SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh :

Kelompok 1

1. Habib Gusti Mahendra 211000462201011

2. Shiva Harmadia 211000462201012
3. Tara Amanda 211000462201026

1.
Dosen pengampu: Hj. Nidia Anggreni Das, SE, M.Si

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MAHAPUTRA MUHAMMAD YAMIN

2023

BAB 1
 SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Fokus utama buku ini adalah implementasi strategi. Secara khusus, buku ini
menyajikan pengetahuan, pandangan, dan keterampilan analisis yang berkaitan dengan
bagaimana eksekutif senior dari suatu perusahaan merancang dan mengimplementasikan
sistem manajemen yang berkesinambungan untuk merencanakan dan mengendalikan kinerja
perusahaan. Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis,
pembuatan anggaran; alokasi sumber daya; pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas
kinerja, alokasi pusat tanggung jawab, dan penetapan harga transfer. Buku ini menggunakan
konsep-konsep dari strategi. perilaku organisasi, sumber daya manusia, dan akuntansi
manajemen.

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang

mempraktikkan desentraleast. Salah satu pandangan berargumentari bahwa sistem
pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Ini menyiratkan bahwa
strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan rasional, dan strategi mi
kemodu antalan desain sistem manajemen penaahaan Satu perspektif alteratif mengatakan
bahwa strategi muncul melahti eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen
perusatuan. Menurut pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi
perkembangan strategi. Kedua sudut pandang ini akan dibahas, beserta implikasinya dalam
hal desain dan operasi sistem pengendalian manajemen.

Bila perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang perubahan ling kungannya
dapat diprediksikan, maka perusahaan dapat menggunakan proses formal dan rasional antik
mengembangkan strategi terlebi daha, kemudian baru mendesain sistem pengendalian
manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut. Mexapun demikian dalam lingkungan yang
cepat berubah, perusahaan mengalami kesulitan untuk merumuskan strategi terlebih dahulu
lalu kemudian mendesain sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.
Mungkin dalam konteks seperti atrategi muncil melalui eksperimentasi dan proses di luar
rencana (ad hoc) yang secara signifikan dipengaruhi oleh sistem pengendalian manajemen
perusahaan.

Pentingnya materi yang tercakup dalam buku ini diperoleh (dari kebenaran yang tidak
dapat disangkal lagi dan yang diterima secara luas yaitu bahwa lebih dari 90 persen

2
perusahaan (dan juga organisasi nitlaba) kandan di karang implementas mungkin strategi
tersebut tidak pernah ada atau mengalami distorsi, atau implementasinya ternyata jauh lebih
mahal dan memakan waktu lebih banyak dan apa yang diantisipasi. Tidak pedali betapa
baiknya maksud strategi tersebut, jika tidak menjadi kenyataan hal tersebut adalah sia-sia.
Sebaliknya, perusahaan yang berkinerja tinggi berhasil dalam pelaksanaannya. Buku ini
menyajikan konsep kerangka, dan alat untuk membantu pembaca memperoleh "keunggulan
pelaksanaan".

Perhatikan jatuhnya perusahaan-perusahaan seperti Tyco, Global Croning WorldCom,

dan Enron Sebagian alasan dan kegagalan mereka adalah kelalaian dalam pengendalian.
Kompensasi CEO dan manajemen puncak perusahaan-perusahaan ini berkaitan erat dengan
opsi saham, sehingga para eksekutif tersebut termotivasi untuk memanipulasi keuangan gama
mempertahankan harga saham dalam jangka pendek.

Perhatikan perusahaan kelas dania seperti Emerson Electric, Lincoln Electric, New
York Times, Worthington Indntries, 3M Corporation, Nucos Corporation, Dell Computer,
Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, dan Analog Devices Keberhasilan jangka
panjang mereka tidak hanya karena mereka mengembangkan strategi yang baik, tetapi yang
lebih penting lagi adalah bahwa mereka merancang sistem dan proses yang memberikan
energi kepada karyawan untuk melaksanakan strategi itu secara efektif. Buku ini meliputi
beberapa studi kasus mengenai perusahaan- perusahaan ini untuk memahami kemampuan
implementasi dari perusahaan- perusahaan ini.

Bias karens memberikan terlalu banyak perhatian pada pengembangan strategi tetapi
hanya terlalu sedikit pada pelaksanaannya juga tampak nyata dalam penyelidikan perusahaan
dotcom yang ada. Tiga tahun lalu, model bisnis Inovatif masih murah. Dengan sedemikian
banyaknya model bisnis band yang sekarang ini sedang diteliti, mungkin adalah hal yang
biasa balva dalam mendiagnosis kematian perusahaan dotcom, kegagalan itu cepat disamakan
dengan model-model bisnis yang gagal. Tetapi banyak dari eksperimen Internet tersebut yang
didasarkan pada ide ide yang prematur dibandingkan dengan yang didasarkan pada ide-ide
yang buruk Ada batasan tertentu terhadap tingkat pembangunan infrastruktur, dan batasan
tertentu terhadap tingkat perubahan kebiasaan pelanggan. Pada akhirnya, terlalu banyak yang
diinvestasikan, dan terlalu segera. Ketika perusahaan-perusahaan melakukan persiapan
generasi kedua dari inisiatif Internet, maka perusahaan- perusahaan tersebut seharusnya
memberikan perhatian yang lebih banyak pada alokasi sumber daya, pembuatan anggaran,

3
pengukuran kinerja, dan alat-alat pengendalian manajemen kunci lainnya dalam
mengimplementasikan strategi.

Bab ini dimulai dengan mendefinisikan tiga istilah dalam judul buku ini pengendalian,
manajemen, dan sistem. Bagian kedua dari bab ini akan membedakan lungsi pengendalian
manajemen, yang merupakan fokus buku ini, dari dua fung lain yang juga melihatkan
perencanaan dan pengendalian: perumusan strategi dan pengendalian tugas. Bagian ketiga
buku ini menyajikan tinjauan singkat atas keseluruhan buku ini dan gambaran singkat dari isi
setiap bab.

KONSEP – KONSEP DASAR

Pengendalian

Tekan pedal gas, dan mobil Anda akan berjalan lebih cepat. Putar setir Anda, dan
mobil akan berganti arah. Tekan pedal rem, dan mobil akan melaju secara perlahan atau
berhenti. Dengan perangkat ini, Anda mengendalikan arah dan kecepatan; atau jika beberapa
di antaranya tidak berfungsi, maka mobil tersebut tidak akan melakukan apa yang Anda
inginkan. Dengan kata lain, mobil tersebut berada di luar kendali.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat-perangkat untuk
memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Akan tetapi, mengendalikan
suatu organisasi adalah jauh lebih rumit dibandingkan dengan mengemudikan sebuah mobil.
Bagian ini akan dimulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih
sederhana.

Tampilan 1.1 Elemen – elemen Proses Kendali

Elemen – elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistemn pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:

1. Pelacak (detector) atau sensor-suatu perangkat yang mengukur apa yang

sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor)-suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari
peristiwa.. aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar
atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.

4
 3. Effector-suatu perangkat (yang sering disebut dengan "umpan balik") yang
mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikatsi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector
dan assessor dan antara assessor dan effector.

Keempat element dasar dan sistem pengendalian ini digambarkan dalam bentuk
diagram pada Tampilan 11. Sekarang akan dijelaskan bagaimana elemen elemen tersebut
berfungsi dalam tiga contoh dengan tingkat kerumitan yang semakin meningkat itt, ang natut
cub angajes hole yang mengatur shubuh dan pengendara mobil yang mengatur arah dan
kecepatan kendaraan.

Thermostat Komponen thermostat adalah: (1) termometer fencer) yang mengukur suhu
ruangan (2) essenser, yang membandingkan suhu roangan dengan standar yang diterana
mengi suhu yang sebanya:13) effector, yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas
(pka suhu aktual lebih rendah dari suhu standar) atau mengaktifkan pendingin (jika shu aktual
lebih huggs dan standar) dan juga yang mematikan alat-alat ind ketika suhu ruangan telah
sesuai dengan suhu standar; dan (4) jaringan komunikasi, yang meneruskan informasi dari
termometer keer dan dari auesser ke elemen pemanas atau pendingin.

Suhu Tubuh Hampir sebagian besar mamalia dilahirkan dengan standar mengenal suhu tubuh
yang diinginkan. Standar sohti fubuh manusia adalah 96,6°F. Elemen elemen mekanisme
pengendalian dengan mana tubuh berusaha mink mempertahankan standar tersebut mihiputi:
(1) saraf sensork (fectar) yang tersebar di seluruh tubuh (2) kyechalamus yang berpusat di
otak (r), yang membandingkan antara informa yang diterima dari detener dengan sub totoh
standar 986F,(3) otos-otor dan organ tubuh (ector), yang mengurangi suhu tubuh ketika
melebihi shtratandar (dengan cara bemapas terengah-engah dan berkeringat, serta dengan
membuka pori-pori kulit) dan meningkatkan sahu tobah ketika haran di bawah standar
(dengan cara menggigil dan menutup pori-pori kulit); dan (4) statem komunikasi yang
menyeluruh dari jaringan saraf.

Sistem pengendalian biologis ini bersifat homeostatis-yaitu, teratur dengan sendirinya.

Jika sistem and berfungsi sebagaimana mestinya, maka sistem tersebut akan secara otomatis
mengoreksi penyimpangan dari standar tanpa memerlukan usaha secara sadar (conscia
effort).

5
 Sistem pengendalian tubuh lebih rumit dibandingkan dengan temat, dengan sensor
yang tersebar di sehiruh tubuh dan hypothalamis yang mengarahkan tindakan yang
melibatkan bermacam-macam otot dan organ. Yang lebis misternas adalah kenyataan bahwa
ilmuwan mengetahui apa yang hypothalamus lakukan, tetapi tidak tahu bagaimana cara
(hyperkalemia) melakukannya.

Pengendara Mobil Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan
peraturan yang menetapkan kecepatan standar to mil perja (ph) Sisters pengendalian Anda
bertindak sebagai berikut: (1) mata Anda (sensor) mmgur kecepatan aktual dengan cara
mengamati apedometer, (2) otak Anda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan
kecepatan yang ditetapkan oleh hum dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3)
mengarahkan kaki Anda (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas, dan (4) seperti
dalam pengaturan suhu tubuh saral Anda mengabah sistem komunikasi yang menyebarkan
Informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki.

Sama halnya dengan pengaturan suhu tubuh yang lebih rumit daripada thermo- st,
begla pala pengaturan dari sebuah mobil lebih rumit daripada pengaturan suhu tubuh Hal ini
disebabkan karena tidak adanya kepastian mengenal tindakan apa yang akan diarahkan oleh
otak setelah menerima dan mengevaluasi informasi dari detecter Sebagai contoh, setelah
menetapkan bahwa kecepatan mobil aktual melebihi 65 mph, beberapa pengemudi, yang
ingin mematuhi batasan kecepatan yang resmi akan mengurangi kecepatannya; sementara di
lain pihak, karena sejumlah alasan, beberapa pengemudi lain tidak akan menguranginya.
Dalam sistem ini, kendall tidaklah bersifat oturan seseorang seharusnya mengetahui seruata
mengenai kepribadian dan situasi pengedi guna memprediksikan berapa kecepatan aktual
mobil ditak akhir dari sebuah proses.

Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai
tajaan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan
labia yang memuaskan), Organisasi dipimpin oleh sata hierarki manajer, dengan chaf crestine
officer (CEO) pada posisi puncak, dan pars manajer and bisnis, departeen, bagian (ectos),
dari subunit lainnya berada di bawah CEO dalam bagan organisa Komplekaltas suatu
organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki Sebuah manajer selain CEO merupakan
atasan dan bawahan sekaligus mereka mengawani kinerja dari orang-orang yang ada di dalam
unitnya, dan mereka diawasi cleh manajer kepada supa mereka melapor

6
 CEO (atau, dalam beberapa organisasi, satu tim manajer senior) memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya
Tunduk kepada persetoptan CEO, para manajer dari berbagai unit bisnis menformulasikan
strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing masing untuk memperluas
tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen alalah proses di mana manajer di seluruh
tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mesgimplementanken strategi
yang dimaksudkan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama dengan
elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana sebagaimana telah digambarkan
sebelumnya: detecter, essensor, effector, dan sistem komunikasi Detector melaporkan apa
yang sedang terjadi atas organisasi; oor membandingkan informasi In dengan keadaan yang
dinginkan, effister mengambil tindakan koreka terhadap perbedaan yang signifikan antara
ketaan aktual dengan keadaan yang diinginkan dan sistem ka memberitahukan kepada para
manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan
yang diinginkan.

Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian

manajemen dengan primes yang lebih sederhana sebagaimana digambarkan sebelumnya:

1. Tidak sama halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaliah
ditetapkan terlebih dahulu. Melainkan, standar tersebut merupakan proses
perencanaan yang sadar. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang
seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian
adalah perbandingan antara pencapaian aktual dengan rencana-rencana ini
Oleh karena itu, proses pengendalian dalam suatu organisasi meliputi
perencanaan. Dalam banyak sittiast, perencanaan dan pengendalian dapat
dipandang sebagai dan akarvitas yang terpisah Tetapi pengendalian
manajemen melibatkan baik permcanaan maupum pengendalian.
2. Seperti halnya mengendalikan mobil (namun tidak seperti pengaturan suhu
tubuh atan ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis
Beberapa detecter dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi
manger seting kali mendetekst informasi penting dengan mata, telinga dan
indra mereka sendiri Meskipun ia mungkin memila cara rutin untuk

7
 membandingkan laporan tertentu mengenai apa yang sedang terjadi dengan
apa yang seharusnya terjadi, tetapi manajer secara pribadi harus melakukan
fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil
aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika
demikian, tindakan apa yang akan diambil Kemudian, karena tindakan yang
dimaksudkan untuk mengubah perilaku organisasi melibatkan mamusta, maka
manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan
perubahan.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang
dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan
koordinasi anterindividu. Suatu organisasi terdiri dari banyak bagian yang
terpisah dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap bagian
bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya,auatu kebutuhan yang hanya
ada secara minimal dalam kasus di mana beragam organ mengendalikan sohn
tubudu, tetapi tidak ada sama sekali dalam kasus thermal secara keseluruhan.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan alan tindakan ke ditetapkannya Tindakan
yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang dinginkan mungkin tidak jeles
Seorang manajer yang bertindak sebagai esser mungkin memutuskan bahwa
"biaya yang ada terlalu tinggi tetapi tidak melihat adanya tindakan mudah atau
otomatis yang menjamin turunnya biaya ke standar yang diinginkan. Istilah
kotak hitam menggambarkan sebuah operasi yang sifat pastinya tidak dapat
diamati Tidak seperti thermostat atau pengendara mobil, sistem pengendalian
manajemen merupakan kotak hitam. Tidak dapat diketahui apa tindakan yang
akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi sebuah perbedaan yang
signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan atau apa tindakan
yang akan diambil (yang dinila, jika perlu) orang lain sebagai respons terhadap
tanda/sinyal dari manajemnya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan ker
mat memberikan tanda diperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang
akan dilakukan dan dalam kasus pengendara mobil tahap melibatkan
penilaian, tetapi tindakan itu sendiri merupakan tindakan mekani ketika
keputusan untuk bertindak yang telah dibuat.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri, yaitu,
pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal seperti
thermostat, tetapi oleh para manajer yang menggunakan penilaian mereka

8
 sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.
Para pengemudi yang mematuhi batas kecepatan 65 mph melakukan hal itu
bukan karena ada rambu- rambu yang memerintahkannya, tetapi karena
mereka secara sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi
hukum.

Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu
ittau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah- langkah
yang berirama, terkoordinasi, dan berulang: yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan
tertentu. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistems. Proses
pengendalian manajemen, sebagaimana yang telah kita ketahui, jauh lebih rumit dan
mengandung penilaian (judgmental).

Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya
menghadapi situasi di mana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga harus
menggunakan penilaian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
Elektivitas tindakan mereka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan
orang-orang, dan bukan oleh aturan yang ditentukan dalam sistem (meskipun sistem mungkin
memberikan gambaran umum dari respons yang wajar). Jika seluruh sistem menjamin
tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi.

Dalam buku ini, pembahasan akan dipusatkan pada aspek sistematis (yaitu for mal)
dari fungsi pengendalian manajemen. Seseorang dapat menjelaskan secara mendalam
mengenai berbagai langkah dalam sistem formal, informasi yang dikumpulkan dan digunakan
dalam setiap langkah tersebut dan prinsip-prinsip yang mengatur operasi sistem secara
keseluruhan. Tetapi hal tersebut terlampau sulit, kecuali dalam istilah umum, untuk
menggambarkan tindakan yang tepat bagi para manajer dalam menghadapi situasi yang tidak
terpikirkan dalam sistem formal. Hal ini tergantung pada faktor-faktor seperti keahlian dan
kepribadian orang-orang yang terlibat, hubungan mereka satu sama lain, dan lingkungan di
mana suatu masalah tertentu timbul. Namun, penting untuk disadari bahwa proses informal
amat dipengaruhi oleh bagaimana cara sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan
dioperasikan.

BATAS – BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

9
Dalam bagian ini, akan didefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya dan dua
sistem-atau kegiatan lain-yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian: formulasi
strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika prinsip dan generalisasi
yang hanya berlaku pada suatu sistem diterapkan pada sistem lainnya.

Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara

formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak
sistematis di antara ketiganya, pengendalian tugas merupakan yang paling sistematis, dan
pengendalian manajernen terletak di antaranya Formulasi strategi memfokuskan pada jangka
panjang, sementara pengendalian tugas memfokuskan pada kegiatan jangka pendek,
sementara pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi menggunakan
perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini, dan
pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi
perencanaan dan pengendalian tetapi dengan pemekaran yang berbeda pada masing-masing
kegiatan Proses perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting,
proses pengendalian merupakan hal yang lelah penting dalam pengendalian tugas, dan dalam
pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama
pentingnya.

Hubungan dari sistem istem aktwitas ini satu sama lain ditunjukkan dalam Tampilan
12 Chilam bagian berkat pengenalan manajeme for law strategy dan pengendalian tugas
didefinisika secara lebih rince dan jauh meng gambarkan perbedaan di antara ketiganya.

Tampilan 1.2 Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi Pengendalian

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi Beberapa aspek
dari proses ini dijelaskan sebagai berikut.

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi:

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

10
  Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
 Mengkomuikasikan informasi
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan Tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
 Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada
situasi yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan, Jika situasi ini telah
berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh rencana mungkin
tidak lagi sesuai. Sementara thermostat merespons terhadap suhu aktual dalam ruangan,
pengendalian manajemen melibatkan antisipasi kondisi masa depan untuk memastikan bahwa
tujuan organisasi tercapai. Jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik-
yang lebih mungkin dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
mencapai tujuan organisasi-sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi
penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan
penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk.

Keselarasan Tujuan

Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis

Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah
pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti, sejauh
hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan
tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke

arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan
pada pelaksanaan strategi.

11
 Contoh. Sampai tahun 2002, Wal-Mart dengan pendapatan perjualan lebih dari $210
miliar merupakan perusahaan ritel terbesar di dunia, berkat keunggulan strateginya yang
menjual produk bermerek dengan biaya rendah. Sistem pengendalian manajemen perusahaan
diarahkan pada manajemen operasi toka yang efisien, yang pada akhirnya memberi
keunggulan biaya pada keseluruhan perusahaan. Data dari 4.400 toko untuk pos pos seperti
penjualan, pengeluaran, serta laba dan rugi yang dikumpulkan, dianalisis, dan disebarkan
secara elektronis dengan real-time bisis, secara cepat mengungkapkan bagaimana suatu
wilayah, distrik, toko, departemen dalam toko, atau barang dalam departemen tertentu yang
berkinerja baik Informasi ini memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan
kehabisan barang dan kebutuhan untuk menandai pergerakan stok yang lambat, dan
memaksimalkan perputaran persediaan (immentery turnover). Data dari toko "yang menonjol
di antara 4.400 toko digunakan untuk memperbaiki operasi dalam toko "yang bermasalah"
Lebih lanjut lagi perusahaan mampu mengurangi kerugian yang diakibatkan oleh pencurian,
yang merupakan keprihatinan utama, dengan melembagakan kebijakan pembagian 50 persen
penghematan dari penurunan pencurian dalam sebuah toko tertentu, sesuai dengan standar
industri, di antara karyawan toko tersebut.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan

dalam mengimplementasikan strategi yang dinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 13, strategi juga diimplementasikan melalui struktur organisasi, manajemen sumber
daya manusia (SDM), dan kebudayaannya.

Tampilan 1.3 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

Struktur organiatsi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian

tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Manajemen SDM merupakan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan
guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi organisasi Budaya mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan norma umum
yang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial.

Tekanan Finansial dan Nonfinanasial

12
Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Dimensi
finansial memfokuskan pada "hasil-hasil" moneter-laba bersih, pengembalian atas modal, dan
seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial-mutu
produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja
karyawan.

Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru

Sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya, peranan utama pengendalian manajemen adalah

untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang berada dalam
lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian manajemen, terutama yang bersifat
nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini,
digambarkan dalam Tampilan 14, yang disebut sebagai pengendalian interaktif. Pengendalian
interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan-baik negatif (misalnya
kehilangan pangsa pasar, dan keluhan pelanggan) maupun positif (misalnya pembukaan pasar
baru sebagai akibat dari penghapusan peraturan pemerintah)-yang menunjukkan perlu adanya
inisiatif strategis yang baru Pengendalian interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan
dari sistem pengendalian manajemen.

Tampilan 1.4 Pengendalian Interaktif

Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan
tujuan keseluruhan dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-
langkah khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.

Tujuan tidak memiliki jangka waktu; tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut
diubah, dan hal itu jarang teradi. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on
investment) yang memuaskan merupakan tujuan yang penting; tetapi bagi perusahaan
lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba
juga memiliki tujuan; secara umum, organisasi tersebut mencoba untuk memberikan
pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses formulasi

13
strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap telap, meskipun sesekali waktu pemikiran
strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri.

Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara
umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu
keputusan dari satu pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi
suatu keputusan strategis.

Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons

terhadap anaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran selera
koraumen, atau peraturan pemerintah yang boru) atau ketepatan teisalnya, inovasi teknologi
periepu yang baru atas perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi ban dan produk yang
sudah ada) Sentang CEO yang baru terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya
memandang ancaman dan kesempatan dengan cara yang berbeda dari pendahulunya
Sehingga perubahan dalam strategi sering terjadi ketika CEO yang baru mengambil-alih.

Centul Leuss V. Gerstner menjat CEO IBM jada tahun 1940. Dalam jangka waktu
enam tahun kemudian sa gubah perusahaan dari produsen einframe computer menjadi
pemimpin dalan stem ringan (nerking), ja komputer, dan solusi bisnis Internet.

Michael C Armstrong mengambil-ah pimpinan di AT&T pada pertengahan tahun 1990-an.

Pada tahun 1999 perumahan telah mengalami perubahan strasbourn dari sekadar operator
telepon jarak jauh menjadi perusahaan alle provider turbosar tingkat nasional dengan
mengakuisisi perusahaan-perusahaan lain seperti TCI Com munications senilai 520 miliar
dan MediaOne seniai 560 dias Pergerss strategia AT&T, dengan membagi menjadi empat
bissa tapak, paga merupakan keputusan yang dilakukan oleh Armstrong.

Caminh perusahaan lain di mana CEObaru telah memban perbedaan hear termasuk Michael
Eisner dari Disney dan Bay Gilmartin dari Merck.

Strategi untuk menghadapi ancaman atau kesempatan dapat timbul dari mana saja dan
kapan pun dalam sebuah organisasi. Cagesan buru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan
pengembangan atau staf perusahaan puut. Sunggulnya siapa pun mungkin memiliki sebuah
gagasan cemerlang yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat menjadi dasar bagi strategi
yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah
dibebankan kepada seseorang atau sata unit organisasi saja Menyediakan sarana untuk
membawa gagasan yang bermanfaat secara langsung untuk menarik perhatian manajemen

14
senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih rmdah adalah hal
yang penting.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan sttalegi deru, sementara

pengendalian manajemen adalah proses implement strategi tersebut. Dari sudul pandang
desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian
manajemen adalah bahwa formolass strategi pada dasarnya tidaklah sistematis Ancaman
kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, dengan demikian,
keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.

Lebih lanjut lagi, analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.
Analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya
merupakan estimasi kasar Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan
jadwal tetap, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.

Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang- penggagas,
staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan egisien.

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi-hal
tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam
proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar
aturan-aturan ini diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan
kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan secara numerik, komputer pengendali
proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis Fungsi alat-
alat tersebut melibatkan manusia hanya jika hal itu terbukti lebih murah atau lebih dapat
diandalkan. Hal ini hanya terjadi jika peristiwa tidak biasa begitu sering terjadi sehingga
pemrograman sebuah komputer dengan aturan guna mengatasi peristiwa ini tidak sepadan.

15
 Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu, keputusan opti- mal
atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali
kondisi yang dunginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima. Sebagai
contoh, aturan mengenai jumlah pesanan yang ekonomis menentukan Jumlah dan waktu
pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari banyak ilmu manajemen dan teknik
riset operasi.

Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian

tugas: jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen
yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas
yang dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi- termasuk pengadaan barang,
penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu, dan manajemen kas-merupakan
sistem pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, meskipun bersifat mekanis, dapat menjadi
sangat rumit.

Contoh. Seluruh pabrik baja mungkin saja dikendalikan oleh perangkat elektronik, di
mana tiap perangkat dijalankan dengan komputer untuk melakukan tugas yang ditentukan.
Komputer dapat merasakan lingkungannya (misalnya, suhu batang baja). Jika temuannya
mengindikasikan penyimpangan dari keadaan yang diinginkan, komputer tersebut akan
berinisiatif untuk melakukan tindakan koreksi atau, jika komputer tersebut tidak memiliki
kapasitas untuk melakukannya sendiri, maka komputer itu menyampaikan kebutuhan akan
perbaikan ke komputer yang mengendalikan seluruh komputer dalam satu bagian pabrik.
Komputer ini mungkin mengacu pada permasalahan untuk mengkoordinasikan komputer di
pabrik secara keseluruhan Sutem perencanaan sumber daya manufaktur (Manufacturing
Resource Planning-MRP II) digunakan untuk mengendalikan operasi manufaktur di beberapa
perusahaan membutuhkan jutaan baris instruksi komputer Mekanisme perputaran roda yang
digunakan untuk menghubungkan dua anggota dalam sebuah percakapan telepon berbiaya
miliaran dolar Dan sistem untuk program penjualan dan jenis keputusan lain yang dibuat oleh
pedagang di pasar keuangan melibatkan aturan keputusan yang rumit dan informasi dari
menit ke menit mengenai harga dari ratusan instrumen keungan.

Sebagaimana yang disarankan dalam contoh sebelumnya, aktivitas tertentu yang

dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas pengendalian
tugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen menjadi pengendalian tugas ini

16
membebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen lainnya (tanpa menghapuskan posis
mujer tersebut).

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah
bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen
tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu Secara definisi, pengendalian manajemen
melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui penamaan-
persamaan Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang
dikembangkan oleh ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga diterapkan
pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer
berinteraksi dengan manajer lainnya:

Tampilan 1.5 Contoh-contoh keputusan dalam fungsi perencanaan dan pengendalian

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis yang Memperkenalkan produk Mengkoordinasikan pesanan
tak terkait atau merek baru dalam lini yang masuk
produk
Memasuki bidang bisnis Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
baru
Menambah penjualan Menentukan anggaran untuk Memesan iklan TV
langsung melalui pos iklan
Mengubah rasio Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
utang/modal (debt/equity
ratio)
Menerapkan kebijakan yang Menerepkan program Memelihara dokumen
telah disepakati rekrutmen minoritas kepegawaian
Menerapkan kebijakan Memutuskan tingkat Memesan ulang suatu barang
spekulasi persediaan persediaan
Memutuskan lingkup dan Mengendalikan organisasi Menjalankan proyek riset
arah riset riset individual

17
dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa
proces produksi yang terotomatisasi), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan
nonmanajer.

Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara

dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit
organisasional ini (misalnya. Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang
No. 3642).

Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan

secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara
umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.

Tampilan 1.5 mengidentifikasikan perbedaan antara pengendalian manajemen,

pengendalian tugas, dan formulasi strategi dengan memberikan contoh masing-masing.

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolust informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di akhir
abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan- kemudahan akan
waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu lagi mengunjungi suatu toko untuk
memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau melakukan
pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer yang
memperoleh momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon.

 Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat
dikirimkan pada setiap orang di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
 Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs
dapat menjangkau jutaan orang.
 Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon
untuk berinteraksi dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon,
panggilan bebas palea ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi
layanan pelanggan. Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk
menghindari seluruh biaya ini.

18
  Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, situs Web membuat
konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual
 Pergeserait kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling
dramatis dari situs Web adalah bahwa pelanggan menjadi "raja yang sebenamya
Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs Web selama 24 jam
sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh
agen penjualan maupun telemarketers.

Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan
dalam bisnis ke sektor konsumen individual.

Contoh. Sebelum tahun 1995, sebagian besar buku dijual dalam toko buku atau dari buku
katalog. Pada bulan Juli 1995, Amazon.com mulai menawarkan penjualan buku pada
situsnya. Pada tahun 1999, lebih dari 10 juta pelanggan membeli buku dan CD dari
Amazon.com yang seluruhnya bemilai $1,4 miliar melalui Internet. Format toko virtual dari
Amazon.com menyediakan kenyamanan yang lebih baik, pilihan yang lebih baik, dan harga
yang lebih baik dibandingkan toka buku tradisional. Pada saat perusahaan dotcom,
Amazon.com telah memiliki posisi kuat di bidang ritel online dan mengembangkan teknologi
untuk mendukung situs yang bermerek kuat dan memiliki lalu lintas yang tinggi. Dari tahun
2000 hingga tahun 2002, beberapa ritel utama yang offline menjalin kerja sama dengan
Amazon.com untuk mengatur dan mengelola eksistensi mereka secara online. Aliansi
Amazon.com dengan Toys R Us, Circuit City, Target, dan bahkan pesaing effier Borders
Group, memposisikan diri mereka untuk dapat mendefinisikan aturan-aturan pada sektor ritel
online.

Internet juga telah mengubah perdagangan komersial business-to-business commerce).

Contoh. Perusahaan telah menggunakan Internet untok melakukan konfigurasi ulang atas
hubungan mereka dengan pelanggan Ambil saja kasus Cisco Systems, perusahaan Silicon
Valley yang memasak hardware-router, server, switch, dan lain-lain, yang merupakan
jantung, dan jaringan komunikasi. Di tahun 2000, 80 persen perjualan Cisco berasal dan
transaksi yang tidak memerlukan bantuan dan situs Web-nya. Mengutip Bruce Judson: "Situs
Web Cisco memungkinkan pelanggan untuk melakukan konfigurat produk dengan fitur
rumit, di mana software "konfigurasi intelijen menolak pesanan yang komponen komponen
tertentunya tidak kompatibel dengan komponen komponen lain. Ketidakakuratan atas
pesanan yang diproses melalui Intemet telah turun dari 25 persen sebelum sistem

19
terotomatisasi ini ada menjadi kurang dan 10 persen sekarang. Penghematan tahunan dari
situs Cisco, yang mencerminkan efisiensi administratif lain di luar penghilangan kesalahan
pesanan, diestimasikan berjumlah lebih dari $250 juta per tahun, dan tidak adanya kesalahan
juga memungkinkan Cised untuk memperbaiki waktu pengantaran sebesar 3 hari. Untuk
Cisco, Internet berarti layanan dan siklus produksi yang lebih cepat serta penghematan.

Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian apa yang
merupakan pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem
pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur
tersebut, sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat,
dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs Web, seorang manajer dapat mengumpulkan
data dalam jumlah yang amat besar, menyimpan, serta menganalisis data tersebut dengan
format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga
menggunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang

efisien dan efektif, tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui
pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak
dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektroniske data base
hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian (judgment) yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut
meliputi:

1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing

dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak (misalnya, prestasi pribadi
dibandingkan prestasi bersama, penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham
daripada diri sendiri, dan sebagainya).
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisas.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.

20
 5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan
kesimpulan tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi,

namun elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan
dan bagaimana menggunakannya-pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh karenanya
tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula semata.

PETUNJUK BAGI PEMBACA

Lingkungan Pengendalian Manajemen (Bagian 1)

Kegiatan utama pengendalian manajemen adalah pengimplementasian strategi-

strategi. Oleh karena itu, sebagai latar belakang kami akan mendeskripsikan berbagai Jenis
strategi organisasi generik di Bab 2.

Dalam Bab 3, akan dijelaskan beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi

proses pengendalian manajemen, dengan fokus utama pada perilaku Individu dalam
organisasi.

Dalam Bab 4, 5, 6, dan 7 akan didefinisikan dan digambarkan beberapa jenis pusat
tanggung jawab yang berbeda, dan mendiskusikan pertimbangan yang terlibat penugasan
tanggung jawab finansial kepada subunit organisasi yang berbeda. (Penggabungan ukuran
nonfinansial ke dalam sistem pengendalian manajemen didiskusikan dalam Bagian 2 buku
ini, terutama dalam Bab 11.

Bab 4 memperkenalkan komep dasar dari pusat tanggung jawab (responsibility

center). Pusat tanggung jawab adalah sebuah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab atas kegiatannya. Masing-masing pusat tanggung jawab
memiliki masukan (input) dan keluaran (output), Input adalah sumber daya yang digunakan
oleh pusat tanggung jawab dalam melaksanakan setiap kegiatannya. Output adalah hasil dari
pekerjaan pusat pertanggungjawaban. Secara teknis, output-output ini merupakan produk,

21
tetapi mereka bukanlah produk yang dijual keluar kepada pelanggan Jasa yang disumbangkan
oleh satu pusat tanggung jawab kepada yang lainnya juga disebut produk. Pusat
pertanggungjawaban dapat digolongkan menurut tingkat di mana input dan output-nya dapat
diukur menurut sahan moneter.

Bab 4 menggambarkan pusat beban (expense center) dan pusat pendapatan (revenue
center). Dalam sebuah pusat biaya, input diukur sebagai biaya moneter, tetapi output tidak
seluruhnya diukur menurut satuan moneter, atau diukur secare kuantitatif, dengan istilah
nonmoneter Dalam sebuah pusat biaya manajer bertanggung jawab terutama atas
pengendalian beban. Terdapat dua jenis pusat beban Dalam pusat beben relayesa (engineered
expense center), biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk menentukan seberapa
efisiennya pusat beban dioperasikan. Dalam pusat beban kebijakan (descretionary expense
center), tidak ada cara untuk menentukan biaya standar yang dapat diandalkan, dan
pengeluaran beban bervariasi tergantung kepada kebijakan manajer dan atasannya. Efisiensi
dari discre tionary expense center tidak dapat diukur.

Dalam pusat pendapatan (remur center), pendapatan diukur dalam satuan mometer,
tetapi beban tidak dikaitkan dengan pendapatan int Kantor cabang penjualan sering kali
merupakan pusat pendapatan Suatu perbandingan dan pendapatan yang dianggarkan dengan
pendapatan aktual mengindikasikan efektivitas pusat pendapatan tersebut.

Bab 5 membahas pusat labs (profit center) di mana pendapatan dan beban yang terkait
dengan usaha untuk menghasilkan pendapatan ini diukur perbedaan antara mereka adalah
laba. Laba aktual dibandingkan dengan laba yang dianggarkan merupakan ukuran lagi tingkat
efisiensi seorang manajer.

Jika pusat laba menyediakan output bagi pusat tanggung jawab lainnya, atau jika
pusat laba menerima input dari pusat tanggung jawab lainnya, maka harga harus ditetapkan
untuk input dan output ini. Harga ini disebut harga transfer (transfer price), yang berbeda
dengan harga pasar yang merupakan harga untuk pelanggan huar Pengembangan harga
transfer dalam suatu cara yang memfasilitasi pengendalian manajemen d adidiskusikan dalam
Bab 6.

Dalam Bab 7, akan dijelaskan mengenai pusat investasi (investment centers), di mana
baik laba maupun investasi (misalaya, aset) digunakan dalam pengukuran kinerja pusat
tanggung jawab tersebut. Tingkat pengembalian atas investasi (ROI-return on invest ment)

22
adalah ukuran yang paling luas dalam mengukur tingkat efisiensi dan efektivitas seorang
manajer.

Proses Pengendalian Manajemen (Bagian 2)

Banyak proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi informal antara seorang

manajer dengan manajer lain atau antara seorang manajer dengan bawahannya. Komunikasi
informal dilakukan melalui surat memo, rapat, percakapan, dan bahkan ekspresi wajah.
Akhir-akhir ini istilah manajemen dengan berjalan berkeliling (management by walking
around) dimunculkan untuk memberitahukan betapa pentingnya informasi ini. Interaksi
informal menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan dan pengendalian formal. Sistem
semacam itu meliputi aktivitas berikut (1) perencanaan strategis, (2) persiapan anggaran, 0)
pelaksanaan, dan (4) evaluasi kinerja. Masing-masing aktivitas menuju ke aktivitas lainnya
dalam suatu siklus yang tetap. Secara kolektif, aktivitas-aktivitas tersebut merupakan suatu
rangkaian yang tertutup.

Dalam Bab 8, akan didiskusikan perencanaan strategis, yang merupakan proses

pengambilan keputusan atas program utama yang akan dilakukan oleh organisasi untuk
menerapkan strateginya dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan disediakan bagi
masing-masing. Output dari proses menghasilkan suatu dokumen yang disebut rencana
strategis (strategic plan) atau dalam beberapa perusahaan disebut rencana jangka panjang
(long range plan). Rencana strategis mencakup periode lebih dari beberapa tahun (biasanya
tiga atau lima tahun). Dalam sebuah perusahaan yang berorientasi laba, masing-masing
produk utama dari lini produk menjadi sebuah pro- gram Dalam organisasi nirlaba jasa-jasa
utama yang diberikan oleh organisasi adalah program-programnya.

Perencanaan strategis merupakan langkah awal dalam siklus pengendalian

manajemen. Dalam perusahaan yang menggunakan kalender tahunan, perencanaan biasanya
dilakukan pada musim semi atau musim panas yang mendahului tahun anggaran. Pada waktu
itu keputusan yang memperhitungkan segala perubahan dalam strategi yang terjadi sejak
perencanaan strategis terakhir dibuat.

Persiapan anggaran didiskusikan dalam Bab 9. Anggaran operasi adalah rencana

organisasi selama periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran mencerminkan
adanya keselarasan dengan rencana strategis, yang memasukkan informasi terkini. Dalam
anggaran, pendapatan, dan biaya disusun ulang dari pro- gram ke pusat tanggung jawab,

23
sehingga anggaran menunjukkan beban yang oleh masing-masing manajer diperkirakan akan
terjadi. Proses penyiapan anggaran merupakan proses penyusunan anggaran yang pada
dasarnya merupakan suatu bentuk negosiasi antara manajer setiap pusat tanggung jawab
dengan atasannya. Produk akhir dari negosiasi ini adalah suatu pernyataan persetujuan atas
biaya yang diantisipasi untuk tahun akan datang (jika pusat tanggung jawab merupakan pusat
beban), atau laba yang direncanakan atau ekspektasi dari tingkat pengembalian investasi Gika
pusat tanggung jawab merupakan pusat laba atau pusat investasi).

Dalam Bab 10, 11, dan 12, akan didiskusikan pengukuran kinerja, evaluasi kinerja,
dan kompensasi manajemen.

Dalam tahun berjalan, para manajer melaksanakan suatu program atau sebagian dari
satu program yang menjadi tanggung jawab mereka dan juga melaporkan apa yang telah
terjadi sebagai tanggung jawabnya. Idealnya, laporan disusun untuk menyediakan informasi
mengenai program dan pusat tanggung jawab. Laporan atas pusat tanggung jawab akan
menunjukkan informasi yang dianggarkan dan informasi aktual, ukuran kinerja finansial dan
nonfinansial, serta informasi internal dan eksternal. Laporan-laporan ini menyebabkan
manajer di tingkat yang lebih atas, selalu mengetahui status program yang beraneka ragam
dalam tugas mereka serta membantu memastikan terkoordinasinya pekerjaan dari pusat
tanggung jawab.

Laporan manajer juga digunakan sebagai dasar untuk pengendalian. Proses roaluasi
merupakan suatu perbandingan antara beban aktual dan yang seharusnya terjadi dalam
keadaan tersebut. Jika keadaan yang diasumsikan dalam proses anggaran berubah. maka
terdapat perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual. Jika keadaan
berubah, maka perubahan ini diperhitungkan. Pada akhirnya, analisis mengarah ke kritik yang
konstruktif bagi para manajer dari pusat tanggung jawab.

Bab 10 membahas analisis dan evaluasi ukuran kinerja keuangan.

Bab 11 memperluas fokus evaluasi kinerja untuk mendiskusikan penyertaan ukuran

nonfinansial dan mempertimbangkan desain dari balanced scorecard, yang menggabungkan
ukuran finansial dan nonfinansial Bab ini juga mengandung suatu pembahasan diskusi
pengendalian interaktif-kegunaan informasi pengendalian manajemen (terutama nonfinansial)
dalam pengembangan strategi baru.

24
 Bab 12 menggambarkan pertimbangan-pertimbangan yang terlibat dalam merancang
rencana kempensasi insentif manajemen.

Variasi-variasi dalam Pengendalian Manajemen (Bagian 3)

Bab-bab dalam Bagian 2 menjelaskan proses pengendalian manajemen yang sejenis.

Dalam Bagian 3 kita menggambarkan variasi dalam pola ini pengendalian yang berbeda
untuk strategi berbeda (Bab 13), organisasi jasa (Bab 14), dan organisasi multinasional (Bab
15).

Bab terakhir (Bab 16) menjelaskan pengendalian manajemen proyek. Ini agak
berbeda dari pengendalian manajemen untuk operasi yang sedang berlangsung yang telah
menjadi fokus hingga saat ini.

RANGKUMAN

Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses
di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan
strategi organisasi Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang
merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.

Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian
yang ada dalam hampir setiap organisasi. Dua di antaranya adalah formulasi strategi, yaitu
proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis
dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya; dan pengendalian tugas, yaitu
proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Buku ini terbagi dalam tiga bagian. Bagian 1 mendiskusikan lingkungan pengendalian
dalam suatu organisasi. Pengendalian dilaksanakan oleh para manajer yang mengawasi pusat
pertanggungjawaban. Bagian 2 menggambarkan proses pengendalian manajemen, terdiri atas
serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala: perencanaan strategis, persiapan
anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Bagian 3 menggambarkan sistem pengendalian
yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.

25
KASUS

26