Nama : JANNATUNAIM

MATRIKS PERUBAHAN

Sama seperti manajemen kualitas total berutang banyak kepada alat seperti kontrol

proses statistik dan "rumah" kualitas,” rekayasa ulang proses bisnis dapat manfaat dari alat

untuk melengkapi dan memfokuskan intuisi manajerial. Sayangnya, alat saat ini untuk

mengelola perubahan tidak berfungsi. Manajemen perubahan yang efektif bergantung pada

pengenalan pelengkap di antara teknologi, praktik, dan strategi. Interaksi memainkan peran

penting dalam mempengaruhi hasil, peran yang mengarah pada analisis dan teori baru. Dalam

mengembangkan teori pelengkap, Milgrom dan Roberts menunjukkan secara matematis

bagaimana interaksi dapat membuat mustahil untuk berhasil menerapkan sistem kompleks

baru dengan cara yang sepenuhnya terdesentralisasi. Sebaliknya, manajer harus merencanakan

strategi yang mengoordinasikan interaksi di antara semua komponen sistem bisnis. Secara

khusus, karena teknologi informasi dan paradigma organisasi baru menghilangkan buffer

waktu, ruang, dan persediaan, operasi dapat menjadi lebih erat digabungkan. Keterkaitan ini

semakin memperburuk masalah manajemen perubahan dan interaksi proses. Dalam artikel ini,

kami memperkenalkan alat baru, "matriks" perubahan,” yang dapat membantu manajer

mengantisipasi hubungan timbal balik yang kompleks di sekitar perubahan. Secara khusus, alat

ini membantu mengelola kekhawatiran tentang kelayakan (stabilitas sistem praktik baru),

urutan (yang praktik yang harus diubah terlebih dahulu), lokasi (situs greenfield atau

brownfield), kecepatan (cepat atau lambat), dan kepentingan pemangku kepentingan (sumber

nilai tambah). Matriks perubahannya adalah terinspirasi oleh analisis formal Milgrom dan
Roberts dan juga mengacu pada prinsip-prinsip desain yang mapan dari Hauser dan Klausa.

Langkah-langkah implementasi mungkin sudah tidak asing lagi bagi siapa saja yang mengenal

kualitas penyebaran fungsi (QFD) atau rumah kualitas. Dukungan yang dihasilkan untuk desain

proses, analog untuk desain produk, menjadi formal dan sistematis tetapi tetap relevan secara

manajerial dan dapat diakses secara intuitif.

1. Langkah 1: Identifikasi Kritis

Proses Manajer pertama-tama harus membuat daftar yang ada tujuan, praktik bisnis,

dan cara menciptakan nilai bagi konsumen dan kemudian memecah praktik saat ini ke dalam

proses konstituen, yaitu, menjadi pernyataan bagaimana pekerjaan itu diselesaikan. Sebuah

proses adalah "seperangkat terstruktur dan terukur" aktivitas yang dirancang untuk

menghasilkan output tertentu. . . urutan tertentu aktivitas kerja lintas waktu dan tempat,

dengan awal, akhir, dan input dan output yang diidentifikasi dengan jelas Daftar kedua

menjelaskan baru atau target praktek. Mengidentifikasi yang paling penting prosesnya bisa

sangat sulit, tapi pedoman tertentu dapat membantu. Dalam berbagai mengubah proyek

manajemen, kriteria keberhasilan yang paling penting adalah "untuk" mulailah dengan tujuan

akhir” yaitu, mengidentifikasi tujuan atau tujuan bisnis perubahan, apakah itu pembelajaran

organisasi, pangsa pasar, fleksibilitas, kepuasan pelanggan, atau sesuatu kalau tidak. Karena

MacroMed sudah menikmati kualitas tinggi dan pengakuan nama merek, manajer senior

menetapkan penurunan biaya dan peningkatan fleksibilitas sebagai tujuan utama mereka —

perbaikan yang akan izinkan MacroMed untuk menurunkan harga eceran dan mengejar ceruk

pasar margin.
 2. Langkah 2: Identifikasi Interaksi Sistem

Setelah menjelaskan praktik yang ada, tim membuat matriks segitiga horizontal untuk

mengidentifikasi praktik yang saling melengkapi dan bersaing. Praktek komplementer

memperkuat satu sama lain, sedangkan praktek bersaing bekerja di lintas tujuan. Sedang

mengerjakan lebih dari satu komplemen meningkatkan pengembalian ke lainnya. Misalnya,

dalam sistem yang ada, pekerjaan sempit fungsi membuat tugas mudah ditentukan dan

ditingkatkan Kemampuan MacroMed untuk menawarkan upah per potong terkait dengan

keluaran per jam. Praktek-praktek ini memperkuat. Pada di sisi lain, melakukan lebih sedikit

latihan yang bersaing meningkatkan pengembalian ke yang lain. Hirarki manajerial yang lebih

datar, misalnya, akan menggeser beberapa keputusan strategis kepada pekerja; ini, pada

gilirannya, akan mengurangi kemampuan MacroMed untuk menawarkan upah per satuan yang

terikat dengan per jam keluaran. Praktek-praktek baru dan lama ini mengganggu. Sebagian

besar kerangka kerja yang ada tidak menangkap interdependensi atau interferensi praktik,

sementara interferensi matriks membuat interaksi ini eksplisit. waktu, perusahaan dapat

meninjau kembali matriks yang diperlukan untuk mengukur kemajuan. Itu dapat menangkap

hubungan baru sebagai manajer mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang

situasi mereka. Mengelola perubahan tanpa memperhatikan konteks atau interkoneksi

melewatkan apa yang paling penting. Nilai sebenarnya dari matriks adalah untuk

mengoptimalkan langkah-langkah bukan hanya dalam isolasi tetapi sebagai bagian dari sistem

yang terintegrasi dengan kecocokan yang lebih kohesif.

 Dalam mengadopsi perubahan, bisnis biasanya mencari penghematan biaya, efek orde

pertama. Hemat lalu gratiskan sumber daya yang dapat diinvestasikan ke area lain orde kedua

atau efek substitusi yang juga perlu mempengaruhi keputusan bisnis. Efek orde ketiga,

bagaimanapun, adalah yang paling sering terlewatkan. Mereka mewakili struktur atau sistem

baru untuk mengatur pekerjaan. Mesin fleksibel menambahkan sedikit nilai di lingkungan

terbiasa dengan prosedur hierarkis yang kaku, besar persediaan, dan sedikit otonomi. Tapi

bersamaan dengan proses produksi yang lebih pendek dan pengiriman tepat waktu,

pengaruhnya terhadap pesaing bisa sangat menghancurkan. Analisis keuangan saja sering kali

tidak mengungkap efek orde ketiga karena dapat mengabaikan pelengkap dalam strategi dan

struktur dan tidak terduga gangguan dari praktik yang tidak sesuai. Matriks perubahan dapat

mengidentifikasi struktur pelengkap dan berikan agen perubahan alat yang menarik secara

intuitif untuk mengelola mereka.

3. Langkah 3 : Identifikasi Interksi Transisi

Selanjutnya, tim membangun matriks transisi, amatriks persegi menggabungkan

horizontal dan vertical matriks yang membantu menentukan tingkat kesulitan dalam

pergeseran dari praktik yang ada ke praktik sasaran. Matriks transisi menunjukkan interaksi

yang terlibat dalam perpindahan dari praktik yang ada ke praktik sasaran. Sebaliknya, hanya

menggunakan batu tulis yang bersih tidak memberi tahu tim apa-apa tentang kesulitan

transisi.28 Menggunakan “lembar kosong” kertas" untuk desain juga dapat memerlukan "cek

kosong" untuk penerapan.

4. Langkah 4: Survei Pemangku Kepentingan

 Sekarang tim perlu menentukan seberapa beragam pemangku kepentingan merasa

tentang mempertahankan praktik yang ada dan menerapkan praktik sasaran. Sama seperti

mendengarkan "suara pelanggan" sangat penting untuk membangun yang lebih baik produk,

mendengarkan "suara pemangku kepentingan" adalah penting untuk membangun proses yang

lebih baik. Di MacroMed, beberapa kelompok yang berbeda memiliki kesempatan untuk

menunjukkan betapa pentingnya setiap praktik baru bagi pekerjaan mereka pertunjukan. Setiap

karyawan yang disurvei menggunakan sederhana skala Likert lima poin berlabuh di nol. Sebuah

nilai dari "+2" berarti latihan itu sangat penting, dan a nilai “+1” bahwa suatu amalan itu

penting tetapi tidak esensial, sedangkan nilai “-2” menunjukkan keinginan yang kuat untuk

mengubah atau menolak bisnis seperti biasa. Nilai “0,” yang dapat dihilangkan, mewakili

ketidakpedulian. (Gambar 3 menunjukkan contoh singkat dan lengkap.) Responden dalam

contoh ini sangat merasakan bahwa, di antara praktik yang ada, "fungsi pekerjaan yang sempit"

harus dihentikan (-2), tingkat persediaan tidak boleh seperti besar (-1), dan "upah per potong"

agak penting (+1).30 Mengenai praktik sasaran, responden merasa positif tentang sebagian

besar praktik dan acuh tak acuh tentang salah satunya.

KESIMPULAN

Temuan dari studi kami tentang MacroMed dan perusahaan serupa menggarisbawahi

bahwa perubahan yang berhasil bergantung pada pemanfaatan praktik pelengkap dan pada

mendesain ulang proses bisnis kontingen. Mengelola dan mengoordinasikan sistem yang

semakin kompleks, bagaimanapun, membutuhkan semakin canggih peralatan. Fleksibilitas

dalam manufaktur tidak hanya bergantung pada teknologi informasi baru yang kuat, seperti

yang umumnya ditekankan, tetapi juga saling memperkuat praktek.

Pelatihan silang, insentif, kebijakan inventaris, struktur pengambilan keputusan, dan

komunikasi pintu terbuka, di antara praktik lainnya, harus berfungsi sebagai sistem yang

koheren dan stabil. Tidak hanya sulit untuk mengisolasi satu praktik dan mencangkokkannya ke

organisasi kerja lain untuk mencapai efek yang sama, tetapi banyak yang tidak kentara interaksi

juga tidak diperhatikan sampai terlambat. Disandingkan dengan argumen ini, tingkat kegagalan

tinggi yang dilaporkan untuk rekayasa ulang proses bisnis tampaknya kurang misterius: tanpa

alat yang tepat, sebagian besar upaya BPR tidak mungkin untuk memperhitungkan

kompleksitas, pelengkap yang sangat seimbang, dan waktu tunda dari sistem yang stabil dan

koheren. Dengan mensistematisasikan manajemen perubahan, matriks perubahan dapat

membantu memilih praktik-praktik yang paling mungkin untuk berkontribusi pada tujuan bisnis.

Ini mendeteksi praktik yang saling melengkapi dan mengganggu dan menyajikan gambaran

umum tentang sistem organisasi yang saling terkait.

Dia membantu menangkap keselarasan insentif, menunjukkan praktik mana yang

merupakan sumber nilai terbesar untuk pemangku kepentingan. Kemudian, setelah

mengidentifikasi interaksi, itu menyarankan pedoman untuk menilai sistem yang diusulkan

kelayakan dan koherensi, urutan pelaksanaannya, dan kecepatan relatif perubahan. Dengan

berfokus pada kesulitan transisi, matriks perubahan juga menunjukkan betapa mengganggu

atau radikalnya perubahan itu dan dengan demikian memberikan indikasi perlunya lokasi

greenfield.
 Dimungkinkan juga untuk melanjutkan ke arah lain dan pertimbangkan agregasi melalui

seluruh nilai rantai, termasuk pemasok, logistik masuk, logistik keluar, pembeli, dan bahkan

pesaing. Dari perspektif ini, perusahaan dapat menggunakan matriks sebagai ukuran kesesuaian

lingkungan, menjawab pertanyaan tentang seberapa baik praktik saat ini atau yang diusulkan

bekerja dengan atau melawan lingkungan. Jika lingkungan faktor-faktor berlawanan satu sama

lain dalam matriks segitiga, mereka menunjukkan ketidakstabilan yang mungkin memberikan

peluang baru. Lingkungan yang tidak stabil membutuhkan lebih fleksibel mungkin berjejaring

organisasi dengan premium pada inovasi. Pasar negara berkembang sering cocok dengan profil

ini. Jika faktor lingkungan memperkuat satu sama lain, mereka menunjukkan sistem stabil yang

tidak mungkin berubah atau yang mungkin berubah sekaligus; perubahan regulasi, misalnya,

dapat mengejutkan sistem.

Lingkungan yang stabil membutuhkan organisasi yang terstruktur dengan efisiensi yang

tinggi. Pasar komoditas, misalnya, cenderung ke arah persaingan yang stabil dan berbasis

biaya.Karena proses perubahan kemungkinan akan terungkap waktu, perusahaan dapat

meninjau kembali matriks yang diperlukan untuk mengukur kemajuan. Itu dapat menangkap

hubungan baru sebagai manajer mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang

situasi mereka. Mengelola perubahan tanpa memperhatikan konteks atau interkoneksi

melewatkan apa yang paling penting. Nilai sebenarnya dari matriks adalah untuk

mengoptimalkan langkah-langkah bukan hanya dalam isolasi tetapi sebagai bagian dari sistem

yang terintegrasi dengan kecocokan yang lebih kohesif. Dalam mengadopsi perubahan, bisnis

biasanya mencari penghematan biaya, efek orde pertama. Hemat lalu gratiskan sumber daya

yang dapat diinvestasikan ke area lain a orde kedua atau efek substitusi yang juga perlu
mempengaruhi keputusan bisnis. Efek orde ketiga, bagaimanapun, adalah yang paling sering

terlewatkan. Mereka mewakili struktur atau sistem baru untuk mengatur pekerjaan.

Mesin fleksibel menambahkan sedikit nilai di lingkungan terbiasa dengan prosedur

hierarkis yang kaku, besar persediaan, dan sedikit otonomi. Tapi bersamaan dengan proses

produksi yang lebih pendek dan pengiriman tepat waktu, pengaruhnya terhadap pesaing bisa

sangat menghancurkan. Analisis keuangan saja sering kali tidak mengungkap efek orde ketiga

karena dapat mengabaikan pelengkap dalam strategi dan struktur dan tidak terduga gangguan

dari praktik yang tidak sesuai. Matriks perubahan dapat mengidentifikasi struktur pelengkap

dan berikan agen perubahan alat yang menarik secara intuitif untuk mengelola mereka.