RESUME CHAPTER 1,

RESUME ARTIKEL AR 1 dan Case Nucor

Mata Kuliah:

STRATEGI PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun Oleh:

KELOMPOK B

Andreawan Setyo Nugroho NIM S411708002

Egy Radiansyah NIM S411708010

Fida Haidar NIM S411708011

Renny Silviana Fajrin NIM S411708023

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA
2018
CHAPTER I: THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
Fokus utama buku ini adalah implementasi strategi. Secara khusus, buku ini memberikan
pengetahuan, wawasan, dan kemampuan analisis terkait bagaimana rancangan eksekutif
senior perusahaan dan menerapkan sistem manajemen berkelanjutan yang digunakan untuk
merencanakan dan mengendalikan kinerja perusahaan.

Pengendalian manajemen adalah suatu keharusan di setiap organisasi yang mempraktikkan

desentralisasi. satu pandangan berpendapat bahwa sistem pengendalian manajemen harus
sesuai dengan strategi perusahaan. Ini menyiratkan strategi ini pertama kali dikembangkan
melalui proses formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan rancangan sistem
manajemen perusahaan. Terdapat juga perspektif alternatif yaitu strategi yang muncul
melalui eksperimen, yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Dalam
pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan
strategi.

BASIC CONCEPTS
1. Control
Proses pengendalian ini mirip dengan proses kontrol di dalam sebuah mobil. Pada
mobil jika akselerometer yang ditekan maka akan melaju lebih cepat, saat pedal
remditekan maka akan melambat atau berhenti, saat stir diputar itu mengubah
arahnya. Dengan perangkat ini, pengendali mengendalikan kecepatan dan arah
kendaraan. Jika salah satu perangkat ini tidak bekerja, mobil akan menjadi lepas
kendali. Organisasi juga harus dikendalikan, yaitu harus ada perangkat untuk
memastikannya berjalan kemana pemimpin menginginkannya. Tapi kontrol dalam
sebuah organisasi jauh lebih rumit daripada mengendalikan sebuah kendaraan.

Elemen control system:

1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.
 2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang
diinginkan.
3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan
aktual dengan keadaan yang diinginkan.
4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor 
assessor  efector.

Perangkat 2. Assessor
Perbandingan
Kendali informasi dengan
keadaan yang
diinginkan

1. Detector 3. Effector
Informasi mengenai Koreksi terhadap
apa yang sedang terjadi perbedaan signifikan

Perusahaan

Yang Sedang

Dikendalikan

2. Management
Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
tertentu (dalam organisasi, bisnis merupakan tujuan penting untuk mendapatkan
keuntungan yang memuaskan). Organiasasi memiliki hirarki yang dimana masing-
masing mengawasi orang-orang di unit organisasinya sendiri. CEO (atau dalam
beberapa organisasi, tim manajer senior) memutuskan strategi keseluruhan yang
akan memungkinkan organisasi memenuhi tujuannya. Dengan tunduk pada
persetujuan CEO, manajer merumuskan strategi tambahan untuk masing-masing
unit untuk mencapai tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses
dimana manajer memastikan bahwa anggota organisasi menerapkan strategi. Proses
Pengendalian Manajemen adalah sebagai berikut:
a. The Standard is not present: Melainkan merupakan hasil dari sebuah proses
perencanaan dimana manajemen memutuskan apa yang harus dilakukan
organisasi dan sebagai bagian dari proses pengendalian.
b. Seperti mengendalikan mobil, kontrol manajemen tidak otomatis: Beberapa
detektor bersifat mekanis (yaitu perbandingan antara aktual dengan standar),
namun informasi penting terdeteksi melalui mata kepala sendiri, telinga dan
indera lainnya (khususnya penghakiman apakah perbedaan antara kinerja aktual
dan standar, signifikan untuk melakukan sebuah tindakan). Tindakan yang
dilakukan untuk mengubah perilaku organisasi harus melibatkan manusia.
c. Tidak seperti mengendalikan mobil (fungsi yang dilakukan oleh satu individu),
kontrol manajemen memerlukan koordinasi antara individu. Sebuah organisasi
terdiri dari banyak bagian terpisah dan kontrol manajemen harus memastikan
bahwa setiap bagian bekerja harmonis dengan yang lainnya.
d. Sambungan dari memahami kebutuhan akan tindakan dan tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Dalam
fungsinya, sebagai manajer penilai dapat memutuskannya "Biaya terlalu tinggi"
tapi tidak ada tindakan mudah atau otomatis atau serangkaian tindakan yang
akan dilakukan membawa biaya ke standar yang dikatakan.
e. Pengendalian dalam sebuah organisasi tidak semata-mata terjadi atau bahkan
terutama sebagai konsekuensinya tindakan. Banyak kontrol adalah kontrol diri
yaitu orang bertindak sesuai cara mereka melakukannya, bukan terutama karena
mereka diberi instruksi khusus oleh atasan mereka, bukan penilaian mereka
sendiri memberitahu mereka tindakan apa yang sesuai.
 3. Systems
Sistem adalah cara yang ditentukan untuk melakukan aktivitas atau rangkaian
kegiatan, biasanya kegiatan diulang. Sebagian besar sistem kurang tepat bila
dibandingkan program komputer, instruksi mereka tidak mencakup semua
kemungkinan dan pengguna sistem harus membuat penilaian saat kemungkinan ini
terjadi. Meskipun demikian, sistem ditandai dengan ritme, berulang, serta
terkoordinasi. Serangkaian langkah ini dimaksudkan untuk mencapai tujuan
tertentu.

BOUNDARIES OF MANAGEMENT CONTROL

1. Management Control
Management Control adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk menerapkan strategi organisasi.
Kegiatan Pengendalian Manajemen:
a. Merencanakan apa yang harus dilakukan organisasi
b. Mengkoordinasikan kegiatan beberapa bagian organisasi
c. Mengkomunikasikan informasi Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas
individu Perumusan strategi Kontrol manajemen Kontrol tugas
d. Mengevaluasi informasi
e. Memutuskan tindakan apa, jika ada, harus dilakukan
f. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilaku mereka
 1.2 General Relationship among Planning and Control Functions

Implementation mechanisms:

 Kontrol manajemen hanya salah satu alat yang digunakan manajer dalam
menerapkan strategi yang diinginkan.
 Strategi juga dilakukan melalui struktur organisasi, pengelolaan sumber daya
manusia dan budaya khususnya.
 Struktur organisasi menentukan peran, melaporkan hubungan, pembagian
tanggung jawab
 Manajemen sumber daya manusia adalah seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi,
penghentian, pengembangan pengetahuan dan keterampilan.
  Budaya mengacu pada serangkaian kepentingan umum, sikap dan norma yang
membimbing tindakan manajerial.

2. Strategy Formulation
 Perumusan strategi adalah proses penentuan tujuan organisasi dan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut.
 Sasaran menggambarkan keseluruhan tujuan keseluruhan sebuah organisasi
dan tujuan menggambarkan langkah-langkah spesifik untuk mencapai tujuan
dalam kerangka waktu yang diberikan.
 Tanggung jawab lengkap untuk perumusan strategi tidak boleh ditugaskan
kepada orang atau unit organisasi tertentu.

3. Task Control
 Kontrol tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas tertentu dilakukan
secara efektif dan efisien.
 Kontrol tugas sering kali terdiri dari melihat bahwa peraturan ini diikuti, sebuah
fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak memerlukan kehadiran
manusia.
 Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi adalah informasi
pengendalian tugas: jumlah barang yang dipesan oleh pelanggan, bahan dan unit
komponen yang digunakan dalam pembuatan produk, jumlah jam kerja
karyawan, dan jumlah uang tunai yang dicairkan. Banyak kegiatan utama
organisasi - termasuk pengadaan, penjadwalan, pemasukan pesanan, logistik,
kontrol kualitas, dan pengelolaan kas - adalah sistem pengendalian tugas.
4. Impact of The Internet on Management Control
Internet memberikan keuntungan besar dengan cara berikut:
a. Penggunaan akses instan: Di web, sejumlah besar data dapat dikirim ke
siapapun dari manapun di dunia dalam hitungan detik.
b. Komunikasi multi-sasaran: Internet memiliki jangkauan satu-ke-banyak yang
sangat luas; satu entri web bisa mencapai jutaan orang.
c. Komunikasi tanpa biaya: Komunikasi dengan pelanggan melalui internet
menghindari biaya dari gaji operator telepon.
d. Kemampuan menampilkan gambar: Web memungkinkan pelanggan melihat
produknya ditawarkan untuk dijual.
e. Pergeseran kekuasaan dan kontrol kepada individu: Individu adalah "raja".
Konsumen berada dalam kontrol dan dapat menggunakan web 24 jam sehari
dengan alat angkut mereka sendiri tanpa harus terganggu atau terlalu
dipengaruhi oleh perwakilan penjualan atau telemarketer.
Dengan perubahan ini, Internet telah mengubah aturan main dalam bisnis - menjadi
individual consumer sector.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan yang efisien

dan efektif informasi tapi internet tidak bisa menggantikan proses fundamental yang
dilibatkan kontrol manajemen, yaitu, penilaian yang diperlukan untuk merancang
dan mengoperasikan di Kontrol Optimal Sistem. Penilaian tersebut meliputi:

a. Memahami kepentingan relatif dari berbagai tujuan dan terkadang bersaing yang
mendorong individu untuk bertindak mis. prestasi pribadi versus prestasi
kolektif, penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham daripada diri
sendiri.
b. Menyelaraskan berbagai tujuan individu dengan organisasi.
c. Mengembangkan tujuan spesifik dimana unit bisnis, area fungsional dan
individu departemen akan dinilai.
d. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja spesifik di seluruh organisasi.
e. Menentukan variabel kunci yang akan diukur dalam menilai kontribusi individu
terhadap tujuan strategis.
f. Evaluasi kinerja aktual relatif terhadap standar dan buat kesimpulan tentang
bagaimana caranya baik yang telah dilakukan manajer
g. Melakukan pertemuan review kinerja produktif.
h. Merancang struktur penghargaan yang tepat.
i. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Singkatnya, meskipun Internet telah memperbaiki pemrosesan informasi dengan

lebih baik, elemen fundamental pengendalian manajemen - informasi apa yang
dikumpulkan dan bagaimana menggunakannya - pada dasarnya adalah perilaku di
alam dan dengan demikian, tidak setuju dengan pendekatan formula.
 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT CONTROL
Current Situation and State of the Art
“Nicolas Antheaume”

Introduction
Henri dan Journeault (2010) mempelajari penerapan metode pengendalian
strategis dan keuangan tradisional terhadap pengelolaan lingkungan, sebagai sarana "
eco-control". Mereka mengamati bahwa hal itu tidak berpengaruh langsung terhadap
kinerja ekonomi. Namun ia memiliki efek mediasi yang menghubungkan eco-control
dengan kinerja ekonomi.
Apakah mungkin hari ini, berdasarkan literatur yang ada, untuk mengusulkan
kerangka konseptual yang spesifik untuk bidang yang muncul namun terfragmentasi, dan
untuk memposisikan alat dan teknik yang ada dalam hal ini kerangka? Artikel ini bertujuan
memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini berdasarkan tinjauan yang ada pada
penelitian. Untuk mencapai hal ini, pendekatan kami ada dua.
Bagian pertama mengambil literatur preskriptif yang ada sebagai titik awal, untuk
melakukan inventarisasi definisi pengendalian akuntansi lingkungan dan pengelolaan
lingkungan. Tujuannya adalah untuk menyimpulkan kerangka konseptual dasar yang
mendasari definisi ini didasarkan.
Namun, jika memungkinkan untuk mengusulkan kerangka kerja konseptual untuk
pengendalian pengelolaan lingkungan, berdasarkan penelitian yang ada, dan jika
kerangka konseptual ini dapat memandu konstruksi alat pengendalian manajemen
lingkungan, literatur juga menunjukkan kepada kita bahwa sejumlah alat kontrol eko harus
dilakukan. ditemukan di tempat yang bervariasi dalam organisasi, dan dikembangkan
tanpa mengacu pada kerangka konseptual. Namun, dengan cara yang muncul, mereka
berkontribusi untuk menentukan satu ex post. Inilah sebabnya mengapa ulasan ini tidak
lengkap jika tidak memperhatikan alat yang ada.
Bagian kedua dengan demikian membahas penelitian yang ada mengenai
perancangan dan pengembangan alat akuntansi lingkungan dalam organisasi. Tinjauan
literatur memungkinkan kita membuat inventarisasi dan membuat tipologi alat yang ada.
Ini kemudian memungkinkan kita untuk memilih kasus yang mewakili tipologi ini,
berdasarkan penelitian penulis sendiri, mengenai pengembangan alat akuntansi
lingkungan. Analisis konteks dan karakteristik mereka memungkinkan untuk
menyimpulkan kerangka konseptual mendasar yang menjadi dasar mereka. Ini
melengkapi bagian pertama kami dengan memberikan lebih banyak informasi tentang
kerangka kerja konseptual yang pada awalnya diidentifikasi dan dengan memposisikan
alat dalam kerangka kerja ini.

1. From Definitions to Conceptual Frameworks: An Inventory

Penelitian tentang pengendalian manajemen lingkungan, atau pengendalian
lingkungan seperti Henri dan Journeault (2010) relatif baru. Hal ini dapat dipandang
sebagai kelanjutan dari penelitian sebelumnya mengenai akuntansi lingkungan dan sosial.
Dengan pemikiran ini, kami akan meninjau kembali definisi dari bidang penelitian yang
sudah ada sebelum kami mengidentifikasi mana yang ada saat ini untuk pengendalian
pengelolaan lingkungan.

1.1. Definitions for Environmental Accounting and Management Control: A

Review of Literature and a Proposal
Owen dan Maunders (1987) akuntansi sosial dan lingkungan adalah proses
komunikasi mengenai dampak sosial dan lingkungan dari keputusan ekonomi suatu
organisasi, yang ditujukan untuk kelompok kepentingan tertentu di masyarakat dan
masyarakat pada umumnya. Menurut Gray (2000), ia menyediakan bentuk akuntabilitas
lain untuk entitas ekonomi yang signifikan. Ini berpotensi untuk mengekspos ketegangan
yang timbul dari usaha mengejar keuntungan dan sosial serta tujuan lingkungan. Hal ini
sejalan dengan gagasan untuk bertanggung jawab, untuk mengubah representasi, dan
praktik, bahwa Robert Gray menjalankan proyeknya untuk mendefinisikan kerangka
konseptual untuk akuntansi sosial dan lingkungan (Gray 1992, 2000, 2002, 2010; Gray,
Owen dan Adams 1996). Namun bertanggung jawab juga menimbulkan perubahan
internal karena mengharuskan perusahaan memasukkan infrastruktur ke tempat, untuk
mengumpulkan informasi tentang dampak lingkungan dan sosial mereka. Menurut Robert
Gray (2000) mereka dapat mengharapkan keuntungan sebagai berikut:
  Peningkatan jumlah informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan;
 Perhitungan biaya yang lebih akurat untuk produk dan layanan yang diberikan
oleh perusahaan;
 Identifikasi domain dimana perusahaan memiliki tanggung jawab sosial;
 Identifikasi peluang pertumbuhan di pasar baru;
 Konsolidasi legitimasi perusahaan dan perbaikan citranya.
Bernard Christophe (1989, 1992) mengemukakan suatu definisi yang mencakup,
sejak awal, penggunaan informasi lingkungan internal dan eksternal. Dia mendefinisikan
akuntansi lingkungan sebagai sistem informasi yang efisien, pada tingkat di mana unsur-
unsur alam terkuras, karena aktivitas perusahaan, dan yang dapat digunakan untuk
bertindak dalam menipisnya ini dan menginformasikan pihak ketiga.
Adapun Antheaume dan Christophe (2005), istilah akuntansi lingkungan mengacu
pada alat yang memungkinkan:
 Di satu sisi untuk memperluas apa yang dihitung oleh akuntansi keuangan,
dengan mengambil arus fisik dan biaya yang dikenakan kepada masyarakat
oleh perusahaan "memperhitungkan"
 Di sisi lain untuk memperluas jumlah kelompok kepentingan dimana
perusahaan "bertanggung jawab".
Jacques Richard (2012, hal 236) mengusulkan sebuah visi akuntansi lingkungan
yang sesuai dengan definisi yang diajukan oleh Bernard Christophe karena ia
mengemukakan, dalam kesimpulan bukunya, bahwa ia harus digunakan untuk
menghitung sarana yang ada sehingga bahwa kemampuan alam dan manusia yang ada
dapat dipastikan.
Schaltegger, Hahn dan Burritt (2002) bertujuan lebih khusus untuk menentukan akuntansi
pengelolaan lingkungan. Mereka mendefinisikan akuntansi secara luas sebagai sistem
yang digunakan untuk mengumpulkan dan menyajikan data moneter dan fisik. Bagian dari
data ini terkait dengan isu lingkungan. Dalam bidang akuntansi, penulis lebih khusus
mengidentifikasi akuntansi pengelolaan lingkungan yang mereka definisikan sebagai
sistem yang dirancang untuk menghasilkan, menganalisis dan menggunakan data
keuangan dan non-keuangan, untuk mengoptimalkan kinerja ekologis dan ekonomi suatu
perusahaan, untuk memastikan keberlanjutannya. Akuntansi pengelolaan lingkungan
didefinisikan oleh pengguna utamanya dan tujuan utamanya, yaitu memberikan informasi
yang berguna dan relevan kepada manajer suatu organisasi, yang secara jelas berasal
dari pemegang saham eksternal. Berdasarkan parameter seperti orientasi masa lalu atau
masa depan, atau adanya rutinitas dalam penyediaan data, penulis mengidentifikasi alat
apa saja yang terkait dengan akuntansi pengelolaan lingkungan (Tabel 1). Terlepas dari
kenyataan bahwa salah satu penulisnya adalah seorang profesor akuntansi (Roger Burrit),
atas nama akuntansi manajemen lingkungan, tabel 1 mengidentifikasi alat-alat yang
termasuk dalam akuntansi manajemen DAN pengendalian manajemen. Hal ini membawa
kita untuk berpikir bahwa, secara de facto, penelitian ini bertujuan untuk menentukan
pengendalian pengelolaan lingkungan. Hal ini diperkuat oleh fakta bahwa, dalam manual
pengendalian manajemen, akuntansi manajemen disajikan sebagai salah satu alat yang
termasuk dalam bidang pengendalian manajemen. Keterbatasan klasifikasi ini juga
merupakan alat seperti balanced scorecard, yang menggunakan indikator fisik dan
moneter, tidak dapat menemukan tempat dalam tipologi yang sangat tersegmentasi ini.
Definisi Schaltegger, Hahn dan Burritt (2002), dan alat yang terkait dengannya jauh
dari kerangka yang didefinisikan oleh Gray, Owen dan Maunders (1987) dan juga oleh
Christophe (1989). Proposal Schaltegger, Hahn dan Burritt berfokus pada pengguna
internal dan masalah ekoffisiensi (meminimalkan dampak lingkungan per unit nilai yang
dihasilkan). Ini adalah perpanjangan kendali manajemen tradisional yang menempatkan
keuntungan finansial sebagai prioritas utama sementara kendala lingkungan datang
kedua.
 Schaltegger (2011) menyarankan definisi yang lebih konseptual tentang kontrol
pengelolaan keberlanjutan. Penulis ini mengemukakan bahwa isu pembangunan
berkelanjutan muncul baik dari fenomena pasar maupun non-pasar. Menurut dia, biaya
emisi dioxyde karbon, penurunan penjualan beberapa produk dan penghematan konsumsi
energi jelas merupakan contoh fenomena pasar. Namun, proses sosial dan hukum non-
pasar yang lebih kompleks juga mulai beraksi dan, pada akhirnya, memiliki konsekuensi
ekonomi.
Schaltegger (2011) membuat perbedaan antara proses pasar dan non-pasar. Yang
pertama terjadi sebagai bagian dari interaksi kontraktual dan komersial dari sebuah
organisasi dengan beberapa pemangku kepentingannya (karyawan, pemasok, pelanggan
...). Yang terakhir ini berlangsung dalam konteks non-kontrak dan nonkomersial melalui
proses seperti paparan terhadap kampanye media, tekanan dari berbagai kelompok
kepentingan dan proses pembuatan undang-undang. Jika kontrol manajemen tradisional
berfokus pada proses dan fenomena pasar, maka kekhasan pengendalian manajemen
lingkungan adalah berkonsentrasi pada fenomena dan proses non-pasar untuk
memahami:
 bagaimana fenomena non-pasar dapat diterjemahkan ke dalam
konsekuensi ekonomi bagi perusahaan, melalui fenomena pasar dan non-pasar,
 bagaimana fenomena pasar akan diterjemahkan ke dalam konsekuensi
ekonomi bagi perusahaan, melalui proses nonpasar.
Berdasarkan definisi yang telah kami ulas, kerangka kerja konseptual apa yang
dapat kami identifikasi untuk pengendalian pengelolaan lingkungan, dan visi
pembangunan berkelanjutan sesuai dengan mereka? Bagian selanjutnya membahas
pertanyaan ini.

1.2. Three Conceptual Frameworks, Three Shades of Green

Karya Schaltegger dkk. (2002) dan penyelidikan mereka terhadap konsep eko-
efisiensi merupakan kelanjutan pengendalian manajemen seperti yang diajarkan hari ini
kepada mahasiswa di bidang Administrasi Bisnis. Hal ini didefinisikan sesuai dengan
tulisan Anthony mengenai alokasi sumber daya yang efektif secara ekonomi dan efisien
(1965) dan bagaimana manajer organisasi mempengaruhi anggota organisasi lainnya
untuk menerapkan strategi organisasi (1988). Dengan demikian, karya Schaltegger dkk.
(2002) tidak mempertanyakan peran tradisional yang dimainkan oleh manajemen kontrol.
Karya Acquier (2007) dan Schaltegger (2011) membawa visi lain. Bagi Aurélien
Acquier (2007) menerapkan strategi pembangunan berkelanjutan dapat dipandang
sebagai analog dengan pengelolaan sebuah proses yang mengubah nilai sosial menjadi
nilai ekonomi dan strategis. Melakukan hal ini berarti bekerja pada dua tingkat. Yang
pertama adalah tingkat angka wajib yang bertujuan menempatkan korporasi sesuai
dengan tuntutan lingkungan institusionalnya (sertifikasi ISO 14001, publikasi laporan
pembangunan berkelanjutan). Yang kedua adalah tingkat "gaya bebas" yang sesuai
dengan eksplorasi bidang baru yang akan dipilih perusahaan dan di dalamnya akan
mencoba menciptakan nilai ekonomi dan strategis (nutraceuticals, mesin hibrida, beton
"hijau" ...). Mengelola figur wajib menyiratkan menempatkan alat manajemen proyek pada
tempatnya, serta prosedur pengendalian untuk mengaudit kepatuhan rencana yang
diberlakukan dan hasil yang diperoleh. Mengelola inisiatif "gaya bebas" menyiratkan
penerapan alat manajemen yang memungkinkan pembelajaran organisasi
memungkinkan, sehingga menginformasikan manajemen puncak tentang bagaimana
memahami strategi mereka, berdasarkan informasi yang diberikan kepada mereka.
Definisi kontrol manajemen lingkungan Schaltegger (2011) sesuai dengan visi ini, karena
ia menyebutkan bahwa ia harus mengembangkan kemampuan untuk memahami
bagaimana fenomena dan proses non-pasar dapat diterjemahkan ke dalam nilai ekonomi
bagi perusahaan. Acquier dan Schaltegger mengusulkan visi pengendalian manajemen
lingkungan yang sangat sesuai dengan konsep pengendalian organisasi seperti yang
didefinisikan oleh Simons (1987, 1990, 1994, 1995, 2000, 2005) yang membedakan
empat pengungkit kontrol (sistem kepercayaan, sistem batas, diagnostik sistem yang
bertujuan mengendalikan jika tercapai, sistem kontrol interaktif yang berfokus pada
pertukaran informasi, diskusi, dengan kemungkinan tujuan untuk menguraikan strategi
baru). Angka wajib sesuai dengan sistem diagnostik. Freestyle sesuai dengan sistem
kontrol interaktif.
Namun, tidak satu pun dari definisi di atas yang membela gagasan kerangka
akuntabilitas yang diperluas seperti yang didefinisikan oleh Gray, Owen dan Maunders
(1987), atau sistem informasi yang diperluas mengenai keadaan penipisan sumber daya
alam seperti yang disarankan oleh Christophe (1989, 1992) atau Richard (2012). Dalam
literatur yang ada tidak ada definisi untuk pengendalian pengelolaan lingkungan sesuai
dengan gagasan ini. Dengan demikian kami mengusulkan yang menarik inspirasi dari
gagasan ini, dan yang dapat dikatakan sebagai berikut:
Pengendalian manajemen lingkungan sesuai dengan seperangkat alat yang
memungkinkan pengumpulan data mengenai keadaan penipisan sumber daya alam,
terkait dengan aktivitas organisasi. Ini memungkinkan alokasi sumber daya internal yang
memberikan prioritas utama untuk memungkinkan ekosistem meregenerasi dirinya sendiri
dan mendorong karyawan untuk menghormati kendala ini. Data yang dikumpulkan juga
harus memungkinkan informasi pihak eksternal tentang bagaimana perusahaan
berkontribusi untuk tetap mempertahankan kapasitas ekosistem.
Definisi ini, seperti yang lainnya, berisi kosakata spesifik yang juga digunakan
untuk mendefinisikan kontrol manajemen tradisional dan pengendalian organisasi. Untuk
semua definisi, kehadiran sistem kontrol diagnostik dan sistem interaktif tampaknya
diperlukan. Hal yang sama berlaku untuk konsep eko-efisiensi, eko-efektivitas dan
orientasi perilaku. Yang nampaknya membedakan visi berbeda dari pengendalian
manajemen lingkungan bukanlah adanya atau kurangnya kaitan dengan konsep
pengendalian manajemen tradisional. Mereka dibedakan berdasarkan jenis proyek politik
yang mendasari dan definisi tentang apa pembangunan berkelanjutan seharusnya.
Berdasarkan tinjauan kami, nampaknya definisi pengelolaan lingkungan yang berbeda
sesuai dengan tiga kerangka konseptual yang bersaing yang sesuai dengan tiga nuansa
hijau yang berbeda.
Conceptual framework 1 “dry green, compliant”: a control system focused on
making the
corporation compliant.
Kerangka kerja ini bertujuan untuk membuat individu di dalam perusahaan
mematuhi
dengan perilaku yang ditentukan (Moquet et Pezet, 2006; Sautereau-Moquet, 2008) dan
membuat korporasi sesuai dengan resep normatif lingkungan institusionalnya yang
menentukan bisnis yang bertanggung jawab secara sosial - seperti menjadi sertifikasi ISO
9000 dan ISO 14000 Acquier, 2007), atau seperti mencari bentuk efektivitas dan efisiensi
yang lebih baik (Schaltegger et al, 2002). Kerangka konseptual untuk pengendalian
manajemen lingkungan tidak menempatkan keutamaan profitabilitas keuangan
dipertanyakan. Ini menganjurkan penurunan konsumsi sumber daya dan emisi ke
lingkungan, per unit keuntungan. Persyaratan ini tidak serta merta menyebabkan
penurunan total konsumsi sumber daya dan total emisi. Ini bisa meningkat jika produksi
dan keuntungan meningkat lebih cepat daripada keuntungan eko-efisiensi. Kerangka
konseptual ini sesuai dengan ideologi pembangunan berkelanjutan yang oleh O'Riordan
(1991) menyebut "dry green" dan di mana kemajuan teknologi dan mekanisme pasar yang
lebih baik diperkirakan mengarah pada efisiensi ekologis yang lebih baik ... dan dengan
demikian mengarah pada keadaan pembangunan berkelanjutan.
Conceptual framework 2 “shallow green, reasonable”: a control system
focused on creating economic value for the corporation.
Dalam konteks ini, alat kontrol pengelolaan lingkungan berkontribusi pada
konseptualisasi, pemahaman dan pengelolaan fenomena dan proses non-pasar, dan
untuk memahami rantai sebab-akibat yang mengarah pada penciptaan atau
penghancuran nilai. Alat ini memperluas cakrawala manajer di luar batas legal korporasi
dan membantu mereka memikirkan solusi yang mempertimbangkan kendala ekonomi dan
ekologi. Pendekatan ini melampaui indikator non-keuangan yang terkait dengan kontrol
manajemen tradisional. Kerangka konseptual ini sesuai dengan ideologi pembangunan
berkelanjutan yang O'Riordan (1991) menyebut "shallow green". Visi ini tetap berpusat
pada antropo tetapi memperhitungkan kebutuhan untuk mengelola lingkungan melalui
sistem spesifik (alat, label, mekanisme pasar ...) sehingga sumber daya alam dapat
digunakan untuk kepentingan manusia tanpa melampaui batas yang ditentukan.
Conceptual framework 3 “deep green, eco-centric”: a control system “for the
environment”.
Dalam konteks ini, pengendalian pengelolaan lingkungan bertujuan untuk menjadi
efektif dalam mengukur bagaimana aktivitas suatu organisasi berkontribusi pada isu-isu
utama yang terkait dengan perlindungan lingkungan dan kesehatan, seperti yang
diidentifikasi dalam literatur yang relevan (penipisan sumber daya alam, pemanasan
global, eutrofikasi, pengasaman, toksisitas manusia, ...). Selain definisi, sangat sedikit
yang telah ditulis, di bidang manajemen, pada pengembangan atau penggunaan alat.
Namun alat yang sesuai dengan kerangka konseptual ini telah dikembangkan oleh para
ekonom dan insinyur (Boutaud dan Gondrand, 2009). LSM seperti WWF telah membuat
alat seperti "jejak ekologis" yang populer. Mereka sekarang digunakan oleh LSM untuk
menunjukkan kepada konsumen hubungan apa yang ada antara pola konsumsi individual
masing-masing dan konsekuensi dalam hal dampak lokal maupun global. Mereka
menempatkan perlindungan sumber daya alam di tengah panggung. Kerangka konseptual
ini sesuai dengan ideologi pembangunan berkelanjutan yang oleh O'Riordan (1991)
disebut "deep green" dan yang menurutnya aktivitas manusia dan ekonomi hanya akan
terjadi jika kemampuan reproduksi ekosistem, yang mendukungnya, diprioritaskan,
sepenuhnya diperhitungkan dan dihormati.
Pekerjaan pada kerangka konseptual ini tidak akan lengkap tanpa mempelajari
lebih dalam tentang alat akuntansi lingkungan yang terkait dengan pengendalian
manajemen lingkungan. Memang kadang-kadang sudah ada sebelum kerangka kerja
yang dijelaskan dalam artikel ini dikonseptualisasikan, atau tanpa referensi kepada
mereka. Namun, secara implisit, mereka mewujudkan kerangka konseptual dan visi
tentang kontrol manajemen. Tujuan kami adalah untuk secara akurat mengidentifikasi
tipologi alat yang ada dan memilih yang representatif untuk mempelajari karakteristik
mereka. Kami berharap bahwa penelitian ini akan membawa rincian yang lebih baik, yang
lebih teknis, tentang bagaimana kelipatan kontrol manajemen semakin diperluas. Kami
juga berharap untuk lebih mengklasifikasikan alat yang diidentifikasi sesuai dengan
kerangka kerja konseptual yang didefinisikan di atas, dan untuk mendeskripsikannya
dengan lebih baik.

2. From Tools and Techniques to Conceptual Frameworks: The State of

the Art
Untuk mempelajari dengan cara apa alat akuntansi lingkungan dapat
menyampaikan visi kontrol manajemen lingkungan tertentu, penting untuk memastikan
bahwa instrumen tersebut bersifat representatif. Penting juga untuk memiliki akses
terhadap informasi terperinci dan studi kasus untuk menganalisis karakteristik alat ini.
Pada bagian pertama bagian ini, tinjauan literatur akan memungkinkan kita untuk
melakukan inventarisasi alat yang sesuai dengan keadaan kesenian. Pada bagian kedua,
tipologi ini akan memungkinkan kita untuk memilih pekerjaan penelitian mengenai
pengembangan alat lingkungan representatif, di antara yang dilakukan oleh penulis, dan
untuk menganalisisnya.
 2.1. An Inventory of the Tools Associated to Environmental Management
Control
Essid (2009) mengajukan tipologi alat kontrol pengelolaan lingkungan berdasarkan
pada studi 40 laporan tahunan dari 40 perusahaan teratas di Prancis. Namun tipologi ini
didasarkan pada dokumen komunikasi eksternal. Tujuan kami adalah menggunakan jurnal
akademik yang ditargetkan. Inilah yang Schaltegger, Gibassier dan Zvezdov (2011)
lakukan dalam studi bibliometrik tentang penelitian akuntansi lingkungan mulai dari tahun
1973 hingga 2010. Para penulis mengidentifikasi 766 publikasi yang relevan di bidang ini,
yang mencakup berbagai tema, negara, dan disiplin akademis, dengan menggunakan
daftar kata kunci dalam bahasa Inggris, Perancis dan Jerman. Jurnal akuntansi dan
profesi akuntan memainkan peran penting, namun bidang ini tetap bersifat interdisipliner,
dan beberapa publikasi terkadang coauthored oleh para peneliti dari berbagai disiplin ilmu.
Meskipun judul penelitian mereka menunjukkan minat terhadap bidang akuntansi
pengelolaan lingkungan, daftar kata kunci yang digunakan menunjukkan bahwa studi
bibliometrik mereka sesuai dengan bidang akuntansi lingkungan yang lebih luas. Penulis
berhasil meninjau 617 publikasi, dalam bentuk elektronik atau kertas, di antara yang
diinventarisasi. Publikasi itu sangat bervariasi. Ada sejumlah studi empiris yang tidak
dapat diabaikan dan meningkat (234, di antaranya hanya 34% bersifat kuantitatif). Namun
sebagian besar publikasi bukan bersifat empiris. Beberapa orang meresepkan apa yang
seharusnya menjadi kerangka konseptual untuk akuntansi lingkungan, dengan mengacu
pada bidang akuntansi keuangan. Yang lain menyelidiki implikasi profesi akuntansi (34),
bagaimana akuntansi lingkungan diajarkan (28) atau meninjau literatur yang ada (10).
Setidaknya enam puluh publikasi membahas pengembangan alat akuntansi lingkungan
dan menangani isu-isu seperti balanced scorecard (14 publikasi), akuntansi arus material
(12 publikasi), akuntansi biaya penuh dan penilaian biaya total (16 publikasi), akuntansi
karbon (14 publikasi ). Yang terbaik dari pengetahuan kami, ini adalah satu-satunya
ulasan tentang literatur yang menyediakan jenis alat. Namun tipologi ini ternyata tidak
lengkap. Misalnya, analisis siklus hidup tidak termasuk di dalamnya.
Inilah sebabnya, tanpa melakukan studi lain mengenai lingkup yang sama, kami
memilih untuk memperkaya tipologi alat lingkungan dengan melakukan tinjauan pelengkap
literatur. Kami menggunakan publikasi EMAN (Environmental Management Accounting
Network), Journal of Cleaner Production, serta disertasi dan artikel PhD dalam bahasa
Prancis, yang terkait dengan bidang akuntansi lingkungan. Kami membuat pilihan untuk
menangani secara manual setiap artikel yang diulas untuk mengajukan tipologi alat
akuntansi lingkungan. Meskipun ini membutuhkan lebih banyak waktu, kami lebih memilih
metode ini daripada pencarian kata kunci otomatis. Kriteria kami untuk memilih artikel
adalah untuk menjaga agar hanya yang secara khusus membahas kerangka konseptual
atau pengembangan alat akuntansi lingkungan.
Pilihan pertama kami adalah mengalihkan perhatian kami ke EMAN
(Environmental Management Accounting Network). Jaringan penelitian ini didirikan pada
tahun 1997 dan didedikasikan khusus untuk akuntansi pengelolaan lingkungan dan lestari.
Jaringan ini merupakan emanasi dari sebuah program penelitian Eropa mengenai
perubahan iklim dan eko-kontrol. Sejak pembuatannya, jaringan ini telah
menyelenggarakan konferensi tahunan dan secara teratur menerbitkan sebuah pilihan
makalah terbaik di buku-buku khusus yang didistribusikan oleh Penerbit Akademik Kluwer.
Periodisitas tahunan buku dan rujukan eksplisit mereka kepada EMAN memberikan
publikasi ini tampilan dan nuansa jurnal akademis. Mereka berisi tiga jenis artikel:
 preskriptif dan normatif; mereka menyediakan kerangka konseptual untuk
akuntansi pengelolaan lingkungan;
 kelembagaan; mereka berurusan dengan profesionalisasi, dengan implikasi
untuk profesi akuntansi, peran otoritas publik untuk mendorong penggunaan akuntansi
manajemen lingkungan, difusi alat semacam itu di perusahaan yang berbeda, di berbagai
negara;
 yang diterapkan; mereka berurusan dengan desain dan pengembangan
alat bisnis yang melibatkan kerjasama antara peneliti dan konsultan dan / atau organisasi /
perusahaan.
Sebanyak 122 kontribusi diidentifikasi, dimana 21 berada pada kerangka
konseptual akuntansi lingkungan, 60 mengenai lingkungan kelembagaan dan 41 tentang
pengembangan alat akuntansi lingkungan.
 Pilihan kedua kami adalah meninjau ulang artikel yang diterbitkan dalam Journal of
Cleaner Production (JCP), sehingga dapat membawa wawasan dari bidang lain selain
administrasi manajemen dan bisnis dan juga karena statusnya sebagai jurnal referensi.
Kami memilih jurnal ini karena, sementara itu mengidentifikasi dengan produksi bersih,
tetap terbuka untuk semua bidang ilmu teknik. Ini menyambut baik kontribusi dari berbagai
disiplin ilmu yang memiliki sesuatu untuk dikatakan mengenai masalah produksi bersih.
Beberapa dari perhatian langsung penelitian kami. Pilihan jurnal ini juga menjamin tingkat
keterbukaan, dengan fokus pada isu lingkungan bahwa jurnal lain, seperti International
Journal of Life Cycle Assessment, Manufacturing Service Operations Management, atau
International Journal of Production Research tidak akan tersedia. Memang, jurnal-jurnal
lain ini berfokus pada jenis alat atau sektor aktivitas tertentu, atau tidak secara khusus
menangani masalah lingkungan. Bagian dari artikel yang diterbitkan dalam Journal of
Cleaner Production (JCP) juga, seperti dalam EMAN, hasil kerjasama antara universitas
dan perusahaan. Kami menemukan tumpang tindih kecil antara penulis EMAN dan teori
JCP, terutama karena menyangkut metode penetapan biaya tradisional. Namun ada
beberapa penelitian yang berbeda dalam kedua kasus tersebut. Setelah menghilangkan
pasal-pasal JCP yang tidak memiliki kaitan dengan akuntansi pengelolaan lingkungan
(lebih dari dua pertiga), masih ada cukup banyak produksi artikel yang relevan yang dapat
diklasifikasikan menurut tiga kategori yang diidentifikasi di atas untuk EMAN. Sebanyak
441 artikel dipilih, dimana 12 diantaranya berada pada kerangka konseptual akuntansi
lingkungan, 98 tentang lingkungan kelembagaan dan 331 pengembangan alat.
Kami kemudian memilih untuk meninjau disertasi dan disertasi PhD Bahasa
Prancis yang ada karena hanya sejumlah kecil publikasi yang perlu ditinjau untuk
memastikan identifikasi menyeluruh. 14 disertasi PhD dan dua puluh publikasi lainnya
diinventarisasi. Empat dari kontribusi ini hanya ditangani secara khusus dengan
pengembangan alat akuntansi lingkungan.
Hasil tinjauan ini dirangkum dalam tabel 2, 3 dan 4. Penulis Prancis dan Kanada
yang dipublikasikan dalam jurnal berbahasa Inggris tidak termasuk dalam inventarisasi
literatur Prancis. Inilah sebabnya mengapa kami tidak menghitung, dalam tabel 3,
publikasi berbahasa Prancis setiap tahunnya. Kami juga mengecualikan artikel yang
membahas secara khusus publikasi laporan lingkungan, atau dengan komunikasi
lingkungan. Kami fokus pada publikasi yang membahas pengembangan alat, indikator,
data atau basis data, untuk keperluan pengambilan keputusan internal.
 Pembaca akan melihat bahwa produksi JCP lebih besar daripada jaringan EMAN,
bahkan setelah mengurangi 191 publikasi JCP yang khusus didedikasikan untuk analisis
siklus hidup.
Pilihan studi kasus kami, untuk menganalisis alat akuntansi lingkungan, didasarkan pada
inventarisasi ini, sehingga dapat memilih alat yang mewakili keadaan seni ini.

2.2. Seven Tools under Scrutiny

 Dari tahun 1998 sampai 2007, dan dari tahun 2010 dan seterusnya, kami
mengambil bagian, melalui kontrak penelitian atau coadvising PhD, dalam pengembangan
alat akuntansi lingkungan. Bagian dari penelitian ini dipublikasikan di artikel, bab buku dan
dalam proses persidangan akademik.
Fakta bahwa kita mengambil bagian dalam pengembangan alat ini memastikan
bahwa kita memiliki pengetahuan yang baik tentang mereka. Ini juga memungkinkan kita
memiliki akses ke semua dokumen kerja dan catatan lapangan yang kita simpan. Sumber
data ini dapat dianggap sebagai sumber sekunder karena tidak berasal dari penelitian
yang dirancang khusus untuk menjawab pertanyaan kami saat ini mengenai pengendalian
manajemen lingkungan. Namun penelitian ini merupakan prasyarat. Jika kita tidak
mengambil bagian dalam pengembangan alat akuntansi lingkungan, dan mendapatkan
pengetahuan, penelitian kita sekarang akan jauh lebih sulit dilakukan. Ini merupakan
kesempatan untuk melampaui inventaris berbasis literatur yang kami lakukan, untuk
memperkaya deskripsi kerangka konseptual untuk pengendalian manajemen lingkungan,
dan untuk memposisikan alat-alat ini dalam kerangka kerja.
Setelah menghilangkan penelitian yang hanya menyangkut akuntansi keuangan
(seperti partisipasi dalam pengembangan pedoman akuntansi untuk pengeluaran
lingkungan dan investasi), kami memilih tujuh proyek yang dirangkum dalam tabel 5.
Meskipun kami tidak dapat mengklaim diri sebagai komprehensif, kami percaya bahwa
Sifat proyek yang dipilih sesuai dengan sifat alat yang diidentifikasi dalam tinjauan
literatur. Bila memungkinkan, kita membuat hubungan antara alat yang kita analisis dan
kerangka konseptual yang dijelaskan pada akhir bagian pertama.

2.2.1. ANALYSIS OF THE CONTEXT: WHICH ACTORS WERE INVOLVED

Seiring berjalannya waktu, kami mengamati perubahan jenis permintaan yang
diterima. Untuk memulai dengan mereka berasal dari eksekutif dengan tanggung jawab
untuk lingkungan, atau untuk penelitian dan pengembangan, di perusahaan besar. Orang-
orang ini sendiri mendapat pengarahan dari manajemen puncak. Baru-baru ini, tiga
permintaan terakhir yang kami jawab tidak hanya melibatkan departemen lingkungan atau
Litbang, namun juga fungsi manajemen. Dalam kasus perusahaan di bidang aeronautika,
kepala urusan lingkungan hidup, bersama-sama dengan pimpinan kontrol manajemen,
ingin mengevaluasi laba atas investasi perubahan dalam proses, dengan menggunakan
metode penetapan biaya tradisional, yang berfokus pada biaya dan tabungan yang
mungkin terjadi. untuk diidentifikasi dalam catatan akuntansi, namun dengan studi
mendalam tentang biaya kontinjensi dan tersembunyi (dry green, compliant framework).
Dalam kasus perusahaan industri, di bidang peralatan listrik, kepala eko-desain produk
ingin mengembangkan kerangka kerja yang dipahami oleh orang-orang keuangan
perusahaan untuk membenarkan kembalinya investasi proyek desain eko, dan untuk
Mengidentifikasi keunggulan kompetitif yang bisa dipresentasikan kepada pelanggan
(shallow green, reasonable framework). Akhirnya, sebuah permintaan datang dari
pemerintah daerah untuk mengidentifikasi biaya dan manfaat dari peningkatan persentase
kontrak yang diserahkan ke peternakan milik keluarga dan produsen makanan organik
(shallow green, reasonable framework). Ketiga kasus ini tidak hanya sesuai dengan
permintaan keahlian teknis dan transfer pengetahuan, untuk mendapatkan sesuatu jika
terjadi sesuatu. Mereka juga mencerminkan, dari para aktor yang terlibat dalam
merumuskan permintaan ini, kebutuhan untuk memiliki dampak pada proses keputusan
internal. Beberapa keputusan untuk mengembangkan layanan atau produk perlu didukung
dengan data dan "cerita" yang keras yang menunjukkan bagaimana nilai lingkungan dapat
diterjemahkan ke dalam nilai ekonomi, dengan cara yang mendekati definisi pengendalian
manajemen lingkungan oleh Schaltegger (2011). Jika pengendali keuangan dan
manajemen belum memulai permintaan ini, mereka diundang oleh pengambil keputusan
lain untuk berpartisipasi dalam proses ini, dengan harapan mereka akan diyakinkan
olehnya. Kontrol pengelolaan lingkungan, yang mencakup data lingkungan dan keuangan,
sehingga melibatkan lebih banyak aktor daripada kontrol manajemen tradisional, dengan
keragaman keterampilan yang lebih besar.
 2.2.2. AN ANALYSIS OF THE CHARACTERISTICS OF THE TOOLS: HOW
MUCH IS NOVEL, HOW MUCH ALREADY EXISTED?
Dengan meneliti tujuh studi kasus ini, kami menunjukkan bahwa keliling kendali
manajemen tradisional diperluas dalam tiga arah yang berbeda: apa yang dihitung,
cakrawala waktu, partai-partai yang diperhitungkan oleh alat tersebut. Beberapa di
antaranya sudah disebutkan dalam literatur pada tahap awal, seperti dalam penelitian
Christophe (1987), sebagai karakteristik akuntansi lingkungan. Namun jika kita memilih
untuk menyusun analisis kami dalam hal ketiga ekstensi ini karena memungkinkan kita
menganalisis bagaimana alat akuntansi lingkungan yang ada terhubung ke alat dan
bidang keahlian lainnya. Dengan demikian kita dapat mengidentifikasi apa yang baru dan
spesifik untuk akuntansi lingkungan dan apa yang tidak. Tujuan kami adalah juga untuk
mengetahui karakteristik alat-alat ini yang sesuai dengan kerangka konseptual untuk
pengendalian manajemen lingkungan.

An Extension of What Is Being Counted

Ekstensi pertama menyangkut apa yang diukur: arus material, indikator non-
moneter dan interpretasi mereka dalam hal dampak lingkungan diperhitungkan. Ini sudah
ada sebelum atau secara terpisah dari akuntansi lingkungan. Dasbor bergaya Prancis
(tableaux de bord) sudah termasuk indikator fisik selama bertahun-tahun. Balanced
scorecard juga menyediakan inklusi indikator non-moneter yang merupakan pelopor bagi
profitabilitas. Bahkan ada literatur yang berkembang dan beragam tentang balanced
scorecard di lingkungan. Di antara pilihan kami, kasus 2 adalah ilustrasi proses yang
mengarah pada pengembangan balanced scorecard lingkungan, dengan menggunakan
pengetahuan dan pengetahuan tentang kontrol manajemen tradisional. Dengan demikian
kita tetap berada dalam konteks kerangka "hijau kering, sesuai". Namun, setidaknya
dalam tiga dari tujuh kasus yang disajikan (kasus 1, 2 dan 6) arus material diperhitungkan
dengan maksud baru, yaitu memasukkan pihak-pihak yang tidak memiliki hubungan
kontrak, organisasi non- hubungan pasar, sehingga bisa lebih memahami bagaimana
hubungan ini diterjemahkan menjadi konsekuensi ekonomi bagi perusahaan. Alat ini
kemudian sesuai dengan kerangka " shallow green, reasonable ".
Selain itu, beberapa alat yang kita pelajari akan mencoba untuk mengukur biaya
yang didukung oleh perusahaan dengan menghubungkan keputusan dengan
konsekuensi, biaya yang sebelumnya tidak dapat diidentifikasi sebagai biaya lingkungan
atau penghematan. Mari kita ambil contoh perusahaan yang mempelajari penggantian
pelarut dengan pengganti yang tidak beracun, tapi lebih mahal. Sebuah studi yang lebih
rinci mengungkapkan bahwa biaya tambahan yang diidentifikasi untuk penggantinya dapat
dikompensasikan dengan biaya transportasi dan penyimpanan yang jauh lebih rendah,
karena produk baru ini kurang berbahaya. Contoh ini sangat mirip dengan kasus 3.
Namun, identifikasi biaya simpanan tersembunyi ini bukanlah sesuatu yang baru
dan merupakan bagian dari kerangka " dry green, compliant". Banyak penelitian telah
dilakukan di bidang ini oleh Henri Savall, terutama dalam literatur berbahasa Prancis
(Savall dan Zardet, 2003). Selanjutnya, dalam kasus 3, dan juga dalam kasus 5, kami
telah mengidentifikasi penggunaan alat akuntansi manajemen dan ada cukup banyak
literatur akuntansi lingkungan yang berakar pada akuntansi dan kontrol manajemen
tradisional. Kami merujuk pembaca ke dokumen mani yang diterbitkan oleh EPA (US
Environmental Protection Agency, 1998), atau ke buku Epstein (1996), serta publikasi
EMAN dan Journal of Cleaner Production yang menangani akuntansi biaya.
Akhirnya, beberapa alat akan mencoba memperkirakan biaya yang tidak didukung
oleh organisasi, namun disebabkan olehnya dan yang sesuai dengan kerusakan yang
ditimbulkan pada pihak ketiga atau lingkungan alam. Tujuannya adalah untuk mengukur
seefektif mungkin, dalam satuan moneter, semua biaya yang disebabkan oleh aktivitas
atau produk (kasus 1, 6 dan 7). Perpanjangan spesifik dari apa yang diukur, dan proliferasi
eksperimen di bidang ini, adalah hal baru dalam akuntansi lingkungan. Ini mencerminkan
kemauan untuk mensimulasikan aktivitas yang akan dikenakan biaya kepada organisasi
tertentu jika bertanggung jawab atas semua biaya yang terkait dengannya (kasus 1 dan
6). Ini juga mencerminkan kemauan untuk memasukkan biaya dan manfaat sebuah
proyek secara holistik, selama siklus hidupnya, dan untuk semua pihak yang terlibat
(kasus 6 dan 7). Idenya adalah menerjemahkan fenomena non-pasar menjadi uang,
sehingga bisa mengantisipasi dampaknya terhadap perusahaan. Hal ini tampaknya sesuai
dengan kekhasan pengendalian manajemen lingkungan, seperti yang didefinisikan oleh
Schaltegger (2011), dan termasuk dalam kerangka " shallow green,reasonable ". Untuk
memberi fenomena non-pasar sebuah nilai moneter, akuntansi lingkungan harus
meminjam konsep ekonomi lingkungan neo-klasik, seperti konsep biaya eksternal, yang
didefinisikan antara dua perang dunia dari 20th abad oleh Pigou (1920).

An Extension of the Time Horizon

Ekstensi kedua yang kami catat, dibandingkan dengan kontrol manajemen
tradisional, adalah cakrawala waktu yang diperhitungkan. Ekstensi ini berlangsung dalam
dua cara yang berbeda.
Untuk mulai dengan ada perbedaan dengan cakrawala waktu di mana biaya dan
manfaat dihitung. Dalam pendekatan siklus hidup, apakah itu analisis siklus hidup atau
biaya siklus hidup, ambisi tersebut harus memperhitungkan tidak hanya tahap pembuatan,
tetapi juga ekstraksi bahan baku, serta produksi energi yang dibutuhkan, namun juga
masa manfaat dan akhir hayat suatu produk. Dengan demikian cakrawala waktu
diperhitungkan melampaui alat kontrol manajemen tradisional. Jika seseorang mengambil
contoh bangunan, ini mungkin perlu meramalkan biaya selama beberapa dekade (dalam
pemilihan kami, ini menyangkut kasus 1, 6 dan 7).
Namun ini bukan hal baru dan tidak spesifik untuk akuntansi lingkungan. Dalam
industri seperti pertambangan, kehutanan, produksi energi, karena beberapa investasi
akan memiliki rentang umur yang sangat panjang, tidak biasa menemukan cakrawala
waktu lebih dari tiga puluh tahun. Sedangkan untuk pendekatan siklus hidup yang sedang
diadvokasi, terutama di industri bangunan dan di bidang pekerjaan umum, berasal dari
industri pertahanan. Selama bertahun-tahun, angkatan bersenjata telah sadar bahwa
mereka memiliki beberapa sistem senjata selama beberapa dekade, dan mereka telah
menuntut agar pemasok mereka memperhitungkan biaya sistem persenjataan setidaknya
untuk tahap pembuatan dan layanan aktif. Studi biaya siklus hidup tertua kami berhasil
memiliki akses ke tanggal kembali ke tahun 1975. Ini dilakukan oleh Rand Coporation
(Fiorello, 1975). Ini berkaitan dengan biaya akuisisi dan pemeliharaan dari jenis pesawat
yang digunakan oleh angkatan udara A.S. Namun, apa yang mungkin menjadi hal yang
baru, atau setidaknya perkembangan terakhir, adalah tujuan untuk memperpanjang biaya
siklus hidup ke dekomisioning dan biaya akhir hidup, yang awalnya tidak termasuk dalam
perhitungan. Dengan demikian kekhususan pengendalian manajemen lingkungan tidak
akan berbohong dengan cakrawala waktu yang lebih lama, tidak dengan teknik yang
digunakan, yang dipinjam dari bidang lain, namun dengan proyek politiknya. Dengan
demikian, mempertimbangkan jangka panjang, dan alat yang memungkinkan hal ini sesuai
dengan visi manajemen kontrol tradisional yang merupakan bagian dari kerangka " dry
green, compliant". Namun, tergantung pada proyek politik yang mendasarinya, mereka
juga dapat menyesuaikan diri dengan kerangka " shallow green, reasonable" yang
bertujuan memberi nilai moneter pada elemen non-pasar, atau " deep green,eco-centric"
Tujuannya adalah untuk memberikan prioritas mutlak pada perlindungan ekosistem.
Cara kedua di mana cakrawala waktu diperpanjang adalah melalui rentang hidup
di mana emisi tertentu akan menyebabkan kerusakan. Misalnya, walaupun penilaian tidak
melampaui fase pembuatan produk, yang sesuai dengan jumlah waktu yang sangat
singkat, beberapa alat akuntansi lingkungan, terutama yang bertujuan untuk menghitung
biaya eksternal, akan memperhitungkan cakrawala waktu. di mana emisi tertentu akan
menyebabkan kerusakan. Misalnya, setelah dipancarkan ke udara, gas dengan potensi
pemanasan global, seperti CO akan memiliki harapan hidup 100 tahun di atmosfer, di
mana ia akan berkontribusi pada pemanasan global. Kami pikir perpanjangan waktu
cakrawala khusus ini unik untuk alat kontrol manajemen lingkungan karena tidak dipinjam
dari bidang lain. Dalam pilihan kami, ini menyangkut kasus 1 dan 6. Aspek ini sesuai
dengan kerangka " deep green,eco-centric".

An Extension of the Parties Taken into Account

Akhirnya, perpanjangan ketiga yang kami perhatikan, dalam alat akuntansi
lingkungan yang kami sumbangkan, menyangkut pihak-pihak yang diperhitungkan (kasus
1, 2, 6 dan 7). Dalam perhitungan biaya siklus hidup, perimeter yang diperhitungkan
terkadang melampaui hubungan hukum dan kontrak yang dapat dimiliki perusahaan
dengan beberapa pemangku kepentingan. Dengan mempertimbangkan masa pakai
produk dan akhir hayatnya, serta biaya yang terkait dengan pihak lain, melampaui
kewajiban hukum tradisional terhadap pelanggan. Selain itu, jika perhitungan biaya
semacam itu memungkinkan simulasi dampak perubahan dalam desain pada pelanggan,
mereka dapat berguna dalam mengidentifikasi nilai yang diciptakan untuk pelanggan.
Dengan demikian, ini sesuai dengan kerangka " shallow green, reasonable" karena
mencoba menerjemahkan elemen non-pasar menjadi nilai ekonomi. Hal ini juga
kompatibel dengan kerangka " deep green, eco-centric" karena menempatkan
perlindungan ekosistem sebagai pusat perhatian.
Dengan metode analisis siklus hidup, yang memerlukan perhitungan arus fisik dan
menerjemahkannya ke dalam dampak lingkungan atau, kadang-kadang, ke biaya
eksternal, semakin banyak jumlah pihak yang diperhitungkan. Semua orang yang terpapar
zat-zat tertentu, dan juga "benda-benda", seperti bangunan, tanaman pangan, situs alam
dipertimbangkan, di atas pelanggan suatu produk / jasa. Ambisi ini untuk memberi
gambaran tentang konsekuensi dari suatu produk atau layanan, yang mencakup semua
pihak terkait, mencirikan kerangka " deep green, eco-centric" untuk pengendalian
manajemen lingkungan.

Conclusion: Conceptual Frameworks with Opposing Projects for Sustainable

Development, Chameleon-Like Tools, No Management Controllers

Tinjauan literatur tentang definisi pengendalian akuntansi lingkungan dan

pengelolaan lingkungan, serta analisis alat perwakilan kami, memastikan adanya proyek
politik yang bersaing untuk pengendalian pengelolaan lingkungan. Kompetisi ini tidak
dijelaskan oleh adanya atau kurangnya kaitan dengan kontrol manajemen tradisional
seperti yang diajarkan saat ini. Hal ini dijelaskan oleh kebijakan pembangunan
berkelanjutan seperti apa yang akan mengatur konteks penerapan alat kontrol
pengelolaan lingkungan. Setiap konteks bersaing menyiratkan tingkat perubahan yang
berbeda dengan bisnis seperti biasa. Ini bisa minimal (dry green, compliant framework),
medium (shallow green, reasonable) atau radikal (deep green, eco-centric). Ketiga proyek
politik ini sangat sesuai dengan definisi kontrol manajemen tradisional dan kontrol
organisasi. Apapun proyek, alokasi sumber daya, sistem kontrol diagnostik, sistem kontrol
interaktif, dan orientasi perilaku, akan menjadi bagian darinya.
Orang akan berharap alat kontrol pengelolaan lingkungan menjadi tidak kompatibel
satu sama lain karena proyek politik dapat terjadi. Misalnya, alat yang sesuai dengan visi "
deep green, ecocentric" seharusnya tidak digunakan sesuai dengan logika " shallow
green, reasonable". Hal ini tampaknya tidak tepat karena alat yang diberikan dapat sesuai
dengan setidaknya dua warna hijau, bahkan tiga dalam beberapa kasus. Itu tergantung
pada maksud penggunaan alat tersebut dan alat lainnya yang dikaitkan dengannya.
Di luar kemampuan ini untuk menggunakan nuansa hijau yang berbeda, alat
kontrol pengelolaan lingkungan adalah bunglon-seperti untuk alasan lain, yang merupakan
kemampuan mereka untuk dialihkan dari satu konteks ke konteks berikutnya. Memang,
beberapa alat yang kami analisis berasal dari kontrol manajemen tradisional (perhitungan
biaya, anggaran ...) dan telah dipindahkan ke konteks lingkungan baru ini. Beberapa alat
lain sangat berbeda dengan kontrol manajemen tradisional dan memodelkan hubungan
antara perusahaan dan lingkungannya. Mereka telah dipindahkan dari bidang yang sangat
berbeda, seperti yang ditunjukkan pada tabel 6. Hanya analisis siklus hidup yang
tampaknya telah dikembangkan secara khusus untuk kebutuhan akuntansi lingkungan,
sebagaimana tercermin dalam sejarah alat ini, yang ditulis oleh Blouet dan Rivoire (1995)
di sebuah bab dari buku mereka. Namun, jika seseorang menyelidiki sejarah ini sedikit
lebih jauh, mungkin akan memungkinkan untuk membuat hubungan antara analisis siklus
hidup dan bentuk pertama dari keseimbangan aliran energi yang dilakukan oleh
Podolinsky (2008), seorang ekonom Ukraina abad ke-19, ditemukan kembali oleh
Martinez-Allier ( 1987).
Selanjutnya, seperti yang telah dicatat dengan sejumlah kecil kasus kami,
pengendali manajemen tidak mengambil inisiatif dalam pengembangan alat yang telah
kami analisis atau dirancang bersama dan bereksperimen. Pengamatan ini menggemakan
Gray yang lebih tua (1995), karena kurangnya keterlibatan profesi akuntansi dalam
pengembangan akuntansi lingkungan. Ini mungkin memerlukan penyelidikan lebih lanjut
dan merupakan kemungkinan utama untuk penelitian selanjutnya.
Sebagai kesimpulan, baik aspek bunglon seperti alat, yang dapat menyebabkan
kebingungan mengenai kerangka dasar mereka, dan keragaman pihak-pihak yang terlibat,
akan menyulitkan mengintegrasikan dimensi finansial dan lingkungan dalam sistem kontrol
manajemen yang sama, bukan untuk menyebutkan dimensi sosial yang tidak dibahas
dalam artikel ini. Organisasi yang berencana untuk memulai proyek semacam itu harus
memastikan bahwa mereka dapat secara eksplisit menghubungkan strategi lingkungan
mereka dengan keseluruhan strategi mereka. Mereka harus memastikan bahwa visi ini
dibagikan secara luas oleh semua pihak, sebelum mereka mulai menerapkannya. Pada
saat bersamaan, jika mereka mengembangkan alat pengelolaan lingkungan, mereka
harus memikirkan bagaimana mereka akan membuat pilihan jika prioritas lingkungan dan
ekonomi menyimpang. Pertanyaan ini diajukan, namun tidak dipecahkan oleh Wynder
(2010) yang menyajikan studi kasus di mana tiga manajer dievaluasi berdasarkan
indikator balanced scorecard dengan dimensi lingkungan. Selain memimpin pertama untuk
penelitian di masa depan, yang diidentifikasi pada paragraf sebelumnya, pertanyaan ini
juga merupakan penelitian yang menjanjikan untuk penelitian selanjutnya di bidang
pengendalian manajemen lingkungan.
 NUCOR CORPORATION ( A )

A. RINGKASAN KASUS

1. HISTORY
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang termasuk 500 kategori terbesar
menurut majalah fortune. Nucor Corporation mempunyai 6900 karyawan dan
memiliki omset penjualan sebesar $ 4,3 miliar untuk produk baja dan produk
terkait. Presiden dan CEO Nucor Corporation adalah John D. Correnti, dan diketuai
oleh F. Kenneth Iverson yang telah memimpin perusahaan ini kurang lebih 30
tahun. Selama masa jabatannya industri baja mengalami banyak masalah seperti,
adanya pesaing, hubungan kerja yang tegang, dan turunya permintaan baja
(karena adanya barang subtitusi pengganti baja). Nucor Corporation asal usulnya
adalah auto manufacture Ransom E. Olds, yang mendirikan Oldsmobile dan
kemudian Reo Motor Cars. Melalui berbagai transaksi akhirnya Olds menjadi
Corporation Nuklir of america, sebuah perusahaan yang terlibat dalam instrumen
nuklir dan bisnis elektronik di tahun 1950an, dan mengalami kebangkrutan di masa
Ken Iverson menjadi presiden Nucor. Iverson fokus pada dua bisnis yaitu
membuat baja dari besi tua dan daur ulang serta fabrikasi baja balok untuk
digunakan dalam konstruksi non hunian. Pada tahun 1972 , perusahaaan ini
berganti nama menjadi Nucor Corporation.

2. OPERATIONS
Nucor Corporation, terletak di berbagai daerah pedesaan di seluruh Amerika
Serikat, membangun ikatan yang kuat pada masyarakat lokal dan tenaga kerja,
kondisi di daerah kondusif dengan regulator yang memadai. Nucor termasuk
perusahaan yang mampu membayar upah tinggi dibandingkan perusahaan
pesaing bisnisnya. Pada tahun 1998 Nucor Corporation memiliki 9 anak
perusahaan dengan 25 plants.
a. Nucor Steel: baja lembaran, bar, sudut, karbon dan baja paduan alloy steel.
 b. Nucor yamato Steel Company : baja balok lebar, tiang, produk baja berat
struktural.
c. Vulcraft : baja balok, girder joist dan dek baja untuk kostruksi bangunan.
d. Nucor Cold Finish : cold – finished steel products for safting, precision
machined parts.
e. Nucor fastener : standard steel hexhead cap screws, hax bolts, socket head
cap screws.
f. Nucor Bearing Products, Inc : unground and semi-ground automotive steel
bearings, machined steel parts.
g. Nucor Building Systems : metal buildings, metal building components.
h. Nucor Grinding Balls : steel grinding balls, used by the mining industry to
process ores.
i. Nucor Wire : stainless steel wire.

3. STRATEGY
Strategi Nucor terfokus pada 2 kompetensi utama yaitu:
a. Membangun pabrik fasilitas baja yang ekonomis
b. Pengoperasian secara produktif.
Komposisi customer Nucor Corporation diantaranya:
Ø 60% berasal dari industri konstruktif
Ø 15% berasal dari industri otomotif dan terapan
Ø 15% berasal dari minyak dan gas
Ø 10% dari industri lain-lain
Nucor Corporation mempunyai rasio debt/equity sebesar 7% pada tahun 1997. Hal
ini dipandang baik karena ambang batas rasio tersebut adalah sebesar 30%.
Perusahaan menerapkan prinsip berikut dalam operasinya:
« Tidak yakin terhadap akuisisi dan merger. Perusahaan lebih memilih
tumbuh secara internal.
« Tidak yakin untuk merencanakan diversifikasi produk baja atau produk
terkaitnya.
1. STRUKTUR ORGANISASI
1. Nucor menerapkan prinsip desentralisasi à wewenang dan tanggung jawab
ada pada pihak plant manajer.
2. Hanya ada 4 layers dalam organisasi Nucor, yaitu chairmen/president, vice
president, manager department, dan supervisor.
3. Setiap general managers mampunyai otoritas sendiri (otonomi) terutama dalam
hal pengoperasian fasilitas sebagai bisnis independen. Dengan demikian
keputusan dapat diambil secara mudah dan cepat
4. Adanya risk sharing. Pekerja juga bertanggungjawab atas risiko perusahaan.
Diharapkan peran aktif pekerja untuk meminimalisir risiko yang ditimbulkan
oleh keptusan manajer yang salah (Goods managers made bad decisions).

2. KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Nucor sangat selektif dalam memlih karyawan. Nucor sangat menjaga hubungan .
dengan karyawan. Ada 4 prinsip yang dijalankan oleh Nucor dalam menjaga
hubungan baik dengan karyawannya, yaitu:
a. Managemen wajib untuk mengelola Nucor sedemikian rupa sehingga karyawan
akan memiliki kesempatan untuk mendapatkan sesuai dengan produktivitas
mereka.
b. Employees harus merasa yakin bahwa jika mereka melakukan
jobsproperly mereka, mereka akan memiliki pekerjaan besok.
c. Employees memiliki hak untuk diperlakukan secara adil.
d. Employees harus memiliki jalan banding ketika mereka percaya bahwa mereka
sedang diperlakukan tidak adil.

Sebagai bagian dari komitmennya untuk keadilan, Nucor memiliki prosedur

keluhan yang memungkinkan setiap karyawan untuk meminta peninjauan keluhan
jika ia merasa supervisor tidak memberikan pemeriksaan yang adil. Keluhan bisa
naik ke tingkat general manager, dan, jika karyawan masih belum puas, bisa
 diserahkan kepada manajemen kantor pusat untuk banding akhir. Manajer Umum
diminta untuk mengadakan makan malam tahunan dengan setiap karyawan,
bertemu dengan kelompok-kelompok dari 25 sampai 100 pada suatu waktu.
Pertemuan-pertemuan memberikan karyawan kesempatan untuk mendiskusikan
masalah-masalah yang berkaitan dengan penjadwalan, peralatan, organisasi, dan
produksi.

Hubungan ini dijaga dengan melakukan komunikasi yang baik misalnya ada
acarameet and greet dan dengan menjaga hak asasi karyawan misalnya dengan
tidak melakukan PHK.

3. KOMPENSASI
Ada 4 kompensasi yang diterapkan Nucor yaitu sebagai berikut:
 Production incentive plan
Kompenasi ini diberikan kepada kelompok kerja yang memenuhi target operasi
dengan kualitas tertentu. Adanya kompensasi ini diharapkan kelompok kerja
berdisiplin untuk mencapai kompensasi. Displin ini bisa dilihat dari aturan yang
diterapkan misalnya jika termabat 5 menit maka kompensasi hari tersebut
hilang, jika 30 menit/lebih atau tidak masuk berarti kompensasi selama 1
minggu akan hilang, dan lain – lain.
 Departement manager incentive plan
Diberikan kepada manajer departemen plat yang dikuru dengan menggunakan
ROI yaitu perbandingan antara leba bersih dengan total aset. Kompensasi
akan diberikan ketika tingkat ROI > 25% . Bonus diberikat tahunan sebesar
82% dari gaji pokok.
 Non-production & Non Departemnet Managers Incentif Plan
Diberikan kepada manajer selain plant manager, misalnya akuntansi, HRD,
keuangan, dll. Bonus yang diberikan juga berdasarkan ROI yang dicapai
dengan besaran kompensasi 25% dari gaji pokok.
 Senior Officer Incentive plan
 Diberikan kepada corporate excecutive dan plant General
Managers. Pemberian kompensasi berdasarkan Return On Equity (ROE)
apabila ROE diatas laba minimal yaitu laba seblum pajak sebesar 60% dari gaji
pokok. Kompensasi yang diberikan kepada officers ini dianggap kecil (termasuk
dalam kategori 500 CEO yang mendapatkan kompensasi rendah).

4. SISTEM INFORMASI
a. Ada enam aktivitas utama yang terjadi dalam Nucor yatu penawaran, pesanan,
produksi, logistic/ penggudangan, persediaan, pengiriman.
b. Dengan adanya sistem desentralisasi, antara departemen plant satu dengan
yang lain tidak bisa saling melihat dan mempengaruhi. Agar tidak ada rantai
yang terputus atau menjaga kesinambungan dengan visi, misi, strategi
perusahaan maka sebuah sistem informasi sangatlah penting. Salah satu
bentuk dari sistem informasi yaitu dengan diadakannya pertemuan secara
berkala (3 bulan) antara plant managers.

5. BENEFITS
1. Tidak ada perbedaan fasilitas anatara karyawan dan pimpinan. Semua
menggunakan fasilitas mobil yang sama, perjalanan ekonomi, ruang makan
yang sama, liburan, dan program asuransi
2. Nucor officers tidak bisa menikmati keuntungan (benefit) sebagai berikut:
a. Profit Sharing
b. Scholarship
c. Employees stock purchase plant
d. Service awards

6. TEKNOLOGY
1. Nucor tidak mempunyai bagian RnD sendiri. RnD bergantung pada supplier
atau perusahaan lain.
2. Nucor mengadopsi kemajuan teknologi yang mereka kembangkan dengan
membentuk tim yang terdiri atas manager, engineering, dan operator mesin.
3. Mengembangkan mini-mill yang pertama berkembang di eropa dan jepang.
Sistem ini mengolah scrap dengan menggunakan tunggu pembakaran
sederhana. Sistem ini belum bisa menghasilkan flat steel dimana pasarnya
masih dimonopoli. Sehingga Nucor mengembangkan mini-millnya agar
menghasilkan flat steel. Mini mill ini juga dikembangkan lagi sehingga
menghasikan thin s lab casting dan terus dikembangkan secara berkelanjutan
yang menghasilkan flat rolled sheet steel.(Filosofi pembangunan mini-
mill berkelanjutan)
4. Sampai pertengahan tahun 1980-an, bagaimanapun, mini-pabrik tidak bisa
menghasilkan produk baja datar yang dibutuhkan oleh pelanggan otomotif dan
alat, dan pasar ini dimonopoli oleh produsen baja terpadu. Kemudian, pada
tahun 1987, Nucor membuat sejarah dengan membangun mini pertama-pabrik
yang bisa membuat baja datar (di Crawfordsville, IN) sehingga mendapatkan
masuk ke segmen premium dari industri baja.
Pada fasilitas Crawfordsville nya, Nucor berspekulasi pada teknologi
pengecoran slab tipis yang dikembangkan oleh SMS Schloemann-Siemag,
sebuah perusahaan WestGerman. Staf insinyur lebih dari 100 perusahaan baja
mengunjungi SMS untuk mengeksplorasi teknologi ini, yang telah dibuktikan
dalam sebuah percontohan kecil tetapi belum terbukti secara komersial. Tapi
Nucor mengadopsi proses yang pertama, memperoleh hak dari SMS dengan
menandatangani kontrak eksklusif dengan klausul aliran-kembali teknologi
tambahan. Investasi Nucor di pabrik Crawfordsville naiki sekitar lima kali pada
tahun 1987 laba bersih perusahaan hampir menyamai total ekuitas pemegang
saham di perusahaan pada tahun tersebut.
Pada tahun 1997 Nucor telah membangun dua lebih mini-pabrik (di Hickman,
AR, dan Charleston, SC), baik menggunakan proses pengecoran slab tipis
untuk menghasilkan flat-rolled sheet steel. Fasilitas kompetitif pertama untuk
membuat thin-slab-cor baja canai lantaian tidak muncul sampai 1995-delapan
 tahun setelah merintis usaha Nucor itu. Pada tahun 1987 mengejar Nucor
tentang keunggulan teknis telah menyebabkan pembentukan Nucor-Yamato
Steel Company, sebuah fasilitas yang dimiliki bersama oleh Nucor dan Yamato
Kogyo dari Jepang, yang mengoperasikan pabrik baja struktural di Amerika
Serikat yang digunakan sendiri terus-casting teknologi.
Beberapa tahun kemudian, Nucor menjadi khawatir bahwa mini-pabrik start-up
oleh beberapaperusahaan secara signifikan akan meningkatkan harga baja
scrap atau bahkan menyebabkan memo untuk menjadi sepenuhnya tersedia.
Untuk menjaga terhadap kemungkinan itu, perusahaan mendirikan pabrik di
Trinidad, West Indies, pada tahun 1994. Thisplant berhasil mengadopsi
teknologi komersial terbukti untuk membuat besi karbida, pengganti baja scrap,
yang dipasok ke pabrik flat-rolled di Crawfordsville. Namun, pada tahun 1998
Nucor menyimpulkan bahwa karbida besi dipasok oleh Trinidadfacility itu tidak
ekonomis dan menutup fasilitas.

B. RINCIAN PROBLEM KASUS NUCOR CORPORATION

1. Mengapa Nucor Corporation menunjukkan kinerja yang baik?
2. Aspek apa yang paling penting dari keseluruhan Nucor Corporation dalam
organisasi dan pengendalian, yang mengakibatkan perusahaan tersebut sangat
sukses ?
3. Bagaimana cara Nucor Corporation dalam memobilisasi dua tipe konstruksi pabrik
dan pengetahuan awal secara efektif ?
4. Bagaimana pendekatan Nucor Corporation dalam organisasi dan kontribusi kendali
terhadap keuntungan sebagai perintis dalam mengadopsi tekhnologi baru ?
5. Mengapa perusahaan pesaing tidak mampu meniru kinerja Nucor Corporation
C. ANALISA / PEMBAHASAN PROBLEM
1. Nucor Corporation kinerjanya baik, sebab :
a. Nucor mampu menghasilkan produk baja yang lebih bervariasi dibandingkan
pesaingnya.
b. Nucor adalah perusahaan pertama di amerika Serikat sukses mengadopsi konsep
“pabrik mini” (mini mill).
c. Nucor beroperasi dengan skala ekonomis dan mengoperasikan fasilitasnya secara
produktif.
d. Nucor memiliki keunggulan jalur distribusi.
e. Nucor mempunyai keunggulan bahan baku.
f. Nucor memilki keunggulan tekhnologi.
g. Nucor memiliki keunggulan lokasi.
h. Nucor memiliki strategi yang unik.
i. Kemampuan Nucor menjalankan strateginya.

2. Aspek yang paling penting dari keseluruhan Nucor Corporation dalam organisasi dan
pengendalian, yang mengakibatkan perusahaan tersebut sangat sukses adalah karena
Nucor melakukan pendekatan perusahaan secara menyeluruh terhadap organisasi dan
pengendalian. Terintegrasinya strategi-strategi unik yang dilakukan Nucor menjadi faktor
keberhasilan utama yang dimiliki Nucor. Hal ini didukung juga dengan sumber daya
manusia di dalamnya. Selain itu, aspek penting lainnya adalah kemampuannya dalam
menciptakan dan mengelola pengetahuannya. Hal ini tercemin dari inovasi teknologi
berkesinambungan yang dilakukan oleh Nucor. Inovasi teknologi tersebut menjadikan
Nucor sebagai pionir dalam memproduksi berbagai jenis baja, seperti menghasilkan
gulungan baja tipis (flat-rolled sheet steel), karbit besi (iron carbide), dan cetakan langsung
kabel tahan karat, serta perusahaan pertama yang menggunakan teknologi penuangan
lempengan tipis (thin-slab casting). Dengan menggunakan konsep “pabrik mini” (mini mill),
Nucor juga berhasil menekan biaya produksi bajanya dan menghasilkan baja yang lebih
berkualitas.
3. Cara Nucor Corporation dalam memobilisasi dua tipe konstruksi pabrik dan pengetahuan
awal secara efektif.
Mekanisme yang digunakan Nucor dalam mengelola pengetahuan tersebut secara efektif
adalah didasarkan pada kebijakan sumber daya manusianya yang sangat baik, sistem
kompensasi tinggi yang didasarkan atas kinerja, dan pemberdayaan karyawan dalam
mengembangkan perusahaan.
Kebijakan sumber daya manusia yang baik pada Nucor berawal dari kebijakannya untuk
menempatkan fasilitas pabriknya di daerah pedalaman Amerika Serikat. Dengan
kemampuan untuk menggaji dengan tinggi, Nucor mampu menarik minat dari penduduk
lokal yang memiliki dedikasi dan kompetensi tinggi. Nucor juga memiliki prosedur keluhan
yang membolehkan karyawannya untuk meminta tinjauan ulang atas keluhannya jika dia
merasa atasannya belum memeriksanya secara adil dan Nucor juga mengadakan
program on-the-job training yang mengajarkan karyawan untuk dapat melakukan tugas
yang multifungsi, sehingga hal tersebut menghasilkan loyalitas karyawan. Loyalitas
tersebut pada akhirnya berdampak pada perputaran karyawan yang rendah dan
pengetahuan karyawan selalu terjaga.

4. Pendekatan Nucor Corporation dalam organisasi dan kontribusi kendali terhadap

keuntungan sebagai perintis dalam mengadopsi tekhnologi baru.
Pendekatan yang dilakukan oleh Nucor dalam organisasi dan kontribusi kendali adalah
dengan menempatkan fasilitasnya yang menyebar di daerah pedalaman seluruh Amerika
Serikat dan membangun hubungan erat antara komunitas serta melibatkan para
karyawannya ke dalam pemilihan teknologi yang akan diadopsi oleh perusahaan. Selain
itu adanya situs dan garis komunikasi pada karyawan untuk tetap terbuka dan informal,
memudahkan dalam memecahkan masalah sehingga tidak harus menunggu keputusan
dari kantor pusat.
Perusahaan tidak memiliki departemen penelitian dan pengembangan formal untuk
mengmbangkan teknologinya, tetapi bergantung pada peralatan pemasok dan
perusahaan lain untuk melakukan tugas litbang, dan kemudian mengadopsi keunggulan
teknologi yang telah dikembangkan perusahaan-perusahaan tersebut. Pemilihan teknologi
 yang akan dipakai tersebut diputuskan oleh suati tim yang berisi gabungan antara
manajer, insinyur, dan operator mesin. Sehingga dengan pendekatan tersebut, teknologi
yang diadopsi dapat sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sebagai tambahan bagi
pengembangan teknologi, Nucor berkomitmen untuk secara kontinu memodernisasikan
pabrik mereka.

5. Perusahaan pesaing tidak mampu meniru kinerja Nucor karena Nucor mampu melihat tren
dalam lingkungan bisnisnya dan Nucor selalu membentuk sebuah temuan-temuan baru di
dalam bidangnya. Kinerja Nucor juga berasal dari kombinasi beberapa aktivitas dalam
rantai nilai (value chain) perusahaan, seperti inovasi yang berkelanjutan (inbound activity),
peralatan yang modern (operational), pelayanan pelanggan yang bersifat individual
(service), jalur distribusi yang kuat (outbond activity) dan komitmen pada usaha untuk
memproduksi baja berkualitas tinggi dan produk baja lainnya pada harga yang kompetitif
(operational). Selain itu Nucor juga menjalin hubungan yang sangat baik dengan para
karyawannya, sehingga karyawan Nucor dapat bekerja dengan senang hati yang
berdampak hasil pekerjaan yang memuaskan sehingga komplain dari konsumen pun tidak
terlalu banyak yang berakibat peningkatan penghasilan perusahaan. Kombinasi yang
kompleks dari beberapa aktivitas dalam rantai nilai (value chain) seperti inbound activity,
operational, outbond activity dan service tersebut menjadikan kinerja Nucor sulit ditiru oleh
pesaing.

D. KESIMPULAN

1. Nucor Corporation kinerjanya baik, karena memiliki banyak keunggulan-keunggulan

seperti, lokasi yang strategis, keunggulan bahan baku, jalur distribusi yang sangat baik,
strategi perusahaan yang unik, adanya diferensiasi produk, adanya konsep pabrik mini,
memiliki kekuatan pasar, dan yang tidak kalah pentingnya adalah karena kemampuan
Nucor dalam menjalankan strateginya.
2. Aspek yang paling penting dari keseluruhan Nucor Corporation dalam organisasi dan
pengendalian, yang mengakibatkan perusahaan tersebut sangat sukses adalah karena
Nucor melakukan pendekatan perusahaan secara menyeluruh terhadap organisasi dan
pengendalian. Terintegrasinya strategi-strategi unik yang dilakukan Nucor menjadi faktor
keberhasilan utama yang dimiliki Nucor. Hal ini didukung juga dengan sumber daya
manusia di dalamnya. Selain itu, aspek penting lainnya adalah kemampuannya dalam
menciptakan dan mengelola pengetahuannya.

3. Mekanisme yang digunakan Nucor dalam mengelola pengetahuan tersebut secara efektif
adalah didasarkan pada kebijakan sumber daya manusianya yang sangat baik, sistem
kompensasi tinggi yang didasarkan atas kinerja, dan pemberdayaan karyawan dalam
mengembangkan perusahaan.

4. Pendekatan yang dilakukan oleh Nucor dalam organisasi dan kontribusi kendali adalah
dengan menempatkan fasilitasnya yang menyebar di daerah pedalaman seluruh Amerika
Serikat dan membangun hubungan erat antara komunitas serta melibatkan para
karyawannya ke dalam pemilihan teknologi yang akan diadopsi oleh perusahaan. Selain
itu adanya situs dan garis komunikasi pada karyawan untuk tetap terbuka dan informal,
memudahkan dalam memecahkan masalah sehingga tidak harus menunggu keputusan
dari kantor pusat.

5. Kombinasi yang kompleks dari beberapa aktivitas dalam rantai nilai (value chain)
seperti inbound activity, operational, outbond activity dan service tersebut menjadikan
kinerja Nucor sulit ditiru oleh pesaing.