilitas. Tantangan utamanya terletak pada manajemen puncak birokrasi. Sementara
intrapreneuring pada saat ini sedang menjadi mode dan berpotensi untuk terjadinya “dobrakan”,
biasanya sukar bagi manajemen puncak memberi semangat bebas itu tanpa kontrol yang
disentralisasi. Diperlukan sebuah manajemen tingkat atas yang khusus yang telah terbiasa
dengan peraturan-peraturan birokratis, checks and balances, dan intoleransi terhadap kegagalan
untuk melepaskan unit-unit intrapreneurial itu untuk berdiri sendiri dan menyuruhnya membuat
kesalahan dan mengambil risiko.
STRUKTUR JARINGAN KERJA
Sebuah bentuk baru desain organisasi saat ini sedang popular. Desain ini memberikan
fleksibilitas yang cukup besar kepada manajemen dalam menanggapi teknologi baru,
kecenderungan, atau persaingan dengan pihak asing dengan biaya yang rendah. Desain itu adalah
struktur jaringan kerja (network structure) sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan
diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi, distribusi, pemasaran, atau fungsi-fungsi
bisnis penting lainnya atas dasar kontrak.
Beberapa perusahaan yang sangat besar (seperti Nike, Esprit de Corp Apparel, Emerson Radio,
dan Schwinn Bicycle) menemukan bahwa mereka dapat menjual produk sebanyak ratusan juta
dollar setiap tahun dan memperoleh penghasilan yang cukup bersaing dengan hanya sedikit atau
tanpa fasilitas produksi sendiri dan hanya beberapa ratus orang pegawai saja. Apa yang mereka
lakukan adalah menciptakan sebuah organisasi yang terdiri dari hubungan-hubungan. Mereka
berhubungan dengan perancang, manufaktur, commissioned sales representative atau yang
sejenisnya yang bebas untuk melakukan fungsi yang mereka butuhkan atas dasar kontrak.
Jaaringan kerja tersebut sangat berlainan dengan struktur yang lebih tradisional di mana terdapat
berbagai tingkat vertical manajemen dan di mana organisasi mencoba mengontrol nasib mereka
melalui kepemilikan. Pada organisasi-organisasi yang demikian, penelitian dan pengembangan
dilakukan di rumah sendiri, produksi dilakukan di pabrik yang dimiliki organisasi, penjualan dan
pemasaran dilakukan oleh pegawai mereka sendiri. Untuk mendukung semua ini, manajemen
harus menggunakan pegawai ekstra, seperti misalnya, akuntan, spesialis sumber daya manusia,
serta pengacara. Dalam struktur jaringan kerja, kebanyakan fungsi tersebut dibeli di luar
organisasi. Ini memberi kepada manajemen suatu tingkat fleksibilitas yang tinggi dan
memungkinkan organisasi tersebut mengkonsentrasikan diri pada apa yang mereka dapat
kerjakan dengan paling baik. Untuk kebanyakan perusahaan Amerika, ini berarti memfokuskan
diri pada desain atau pemasaran dan membeli kapasitas manufaktur di luar. Emerson Radio
Corporation, misalnya, merancang dan merekayasa tv-stereonya, dan produk elektronik
konsumen lainnya, tetapi ia menggontrakkan pembuatannya keluar kepada pemasok-pemasok
dari Asia.
Gambar 12-2 memperlihatkan sebuah struktur, jaringan kerja di mana manajemen
menggontrakkan semua fungsi utama dari bisnis tersebut. Inti dari organisasi jaringan kerja
adalah sekelompok kecil eksekutif. Pekerjaan mereka mengawasi secara langsung setiap
aktivitas yang dilakukan di rumah dan mengkoordinasi hubungan dengan organisasi lain yang
memanufaktur, mendistribusikan, dan melakukan fungsi-fungsi penting lainnya bagi organisasi
jaringan kerja tersebut. Garis titik-titik pada gambar 12-2 menggambarkan hubungan kontraktual
tersebut. Jadi, pada dasarnya para manajer pada struktur jaringan kerja menggunakan
kebanyakan waktu mereka untuk mengkoordinasi dan mengontrol hubungan eksternal.
Organisasi jaringan kerja tidak sesuai untuk semua usaha. Organisasi ini sesuai untuk
perusahaan-perusahaan industri seperti mainan anak-anak dan perusahaan pakaian, yang cukup
fleksibel agar dapat menanggapi perubahan mode dengan cepat. Jaringan kerja juga sesuai bagi
perusahaan yang operasi manufakturnya membutuhkan buruh dengan upah rendah yang dapat
diperoleh hanya di luar Amerika Serikat dan sebaiknya digunakan dengan mengadakan kontrak
dengan pemasok-pemasok asing. Pada sisi negatifnya, manajemen dalam struktur jaringan kerja
tidak mempunyai kontrol yang ketat pada kegiatan manufaktur yang terdapat pada organisasi
yang lebih tradisional. Kepastian mengenai pemasokan juga kurang dapat dilakukan. Akhirnya,
setiap inovasi pada suatu desain yang diperoleh organisasi jaringan kerja mudah “dirobek.”
Sangat sukar, bahkan tidak mungkin, untuk menjaga secara ketat inovasi-inovasi yang berada di
bawah pimpinan manajemen organisasi yang lain. Namun, dengan adanya komputer yang
sekarang ber-interface dan berkomunikasi dengan computer dari organisasi lain, maka struktur
jaringan kerja menjadi alternatif yang makin menarik.
CONTOH LAIN ADHOCRACY
Desain struktur adhocracy hanya dibatasi oleh kreativitas para desainernya. Tetatpi selain
desain yang sudah kita bicarakan, ada tiga contoh adhocracy lain yang mendapatkan popularitas
yang makin meningkat dalam literatur Teori Organisasi. Ketiga contoh itu adalah gugus tugas
(task force), struktur panitia, dan struktur kolegial.
Gugus Tugas
Gugus tugas adalah sebuah struktur sementara yang dibentuk untuk melaksanakan suatu tugas
yang spesifik, yang didefinisikan dengan baik dan yang kompleks yang menyangkut sejumlah
sub-unit organisasi. Gugus tugas dapat dianggap sebagai versi matriks sementara yang diperkecil
atau versi sementara dari tambahan organik dalam bentuk kolateral. Para anggota bekerja pada
gugus tugas tersebut sampai tujuannya tercapai, setelah itu gugus tugas tersebut dibubarkan.
Selanjutnya para anggotanya dipindahkan ke satuan tugas yang baru, kembali ke departemen
“asalnya” di organisasi atau mereka meninggalkan organisasi.
Jika sebuah organisasi dihadapkan dengan tugas yang keberhasilan pelaksanaannya penting bagi
organisasi tersebut, yang mempunyai waktu dan prestasi standar tertentu, yang unik dan tidak
dikenal, dan yang membutuhkan fungsi-fungsi yang saling bergantung satu sama lain, maka yang
diperlukan mungkin sebuah gugus tugas. Kondisi-kondisi tersebut menjelaskan mengapa Ford
Motor Co beralih pada konsep gugus tugas pada permulaan tahun 1980-an untuk
mengembangkan Taurus-nya.
Disebut “Team Taurus”, gugus tugas tersebut mengambil pendekatan yang sama sekali berbeda
dari yang secara tradisional diikitu oleh industri mobil di Amerika Serikat. Pada masa lalu, Ford
mengembangkan mobil-mobilnya secara berurut: pertama bagian desain menggambar mobilnya,
kemudian bagian engineering membuatnya dapat bekerja, kemudian bagian manufaktur
mempelajari cara pembuatannya, dan akhirnya, bagian service mempelajari cara
memperbaikinya. Setiap kali pekerjaan itu diserahkan kepada departemen berikutnya, unit
berikut tersebut selalu akan menemukan sesuatu yang tidak mereka sukai dan kemudian
membuat perubahan. Tidak adanya koordinasi cenderung mengakibatkan lahirnya mobil yang
cacat, dan setiap departemen menyalahkan yang lain untuk setiap masalah yang timbul.
Yang termasuk dalam team Taurus tersebut adalah wakil dari semua macam unit-perencanaan,
desain, engineering, periklanan, hubungan masyarakat, manufaktur dan bahkan pemasok dari
luar yang membuat bagian-bagian tertentu. Mereka bekerja sama, dari permulaan, untuk
menciptakan sebuah mobil yang akan secara langsung bersaing dalam masalah kualitas dan
desain dengan yang terbaik dari Jepang dan Eropa. Ketika proyek tersebut diselesaikan, pada
tahun 1985, Team Taurus dibubarkan. Gugus tugas Team Taurus ternyata sangat efektif. Ford
Taurus tersebut beserta saudaranya, Mercury Sable, adalah produk-produk yang terjual secepat ia
diproduksi, dan Consumer Reports menilai Taurus lebih tinggi daripada mobil domestic mana
saja yang pernah ditesnya.
Catat, bagaimana Ford mengeksploitasi keunggulan utama dari gugus tugas. Ia memungkinkan
perusahaan untuk adaptif namun, pada saat yang sama, mempertahankan birokrasinya yang
efisien. Dengan membubuhkan struktur gugus tugas kepada kerangka utamanya yang
mekanistik, organisasi-organisasi seperti Ford dapat memperoleh yang terbaik dari kedua-
duanya: fleksibilitas dan efisiensi.
Bentuk Panitia
Contoh lain dari adhocracy adalah bentuk panitia organisasi. Jika diperlukan agar sejumlah
pengalaman dan latar belakang yang luas digunakan untuk mengambil keputusan, jika mereka
yang akan terkena dampak sebuah keputusan diberi kesempatan untuk diwakili, jika diperkirakan
bahwa beban pekerjaaan perlu disebar, atau jika selama masa transisi dari manajemen belum ada
orang yang siap untuk memimpin organisasi, struktur panitia dapat sangat efektif.
Panitia bisa bersifat sementara tetapi bias juga permanen. Panitia sementara biasanya sama
dengan gugus tugas. Namun, panitia permanen memberi kesempatan untuk mengumpulkan
berbagai masukan seperti halnya gugus tugas ditambah dengan stabilitas dan konsistensi dari
matriks. Jika panitia permanen didirikan pada tingkat puncak organisasi, kita seringkali merujuk
pada posisi seperti pembentukan eksekutif yang plural. Struktur yang demikian membawa
berbagai perspektif pada pengambilan keputusan pada tingkat puncak dan memungkinkan
pembagian tugas eksekutif puncak sesuai dengan latar belakang dan keterampilan dari kelompok
eksekutif yang plural.
Du Pont misalnya, telah menggunakan konsep eksekutif plural selama beberapa dekade.
Demikian juga Westinghouse dan General Electric yang menggunakan panitia manajemen yang
terdiri dari tiga orang pada tingkat puncak. Setiap orang tetap mempertahankan garis wewenang
tertentu, tetapi semua bekerja sebagai sebuah kelompok dalam merencanakan dan menangani
masalah-masalah strategis jangka panjang dari jenis yang non-operatif. Beberapa universitas dan
pemerintah negara bagian juga telah memperkenalkan panitia eksekutif majemuk. Sejumlah
universitas mempunyai “kantor rektor” bukan posisi presiden dan beberapa negara bagian
mempunyai “kantor gubernur” bukan sebuah posisi tunggal.
Bentuk Kolegial
Sebuah bentuk structural adhocracy, yang menjadi mode pada universitas, laboratorium
penelitian, dan organisasi lain yang sangat profesional adalah bentuk kolegial. Ciri khasnya
adalah demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting. Ini bertolak belakang
dengan struktur gugus tugas dan panitia yang menggunakan pengambilan keputusan atas dasar
representasi.
Contoh struktur kolegial yang paling baik dan paling luas penggunannya adalah desain
departemen akademis pada universitas-universitas besar. Semua keputusan penting dibuat oleh
departemen sebagai suatu keseluruhan. Biasanya, kepala bagian sekalipun tidak mempunyai
kekuatan lebih besar daripada satu hak suara. Pemilihan anggota baru, pembaruan kontrak,
alokasi tugas mengajar, penilaian terhadap prestasi, pemberian masa kerja, modifikasi
kurikulum, kebijaksanaan tentang pemberian nilai, serta keputusan-keputusan yang sejenis
dibuat oleh departemen tersebut sebagai suatu keseluruhan.
Struktur kolegial merupakan representasi desentralisasi yang paling mengena. Di universitas-
universitas, para dosen bertindak dengan pedoman yang minim sekali. Pedoman-pedoman
tersebut kebijaksanaan dan prosedur universitas cenderung memberikan sejumlah cara untuk
melakukan kebijaksanaan departemental. Dalam unit-unit penelitian pada Eastman Kodak atau
Bell Labs, anda juga akan menemukan sebuah struktur yang memberikan otonomi yang sangat
tinggi kepada para pegawai, formalisasi yang minimum, dan pengambilan keputusan kolegial,
yang memungkinkan para profesional yang sangat terampil untuk cepat menyesuaikan diri
dengan kebutuhan-kebutuhan pekerjaan mereka yang berubah dengan cepat.
DUA PANDANGAN KONTEMPORER TENTANG ORGANISASI MASA DEPAN
Guru manajemen Peter Drucker dan Tom Peters menyetujui bahwa organisasi masa depan akan
lebih mendatar (flat), kurang hierarkis, dan lebih banyak didesentralisasi. Dengan kata lain,
mereka akan lebih adhocratic. Apakah Drucker dan Peters itu benar merupakan masalah lain,
tetapi menarik sekali untuk memperhatikan bagaimana mereka mencapai kesimpulan mereka dan
bentuk spesifik yang mereka rasakan akan diambil oleh organisasi-organisasi masa depan.
Seperti yang akan anda lihat, Drucker pada dasarnya menawarkan sebuah penjelasan teknologis:
Organisasi masa depan akan lebih terlihat sebagai orkes simfoni ketimbang sebagai birokrasi
perusahaan yang terbentuk piramida tradisional karena organisasi yang khas tersebut akan
menjadi lebih berdasarkan informasi (information-based). Sebuah teknologi berdasarkan
informasi akan membutuhkan adhocracy. Peter sebaliknya mengemukakan argumentasi tentang
ketakpastian lingkungan. Ia mengatakan bahwa perubahan yang luar biasa serta ketakpastian
lingkungan akan menuntut organisasi untuk menghargai ketakekalan. Mereka akan tumbuh di
atas kekacauan dan akan tampak seperti sesuatu yang sama dengan anarki terfokus.
Drucker melihat bahwa teknologi komputer mengubah komposisi organisasi masa depan.
Organisasi yang didasarkan atas pengetahuan kebanyakan terdiri dari spesialis yang
mengarahkan dan mendisiplinkan prestasi mereka sendiri melalui umpan balik yang terorganisasi
dari teman sejawat, pelanggan dan kantor pusat. Organisasi-organisasi demikian akan berfungsi
seperti sebuah orkes simfoni yang besar. Mereka tidak melakukan sesuatu secara sekuensial
penelitian, pengembangan, manufaktur, dan pemasaran tetapi lewat synchrony. Sasaran yang
jelas, sederhana, dan umum memungkinkan eksekutif tertinggi untuk “memimpin” secara
langsung ratusan pegawai atau para musisi. CEO (eksekutif tertinggi) akan mampu mempunyai
rentang kendali yang luas karena setiap pegawai akan menjadi seorang spesialis yang
mengetahuinya bagiannya.
Peters melihat dunia ini seperti berada pada keadaan perubahan yang revolusioner. Setiap bisnis
mempunyai dan selalu berhadapan dengan pesaing baru. Dalam banyak hal, manajemen bahkan
tidak mengetahui dari mana pesaing akan datang pada hari esok. Pesaing mungkin dating dari
Asia Tenggara atau dari sejumlah pengusaha yang bekerja di garasi mereka di California.
Tambahkan di dalamnya ketakpastian yang diciptakan oleh hal-hal seperti nilai tukar uang,
tingkat bunga, tingkat inflasi, dan harga minyak, maka anda akan berhadapan dengan lingkungan
yang selalu berputar.
Peters mengusulkan jalan keluar yaitu manajemen menciptakan adhocracy yang fleksibel,
berlubang-lubang (porous), dan berdasarkan tim. Formalisasi mereka akan rendah. Peraturan
tertulis akan diganti oleh sebuah visi persaingan yang kuat dan oleh manajer yang memimpin
dengan memberi contoh. Kompleksitas organisasi tersebut akan rendah. Para manajer puncak
akan memberi arah dengan mengahancurkan hambatan hierarkis vertikal maupun tembok-
tembok fungsional. Para manajer akan merasa nyaman jika meloncat dua atau tiga tingkat dalam
organisasi untuk berkomunikasi dengan anggota lain dan melewati batas-batas fungsional yang
tradisional agar segala sesuatu dapat diselesaikan dengan cepat. Organisasi-organisasi tersebut
juga akan didesentralisasi, dengan para pegawai yang melayani tim gugus tugas yang bermacam-
macam yang akan berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas. Akhirnya, ide dari
Peters mengenai organisasi masa depan adalah organisasi yang batasnya yang berlubang-lubang
memisahkan organisasi tersebut dan anggotanya dari pihak luar. Para pegawai akan
berkomunikasi secara teratur dengan orang-orang di lingkungan spesifik organisasinya dan
anggota dari lingkungan spesifik tersebut akan secara aktif melibatkan diri dengan aktivitas-
aktivitas organisasi. Hambatan yang memisahkan organisasi tersebut dari lingkungannya akan
dihapuskan, sehingga hampir tidak mungkin baginya untuk mengidentifikasi batas luar
organisasinya. Organisasi tersebut akan berubah-ubah, berorientasi pada tindakan dan mampu
menyesuaikan diri dengan cepat pada perubahan yang kacau di lingkungan tersebut. Tentu saja,
dengan melakukan hal itu, organisasi itu sendiri akan menjadi sebuah bentuk anarki yang
bertujuan atau terfokus.