Intervensi teknostruktural

Intervensi teknostruktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan

organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya.
Intervensi teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan
pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur
organisasi. Intervensi ini berakar dari bidang teknik, sosiologi dan psikologi yang
dikombinasikan dengan sistem sosio-teknis, analisis pekerjaan dan desainnya. Jenis intervensi ini
sangat bergantung pada pendekatan berbasis deficit, yaitu gagasan utamanya adalah untuk
memecahkan masalah. Menurut Cummings dan Worley (2001) pendekatan teknostruktural
memfokuskan pada peningkatan teknologi organisasi (misalnya metode penugasan dan desain
pekerjaan) dan struktur (misalnya pembagian kerja dan hirarki) (Kormanik (2005).
Intervensi teknostruktural bertujuan untuk:
1. Meningkatkan konten kerja, metode kerja, dan hubungan antara pekerja.
2. Mengurangi biaya produksi dengan mengganti bahan, metode, peralatan, dan desain
alur kerja yang tidak efisien, serta tenaga kerja yang tidak perlu dengan teknologi yang
lebih efisien.

Berikut adalah beberapa cara yang dapat dilakukan dalam intervensi teknostruktural:
1. Desain Struktur Organisasi
2. Downsizing
3. Reengineering
4. Work Design

Desain Struktur Organisasi

Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan keputusan
untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan
demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur
organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketiak akan mendesain
struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi:
1. Spesialisasi Pekerjaan: adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke
dalam beberapa pekerjaan tersendiri
2. Departementalisasi: adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama
3. Rantai komando : adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak
organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.
Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi
4. Rentang Kendali : adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif
5. Sentralisasi - Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan
keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi
6. Formalisasi : adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.

Desain Organisasi Yang Umum

1. Struktur Sederhana (simple structure)
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh
usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat,
fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya
adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada
organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan
menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan
berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan
organisasi.

2. Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang
sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal,
tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang
terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-
kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-
departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan
perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara "dengan Bahasa yang sama" di
antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak
ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan
menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya.
Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi
karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.

3. Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat
ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian,
rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis,
yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan
pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya
adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka
selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering
menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran
sekaligus dapat menciptakan konflik.

Downsizing
Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu
mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan
untuk pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis
dalam portofolio perusahaan. pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga
mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Ada beberapa penyebab yang menjadikan
sebuah perusahaan melakukan downsizing:
1. Krisis ekonomi yang dalami oleh perusahaan
2. Pendapatan perusahaan lebih kecil ketimbang pengeluaran
3. Jumlah tenga kerja yang terlampau banyak
4. Butuh tenaga kerja yang lebih professional dan personalia yang baru
5. Perusahaan ingin membuka cabang baru

Reengincering
Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk
menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif. Hammer dan Champy mendefinisikan
reengineering sebagai pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang secara radikal
atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran-ukuran
kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan
- Fundamental: dalam melaksanakan reengineering pelaku bisnis harus menanyakan pertanyaan-
pertanyaan yang paling mendasar (fundamental) tentang perusahaan mereka dan bagaimana
operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa pelaku bisnis untuk melihat aturan-
aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar cara mereka menjalankan bisnis.
- Radikal: berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara radikal,
berarti mulai dari akar permasalahan. bukannya membuat perubahan-perubahan yang
superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi melempar jauh-jauh yang
lama. Reengineering ditujukan dengan aktivitas tentang mencipta ulang bisnis, bukan
meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau memodifikasi bisnis.
- Dramatis: Reengineering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau
incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja perusahaan.
- Proses: Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan perhatian
pada tugas-tugas,pekerjaan, orang-orang, struktur dsb.
Reengineering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk memproses
struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era scbelumnya. jadi reengineering adalah
lompatan besar (quantum leap) dalam hal kinerja yang merupakan penyempurnaan seratus
persen bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-proses dan struktur-struktur
kerja yang benar-benar baru, schingga merupakan pedoman yang pasti untuk menciptakan suatu
bentuk baru perusahaan bagi dunia bisnis baru. (Hammer & Champy, 1995).

Mengapa Perlu Reengineering SDM ?

Setiap organisasi terbentuk dari 3 pilar utama yaitu proses, sumber daya manusia dan
teknologi. Dalam mendesain serangkaian proses, ketiga elemen tersebut harus dipadukan sesuai
dengan kebutuhan pasar atau pelanggan. Perlu diperhatikan sumber daya manusia yang akan
mengoperasikan proses tersebut, teknologi juga digunakan untuk mendukung proses terutama
teknologi informasi. Teknologi memainkan peran utama bersama dengan proses dan sumber
daya manusia, bagi kesuksesan reengineering. ketiga elemen tersebut harus secara efektif
dipadukan untuk melakukan strategi bisnis.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank (1994) terhadap 160 eksekutif perusahaan
besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong dilakukan
reengineering yaitu: pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan
perubahan budaya perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa factor pengurangan biaya
merupakan yang terpenting yakni 79% dari jawaban responden, urutan kedua untuk
meningkatkan pelayanan (76%) sedangkan urutan ketiga merubah budaya perusahaan yang
bertujuan mengurangi birokrasi dan pemberdayaan karyawan (70%).
Dengan reengincering SDM diharapkan setelah layanan SDM yang penting dan rutin
terarah serta terstandarisasi dengan menggunakan teknologi informasi, maka fungsi-fungsi SDM
dapat dibebaskan dari standar dan arah tersebut guna lebih memfokuskan pada aktivitas-aktivitas
SDM yang bernilai tambah tinggi (Yeung & Brockbank, 1994).

Tujuan Reengineering
Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang (reengineering), sebagai
berikut:
1. Meningkatkan produktivitas; dengan menciptakan proses-proses inovatif dan tanpa
hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada suatu urutan yang alami
serta dengan kecepatan yang alami.
2. Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham; dengan melakukan segala sesuatunya
secara berbeda.
3. Mencapai hasil yang luar biasa; dimaksudkan untuk mencapai setidaknya peningkatan
sebesar 50 persen.
4. Mengonsolidasikan fungsi-fungsi; berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih
ramping, lebih datar, dan lebih cepat.
5. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu; tingkat dan aktivitas
organisasi yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau kecil kontribusinya
bagi daya saing juga disusun ulang dan dihilangkan" (Bennis dan Mische, 1995:14-18).

Work Design
Dalam pendekatan work design ini ada tiga teori yang dapat digunakan yaitu:
1. The engineering approach
Pendekatan ini berfokus terhadap efisiensi dan simplikasi gaya kerja lama menjadi
modern dan lebih efisien. Gaya kerja yang lebih simple dan efisien akan lebih mudah dalam
memaksimalkan waktu dan tenaga kerja. Schingga perusahaan dapat memaksimalkan tenaga
kerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah perusahaan tetapkan.

2. Motivational theories
Melakukan pendekatan yang berguna untuk membantu dan meningkatnkan motivasi
pegawai. Sehingga pegawai mampu terus menjaga motivasinya dalam bekerja untuk
mencapai target yang telah di tetapkan perusahaan. Motivasi sangat penting bagi terciptanya
hasil kerja dan produktivitas yang maksimal. Motivasi dipengaruhi oleh banyak hal, salah satu
aspek penting motivasi adalah keadaan psikologis dari orang tersebut.
Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan pegawai
adalah dengan memperkaya pekerjaannya. Menurut model Hackman dan Oldman, ada
beberapa hal yang perlu diperkaya bagi seorang pegawai yaitu :
 Skill variety (Variasi keterampilan), yaitu dengan meningkatkan jumlah keterampilan
yang dimiliki terkait dengan pekerjaannya. Misalkan seorang penjaga toko, maka ia
dilatih agar mampu menjadi kasir, pelayan, dan juga petugas.
  Task identity (identitas tugas), sejauh mana individu melakukan tugasnya. Misalkan
seorang pekerja yang memeriksa keseluruhan mesin pesawat, sasis, pengereman, dan
juga elektrik pesawat akan lebih merasa puas dibandingkan dengan pegawai yang hanya
bertugas memeriksa bagian penegereman saja.
 Task significance (signifikansi tugas), pekerjaan yang dilakukan berdampak pada
pekerjaan orang lain. Misalkan pekerjaan seorang perawat akan juga berdampak pada
penanganan dokter yang menjadikan pasien menjadi cepat pulih.
Dalam proses pengayaan pekerjaan tentunya juga akan menghadapi hambatan-hambatan.
Beberapa hambatan yang akan dihadapi adalah sebagai berikut :
a. Masalah teknis
Teknologi sebuah organisasi dapat menjadi suatu penghambat pengayaan sebuah
organisasi.
b. Sistem personil
Sistem personil dapat membatasi pengayaan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan formal yang
didefinisikan secara kaku dan membatasi fleksibilitas dalam mengubah tugas-tugas
pekerjaan pegawai. Sebagai contoh, banyak serikat perjanjian sempit sepertideskripsi
pekerjaan antara manajemen dan serikat buruh.
c. Sistem control
Sistem kontrol, seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik akuntansi, dapat
membatasi kompleksitas dan tantangan pekerjaan di dalam sistem. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan yang bekerja pada sebuah kontrak pemerintah mungkin memiliki
prosedur kontrol kualitas yang terlalu ketat.
d. Sistem pengawasan
Supervisor menentukan untuk sebagian besar jumlah otonomi dan umpan balik yang
bawahan dapat pengalaman. Sejauh pengawas menggunakan kontrol yang terkait dengan
pekerjaan, maka pckerjaan yang dilakukan akan sulit.

Ketika kendala-kendala pelaksanaan ini telah diatasi, maka efek pengayaan pekerjaan akan
menjadi kuat dan tahan lama apabila didukung olch praktek-praktek organisasi lain, seperti yang
berkaitan dengan pelatihan, kompensasi, dan supervisi.
3. Sociotechnical systems methods
Merupakan teknik pengembangaan kemampuan bersosial pegawai dalam bekerja
sehingga dapat membentuk group kerja yang efisien. Apabila pegawai memiliki kemampuan
berkerjasama yang baik, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dalam hal efisiensi pegawai.
Pendekatan ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian social, termasuk di dalamnya adalah performa
pekerja dan hubungan diantara mereka, dan bagian teknik berupa peralatan, alat, serta teknik
mereka dalam melakukan performansi. Sosioteknikal system memiliki dua komponen schingga
memiliki dua hasil juga. Teknis menghasilkan barang dan jasa, sedangkan social menghasilkan
kepuasan kerja dan komitmen. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan pada pendekatan
ini, diantaranya adalah:
 Self Managed Work Teams
Adalah aplikasi yang paling umum dari pendekatan STS. Cara yang dilakukan adalah dengan
mengatur diri sendiri dalam kinerja tim kerja, desain kerja ini terdiri dari anggota
pelaksana tugas-tugas yang saling terkait. Mereka mengendalikan anggota perilaku tugas dan
membuat keputusan tentang tugas tugas yang dilakukan. model ini didasarkan terutama pada
pengalaman dengan tim yang melakukan pekerjaan schari- hari organisasi (tim kerja), yang juga
memiliki relevansi dengan desain tim lain, seperti tim pemecahan masalah, manajemen tim,
lintas fungsional mengintegrasikan tim, dan karyawan keterlibatan tim.
 Team task design
Adalah tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu, konsekuensi dari tim atas apa yang
telah mereka kerjakan. Ketika satu tim berhasil mengerjakan tugasnya, maka mereka akan
melihat bahwa kontribusi mereka nyata dalam mengembangkan dan memajukan organisasi.
Keberhasilan dari metode sosioteknikal ini juga dipengaruhi oleh faktor intervensi dari
kelompok dan dukungan dari organisasi atau perusahaan tempat mereka berada. Tanpa adanya
dorongan dari dua faktor tersebut, maka metode ini akan sulit untuk berhasil.

Simpulan
Intervensi Tekno-struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan
organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya. Intervensi
Teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan pengembangan sumber
daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.
 Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen.
Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu
mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan untuk
pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah karyawan,
kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam
portofolio perusahaan.
Reengineering merupakan pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang
secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal
ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.

PERTANYAAN
 (Anjas)
Apakah dampak downsizing bagi organisasi dan karyawan?
Jawab:
Downsizing menyebabkan karyawan mengurangi komitmen mereka pada perusahaan. Proses
downsizing apa saja yang dipersepsi sebagai kurang fair dan kurang pantas, akan mengurangi
komitmen mereka. Kurangnya komitmen ini tidak hanya berdampak pada naiknya absensi dan
menurunnya ketekunan, tapi juga menurunnya produktivitas.

 (Nilam)
Apa kelemahan dari struktur sederhana?
Jawab:
kelemahan dari struktur sederhana yaitu Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan.
Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil. Jadi dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk
pemilik perusahaan.

 (Yuni)
Mengapa organisasi perlu melakukan intervensi teknostruktural?
Jawab:
Intervensi teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan
pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus [ada teknologi dan struktur organisasi,
sehingga dengan melakukan intervensi teknostruktural ini mampu memberikan dampak
pembaruan dan memberikan efek yg positif dalam pengembangan organisasi

 (Elsa)
Mengapa reenginering dibutuhkan dalam organisasi?
Jawab:
Reengineering tidak hanya semata-mata mengubah proses tetapi yang lebih penting adalah
dengan adanya reengenering ini dapat mengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk
kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki
komitmen terhadap organisasi. Selain itu reengeniring dilakukan untuk membantu organisasi
meraih tujuan yang ditetapkan

 (Luh de)
Bagaimana proses reengineering bekerja?
Jawab:
Cara kerja konsep reengineering adalah berusaha untuk melepaskan diri dari aturan lama tentang
bagaimana organisasi mengatur dan melakukan bisnis. Dari proses desain ulang ini, maka aturan
baru akan muncul sesuai dengan perkembangan jaman.