SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh :

Kelompok 1

1. Habib Gusti Mahendra 211000462201011

2. Shiva Harmadia 211000462201012
3. Tara Amanda 211000462201026

1.

Dosen pengampu: Hj. Nidia Anggreni Das, SE, MM

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MAHAPUTRA MUHAMMAD YAMIN

2023
 BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Fokus utama buku ini adalah implementasi strategi. Secara khusus, buku ini
menyajikan pengetahuan, pandangan, dan keterampilan analisis yang berkaitan dengan
bagaimana eksekutif senior dari suatu perusahaan merancang dan mengimplementasikan
sistem manajemen yang berkesinambungan untuk merencanakan dan mengendalikan kinerja
perusahaan. Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis,
pembuatan anggaran; alokasi sumber daya; pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas
kinerja, alokasi pusat tanggung jawab, dan penetapan harga transfer. Buku ini menggunakan
konsep-konsep dari strategi. perilaku organisasi, sumber daya manusia, dan akuntansi
manajemen.

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang

mempraktikkan desentraleast. Salah satu pandangan berargumentari bahwa sistem
pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Ini menyiratkan bahwa
strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan rasional, dan strategi mi
kemodu antalan desain sistem manajemen penaahaan Satu perspektif alteratif mengatakan
bahwa strategi muncul melahti eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen
perusatuan. Menurut pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi
perkembangan strategi. Kedua sudut pandang ini akan dibahas, beserta implikasinya dalam
hal desain dan operasi sistem pengendalian manajemen.

Bila perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang perubahan ling kungannya
dapat diprediksikan, maka perusahaan dapat menggunakan proses formal dan rasional antik
mengembangkan strategi terlebi daha, kemudian baru mendesain sistem pengendalian
manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut. Mexapun demikian dalam lingkungan yang
cepat berubah, perusahaan mengalami kesulitan untuk merumuskan strategi terlebih dahulu
lalu kemudian mendesain sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.
Mungkin dalam konteks seperti atrategi muncil melalui eksperimentasi dan proses di luar
rencana (ad hoc) yang secara signifikan dipengaruhi oleh sistem pengendalian manajemen
perusahaan.

2
 Pentingnya materi yang tercakup dalam buku ini diperoleh (dari kebenaran yang tidak
dapat disangkal lagi dan yang diterima secara luas yaitu bahwa lebih dari 90 persen
perusahaan (dan juga organisasi nitlaba) kandan di karang implementas mungkin strategi
tersebut tidak pernah ada atau mengalami distorsi, atau implementasinya ternyata jauh lebih
mahal dan memakan waktu lebih banyak dan apa yang diantisipasi. Tidak pedali betapa
baiknya maksud strategi tersebut, jika tidak menjadi kenyataan hal tersebut adalah sia-sia.
Sebaliknya, perusahaan yang berkinerja tinggi berhasil dalam pelaksanaannya. Buku ini
menyajikan konsep kerangka, dan alat untuk membantu pembaca memperoleh "keunggulan
pelaksanaan".

Perhatikan jatuhnya perusahaan-perusahaan seperti Tyco, Global Croning WorldCom,

dan Enron Sebagian alasan dan kegagalan mereka adalah kelalaian dalam pengendalian.
Kompensasi CEO dan manajemen puncak perusahaan-perusahaan ini berkaitan erat dengan
opsi saham, sehingga para eksekutif tersebut termotivasi untuk memanipulasi keuangan gama
mempertahankan harga saham dalam jangka pendek.

Perhatikan perusahaan kelas dania seperti Emerson Electric, Lincoln Electric, New
York Times, Worthington Indntries, 3M Corporation, Nucos Corporation, Dell Computer,
Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, dan Analog Devices Keberhasilan jangka
panjang mereka tidak hanya karena mereka mengembangkan strategi yang baik, tetapi yang
lebih penting lagi adalah bahwa mereka merancang sistem dan proses yang memberikan
energi kepada karyawan untuk melaksanakan strategi itu secara efektif. Buku ini meliputi
beberapa studi kasus mengenai perusahaan- perusahaan ini untuk memahami kemampuan
implementasi dari perusahaan- perusahaan ini.

Bias karens memberikan terlalu banyak perhatian pada pengembangan strategi tetapi
hanya terlalu sedikit pada pelaksanaannya juga tampak nyata dalam penyelidikan perusahaan
dotcom yang ada. Tiga tahun lalu, model bisnis Inovatif masih murah. Dengan sedemikian
banyaknya model bisnis band yang sekarang ini sedang diteliti, mungkin adalah hal yang
biasa balva dalam mendiagnosis kematian perusahaan dotcom, kegagalan itu cepat disamakan
dengan model-model bisnis yang gagal. Tetapi banyak dari eksperimen Internet tersebut yang
didasarkan pada ide ide yang prematur dibandingkan dengan yang didasarkan pada ide-ide
yang buruk Ada batasan tertentu terhadap tingkat pembangunan infrastruktur, dan batasan
tertentu terhadap tingkat perubahan kebiasaan pelanggan. Pada akhirnya, terlalu banyak yang
diinvestasikan, dan terlalu segera. Ketika perusahaan-perusahaan melakukan persiapan

3
generasi kedua dari inisiatif Internet, maka perusahaan- perusahaan tersebut seharusnya
memberikan perhatian yang lebih banyak pada alokasi sumber daya, pembuatan anggaran,
pengukuran kinerja, dan alat-alat pengendalian manajemen kunci lainnya dalam
mengimplementasikan strategi.

Bab ini dimulai dengan mendefinisikan tiga istilah dalam judul buku ini pengendalian,
manajemen, dan sistem. Bagian kedua dari bab ini akan membedakan lungsi pengendalian
manajemen, yang merupakan fokus buku ini, dari dua fung lain yang juga melihatkan
perencanaan dan pengendalian: perumusan strategi dan pengendalian tugas. Bagian ketiga
buku ini menyajikan tinjauan singkat atas keseluruhan buku ini dan gambaran singkat dari isi
setiap bab.

KONSEP – KONSEP DASAR

Pengendalian

Tekan pedal gas, dan mobil Anda akan berjalan lebih cepat. Putar setir Anda, dan
mobil akan berganti arah. Tekan pedal rem, dan mobil akan melaju secara perlahan atau
berhenti. Dengan perangkat ini, Anda mengendalikan arah dan kecepatan; atau jika beberapa
di antaranya tidak berfungsi, maka mobil tersebut tidak akan melakukan apa yang Anda
inginkan. Dengan kata lain, mobil tersebut berada di luar kendali.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat-perangkat untuk
memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Akan tetapi, mengendalikan
suatu organisasi adalah jauh lebih rumit dibandingkan dengan mengemudikan sebuah mobil.
Bagian ini akan dimulai dengan menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih
sederhana. Berikut Tampilan 1.1 Elemen – elemen Proses Kendali.

Perangkat 2. Assessor. Perbandingan

kendali dengan ukuran standar

1.Detector. 3. Effector. Perubahan

Informasi mengenai perilaku, jika diperlukan
apa yang sedang
terjadi
Perusahaan yang sedang
dikendalikan

4
Elemen – elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistemn pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:

1. Pelacak (detector) atau sensor-suatu perangkat yang mengukur apa yang

sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penilai (assessor)-suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari
peristiwa.. aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar
atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector-suatu perangkat (yang sering disebut dengan "umpan balik") yang
mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikatsi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector
dan assessor dan antara assessor dan effector.

Keempat element dasar dan sistem pengendalian ini digambarkan dalam bentuk
diagram pada Tampilan 11. Sekarang akan dijelaskan bagaimana elemen elemen tersebut
berfungsi dalam tiga contoh dengan tingkat kerumitan yang semakin meningkat itt, ang natut
cub angajes hole yang mengatur shubuh dan pengendara mobil yang mengatur arah dan
kecepatan kendaraan.

Thermostat Komponen thermostat adalah: (1) termometer fencer) yang mengukur suhu
ruangan (2) essenser, yang membandingkan suhu roangan dengan standar yang diterana
mengi suhu yang sebanya:13) effector, yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas
(pka suhu aktual lebih rendah dari suhu standar) atau mengaktifkan pendingin (jika shu aktual
lebih huggs dan standar) dan juga yang mematikan alat-alat ind ketika suhu ruangan telah
sesuai dengan suhu standar; dan (4) jaringan komunikasi, yang meneruskan informasi dari
termometer keer dan dari auesser ke elemen pemanas atau pendingin.

Suhu Tubuh Hampir sebagian besar mamalia dilahirkan dengan standar mengenal suhu tubuh
yang diinginkan. Standar sohti fubuh manusia adalah 96,6°F. Elemen elemen mekanisme
pengendalian dengan mana tubuh berusaha mink mempertahankan standar tersebut mihiputi:
(1) saraf sensork (fectar) yang tersebar di seluruh tubuh (2) kyechalamus yang berpusat di
otak (r), yang membandingkan antara informa yang diterima dari detener dengan sub totoh
standar 986F,(3) otos-otor dan organ tubuh (ector), yang mengurangi suhu tubuh ketika

5
melebihi shtratandar (dengan cara bemapas terengah-engah dan berkeringat, serta dengan
membuka pori-pori kulit) dan meningkatkan sahu tobah ketika haran di bawah standar
(dengan cara menggigil dan menutup pori-pori kulit); dan (4) statem komunikasi yang
menyeluruh dari jaringan saraf.

Sistem pengendalian biologis ini bersifat homeostatis-yaitu, teratur dengan sendirinya.

Jika sistem and berfungsi sebagaimana mestinya, maka sistem tersebut akan secara otomatis
mengoreksi penyimpangan dari standar tanpa memerlukan usaha secara sadar (conscia
effort).

Sistem pengendalian tubuh lebih rumit dibandingkan dengan temat, dengan sensor
yang tersebar di sehiruh tubuh dan hypothalamis yang mengarahkan tindakan yang
melibatkan bermacam-macam otot dan organ. Yang lebis misternas adalah kenyataan bahwa
ilmuwan mengetahui apa yang hypothalamus lakukan, tetapi tidak tahu bagaimana cara
(hyperkalemia) melakukannya.

Pengendara Mobil Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan
peraturan yang menetapkan kecepatan standar to mil perja (ph) Sisters pengendalian Anda
bertindak sebagai berikut: (1) mata Anda (sensor) mmgur kecepatan aktual dengan cara
mengamati apedometer, (2) otak Anda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan
kecepatan yang ditetapkan oleh hum dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3)
mengarahkan kaki Anda (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas, dan (4) seperti
dalam pengaturan suhu tubuh saral Anda mengabah sistem komunikasi yang menyebarkan
Informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki.

Sama halnya dengan pengaturan suhu tubuh yang lebih rumit daripada thermo- st,
begla pala pengaturan dari sebuah mobil lebih rumit daripada pengaturan suhu tubuh Hal ini
disebabkan karena tidak adanya kepastian mengenal tindakan apa yang akan diarahkan oleh
otak setelah menerima dan mengevaluasi informasi dari detecter Sebagai contoh, setelah
menetapkan bahwa kecepatan mobil aktual melebihi 65 mph, beberapa pengemudi, yang
ingin mematuhi batasan kecepatan yang resmi akan mengurangi kecepatannya; sementara di
lain pihak, karena sejumlah alasan, beberapa pengemudi lain tidak akan menguranginya.
Dalam sistem ini, kendall tidaklah bersifat oturan seseorang seharusnya mengetahui seruata
mengenai kepribadian dan situasi pengedi guna memprediksikan berapa kecepatan aktual
mobil ditak akhir dari sebuah proses.

6
 Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai
tajaan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan
labia yang memuaskan), Organisasi dipimpin oleh sata hierarki manajer, dengan chaf crestine
officer (CEO) pada posisi puncak, dan pars manajer and bisnis, departeen, bagian (ectos),
dari subunit lainnya berada di bawah CEO dalam bagan organisa Komplekaltas suatu
organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki Sebuah manajer selain CEO merupakan
atasan dan bawahan sekaligus mereka mengawani kinerja dari orang-orang yang ada di dalam
unitnya, dan mereka diawasi cleh manajer kepada supa mereka melapor

CEO (atau, dalam beberapa organisasi, satu tim manajer senior) memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya
Tunduk kepada persetoptan CEO, para manajer dari berbagai unit bisnis menformulasikan
strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing masing untuk memperluas
tujuan-tujuan ini. Proses pengendalian manajemen alalah proses di mana manajer di seluruh
tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mesgimplementanken strategi
yang dimaksudkan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama dengan
elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana sebagaimana telah digambarkan
sebelumnya: detecter, essensor, effector, dan sistem komunikasi Detector melaporkan apa
yang sedang terjadi atas organisasi; oor membandingkan informasi In dengan keadaan yang
dinginkan, effister mengambil tindakan koreka terhadap perbedaan yang signifikan antara
ketaan aktual dengan keadaan yang diinginkan dan sistem ka memberitahukan kepada para
manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan
yang diinginkan.

Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian

manajemen dengan primes yang lebih sederhana sebagaimana digambarkan sebelumnya:

1. Tidak sama halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaliah
ditetapkan terlebih dahulu. Melainkan, standar tersebut merupakan proses
perencanaan yang sadar. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang
seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian

7
 adalah perbandingan antara pencapaian aktual dengan rencana-rencana ini
Oleh karena itu, proses pengendalian dalam suatu organisasi meliputi
perencanaan. Dalam banyak sittiast, perencanaan dan pengendalian dapat
dipandang sebagai dan akarvitas yang terpisah Tetapi pengendalian
manajemen melibatkan baik permcanaan maupum pengendalian.
2. Seperti halnya mengendalikan mobil (namun tidak seperti pengaturan suhu
tubuh atan ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis
Beberapa detecter dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi
manger seting kali mendetekst informasi penting dengan mata, telinga dan
indra mereka sendiri Meskipun ia mungkin memila cara rutin untuk
membandingkan laporan tertentu mengenai apa yang sedang terjadi dengan
apa yang seharusnya terjadi, tetapi manajer secara pribadi harus melakukan
fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil
aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika
demikian, tindakan apa yang akan diambil Kemudian, karena tindakan yang
dimaksudkan untuk mengubah perilaku organisasi melibatkan mamusta, maka
manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan
perubahan.
3. Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang
dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan
koordinasi anterindividu. Suatu organisasi terdiri dari banyak bagian yang
terpisah dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap bagian
bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya,auatu kebutuhan yang hanya
ada secara minimal dalam kasus di mana beragam organ mengendalikan sohn
tubudu, tetapi tidak ada sama sekali dalam kasus thermal secara keseluruhan.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan alan tindakan ke ditetapkannya Tindakan
yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang dinginkan mungkin tidak jeles
Seorang manajer yang bertindak sebagai esser mungkin memutuskan bahwa
"biaya yang ada terlalu tinggi tetapi tidak melihat adanya tindakan mudah atau
otomatis yang menjamin turunnya biaya ke standar yang diinginkan. Istilah
kotak hitam menggambarkan sebuah operasi yang sifat pastinya tidak dapat
diamati Tidak seperti thermostat atau pengendara mobil, sistem pengendalian
manajemen merupakan kotak hitam. Tidak dapat diketahui apa tindakan yang
akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi sebuah perbedaan yang

8
 signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan atau apa tindakan
yang akan diambil (yang dinila, jika perlu) orang lain sebagai respons terhadap
tanda/sinyal dari manajemnya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan ker
mat memberikan tanda diperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang
akan dilakukan dan dalam kasus pengendara mobil tahap melibatkan
penilaian, tetapi tindakan itu sendiri merupakan tindakan mekani ketika
keputusan untuk bertindak yang telah dibuat.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri, yaitu,
pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal seperti
thermostat, tetapi oleh para manajer yang menggunakan penilaian mereka
sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.
Para pengemudi yang mematuhi batas kecepatan 65 mph melakukan hal itu
bukan karena ada rambu- rambu yang memerintahkannya, tetapi karena
mereka secara sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi
hukum.

Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu
ittau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah- langkah
yang berirama, terkoordinasi, dan berulang: yang dimaksudkan untuk mencapai suatu tujuan
tertentu. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistems. Proses
pengendalian manajemen, sebagaimana yang telah kita ketahui, jauh lebih rumit dan
mengandung penilaian (judgmental).

Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya
menghadapi situasi di mana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga harus
menggunakan penilaian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
Elektivitas tindakan mereka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan
orang-orang, dan bukan oleh aturan yang ditentukan dalam sistem (meskipun sistem mungkin
memberikan gambaran umum dari respons yang wajar). Jika seluruh sistem menjamin
tindakan tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin tidak diperlukan lagi.

Dalam buku ini, pembahasan akan dipusatkan pada aspek sistematis (yaitu for mal)
dari fungsi pengendalian manajemen. Seseorang dapat menjelaskan secara mendalam
mengenai berbagai langkah dalam sistem formal, informasi yang dikumpulkan dan digunakan

9
dalam setiap langkah tersebut dan prinsip-prinsip yang mengatur operasi sistem secara
keseluruhan. Tetapi hal tersebut terlampau sulit, kecuali dalam istilah umum, untuk
menggambarkan tindakan yang tepat bagi para manajer dalam menghadapi situasi yang tidak
terpikirkan dalam sistem formal. Hal ini tergantung pada faktor-faktor seperti keahlian dan
kepribadian orang-orang yang terlibat, hubungan mereka satu sama lain, dan lingkungan di
mana suatu masalah tertentu timbul. Namun, penting untuk disadari bahwa proses informal
amat dipengaruhi oleh bagaimana cara sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan
dioperasikan.

BATAS – BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dalam bagian ini, akan didefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya dan dua
sistem-atau kegiatan lain-yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian: formulasi
strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika prinsip dan generalisasi
yang hanya berlaku pada suatu sistem diterapkan pada sistem lainnya.

Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara

formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak
sistematis di antara ketiganya, pengendalian tugas merupakan yang paling sistematis, dan
pengendalian manajernen terletak di antaranya Formulasi strategi memfokuskan pada jangka
panjang, sementara pengendalian tugas memfokuskan pada kegiatan jangka pendek,
sementara pengendalian manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi menggunakan
perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini, dan
pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi
perencanaan dan pengendalian tetapi dengan pemekaran yang berbeda pada masing-masing
kegiatan Proses perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting,
proses pengendalian merupakan hal yang lelah penting dalam pengendalian tugas, dan dalam
pengendalian manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama
pentingnya.

Hubungan dari sistem istem aktwitas ini satu sama lain ditunjukkan dalam Tampilan
12 Chilam bagian berkat pengenalan manajeme for law strategy dan pengendalian tugas
didefinisika secara lebih rince dan jauh meng gambarkan perbedaan di antara ketiganya.

Tampilan 1.2 Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi Pengendalian

Aktivitas Sifat Akhir Produk

10
 Formulasi Tujuan, strategi,
Strategi dan kebijakan

Pengendalian
Penerapan strategi
manajemen

Kinerja yang
Pengendalian efisien dan efektif
tugas dari tugas-tugas
individual

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi

anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi Beberapa aspek
dari proses ini dijelaskan sebagai berikut.

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi:

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

 Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi.
 Mengkomuikasikan informasi
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan Tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada.
 Mempengaruhi orang – orang untuk mengubah perilaku mereka.

11
 Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada
situasi yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut diformulasikan, Jika situasi ini telah
berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang ditentukan oleh rencana mungkin
tidak lagi sesuai. Sementara thermostat merespons terhadap suhu aktual dalam ruangan,
pengendalian manajemen melibatkan antisipasi kondisi masa depan untuk memastikan bahwa
tujuan organisasi tercapai. Jika seorang manajer menemukan pendekatan yang lebih baik-
yang lebih mungkin dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
mencapai tujuan organisasi-sistem pengendalian manajemen seharusnya tidak merintangi
penerapannya. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan
penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk.

Keselarasan Tujuan

Meskipun sistematis, namun proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis

Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi dan juga tujuan organisasi. Masalah
pengendalian utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi mereka dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti, sejauh
hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan
tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke

arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan
pada pelaksanaan strategi.

Contoh. Sampai tahun 2002, Wal-Mart dengan pendapatan perjualan lebih dari $210
miliar merupakan perusahaan ritel terbesar di dunia, berkat keunggulan strateginya yang
menjual produk bermerek dengan biaya rendah. Sistem pengendalian manajemen perusahaan
diarahkan pada manajemen operasi toka yang efisien, yang pada akhirnya memberi
keunggulan biaya pada keseluruhan perusahaan. Data dari 4.400 toko untuk pos pos seperti
penjualan, pengeluaran, serta laba dan rugi yang dikumpulkan, dianalisis, dan disebarkan

12
secara elektronis dengan real-time bisis, secara cepat mengungkapkan bagaimana suatu
wilayah, distrik, toko, departemen dalam toko, atau barang dalam departemen tertentu yang
berkinerja baik Informasi ini memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan
kehabisan barang dan kebutuhan untuk menandai pergerakan stok yang lambat, dan
memaksimalkan perputaran persediaan (immentery turnover). Data dari toko "yang menonjol
di antara 4.400 toko digunakan untuk memperbaiki operasi dalam toko "yang bermasalah"
Lebih lanjut lagi perusahaan mampu mengurangi kerugian yang diakibatkan oleh pencurian,
yang merupakan keprihatinan utama, dengan melembagakan kebijakan pembagian 50 persen
penghematan dari penurunan pencurian dalam sebuah toko tertentu, sesuai dengan standar
industri, di antara karyawan toko tersebut.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan

dalam mengimplementasikan strategi yang dinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 13, strategi juga diimplementasikan melalui struktur organisasi, manajemen sumber
daya manusia (SDM), dan kebudayaannya.

Tampilan 1.3 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

Mekanisme Penerapan

Pengendalian
manajemen

Struktur Manajemen
Strategi Kinerja
organisasi SDM

Manajemen
SDM

Struktur organiatsi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian

tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

13
Manajemen SDM merupakan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan
guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi organisasi Budaya mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan norma umum
yang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial.

Tekanan Finansial dan Nonfinanasial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Dimensi
finansial memfokuskan pada "hasil-hasil" moneter-laba bersih, pengembalian atas modal, dan
seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial-mutu
produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja
karyawan.

Bantuan dalam Mengembangkan Strategi Baru

Sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya, peranan utama pengendalian manajemen adalah

untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang berada dalam
lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian manajemen, terutama yang bersifat
nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini,
digambarkan dalam Tampilan 14, yang disebut sebagai pengendalian interaktif. Pengendalian
interaktif mengundang perhatian manajemen pada pengembangan-baik negatif (misalnya
kehilangan pangsa pasar, dan keluhan pelanggan) maupun positif (misalnya pembukaan pasar
baru sebagai akibat dari penghapusan peraturan pemerintah)-yang menunjukkan perlu adanya
inisiatif strategis yang baru Pengendalian interaktif merupakan bagian yang tak terpisahkan
dari sistem pengendalian manajemen.

Tampilan 1.4 Pengendalian Interaktif

Pengendalian hari ini

Pengendalian hari ini

14
 Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan
tujuan keseluruhan dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-
langkah khusus guna mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.

Tujuan tidak memiliki jangka waktu; tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut
diubah, dan hal itu jarang teradi. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on
investment) yang memuaskan merupakan tujuan yang penting; tetapi bagi perusahaan
lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba
juga memiliki tujuan; secara umum, organisasi tersebut mencoba untuk memberikan
pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses formulasi
strategi, tujuan organisasi biasanya dianggap telap, meskipun sesekali waktu pemikiran
strategis dapat memfokuskan pada tujuan itu sendiri.

Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara
umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu
keputusan dari satu pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi
suatu keputusan strategis.

Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons

terhadap anaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran selera
koraumen, atau peraturan pemerintah yang boru) atau ketepatan teisalnya, inovasi teknologi
periepu yang baru atas perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi ban dan produk yang
sudah ada) Sentang CEO yang baru terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya
memandang ancaman dan kesempatan dengan cara yang berbeda dari pendahulunya
Sehingga perubahan dalam strategi sering terjadi ketika CEO yang baru mengambil-alih.

Centul Leuss V. Gerstner menjat CEO IBM jada tahun 1940. Dalam jangka waktu
enam tahun kemudian sa gubah perusahaan dari produsen einframe computer menjadi
pemimpin dalan stem ringan (nerking), ja komputer, dan solusi bisnis Internet.

Michael C Armstrong mengambil-ah pimpinan di AT&T pada pertengahan tahun 1990-an.

Pada tahun 1999 perumahan telah mengalami perubahan strasbourn dari sekadar operator
telepon jarak jauh menjadi perusahaan alle provider turbosar tingkat nasional dengan
mengakuisisi perusahaan-perusahaan lain seperti TCI Com munications senilai 520 miliar

15
dan MediaOne seniai 560 dias Pergerss strategia AT&T, dengan membagi menjadi empat
bissa tapak, paga merupakan keputusan yang dilakukan oleh Armstrong.

Caminh perusahaan lain di mana CEObaru telah memban perbedaan hear termasuk Michael
Eisner dari Disney dan Bay Gilmartin dari Merck.

Strategi untuk menghadapi ancaman atau kesempatan dapat timbul dari mana saja dan
kapan pun dalam sebuah organisasi. Cagesan buru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan
pengembangan atau staf perusahaan puut. Sunggulnya siapa pun mungkin memiliki sebuah
gagasan cemerlang yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat menjadi dasar bagi strategi
yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah
dibebankan kepada seseorang atau sata unit organisasi saja Menyediakan sarana untuk
membawa gagasan yang bermanfaat secara langsung untuk menarik perhatian manajemen
senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih rmdah adalah hal
yang penting.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan sttalegi deru, sementara

pengendalian manajemen adalah proses implement strategi tersebut. Dari sudul pandang
desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian
manajemen adalah bahwa formolass strategi pada dasarnya tidaklah sistematis Ancaman
kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, dengan demikian,
keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun.

Lebih lanjut lagi, analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.
Analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya
merupakan estimasi kasar Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
serangkaian langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan sesuai dengan
jadwal tetap, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.

Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang- penggagas,
staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen melibatkan
manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

Pengendalian Tugas

16
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan egisien.

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi-hal
tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam
proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar
aturan-aturan ini diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan
kehadiran manusia. Perangkat mesin yang dikendalikan secara numerik, komputer pengendali
proses, dan robot merupakan perangkat pengendali tugas yang bersifat mekanis Fungsi alat-
alat tersebut melibatkan manusia hanya jika hal itu terbukti lebih murah atau lebih dapat
diandalkan. Hal ini hanya terjadi jika peristiwa tidak biasa begitu sering terjadi sehingga
pemrograman sebuah komputer dengan aturan guna mengatasi peristiwa ini tidak sepadan.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu, keputusan opti- mal
atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali
kondisi yang dunginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima. Sebagai
contoh, aturan mengenai jumlah pesanan yang ekonomis menentukan Jumlah dan waktu
pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari banyak ilmu manajemen dan teknik
riset operasi.

Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian

tugas: jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen
yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas
yang dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi- termasuk pengadaan barang,
penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu, dan manajemen kas-merupakan
sistem pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, meskipun bersifat mekanis, dapat menjadi
sangat rumit.

Contoh. Seluruh pabrik baja mungkin saja dikendalikan oleh perangkat elektronik, di
mana tiap perangkat dijalankan dengan komputer untuk melakukan tugas yang ditentukan.
Komputer dapat merasakan lingkungannya (misalnya, suhu batang baja). Jika temuannya
mengindikasikan penyimpangan dari keadaan yang diinginkan, komputer tersebut akan
berinisiatif untuk melakukan tindakan koreksi atau, jika komputer tersebut tidak memiliki
kapasitas untuk melakukannya sendiri, maka komputer itu menyampaikan kebutuhan akan
perbaikan ke komputer yang mengendalikan seluruh komputer dalam satu bagian pabrik.

17
Komputer ini mungkin mengacu pada permasalahan untuk mengkoordinasikan komputer di
pabrik secara keseluruhan Sutem perencanaan sumber daya manufaktur (Manufacturing
Resource Planning-MRP II) digunakan untuk mengendalikan operasi manufaktur di beberapa
perusahaan membutuhkan jutaan baris instruksi komputer Mekanisme perputaran roda yang
digunakan untuk menghubungkan dua anggota dalam sebuah percakapan telepon berbiaya
miliaran dolar Dan sistem untuk program penjualan dan jenis keputusan lain yang dibuat oleh
pedagang di pasar keuangan melibatkan aturan keputusan yang rumit dan informasi dari
menit ke menit mengenai harga dari ratusan instrumen keungan.

Sebagaimana yang disarankan dalam contoh sebelumnya, aktivitas tertentu yang

dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas pengendalian
tugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen menjadi pengendalian tugas ini
membebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen lainnya (tanpa menghapuskan posis
mujer tersebut).

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah
bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen
tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu Secara definisi, pengendalian manajemen
melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui penamaan-
persamaan Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang
dikembangkan oleh ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga diterapkan
pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer
berinteraksi dengan manajer lainnya:

Tampilan 1.5 Contoh-contoh keputusan dalam fungsi perencanaan dan pengendalian

Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Mengakuisisi bisnis yang Memperkenalkan produk Mengkoordinasikan pesanan
tak terkait atau merek baru dalam lini yang masuk
produk
Memasuki bidang bisnis Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
baru
Menambah penjualan Menentukan anggaran untuk Memesan iklan TV
langsung melalui pos iklan

18
 Mengubah rasio Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
utang/modal (debt/equity
ratio)
Menerapkan kebijakan yang Menerepkan program Memelihara dokumen
telah disepakati rekrutmen minoritas kepegawaian
Menerapkan kebijakan Memutuskan tingkat Memesan ulang suatu barang
spekulasi persediaan persediaan
Memutuskan lingkup dan Mengendalikan organisasi Menjalankan proyek riset
arah riset riset individual

dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa
proces produksi yang terotomatisasi), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan
nonmanajer.

Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara

dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit
organisasional ini (misalnya. Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang
No. 3642).

Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan

secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara
umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar
membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya.

Tampilan 1.5 mengidentifikasikan perbedaan antara pengendalian manajemen,

pengendalian tugas, dan formulasi strategi dengan memberikan contoh masing-masing.

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolust informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di akhir
abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan- kemudahan akan
waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu lagi mengunjungi suatu toko untuk
memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau melakukan
pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer yang
memperoleh momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.

19
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon.

 Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat
dikirimkan pada setiap orang di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
 Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs
dapat menjangkau jutaan orang.
 Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon
untuk berinteraksi dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon,
panggilan bebas palea ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi
layanan pelanggan. Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk
menghindari seluruh biaya ini.
 Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, situs Web membuat
konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual
 Pergeserait kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling
dramatis dari situs Web adalah bahwa pelanggan menjadi "raja yang sebenamya
Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs Web selama 24 jam
sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh
agen penjualan maupun telemarketers.

Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan
dalam bisnis ke sektor konsumen individual.

Contoh. Sebelum tahun 1995, sebagian besar buku dijual dalam toko buku atau dari buku
katalog. Pada bulan Juli 1995, Amazon.com mulai menawarkan penjualan buku pada
situsnya. Pada tahun 1999, lebih dari 10 juta pelanggan membeli buku dan CD dari
Amazon.com yang seluruhnya bemilai $1,4 miliar melalui Internet. Format toko virtual dari
Amazon.com menyediakan kenyamanan yang lebih baik, pilihan yang lebih baik, dan harga
yang lebih baik dibandingkan toka buku tradisional. Pada saat perusahaan dotcom,
Amazon.com telah memiliki posisi kuat di bidang ritel online dan mengembangkan teknologi
untuk mendukung situs yang bermerek kuat dan memiliki lalu lintas yang tinggi. Dari tahun
2000 hingga tahun 2002, beberapa ritel utama yang offline menjalin kerja sama dengan
Amazon.com untuk mengatur dan mengelola eksistensi mereka secara online. Aliansi
Amazon.com dengan Toys R Us, Circuit City, Target, dan bahkan pesaing effier Borders
Group, memposisikan diri mereka untuk dapat mendefinisikan aturan-aturan pada sektor ritel
online.

20
Internet juga telah mengubah perdagangan komersial business-to-business commerce).

Contoh. Perusahaan telah menggunakan Internet untok melakukan konfigurasi ulang atas
hubungan mereka dengan pelanggan Ambil saja kasus Cisco Systems, perusahaan Silicon
Valley yang memasak hardware-router, server, switch, dan lain-lain, yang merupakan
jantung, dan jaringan komunikasi. Di tahun 2000, 80 persen perjualan Cisco berasal dan
transaksi yang tidak memerlukan bantuan dan situs Web-nya. Mengutip Bruce Judson: "Situs
Web Cisco memungkinkan pelanggan untuk melakukan konfigurat produk dengan fitur
rumit, di mana software "konfigurasi intelijen menolak pesanan yang komponen komponen
tertentunya tidak kompatibel dengan komponen komponen lain. Ketidakakuratan atas
pesanan yang diproses melalui Intemet telah turun dari 25 persen sebelum sistem
terotomatisasi ini ada menjadi kurang dan 10 persen sekarang. Penghematan tahunan dari
situs Cisco, yang mencerminkan efisiensi administratif lain di luar penghilangan kesalahan
pesanan, diestimasikan berjumlah lebih dari $250 juta per tahun, dan tidak adanya kesalahan
juga memungkinkan Cised untuk memperbaiki waktu pengantaran sebesar 3 hari. Untuk
Cisco, Internet berarti layanan dan siklus produksi yang lebih cepat serta penghematan.

Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian apa yang
merupakan pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem
pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah
infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur
tersebut, sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat,
dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs Web, seorang manajer dapat mengumpulkan
data dalam jumlah yang amat besar, menyimpan, serta menganalisis data tersebut dengan
format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga
menggunakan informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang

efisien dan efektif, tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan karena penerapan strategi melalui
pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak
dapat diotomatisasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektroniske data base
hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian (judgment) yang diperlukan untuk
mendesain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Penilaian tersebut
meliputi:

21
 1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing
dalam, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak (misalnya, prestasi pribadi
dibandingkan prestasi bersama, penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham
daripada diri sendiri, dan sebagainya).
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisas.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan
kesimpulan tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi,

namun elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan
dan bagaimana menggunakannya-pada dasarnya melibatkan perilaku dan oleh karenanya
tidak dapat digantikan dengan pendekatan formula semata.

PETUNJUK BAGI PEMBACA

Lingkungan Pengendalian Manajemen (Bagian 1)

Kegiatan utama pengendalian manajemen adalah pengimplementasian strategi-

strategi. Oleh karena itu, sebagai latar belakang kami akan mendeskripsikan berbagai Jenis
strategi organisasi generik di Bab 2.

Dalam Bab 3, akan dijelaskan beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi

proses pengendalian manajemen, dengan fokus utama pada perilaku Individu dalam
organisasi.

Dalam Bab 4, 5, 6, dan 7 akan didefinisikan dan digambarkan beberapa jenis pusat
tanggung jawab yang berbeda, dan mendiskusikan pertimbangan yang terlibat penugasan
tanggung jawab finansial kepada subunit organisasi yang berbeda. (Penggabungan ukuran

22
nonfinansial ke dalam sistem pengendalian manajemen didiskusikan dalam Bagian 2 buku
ini, terutama dalam Bab 11.

Bab 4 memperkenalkan komep dasar dari pusat tanggung jawab (responsibility

center). Pusat tanggung jawab adalah sebuah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab atas kegiatannya. Masing-masing pusat tanggung jawab
memiliki masukan (input) dan keluaran (output), Input adalah sumber daya yang digunakan
oleh pusat tanggung jawab dalam melaksanakan setiap kegiatannya. Output adalah hasil dari
pekerjaan pusat pertanggungjawaban. Secara teknis, output-output ini merupakan produk,
tetapi mereka bukanlah produk yang dijual keluar kepada pelanggan Jasa yang disumbangkan
oleh satu pusat tanggung jawab kepada yang lainnya juga disebut produk. Pusat
pertanggungjawaban dapat digolongkan menurut tingkat di mana input dan output-nya dapat
diukur menurut sahan moneter.

Bab 4 menggambarkan pusat beban (expense center) dan pusat pendapatan (revenue
center). Dalam sebuah pusat biaya, input diukur sebagai biaya moneter, tetapi output tidak
seluruhnya diukur menurut satuan moneter, atau diukur secare kuantitatif, dengan istilah
nonmoneter Dalam sebuah pusat biaya manajer bertanggung jawab terutama atas
pengendalian beban. Terdapat dua jenis pusat beban Dalam pusat beben relayesa (engineered
expense center), biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk menentukan seberapa
efisiennya pusat beban dioperasikan. Dalam pusat beban kebijakan (descretionary expense
center), tidak ada cara untuk menentukan biaya standar yang dapat diandalkan, dan
pengeluaran beban bervariasi tergantung kepada kebijakan manajer dan atasannya. Efisiensi
dari discre tionary expense center tidak dapat diukur.

Dalam pusat pendapatan (remur center), pendapatan diukur dalam satuan mometer,
tetapi beban tidak dikaitkan dengan pendapatan int Kantor cabang penjualan sering kali
merupakan pusat pendapatan Suatu perbandingan dan pendapatan yang dianggarkan dengan
pendapatan aktual mengindikasikan efektivitas pusat pendapatan tersebut.

Bab 5 membahas pusat labs (profit center) di mana pendapatan dan beban yang terkait
dengan usaha untuk menghasilkan pendapatan ini diukur perbedaan antara mereka adalah
laba. Laba aktual dibandingkan dengan laba yang dianggarkan merupakan ukuran lagi tingkat
efisiensi seorang manajer.

23
 Jika pusat laba menyediakan output bagi pusat tanggung jawab lainnya, atau jika
pusat laba menerima input dari pusat tanggung jawab lainnya, maka harga harus ditetapkan
untuk input dan output ini. Harga ini disebut harga transfer (transfer price), yang berbeda
dengan harga pasar yang merupakan harga untuk pelanggan huar Pengembangan harga
transfer dalam suatu cara yang memfasilitasi pengendalian manajemen d adidiskusikan dalam
Bab 6.

Dalam Bab 7, akan dijelaskan mengenai pusat investasi (investment centers), di mana
baik laba maupun investasi (misalaya, aset) digunakan dalam pengukuran kinerja pusat
tanggung jawab tersebut. Tingkat pengembalian atas investasi (ROI-return on invest ment)
adalah ukuran yang paling luas dalam mengukur tingkat efisiensi dan efektivitas seorang
manajer.

Proses Pengendalian Manajemen (Bagian 2)

Banyak proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi informal antara seorang

manajer dengan manajer lain atau antara seorang manajer dengan bawahannya. Komunikasi
informal dilakukan melalui surat memo, rapat, percakapan, dan bahkan ekspresi wajah.
Akhir-akhir ini istilah manajemen dengan berjalan berkeliling (management by walking
around) dimunculkan untuk memberitahukan betapa pentingnya informasi ini. Interaksi
informal menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan dan pengendalian formal. Sistem
semacam itu meliputi aktivitas berikut (1) perencanaan strategis, (2) persiapan anggaran, 0)
pelaksanaan, dan (4) evaluasi kinerja. Masing-masing aktivitas menuju ke aktivitas lainnya
dalam suatu siklus yang tetap. Secara kolektif, aktivitas-aktivitas tersebut merupakan suatu
rangkaian yang tertutup.

Dalam Bab 8, akan didiskusikan perencanaan strategis, yang merupakan proses

pengambilan keputusan atas program utama yang akan dilakukan oleh organisasi untuk
menerapkan strateginya dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan disediakan bagi
masing-masing. Output dari proses menghasilkan suatu dokumen yang disebut rencana
strategis (strategic plan) atau dalam beberapa perusahaan disebut rencana jangka panjang
(long range plan). Rencana strategis mencakup periode lebih dari beberapa tahun (biasanya
tiga atau lima tahun). Dalam sebuah perusahaan yang berorientasi laba, masing-masing
produk utama dari lini produk menjadi sebuah pro- gram Dalam organisasi nirlaba jasa-jasa
utama yang diberikan oleh organisasi adalah program-programnya.

24
 Perencanaan strategis merupakan langkah awal dalam siklus pengendalian
manajemen. Dalam perusahaan yang menggunakan kalender tahunan, perencanaan biasanya
dilakukan pada musim semi atau musim panas yang mendahului tahun anggaran. Pada waktu
itu keputusan yang memperhitungkan segala perubahan dalam strategi yang terjadi sejak
perencanaan strategis terakhir dibuat.

Persiapan anggaran didiskusikan dalam Bab 9. Anggaran operasi adalah rencana

organisasi selama periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran mencerminkan
adanya keselarasan dengan rencana strategis, yang memasukkan informasi terkini. Dalam
anggaran, pendapatan, dan biaya disusun ulang dari pro- gram ke pusat tanggung jawab,
sehingga anggaran menunjukkan beban yang oleh masing-masing manajer diperkirakan akan
terjadi. Proses penyiapan anggaran merupakan proses penyusunan anggaran yang pada
dasarnya merupakan suatu bentuk negosiasi antara manajer setiap pusat tanggung jawab
dengan atasannya. Produk akhir dari negosiasi ini adalah suatu pernyataan persetujuan atas
biaya yang diantisipasi untuk tahun akan datang (jika pusat tanggung jawab merupakan pusat
beban), atau laba yang direncanakan atau ekspektasi dari tingkat pengembalian investasi Gika
pusat tanggung jawab merupakan pusat laba atau pusat investasi).

Dalam Bab 10, 11, dan 12, akan didiskusikan pengukuran kinerja, evaluasi kinerja,
dan kompensasi manajemen.

Dalam tahun berjalan, para manajer melaksanakan suatu program atau sebagian dari
satu program yang menjadi tanggung jawab mereka dan juga melaporkan apa yang telah
terjadi sebagai tanggung jawabnya. Idealnya, laporan disusun untuk menyediakan informasi
mengenai program dan pusat tanggung jawab. Laporan atas pusat tanggung jawab akan
menunjukkan informasi yang dianggarkan dan informasi aktual, ukuran kinerja finansial dan
nonfinansial, serta informasi internal dan eksternal. Laporan-laporan ini menyebabkan
manajer di tingkat yang lebih atas, selalu mengetahui status program yang beraneka ragam
dalam tugas mereka serta membantu memastikan terkoordinasinya pekerjaan dari pusat
tanggung jawab.

Laporan manajer juga digunakan sebagai dasar untuk pengendalian. Proses roaluasi
merupakan suatu perbandingan antara beban aktual dan yang seharusnya terjadi dalam
keadaan tersebut. Jika keadaan yang diasumsikan dalam proses anggaran berubah. maka
terdapat perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual. Jika keadaan

25
berubah, maka perubahan ini diperhitungkan. Pada akhirnya, analisis mengarah ke kritik yang
konstruktif bagi para manajer dari pusat tanggung jawab.

Bab 10 membahas analisis dan evaluasi ukuran kinerja keuangan.

Bab 11 memperluas fokus evaluasi kinerja untuk mendiskusikan penyertaan ukuran

nonfinansial dan mempertimbangkan desain dari balanced scorecard, yang menggabungkan
ukuran finansial dan nonfinansial Bab ini juga mengandung suatu pembahasan diskusi
pengendalian interaktif-kegunaan informasi pengendalian manajemen (terutama nonfinansial)
dalam pengembangan strategi baru.

Bab 12 menggambarkan pertimbangan-pertimbangan yang terlibat dalam merancang

rencana kempensasi insentif manajemen.

Variasi-variasi dalam Pengendalian Manajemen (Bagian 3)

Bab-bab dalam Bagian 2 menjelaskan proses pengendalian manajemen yang sejenis.

Dalam Bagian 3 kita menggambarkan variasi dalam pola ini pengendalian yang berbeda
untuk strategi berbeda (Bab 13), organisasi jasa (Bab 14), dan organisasi multinasional (Bab
15).

Bab terakhir (Bab 16) menjelaskan pengendalian manajemen proyek. Ini agak
berbeda dari pengendalian manajemen untuk operasi yang sedang berlangsung yang telah
menjadi fokus hingga saat ini.

RANGKUMAN

Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian
aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu
organisasi disebut sistem pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses
di mana seorang manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk melaksanakan
strategi organisasi Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang
merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.

Pengendalian manajemen adalah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian
yang ada dalam hampir setiap organisasi. Dua di antaranya adalah formulasi strategi, yaitu
proses mengidentifikasikan ancaman dan kesempatan yang sebagian besar tidak sistematis

26
dan memutuskan suatu strategi baru sebagai wujud responsnya; dan pengendalian tugas, yaitu
proses memastikan bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Buku ini terbagi dalam tiga bagian. Bagian 1 mendiskusikan lingkungan pengendalian
dalam suatu organisasi. Pengendalian dilaksanakan oleh para manajer yang mengawasi pusat
pertanggungjawaban. Bagian 2 menggambarkan proses pengendalian manajemen, terdiri atas
serangkaian kegiatan yang berulang secara berkala: perencanaan strategis, persiapan
anggaran, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Bagian 3 menggambarkan sistem pengendalian
yang berbeda dengan yang telah ada sebelumnya.

KASUS 1-1

NUCOR CORPORATION (A)

Kami merupakan usaha musiman.....Pada dasarnya ketika Anda berada di puncak

siklus-waktu yang tepat, tingkat bunga yang rendah, orang-orang yang bekerja keras-margin
kami meningkat. Ketika berada di dasar, tentu saja margin menurun. Namun selama 25 tahun
terakhir ini Nucor tidak pernah mengalami kuartal yang merugi. Tidak hanya kuartal yang
meragi namun kami juga tidak pernah mengalami bulan atau minggu yang merugi.

John D. Correnti, Presiden dan CEO, Nucor

Pada tahun 1998 Nucor masuk dalam peringkat Fortune 500 dengan 6.900 karyawan dan
penjualan sebesar $4,3 miliar dari baja dari produk baja lainnya. Direktur utama perusahaan
(chairman), F. Kenneth Iverson, telah memimpin perusahaan tersebut selama lebih dari 30
tahun. Selama masa jabatannya, industri baja mengalami sejumlah persoalan, termasuk
kompetisi dengan perusahaan asing, hubungan yang buruk dengan buruh, dan permintaan
baja yang menurun (sebagian terkait dengan substitusi bahan-bahan alternatif). Terlepas dari
tantangan dalam industri ini penjualan Nucor selama masa jabatannya tumbuh pada tingkat
majemuk tahunan yang berkisar pada 17 persen per tahun. Data keuangan komparatif yang
dipilih ditunjukkan pada Tampilan 1. Pada tahun-tahun yang berbeda, baik Iverson maupun
CEO Nucor John Correnti memperoleh predikat sebagai "Steelmaker of the Year" oleh
majalah News Steel.

27
 Tampilan 1 Data Keuangan Terpilih 1993-1997
Penjualan % ROE % % %
Tahun 1997 (rata-rata Utang/ Pertumbuhan Margin
(dalam 5 tahun) Modal Penjualan 5 Laba
miliar $) 1993-1997 1997 Tahun 1993- 1997
1997
Nucor $4,1 18% 7% 23% 8%
Texas Industries* 22 12 8
(induk perusahaan
Chaparral steel 1,0 12

National Steel+ 3,1 7 27 6 7

USX-US Steel+ 6,8 10 21 7 6
Bethlehem Steel+ 4,7 Defisit 28 3 Defisit
LTV+ 4,3 11 18 3 1
Northwestern Steel+ 0,6 2 71 7 Defisit
Median (nilai tengah)
Industri $1,9 10% 30% 8% 3%
*Pabrik pengolahan kecil.
+
Produsen baja terintegrasi.

Sejarah

Nucor berawal dari pabrik mobil Ransom E. Olds, yang mendirikan Oldsmobile dan
selanjutnya, Reo Motor Cars. Setelah melewati serangkaian transaksi, perusahaan yang
didirikan oleh Olds akhirnya menjadi Nuclear Corporation of America, sebuah perusahaan
yang terlibat dalam bisnis instrumen nuklir dan elektronik pada tahun 1950-an dan pada awal
tahun 1960-an.

Perusahaan mengalami tahun-tahun penuh kerugian dan pada tahun 1965, ketika
menghadapi kebangkrutan, Ken Iverson, 39 tahun, ditunjuk sebagai presiden.

Iverson memiliki gelar sarjana dalam bidang teknik penerbangan dari Universitas
Cornell dan gelar master dalam bidang teknik mekanik dari Universitas Purdue. Dia memulai
karier profesionalnya sebagai seorang ahli riset di bidang fisika dan memiliki beberapa posisi
teknis dan manajemen dalam industri logam. Dia bergabung dengan Nuclear Corporation of

28
America sebagai wakil presiden pada tahun 1962 dan diangkat sebagai presiden tiga tahun
berikutnya.

Iverson mengarahkan perusahaannya dalam dua bisnis: pembuatan baja dari potongan
logam hasil daur ulang dan pencetakan balok baja untuk konstruksi non- residensial. Pada
tahun 1972 perusahaan mengubah namanya menjadi Nucor Corpo- ration. Dan pada tahun
1998 telah menjadi produsen baja terbesar kedua di Amerika.

Operasi

Nucor menempatkan fasilitasnya menyebar di daerah pedalaman seluruh AS, membangun

hubungan yang erat dengan komunitas lokal dan buruhnya. Sebagai pemberi kerja yang
mampu membayar gaji tinggi, perusahaan mendorong orang untuk bekerja keras, yaitu para
karyawan yang berdedikasi. Faktor-faktor ini juga membuat Nucor mampu menyeleksi dari
orang-orang lokal yang berkompetisi, menempatkan operasinya di negara bagian dengan
struktur pajak yang mendorong pertumbuhan bisnis dan peraturan kebijaksanaan yang
membantu komitmen perusahaan untuk memberikan kebebasan berserikat. Pada tahun 1998
Nucor dan anak perusahaannya terdiri dari sembilan bisnis, dengan 25 bangunan pabrik.
Bisnis-bisnis ini terdiri sebagai berikut:

Nucor Steel

Produk lembaran baja, batangan, sudut, karbon berstruktur ringan dan baja campuran Pabrik:
Darlington, SC Norfolk, Nebr, Jewett, Tex, Plymouth, Utah; Crawfordsville, Ind., Hickman,
Ark, Mt. Pleasant, S.C.

Nucor-Yamato Steel Company

Produk: wide-flange steel beams, tiang pancang, produk baja berstruktur berat

Pabrik: Blytheville, Ark.

Vulcraft

Produk balok baja, balok penopang dan geladak baja untuk konstruksi bangunan

Pabrik: Florence, SC, Norfolk, Nebr. Fort Payne, Ala, Grapeland, Tex, Saint Joe, Ind
Brigham City, Utah

29
Nucor Cold Finish

Produk: produk baja puma produksi untuk terowongan, komponen-komponen mesin

Pabrik: Norfolk, Nebr., Darlington SC, Brigham City, Utah

Nucor Fastener

Produk: sekrup baja standar, baut, sekrup kepala stop kontak

Pabrik Saint Joe, Ind. Conway, Ark

Nucor Bearing Products, Inc.

Produk: bantalan baja untuk otomotif baik yang unground maupun semi-ground, Pabrik
Wilson, NC komponen baja bagi mesin

Nucor Building Systems

Produk: bangunan baja, komponen bangunan baja

Pabrik: Waterloo, Ind: Swansea, S.C

Nucor Grinding Balls

Produk: bola gerinda baja yang digunakan dalam industri pertambangan untuk memproses
bahan tambang

Pabrik: Brigham City, Utah

Nucor Wire

Produk: kabel baja anti karat

Pabrik: Lancaster, S.C

Strategi

Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama: membangun fasilitas manufaktur baja
yang ekonomis dan mengoperasikannya secara produktif. Kebesaran perusahaan adalah
inovasi yang berkelanjutan, perkakas modern, pelayanan pelanggan yang bersifat individual,

30
dan komitmen pada usaha untuk memproduksi baja berkualitas tinggi dan produk baja
lainnya pada harga yang kompetitif Nucer lah yang pertama kali dalam industrinya
menerapkan sejumlah produk baru dan proses Inovatif, termasuk baja berbentuk papan tipis,
karbit besi, dan cetakan langsung kabel tahan karat.

Pada tahun 1998 Nucor memproduksi produk baja yang bervariasi dalam jumlah yang
lebih besar dari yang diproduksi oleh perusahaan baja lainnya di AS-baja produk dasar (low-
end/nen fut), batangan tebal, dan baja produk akhir (high-end flat), dan termasuk di antaranya
baja untuk pelapisan motor yang digunakan pada pencuci piring pencuci dan pengering,
sebagaimana baja tahan karat yang digunakan dalam automotive catalytic converters dan
sistem pembuangan.

Segmen utama pelanggan Nucor adalah industri konstruksi (60%), industri otomotif
dan peralatan rumah tangga (15%), dan industri minyak dan gas bumi sementara 10 persen
sisanya terbagi atas pengguna tujuan lainnya. Seluruh baja produk awal lainnya (50 persen
dari total output) didistribusikan ke seluruh pusat jasa baja. Sementara produk akhimya (50
persen lainnya) dijual secara langsung ke perusahaan manufaktur untuk peralatan original
(OEMs-original equipment manu facturers), perusahaan pabrikast, atau pelanggan pengguna
akhir.

Rasio utang terhadap total modal (debt to total capital ratio) yang dimiliki Nucor tidak
dibolehkan melewati 30 persen. Pada tahun 1997 rasio tersebut hanya 7 persen. Perusahaan
tidak mempercayai kebijakan merger atau akuisisi, mereka lebih memilih berkomitmen pada
pencapaian pertumbuhan secara internal. Mereka tidak memiliki rencana untuk
mendiversifikasikan di luar produk baja dan produk yang berhubungan dengan baja lainnya.

Struktur Organisasi

Dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang terdaftar dalam Fortune 500 dengan 10 atau
lebih posisi manajemen, struktur Nucor lebih terdesentralisasikan, dengan hanya terdiri atas
empat posisi manajemen, seperti yang diilustrasikan di bawah ini:

Ketua/Wakil Ketua/Presiden
Wakil Presiden/Manajer Umum Pabrik
Manajer Departemen
Penyelia

31
 "Kami memiliki struktur organisasi yang sangat datar," kata presiden dan CEO John
Correnti. "Gurauan standar yang ada dalam perusahaan adalah jika Anda seorang pembersih
kantor dan Anda memperoleh lima kali promosi, Anda akan menempati posisi Correnti. Jika
Anda mengambil bagan organisasi sejenis, maka itu adalah bagan berbentuk piramida. Jika
Anda ambil contoh perusahaan kami, maka bagan yang didapat akan berbentuk piramida
terbalik, 6.800 orang tidak bekerja pada saya, tetapi saya bekerja pada 6800 orang ".

Pada tahun 1998 dewan direksi Nucor hanya memiliki enam anggota: chairman saat
ini, presiden, dan kepala bagian keuangan, serta tiga orang eksekutif Nucor yang sudah
pensiun. Hanya 22 karyawan (termasuk staf administrasi) yang bekerja di kantor pusat,
berlokasi di bangunan kantor sederhana di seberang jalan dari sebuah pusat perbelanjaan.
Seluruh karyawan lainnya bekerja di sebuah perusahaannya yang memiliki 25 pabrik masing-
masing mempekerjakan, secara rata-rata, berkisar antara 250 hingga 300 orang.

Manajer umum pada masing-masing pabrik diberi otonomi yang dapat

dipertanggungjawabkan, secara esensial mengoperasikan fasilitas sebagai sebuah lembaga
bisnis yang independen. Masing-masing pabrik dapat memperoleh inputnya dari pabrik
Nucor lainnya atau dari pasar di luar perusahaan. Dengan keputusan harian yang dibuat pada
situs dan garis komunikasi pada karyawan untuk tetap terbuka dan informal, permasalahan
dapat dipecahkan secara cepat tanpa harus menunggu keputusan dari kantor pusat "Kams
jujur atas kebebasan yang diberikan Tuhan," kata manajer utama dari sebuah pabrik. "Itu
artinya kami menjiplak usaha yang dibuat oleh bagian Nucor lainnya. Perusahaan mungkin
mengembangkan program komputer yang sama sebanyak enam kali. Tetapi manfaat otonomi
lokal yang diperoleh rangat besar, kami berpikir ini adalah harga yang harus dibayar." Salah
satu contoh manfaatnya adalah pengoperasian yang efisien. Tidak ada satu pun divisi kami
yang terletak di kota yang sama dengan kantor pusat di Charlotte, North Carolina," katanya.
"Jika ada divisi yang berlokasi di lokasi yang sama dengan kantor pusat. maka kami akan
selalu di sana untuk memberikan saran dan membuang waktu mereka dengan pendapat dari
kami. Seorang manajer utama yang menjalankan sebuah divisi di Charlotte akan merasa
dirinya seperti tinggal dengan ibu mertuanya."

Pembicaraan lainnya yang disampaikan oleh Iverson memberikan wawasan ke dalam

toleransi perusahaan bagi eksperimentasi dan kemauan untuk mengambil risiko "Kami
mencoba memberikan karyawan kami agar tidak menjadi Raja Solomon. Kami menggunakan
sebuah ekspresi yang sangat saya sukai: 'Para manajer yang bagus membuat keputusan yang

32
buruk. Kami percaya bahwa jika Anda mengambil orang awam dan menempatkannya pada
posisi manajemen, dia akan membuat 50 persen keputusan yang bagus dan 50 persen
keputusan yang buruk Seorang manajer yang bagus membuat 60 persen keputusan yang baik.
Dan itu berarti 40 persen dari kebijakan tersebut dapat akan menjadi lebih baik. Kami secara
terus-menerus mengatakan pada karyawan kami bahwa ini adalah tanggung jawab mereka
pada perusahaan untuk membuat para manajer untuk mengetahuinya ketika mereka membuat
40 persen keputusan yang dapat menjadi lebih baik...Satu-satunya poin yang lain saya lebih
menyukai dalam hal pembuatan keputusan, jangan tetap membuat keputusan buruk yang
sama."

Pada wawancara di tahun 1998, Iverson berkata, "manajemen tidak akan dapat efektif
tanpa mengambil sejumlah risiko. Sekelompok dari kami akhir-akhir ini berpikir tentang
penambahan dan pengurangan jutaan dolar ke dalam sebuah proses baru untuk pengasaman
baja. Saat ini, proses tersebut dilakukan dengan menggunakan asam (acid). Tetapi mungkin
proses ini dapat dilakukan lebih baik, lebih cepat, yang secara elektronik lebih murah. Saya
tidak dapat diam saja ketika tidak terdapat ide- ide aneh (seperti yang satu ini) melainkan
berjalan berkeliling perusahaan."

Kebijakan Sumber Daya Manusia

Nucor telah sangat selektif dalam perekrutan karyawannya dan mampu memilih dari sekian
banyak pelamarnya. Catat Iverson, "Darlington IS.C.J membutuhkan delapan orang, dan
kami memasang iklan mini dalam sebuah koran lokal yang terbit mingguan dengan kalimat,
Nucor Steel akan melakukan seleksi pada Sabtu pagi pada pukul 08.30 untuk karyawan baru.
Ketika kami pergi ke sana untuk melakukan wawancara, terdapat 1.200 orang yang sedang
berbaris di dalam pabrik tersebut. Kami bahkan tidak dapat masuk ke dalam pabrik untuk
menuju ke dalam departemen personalia... Akhirnya, kami memanggil polisi negara bagian
dan berkata, "Anda harus melakukan sesuatu. Kami telah mengalami kemacetan lalu-lintas di
luar sinl.' Dan polisi yang bertugas berkata, "kami tidak dapat melakukannya, sebab kami
telah meminta tiga orang di luar sana untuk melamarkan pekerjaan bagi kami sendiri!````

Hubungan dengan karyawan di Nucor didasarkan atas empat prinsip dasar:

1. Manajemen diberi tugas untuk mengelola Nucor dengan suatu cara agar karyawan
memiliki kesempatan untuk memperoleh gaji sesuai dengan produktivitas mereka.

33
 2. Karyawan seharusnya merasa percaya diri sehingga jika mereka melakukan tugas
sebagaimana mestinya, mereka akan memperoleh satu pekerjaan di keesokan harinya.
3. Karyawan memiliki hak untuk diperlakukan secara adil.
4. Karyawan harus memiliki sebuah kesempatan untuk naik banding ketika mereka
memperoleh perlakuan yang tidak adil.

Sebagai bagian dari komitmennya dalam hal perlakuan yang adil, Nucor memiliki
prosedur keluhan yang membolehkan karyawan untuk meminta tinjauan ulang atas
keluhannya jika dia merasa atasannya belum memeriksanya secara adil. Keluhan yang
disampaikan dapat naik ke tingkat manajer utama dan jika karyawan masih merasa belum
nyaman, dapat disampaikan pada manajemen dari kantor pusat untuk keputusan akhir.

Manajer utama perlu menyelenggarakan makan malam tahunan dengan tiap

karyawannya, bertemu dengan kelompok-kelompok yang terdiri dari 25 hingga 100
karyawan pada satu pertemuan. Pertemuan ini memberikan karyawan satu kesempatan untuk
mendiskusikan masalah yang berhubungan dengan penjadwalan, peralatan, organisasi, dan
produksi. Aturan yang berlaku cukup mudah: Seluruh komentar yang berhubungan dengan
bisnis dan bukan masalah pribadi, dan seluruh kritik diambil dengan pertimbangan dari
manajemen untuk tindakan yang tegas. Seperti halnya dengan pertemuan tradisional kola
New England, formatnya bebas dan terbuka. Topik yang hadir bervariasi dari tahun ke tahun,
dan kadang sesi yang dijalankan berakhir hingga lewat tengah malam.

Aspek kunci lainnya hubungan Nucor dengan pekerjanya adalah komitmennya untuk
tidak memberhentikan atau meliburkan karyawannya dalam periode bisnis ketika sedang
menurun Daripada melakukan pengurangan atas tenaga kerja selama masa resesi
(sebagaimana yang biasanya dilakukan dalam industri), Nucor lebih suka mengurangi
minggu kerja. Seorang karyawan terdahulu dari perusahaan baja terintegrasi mengatakan, "Di
Nucor, manajer dari pabrik pendingin berkata bahwa hampir seluruh peningkatan berasal dari
operator dan supervisor pengoperasian. Pada pabrik saya yang terdahulu, para operator
enggan memberikan saran untuk peningkatan karena takut akan adanya pengurangan atau
bahkan penghapusan tugas pekerja lainnya."

Buruh di Nucor tidak memiliki serikat buruh. Seorang karyawan Nucor di Hickman,
Arkansas, menggambarkan pandangan mayoritas: "Mengapa Nucor tidak memiliki serikat
buruh? Saya melihat dua alasan utama. Yang pertama karena keberadaannya tidak
dibutuhkan. Nucor memiliki hubungan yang sangat baik dengan karyawannya. Gaji dan paket

34
imbalannya tidak tertandingi. Belum ada seorang pun yang mengalami pemecatan secara tak
terduga. Tidak ada pemberhentian karyawan. Nucor mendengarkan keluhan karyawan
melalui pertemuan bulanan dengan anggotanya, makan malam tahunan, dan survei terhadap
karyawan. Kami hanya tidak membutuhkan mediator dari serikat buruh... Alasan kedua
adalah karena kami bekerja secara bersama-sama. Kami tidak perlu penceraiberalan. Kami
tidak perlu sikap saling bermusuhan. Kami dapat membicarakannya di antara kami sendiri
dan memecahkan permasalahan kami Iverson menambahkan tentang efektivitas cara
pendekatan ini: "Orang-orang senang bekerja di sini. Sebagai contoh, beberapa waktu yang
lalu kami memiliki serikat buruh di Darlington, kami harus mengirim manajemen keluar
untuk melindungi orang-orang dari serikat buruh untuk mengedarkan selebaran."

Kompensasi

Nucor menyediakan bagi karyawannya sistem kompensasi yang berdasarkan kinerja. Seluruh
karyawan berhak atas empat program kompensasi, masing-masing menggambarkan insentif
bagi tercapainya suatu target dan tujuan tertentu.

1. Program Insentif bagi Produksi

Program ini hampir mencakup seluruh karyawan. Di bawah program ini, para
karyawan yang terlibat secara langsung dalam proses manufaktur dibayar bonus
mingguan yang berdasarkan output aktual dalam hubungannya dengan usaha untuk
mengantisipasi tonasi produksi dalam proses produksi. Bonus dibayarkan hanya jika
pekerjaan mencapai kualitas standar dan dicapai oleh kelompok kerja, daripada out-
put individual. (Masing-masing kelompok kerja terdiri atas 25 hingga 40 orang
pekerja) Formula untuk menerangkan bonus dibuat secara pasti Sekali output standar
dibuat. ia tidak akan direvisi hingga terdapat perubahan yang signifikan dalam cara
proses produksi yang dibuat, yang disebabkan oleh sebuah sumber daripada para
pekerja dalam kelompok bonus. Pemberian bonus dikaitkan dengan standar kehadiran
dan keterlambatan. Jika suatu masalah kehadiran atau keterlambatan pekerja
menyebabkan kelompok tidak berhasil mencapai target output mingguannya, setiap
anggota dari kelompok ditiadakan bonusnya untuk minggu tersebut. "Sistem bonus ini
sangatlah ketat," kata Iverson. "Jika Anda terlambat, meskipun hanya lima menit,
Anda kehilangan bonus Anda selama hari tersebut. Jika Anda terlambat tiga puluh
menit atau mangkir dengan alasan sakit atau apa pun, Anda kehilangan bonus selama

35
 seminggu. Saat ini, kami memiliki empat hari pengecualian setiap tahunnya ketika
Anda mungkin membutuhkan untuk tinggal di rumah atau ketika istri Anda sedang
memiliki bayi, tetapi hanya empat hari.
Pegawai pemeliharaan yang ditugaskan untuk masing-masing shift, dan
mereka berpartisipasi dalam bonus bersama-sama dengan anggota lainnya yang
sedang beroperasi dalam shift tersebut, bonus tidak akan dibayarkan jika peralatan
tidak dapat beroperasi. Supervisor produksi juga bagian dari kelompok bonus dan
menerima bo- nus yang sama dengan karyawan bawahannya. Jumlah output dan
bonus mingguan, yang seharusnya dicapai oleh masing-masing kelompok kerja
ditampilkan di depan pintu masuk ke pabrik. Ketika tidak terdapat halangan, bonus
insentif produksi, secara umum rata-rata mencapai 80 hingga 150 persen dari gaji
dasar.
Iverson memberikan sebuah contoh tentang bagaimana program ini berjalan:
"Dalam pabrik pengolahan baja, terdapat sembilan kelompok bonus: tiga dalam
proses peleburan dan pencetakan tiga dalam perputaran, dan tiga dalam proses
penyelesaian dan pengapalan Kita gunakan proses peleburan dan pencetakan sebagai
contoh. Kita mulai dengan dasar 12 ton papan per jam Di luar itu, orang-orang dalam
kelompok memperoleh 4 persen bonus untuk setiap ton per jam. Sehingga jika mereka
memiliki satu minggu yang mereka jalankan, katakanlah 32 ton per jam-dan mungkin
bisa lebih rendah-misalnya 80 persen bonus. Ambillah pembayaran berkala,
pembayaran uang lembur, segala sesuatunya, kalikanlah dengan 80 persen tambahan-
dan kita memberikan mereka cek tersebut bersama dengan cek berkala untuk minggu
berikutnya."

2. Program Insentif bagi Manajer Departemen

Manajer departemen Nucor mengawasi supervisor produksi dan, sebaliknya,
melaporkannya secara langsung kepada manajer utama pabrik mereka. Mereka
dibayar bonus insentif tahunan yang berdasarkan kinerja dari pabrik secara
keseluruhan. Kriteria kinerja yang ditargetkan di sini adalah tingkat pengembalian
atas aktiva (return on assets-ROA) Setiap pabrik dioperasikan sebagai unit bisnis yang
berdiri sendiri. Keseluruhan pabrik memiliki target kinerja yang sama: tingkat
pengembalian sebesar 25 persen atau lebih atas aset yang ditanamkan pada pabrik
tersebut. Pada tahun-tahun belakangan ini, rata-rata bonus yang diperoleh adalah 82
persen dari gaji pokoknya.

36
3. Program Insentif bagi Manajer Non-Produksi dan Non-Departemen
Seluruh karyawan yang tidak termasuk dalam Program Insentif Produksi atau Pro-
gram Insentif Manajer Departemen-termasuk di antaranya akuntan, ahli teknik,
sekretaris, juru tulis, dan resepsionis-menerima bonus terutama atas dasar ROA dari
masing-masing pabrik. Ini dapat mencapai lebih dari 25% gaji pokok karyawan.
Setiap bulan masing-masing pabrik menerima diagram yang menggambarkan ROA
nya secara berkala. Diagram ini dipasang dalam kantin karyawan atau tempat istirahat
bersama dengan diagram lainnya yang menunjukkan pembayaran bonus; ini menjaga
karyawan untuk menghargai tingkat bonus yang diharapkan sepanjang tahun.

4. Program Insentif bagi Pegawai Senior

Penunjukan pegawai senior" meliputi seluruh eksekutif perusahaan dan para manajer
utama pabrik Pegawai senior Nucor tidak memiliki kontrak kerja. Selain itu, mereka
juga tidak berpartisipasi dalam pembagian keuntungan, dana pensiun, maupun
tunjangan hari tua. Gaji pokok mereka lebih rendah daripada yang diterima oleh
eksekutif dalam perusahaan lain dalam industri yang sama. Pegawai senior hanya
memiliki satu sistem kompensasi insentif, yang berdasarkan tingkat pengembalian
atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders' equity) yang di atas pendapatan
minimum. Bagian dari pendapatan belum kena pajak ditempatkan dalam suatu
kelompok yang dibagikan di antara pegawai. Jika Nucor melakukannya dengan baik,
bonus karyawan, dalam bentuk saham (sekitar 60%) dan kas (sekitar 40%), dapat
mencapai beberapa kali lipat dari gaji pokok mereka. Jika Nucor melakukannya
dengan buruk, suatu kompensasi karyawan hanya berupa gaji pokok, sehingga hal itu
secara signifikan berada di bawah rata-rata gaji untuk tingkat tanggung jawab ini.
Selama masa resesi pada tahun 1980-an, Iverson dijuluki sebagai CEO dengan
kompensasi terendah oleh Fortune 500. Dia memandang hal tersebut sebagai suatu
penghargaan. "Ketika saya berjalan ke seluruh bagian suatu pabrik selama periode
tersebut ketika kami harus mengurangi empat hari kerja, maupun tiga setengah hari,
saya belum pernah mendengar seorang karyawan pun mengeluh," kata Iverson.
"Gajinya mungkin telah berkurang 25%, tetapi ia mengetahui bahwa gaji kepala
departemennya telah berkurang lebih dari 25%. Secara persentase pengurangannya
jauh lebih besar. Saya menyebutnya sebagai program share-the-pain..Tahun 1980
penghasilan saya $130.000. Pada tahun 1982, penghasilan saya $108.000. Manajemen

37
 seharusnya mengalami penurunan gaji terbesar sebab merekalah yang memiliki
tanggung jawab terbesar."

Sistem Informasi

Setiap minggu masing-masing pabrik mengirim data ke kantor pusat disertai dengan enam
variabel yang berhubungan dengan operasi: penawaran, permintaan, produksi, jaminan
pemesanan, persediaan, dan pengapalan. Secara bersama-sama, keseluruhan ini menyediakan
suatu gambaran dari operasi dasar pabrik. Gambaran untuk 25 pabrik disatukan bersama-
sama ke dalam satu lembar kertas dengan ukuran 8,5 inci x 11 inci. Masing-masing pabrik
juga memberikan laporan mingguan kedua yang membandingkan jumlah pada enam variabel
selama satu minggu berjalan dengan satu minggu sebelumnya, dan jumlah dari periode 13
minggu terakhir dengan periode yang sama tahun sebelumnya. Kelompok data kedua ini
disusun dalam laporan empat halaman. Karena itu, seluruh data mingguan dari 25 pabrik
disatukan bersama-sama hanya ke dalam lima lembar kertas untuk tinjauan perusahaan.

Masing-masing pabrik juga memberikan laporan bulanan yang membandingkan

gambaran aktual terhadap yang dianggarkan untuk pendapatan penjualan, biaya- biaya,
kontribusi, dan ROA dari aktiva yang digunakan.

Iverson membuat observasi berikut sesuai dengan sistem informasi Nucor: "Kami
tidak melihat di atas bahu manajer utama kami dan kami tidak meminta mereka untuk
memberikan laporan dengan volume yang tinggi untuk menjelaskan tindakan mereka. Tetapi,
itu tidak berarti bahwa kami tidak memberikan perhatian. Penugasan tanpa informasi sama
halnya dengan bunuh diri. Pada jangka pendek, ketika kami bekerja keras untuk memperoleh
informasi yang kami butuhkan, kami telah bekerja sekeras mungkin untuk menjaga laporan
kami secara singkat dan diri kami terbebas dari "kelebihan informasi (information overload).
Banyak manajer yang tidak dapat melihat hubungan antara kelebihan informasi dan tekanan
untuk mengendalikan kegiatan operasi mereka. Tetapi hubungan ini sangatlah jelas. Terlalu
banyak informasi membuat dalam posisi sama dengan yang kekurangan informasi-Anda tidak
mengetahui apa yang sedang terjadi. Dan ketika Anda tidak mengetahui apa yang sedang
terjadi, sangat sulit untuk tidak terlibat. Sangat sulit untuk mengatakan kepada mereka
'percayailah naluri Anda', sungguh-sungguh mengatakannya.""

38
 Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen pusat tiga kali
setahun-pada bulan Februari, Mei, dan November-untuk meninjau kinerja masing- masing
pabrik dan untuk perencanaan bulan-bulan dan tahun-tahun ke depan. Selain itu, data kinerja
secara rinci pada masing-masing pabrik didistribusikan ke seluruh manajer pabrik
berdasarkan basis reguler. Manajer pabrik dan operator mesin juga secara bersama-sama
saling mengunjungi pabrik lainnya.

Tunjangan

Nucor melakukan pendekatan egaliter terhadap tunjangan karyawan. Eksekutif se- nior tidak
menikmati tunjangan tradisional seperti mobil dinas, pesawat perusahaan, ruang makan
eksekutif, maupun tempat parkir eksekutif. "Ruang makan perusahaan- kami berhadapan
dengan jalan raya," kata Iverson." Seluruh karyawan melakukan perjalanan menggunakan
kelas ekonomi. Tunjangan tertentu, seperti program beasiswa dan pembagian keuntungan
perusahaan Nucor, program pembelian saham oleh karyawannya, dan penghargaan jasanya,
tidak tersedia bagi pegawai Nucor. Seluruh karyawan memiliki hari libur, jadwal liburan, dan
program asuransi yang sama, dan hal ini berlaku untuk seluruh karyawannya, termasuk CEO.
(Dalam perusahaan manufaktur sejenis, mereka memiliki fasilitas yang berbeda untuk setiap
status atau senioritas yang berbeda, dan biasanya CEO mendapatkan prioritas paling utama.)
Setiap laporan tahunan Nucor berisi nama-nama karyawan yang terdaftar dan disusun
berdasarkan abjad pada halaman depannya.

Perusahaan tersebut menerapkan program pembagian laba bagi karyawan di bawah

level pegawai, yang memberikan kontribusi minimum 10 persen dari pendapatan Nucor yang
belum kena pajak per tahunnya. Dari jumlah ini, kira-kira 15 hingga 20 persen dibayarkan
pada karyawan pada bulan Maret tahun berikutnya sebagai pembagian laba dalam bentuk kas.
Sisanya ditempatkan dalam unit penyertaan modal dan dialokasikan pada karyawan atas
dasar pendapatan sebagai suatu persentase dari total pendapatan yang dibayarkan oleh Nucor
Karyawan sendiri. tidak memberikan kontribusi pada perencanaan ini. Mereka buru ikut serta
secara penuh setelah tujuh tahun penuh bekerja dan menerima pembayaran ketika mereka
penstun atau berhenti bekerja pada Nucor Pada tahun 1990-an, beberapa karyawan memiliki
lebih dari $300.000 dalam bentuk penyertaan.

39
 Nucor memiliki program pembelian salam bulanan yang menggambarkan 10: persen
yang sesuai dengan kontribusinya, dan 401(k) program tabungan han tua meliputi kontribusi
yang berkesesuaian dari 5 hingga 25 persen pendapatan atas ckuitas pemegang saham.
Sebagai tambahan karyawan menerima lima lembar saham Nucor untuk setiap lima tahun
masa kerja secara terus-menerus, sama halnya dengan pertanggungan asuransi kesehatan
yang standar, kesehatan gigi cacat, dan asuransi jiwa, serta paket cuti dan liburan.

Program tunjangan Nucor juga membuktikan bahwa perasakan memiliki komitmen

terhadap pendidikan Otebrating merupakan salah satu kebijakan, di mana karyawan diajarkan
untuk dapat melakukan tugas yang multifungsi Dana beasiswa dari Nucor memberikan
penghargaan hingea $2.200 setahun sampai empat tahun kepada anak-anak karyawan yang
mengejar pendidikan lebih tinggi atau pendidikan kejuruan setelah lulus sekolah Pada tahun
1996, program yang dilakukan meliputi lebih dari 600 pelajar, yang mengikuti lebily dari 200
lembaga pendidikan. Menurut Correnti, biaya yang dikeluarkan oleh Nucor untuk beasiswa
ini sebesar $1,3 juta per tahun tetapi mampu mendorong banyaknya niat baik dengan harga
yang rendah. "Hal ini memberikan Nucor manfaat yang besar Menurut Correnti lebih Jauh,
"Hal ini menciptakan loyalitas di antara karyawan kami. Perputaran karyawan kami sangat
rendah sehingga kami tidak perlu mengukurnya.

Nucor mendorong karyawannya untuk melakukan rekrutmen terhadap teman- teman

dan kerabatnya untuk bekerja dalam perusahaan. Seorang pengamat industri mengatakan,
"Pada kenyataannya, untuk karyawan yang ada, Nucor bisa juga berarti keponakan, paman,
saudara sepupu, dan kerabat lainnya (Nephews, uncles, Cousins, and Other Relatives)``

Teknologi

Nucor tidak memiliki departemen penelitian dan pengembangan formal, suatu kelompok
usaha di bidang teknik, atau chief technology officer yang formal. Sebaliknya, mereka
bergantung kepada peralatan pemasok dan perusahaan lain untuk melakukan tugas Litbang,
dan mereka mengadopsi keunggulan teknologi yang telah dikembangkan perusahaan-
perusahaan tersebut-apakah itu dalam industri baja atau pencetakan besi, atau dalam
pabrikasi. Suatu tim yang berisi gabungan antara manajer, insinyur, dan operator mesin
memutuskan teknologi apa yang akan diadopsi.

40
 Perusahaan baja yang terintegrasi memproduksi baja dari bijih besi dengan
menggunakan tanur tinggi. Nucor dengan sukses mengadopsi konsep "pabrik mini" (mini
mill)-yang pertama dikembangkan di Eropa dan Jepang-pabrik tersebut dibangun di
Darlington, South Carolina pada tahun 1969. Berbeda dengan perusahaan baja yang telah
terintegrasi, pabrik mini tidak dimulai dengan bijih besi, sebaliknya, mereka mengubah baja
tua dan usang menjadi baja jadi dengan menggunakan tanur yang berskala listrik kecil. Nucor
membeli baja keperluannya dari agen pihak ketiga dengan harga pasar yang terbuka Untuk
yang bukan lempengan (non-flat), segmen untuk komoditas industri baja (batangan bertulang
untuk konstruksi dan baja batangan untuk pipa, rel, dan sekrup), pabrik mini memiliki suatu
keunggulan teknologi dibandingkan produsen baja terintegrasi, yang pada akhirnya mengarah
pada berakhirnya industri baja bermutu rendah.

Namun, sampai dengan akhir tahun 1980-an, pabrik mini belum memproduksi baja
lempengan yang dibutuhkan oleh industri otomotif dan alat-alat rumah tangga, dan pasar
tingkat tinggi ini sebelumnya dimonopoli oleh produsen baja terintegrasi. Kemudian, pada
tahun 1987, Nucor membuat sejarah dengan membangun pabrik mini pertama yang dapat
membuat baja lempengan (di Crawfordsville, Indiana), kemudian meraih jalan masuk ke
dalam segmen premium dari industri baja.

Di pabrik Crawfordsville, Nucor bertaruh pada teknologi penuangan lempengan tipis

(thin-slab casting) yang dikembangkan oleh SMS Schloemann-Siemag, sebuah perusahaan
Jerman Barat. Staf insinyur dari lebih 100 perusahaan baja mengunjungi SMS untuk meneliti
teknologi tersebut, di mana telah didemonstrasikan dalam percontohan kecil tetapi belum
terbukti secara komersial. Tetapi Nucor telah mengadopsi proses tersebut pertama kalinya,
yaitu dengan memperoleh hak dari SMS dengan menandatangani suatu kontrak noneksklusif
dengan klausul teknologi tambahan arus balik (flow-back), Investasi Nucor di pabrik
Crawfordsville menggambarkan kurang lebih keuntungan bersih sebanyak lima kali lipat
terhadap keuntungan bersih tahun. 1987 dan sebenarnya menyamai jumlah modal pemegang
saham perusahaan pada tahun tersebut.

Pada tahun 1997 Nucor telah membangun dua pabrik mini lagi (di Hickman,
Arkansas, dan di Charleston, South Carolina), keduanya menggunakan proses pencetakan
lempengan tipis untuk memproduksi gulungan baja tipis (flat-rolled sheet steel). Fasilitas
kompetitif pertama dalam pembuatan gulungan baja tipis belum muncul sampai tahun 1995-
delapan tahun setelah usaha perintis Nucor.

41
 Pada tahun 1967, usaha Nucor dalam meraih keunggulan teknis membawa kepada
pembentukan l'erusahaan Baja Nucor-Yamato, suatu fasilitas pabrik yang dimiliki secara
bersama oleh Nucur dan perusahaan Jepang Yamato Kogyo yang mengoperasikan sebuah
penggilingan baja struktural di AS yang menggunakan teknologi pencetakan secara kontinu
(continuous-casting) milik mereka sendiri.

Beberapa tahun kemudian, Nucor menyadari bahwa pabrik mini yang dibangun oleh
beberapa perusahaan lain akan meningkatkan harga baja hekat secara signifikan atau bahkan
mengakibatkan seluruh persediaan baja bekas akan habis. Untuk menghindari diri terhadap
kemungkinan tersebut, perusahaan membangun sebuah pabrik di Trinidad, West Indies, pada
tahun 1994. Pabrik ini berhasil mengadopsi teknologi yang belum teruji secara komersial
dalam hal memproduksi besi karbit (iron carbide), suatu barang substitusi terhadap baja
bekas, di mana dipasok untuk pabrik gulungan baja di Crawfordsville. Bagaimanapun, pada
tahun 1998 menyadari bahwa besi karbit yang diproduksi oleh pabrik Trinidad tidak
ekonomis dan pada akhirnya Nucor menutup pabrik tersebut.

Sebagai tambahan bagi pengembangan teknologi, Nucor berkomitmen untuk secara

kontinurmemodemisasikan pabrik mereka yang ada sekarang Falsafah mereka adalah
membangun atau membangun ulang setidaknya satu pabrik setiap tahun, dan pada akhimya
membangun ulang selunihnya daripada hanya sekadar "mmaruh pipa baru pada bagian
penggilingan tua". Dalam membangun pabrik baru atau membangun kembali pabrik yang tua,
perusahaan tidak menggantungkan diri pada kontraktor dari luar, malahan sebaliknya mereka
menangani tanggung jawab unhak desain dan manajemen konstruksi kepada sebuah
kelompok yang terdiri dari insinyur terpilih dari pabrik-pabrik Nucor. Sebagai contoh, pada
saat mereka memutuskan untuk menambah sebuah pabrik baru yang memproduksi gulungan
baja di Nucor Yamato di Blytheville, Arkansas, mereka menugaskan penyelia peleburan
(eritshop perior) dari pabrik yang pertama untuk mengkoordinasikan desain dan manajemen
konstruksi peleburan di pabrik yang kedua. Sebagaimana Greg Mathis, penyelia peleburan
ini, menyatakan, "Mereka mempercayakan semuanya ke pundak saya- perencanaan,
perekayasaan pengontrakan (contracting), penganggaran. Yang saya maksudkan adalah, kita
sedang membicarakan suatu investasi bernilat jutaan dolar dan saya bertanggung jawab untuk
semuanya. Semiranya berjalan lancar karena saya dan tim saya mengetahui apa yang tidak
boleh dilakukan berdasarkan pengalaman dalam menjalankan peleburan di lini pabrik yang
pertama,"

42
 Lebih jauh lagi, konstruksi sebenamya dari pabrik tersebut dilakukan oleh pekerja dari
daerah setempat yang menyadari bahwa mereka pada akhirnya akan direkrut untuk
mengoperasikan pabrik tersebut.

Iverson menjelaskan alasan pendekatan teknologi manajemen tersebut: "Kami

menerima bahwa kira-kira setengah Investasi kami untuk ide baru dan teknologj bara akan
memberi hasil yang tidak berguna. Setiap pabrik Nucor memiliki gudang peralatan yang kecil
di mana dibeli, dicoba, dan pada akhimya dibuang Pengetahuan yang kami peroleh dari suatu
hal yang kami sebut sebagai kegagalan membawa kami ke arah kesuksesan yang spektakuler.
Kami membiarkan karyawan kami berinvestasi dalam teknologi. Orang-orang di pabrik
mengidentifikasikan dan menyeleksi hampir semua teknologi. Teknologi mengungguli
dengan cepat pada banyak bidang. Tidak ada kelompok kecil eksekutif yang mempunyai
kemungkinan memperoleh Informasi penuh.

Pada tahun 1991 Presiden Bush menganugerahi Iverson penghargaan tertinggi

Amerika dalam bidang pencapaian teknologi dan inovasi yaitu National Medal of
Technology.

Masa Depan

Bagl Iverson, penghargaan rasional bukanlah suatu titik puncak melainkan suatu penunjuk
jalan. Tantangan terbesar kami (dalam masa depan) melanjutkan pertumbuhan perusahaan
sebesar 15-20 persen per tahun dan menjaga pendapatan yang selaras dengan pertumbuhan
ini "Ia mengatakan "Bisnis itu seperti bunga: Anda bisa tumbuh atau mati.``

43
PERTANYAAN dan JAWABAN (KASUS 1-1)

1. Mengapa Nucor menunjukkan kinerja yang begitu baik?

a. Apakah jawabannya adalah karena Industri Nucor itu sendiri?
 Ya, karena Nucor mampu menghasilkan produk baja yang lebih bervariasi
dibandingkan pesaingnya. Hal ini menjadi keunggulan bagi Nucor karena
ada beberapa produk baja yang tidak dimiliki oleh pesaing. Kemampuan
Nucor menghasilkan variasi produk ini dikarenakan pengadopsian
teknologi yang dilakukan oleh Nucor lebih maju dibandingkan pesaing
lainnya dalam industri yang sama. Selain itu pertumbuhan industri yang
positif menjadikan kinerja Nucor menjadi baik.
b. Apakah karena efek "pabrik mini"?
 Ya. Mini mills menjadikan Nucor mampu memimpin pasar low-end
(produk standar dengan biaya murah) di industri baja. Selain itu, Nucor
mendirikan beberapa pabrik mini yang secara spesifik memproduksi
berbagai jenis produk baja, seperti lempengan baja, gulungan baja tipis

44
 (flat-rolled sheed steel), dan besi karbit (iron carbide), sehingga dengan
adanya "pabrik mini" (mini mill) Nucor lebih unggul dibandingkan
pesaingnya baik dari segi harga, kualitas, dan variasi produk. Keunggulan
itu menjadikan produk Nucor lebih dipilih oleh pesaing dan
mempengaruhi kinerja Nucor menjadi baik.
c. Apakah karena kekuatan pasar (skala ekonomis)?
 Ya. Karena Nucor beroperasi dengan skala ekonomis dan mengoperasikan
fasilitasnya secara produktif menjadikan kinerja Nucor menjadi baik.
Berproduksi dengan skala ekonomis, Nucor mampu menghasilkan volume
produksi yang menghasilkan efisiensi produksi, sehingga dengan biaya
produksi yang rendah maka harga jual produk dapat diturunkan.
Penurunan harga jual produk tersebut berdampak pada peningkatan
penjualan perusahaan dan menghasilkan kinerja yang baik.
d. Apakah karena keunggulan jalur distribusi?
 Ya. Nucor telah memiliki jalur distribusi yang sangat baik. Nucor sudah
memiliki akses ke seluruh pusat jasa baja dan perusahaan-perusahaan
manufaktur, pabrikasi, serta pengguna akhir. Hal ini dapat terlihat dari
seluruh output produksi Nucor seperti baja produk awal (50% dari total
output) langsung dapat didistribusikan ke seluruh pusat jasa baja,
sementara 50% lainnya yang telah menjadi produk akhir dijual secara
langsung ke perusahaan manufaktur untuk peralatan original (OEM),
perusahaan pabrikasi, maupun pelanggan pengguna akhir
e. Apakah karena keunggulan bahan mentah?
 Ya. Bahan baku pembuatan baja Nucor yang menggunakan potongan
logam daur ulang dan baja tua menjadikan biaya bahan baku yang harus
dikeluarkan oleh Nucor menjadi lebih rendah bila dibandingkan dengan
menggunakan bijih besi. Hal ini berdampak pada harga output produk
yang lebih murah.
f. Apakah karena keunggulan teknolagi?
 Sudah pasti. Nucor memiliki tim yang berisi gabungan antara manajer,
insinyur, dan operator mesin untuk memutuskan teknologi mana yang akan
diadopsi berdasarkan keunggulan teknologi yang telah dikembangkan
perusahaan-perusahaan tersebut. Nucor secara berkesinambungan juga
terus memodernisasikan pabriknya dengan cara membangun atau

45
 membangun ulang setidaknya satu pabrik setiap tahun, dan pada akhirnya
membangun ulang seluruh pabriknya
g. Apakah karena keunggulan lokasi?
 Benar, Lokasi yang tersebar di penjuru negeri Amerika, Nucor mampu
menyediakan permintaan masyarakat terhadap produknya. Dengan adanya
pabrik yang tersebar akan mengurangi biaya pengiriman dan mampu
menyediakan produk yang dibutuhkan pasar secara berkelanjutan. Hal ini
berbeda dengan perusahaan di Industri baja di Amerika yang
memfokuskan lokasi pabrik mendekati bahan bakunya yakni batu bara dan
bijih besi. Selain itu, Strategi Nucor yang menempatkan fasilitasnya
menyebar di daerah pedalaman seluruh AS menghasilkan hubungan yang
erat dengan komunitas lokal dan buruhnya.
h. Apakah karena hasil dari merek?
 Tidak. Kinerja baik yang dihasilkan oleh Nucor didasarkan pada kualitas
dan harga produknya. Nucor mampu menghasilkan baja dengan kualitas
yang lebih baik namun dengan harga jual yang lebih rendah. Perpaduan
antara harga dan kualitas tersebut memberikan Nucor keunggulan
kompetitif dibandingkan pesaing, sehingga berpengaruh terhadap kinerja
Nucor.
i. Apakah karena pemilihan strategi Nucor yang unik?
 Ya. Beberapa strategi Nucor yang unik adalah:
 Struktur organisasinya datar, hanya terdapat 4 hirarki manajemen
Penempatan lokasi pabrik di daerah pedalaman Amerika Serikat
 Sistem kompensasi karyawan yang didasarkan atas kinerja.
Rewards kepada karyawan diberikan berdasarkan produktifitas
kelompok
 Eksekutif senior perusahaan menerima
rewards/bonus/benefit/fasilitas yang lebih kecil dibandingkan
jabatan yang sama di perusahaan lainnya
 Adanya toleransi bagi kegiatan eksperimen dan kesediaan
mengambil risiko. Perusahaan menganggap kesalahan adalah
sarana untuk belajar, sepanjang tidak terjadi kesalahan yang
berulang Nucor secara terus menerus mengembangkan teknologi

46
 meski tidak mempunyai departemen riset tersendiri. Proses
pengembangan dilakukan oleh tim yang dapat berubah sesuai
teknologi yang akan dikembangkan dan lokasi pengembangannya
 Pengelolaan karyawan yang baik yang didasrkan pada 4 prinsip
yang sangat berpihak pada karyawan. Nucor bahkan tidak memiliki
serikat pekerja untuk melakukan mediasi dan penyelesaian masalah
dengan manajemen perusahaan. Hal ini disebabkan manajemen
berhasil membangun hubungan yang baik dengan karyawan dan
menciptakan sistem yang membuat karyawan merasa nyaman dan
aspirasinya tersalurkan tanpa harus melalui serikat pekerja.
j. Apakah karena kemampuan Nucor untuk menjalankan strateginya?
 Ya. Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama yaitu
membangun fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan
mengoperasikannya secara produktif. Penerapan startegi tersebut secara
konsisten dan berkesinambungan dilakukan oleh Nucor. Strategi ini
didukung oleh sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan melalui
penurunan

Jawaban = Nucor menunjukkan kinerja yang begitu baik karena kemampuan Nucor
untuk menjelaskan strateginya. Alasannya, karena meskipun Nucor memiliki sistem
operasi yang baik, pemilihan strategi yang uni, struktur organisasi yang lebih
terdesentralisasi, sistem kompensasi dan pemberian bonus yang ketat, system
tunjangan dan memiliki teknologi yang canggih namun apabila dengan semua
keunggulan tersebut Nucor tidak mempunyai kemampuan untuk menjelaskan
strateginya maka Nucor tidak akan berhasil.

2. Apakah aspek yang paling penting dari keseluruhan pendekatan Nucor dalam
organisasi dan pengendalian yang membantu menjelaskan mengapa perusahaan
ini bisa begitu sukses?
 Nucor melakukan pendekatan perusahaan secara menyeluruh terhadap
organisasi dan pengendalian. Terintegrasinya strategi-strategi unik yang
dilakukan Nucor menjadi faktor keberhasilan utama yang dimiliki Nucor.
Hal ini didukung juga dengan sumber daya manusia di dalamnya. Selain
itu, aspek penting lainnya adalah kemampuannya dalam menciptakan dan

47
 mengelola pengetahuannya. Hal ini tercemin dari inovasi teknologi
berkesinambungan yang dilakukan oleh Nucor. Inovasi teknologi tersebut
menjadikan Nucor sebagai pionir dalam memproduksi berbagai jenis baja.
Dengan menggunakan konsep "pabrik mini" (mini mill). Nucor juga
berhasil menekan biaya produksi bajanya dan menghasilkan baja yang
lebih berkualitas.
Seberapa baikkah mekanisme organisasi dan pengendalian Nucor guna
menyesuaikan dengan kebutuhan strategi perusahaan?
 Mekanisme organisasi dan pengendalian Nucor yang dilakukan guna
menyesuaikan dengan kebutuhan strategi perusahaan sudah baik. Strategi
Nucor yang memfokuskan pada dua kompetensi utama yaitu membangun
fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan mengoperasikannya secara
produktif diwujudkan dengan melakukan modernisasi pabriknya, terlebih
dahulu mengadopsi teknologi terbaru secara efektif dibandingkan pesaing,
dan sistem kompensasi karyawan yang didasarkan pada kinerjanya. Selain
itu, penerapan sistem kerja yang informal dan terbuka dalam bertukar
informasi dan melibatkan seluruh karyawan dalam berbagai pengambilan
keputusan juga membantu perusahaan dalam mengambil keputusan yang
tepat. Nucor juga melakukan pengendalian kinerja setiap pabriknya
dengan mengadakan pertemuan antara pihak manajemen pusat dengan
seluruh manajer pabrik tiga kali dalam setahun untuk perencanaan bulan-
bulan dan tahun-tahun ke depan.

3. Satu elemen krusial dari kesuksesan Nucor adalah kemampuannya dalam

memobilisasikan dua tipe konstruksi pabrik dan pengetahuan awal Mekanisme
apa yang digunakan Nucor dalam mengelola pengetahuan tersebut secara
efektif?
 Mekanisme yang digunakan Nucor dalam mengelola pengetahuan tersebut
secara efektif adalah didasarkan pada kebijakan sumber daya manusianya
yang sangat baik, system kompensasi tinggi yang didasarkan atas kinerja,
dan pemberdayaan karyawan dalam mengembangkan perusahaan.
Kebijakan sumber daya manusia yang baik pada Nucor berawal dari
kebijakannya untuk menempatkan fasilitas pabriknya di daerah pedalaman
Amerika Serikat. Dengan kemampuan untuk menggaji dengan tinggi,

48
 Nucor mampu menarik minat dari penduduk lokal yang memiliki dedikasi
dan kompetensi tinggi. Nucor juga memiliki prosedur keluhan yang
membolehkan karyawannya untuk meminta tinjauan ulang atas
keluhannya jika dia merasa atasannya belum memeriksanya secara adil
dan Nucor juga mengadakan program on-the-job training yang
mengajarkan karyawan untuk dapat melakukan tugas yang multifungsi,
sehingga hal tersebut menghasilkan loyalitas karyawan. Loyalitas tersebut
pada akhirnya berdampak pada perputaran karyawan yang rendah dan
pengetahuan karyawan selalu terjaga. Sistem kompensasi yang tinggi di
Nucor memotivasi karyawan untuk lebih produktif dan inovatif.
a. Mekanisme apakah yang menolong perusahaan dalam mengakumulasikan
dua tipe pengetahuan ini dalam masing-masing pabrik ini?
 Tipe pengetahuan ini dalam masing-masing pabrik ini? Mekanisme yang
digunakan oleh Nucor adalah dengan secara berkesinambungan
mengadopsi teknologi terbaru dalam memproduksi baja. Meskipun
berisiko tinggi, pengadopsian teknologi baru tersebut menjadikan Nucor
sebagai perusahaan yang pertama kali mengadopsi teknologi terbaru
dibandingkan dengan pesaingnya. Nucor juga secara kontinu
memodernisasikan pabriknya yang ada setiap tahunnya.
b. Mekanisme apa yang digunakan dalam perusahaan untuk memfasilitasi
pembagian (sharing) pengetahuan ini di antara 25 pabrik?
 Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen tiga kali
dalam setahun pada bulan Februari, Mei, dan November untuk meninjau
kinerja masing-masing pabrik dan untuk perencanaan bulan-bulan dan
tahun-tahun ke depan.
 Manajer masing-masing pabrik diberi otonomi yang dapat dipertanggung
jawabkan, secara esensial mengoperasikan fasilitas sebagai sebuah
lembaga bisnis yang independent.
c. Bagaimana Nucor mentransfer teknologi ini di lapangan, dalam hal ini
pengoperasian perdananya?
 Nucor mentransfer teknologi tersebut ke aktivitas operasi perdananya
dengan cara melakukan pengembangan perusahaan melalui sumber daya
internal perusahaan. Dalam membangun pabrik baru atau membangun

49
 kembali pabrik yang sudah tua, perusahaan tidak menggunakan kontraktor
dari luar, tetapi menyerahkan tanggung jawab untuk desain dan
manajemen konstruksi tersebut kepada sebuah kelompok di perusahaan
yang terdiri dari insinyur terpilih dari pabrik-pabrik Nucor. Nucor
membiarkan karyawannya berinvestasi dalam teknologi.

4. Nucor secara berulang-ulang mendemonstrasikan kemampuan sebagai perintis

dalam mengadopsi teknologi baru. Bagaimana pendekatan perusahaan dalam
organisasi dan kontribusi kendali terhadap keuntungan sebagai perintis
teknologi ini?
 Pendekatan yang dilakukan oleh Nucor dalam organisasi dan kontribusi
kendali adalah dengan menempatkan fasilitasnya yang menyebar di daerah
pedalaman seluruh Amerika Serikat dan membangun hubungan erat antara
komunitas serta melibatkan para karyawannya ke dalam pemilihan
teknologi yang akan diadopsi oleh perusahaan. Selain itu adanya situs dan
garis komunikasi pada karyawan untuk tetap terbuka dan informal,
memudahkan dalam memecahkan masalah sehingga tidak harus menunggu
keputusan dari kantor pusat.

5. Apakah Anda bersedia bekerja dengan Nucor?

 Ya, karena sistem kerja Nucor yang terbuka dan informal menjadikan
setiap karyawan bebas menyampaikan pendapatnya demi kemajuan
perusahaan. Karyawan diikutsertakan dalam setiap pengambilan keputusan
di dalam perusahaan. Setiap karyawan yang ada di Nucor diberdayakan
dengan baik dan diperlakukan secara adil. Selain itu, Nucor juga
menerapkan pendekatan egaliter terhadap karyawan, artinya setiap orang
yang bekerja di Nucor baik itu karyawan, manajer, maupun CEO
mendapatkan fasilitas yang sama. Kelebihan Nucor tidak hanya mengurus
karyawan, tetapi juga mmperhatikan employeesfamily. Nucor
menyediakan rencana berbagai manfaat karyawan. Nucor memberikan
kompensasi berbasis kinerja Hal ini membuat saya ingin menjadi bagian
dari Nucor Corporation.

6. Mengapa sejauh ini pesaing tidak mampu meniru kinerja Nucor?

50
 Perusahaan pesaing tidak mampu meniru kinerja Nucor karena Nucor
mampu melihat tren dalam lingkungan bisnisnya dan Nucor selalu
membentuk sebuah temuan-temuan baru di dalam bidangnya. Kinerja
Nucor juga berasal dari kombinasi beberapa aktivitas dalam rantai nilai
(value chain) perusahaan, seperti inovasi yang berkelanjutan (inbound
activity), peralatan yang modern (operational), pelayanan pelanggan yang
bersifat individual (service), jalur distribusi yang kuat (outbond activity)
dan komitmen pada usaha untuk memproduksi baja berkualitas tinggi dan
produk baja lainnya pada harga yang kompetitif (operational). Selain itu
Nucor juga menjalin hubungan yang sangat baik dengan para
karyawannya, sehingga karyawan Nucor dapat bekerja dengan senang hati
yang berdampak hasil pekerjaan yang memuaskan sehingga komplain dari
konsumen pun tidak terlalu banyak yang berakibat peningkatan
penghasilan perusahaan. Kombinasi yang kompleks dari beberapa aktivitas
dalam rantai nilai (value chain) seperti inbound activity, operational,
outbond activity dan service tersebut menjadikan kinerja Nucor sulit ditiru
oleh pesaing.

51