NAMA : ARDI AZLAN SITORUS

NIM : 170403089
Tugas Ergonomi Makro Ringkasan Bab III Buku Hendrick

PENGANTAR
Desain struktur sistem kerja yang efektif melibatkan pertimbangan tiga jurusan elemen sistem
sosioteknik yang berinteraksi dan mempengaruhi fungsi sistem kerja yang optimal:
(1) subsistem teknologi,
(2) subsistem kepegawaian, dan
(3) relevan lingkungan eksternal, atau bagian lingkungan eksternal yang menyerap
organisasi di mana ia bergantung untuk kelangsungan hidup dan kesuksesannya.
Masing-masing elemen telah dipelajari sehubungan dengan efeknya pada tiga desain organisasi
dimensi yang dijelaskan dalam Bab 1, kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi, dan model
empiris telah muncul. Model-model ini dapat digunakan sebagai makro ekonomi alat dalam
menilai dan mengembangkan atau memodifikasi desain sistem kerja yang diberikan. Model-
model yang termasuk dalam bab ini telah terbukti sangat bermanfaat bagi penulis.

SUBSISTEM TEKNOLOGI ANALISIS

Sebagai penentu struktur sistem kerja, teknologi telah beroperasi secara operasional didefinisikan
dalam beberapa cara berbeda yang berguna untuk ekonomi makro:
(1) dengan cara produksi, atau teknologi produksi;
(2) oleh tindakan individu melakukan pada objek untuk mengubahnya, atau teknologi berbasis
pengetahuan;
(3) dengan cara mengurangi ketidakpastian, atau strategi untuk mengurangi ketidakpastian; dan
(4) berdasarkan tingkat otomatisasi, kekakuan alur kerja, dan kekhususan kuantitatif evaluasi
kegiatan kerja, atau integrasi alur kerja. Sebuah generalisasi utama model hubungan desain
sistem teknologi-kerja telah secara empiris berasal dari masing-masing skema klasifikasi yang
diturunkan secara empiris ini.

WOODWARD: TEKNOLOGI PRODUKSI

Orang pertama yang mempelajari teknologi sebagai penentu struktur organisasi secara empiris
adalah Joan Woodward dan rekan-rekannya di Inggris (1965). Woodward dan rekan-rekannya
mencari perbedaan antara organisasi yang sukses dan yang kurang sukses dalam industri yang
sama, di berbagai industri. Mereka mempelajari 100 perusahaan manufaktur di Essex Selatan,
Inggris, memiliki setidaknya 100 karyawan. Perusahaan bervariasi dalam ukuran, tingkat
manajerial (2 hingga 12), rentang kendali (2 hingga 12 di atas; 20 hingga 90 di pengawasan lini
pertama tingkat), dan rasio karyawan lini ke staf (kurang dari 1: 1 hingga lebih dari 10: 1).
Menggunakan wawancara, pengamatan sistematis, dan peninjauan catatan perusahaan, faktor-
faktor berikut adalah di antara yang dicatat untuk setiap perusahaan: (1) organisasi misi dan
peristiwa bersejarah yang signifikan; (2) proses pembuatan dan metode yang digunakan; dan (3)
keberhasilan organisasi, yang diukur dengan perubahan dalam pangsa pasar, pertumbuhan relatif
atau stagnasi dalam industrinya, dan fluktuasi harga sahamnya. Woodward menemukan bahwa
berbagai industri yang diteliti dapat diklasifikasikan dalam dalam hal moda teknologi mereka:
(1) unit, (2) massa, dan (3) proses produksi. Selanjutnya, mode ini dapat dikonseptualisasikan
sebagai mewakili kategori skala peningkatan kompleksitas teknologi. Paling tidak kompleks
adalah produsen unit dan batch kecil yang memproduksi produk custom-made. Lanjut adalah
perusahaan batch besar atau produksi massal. Perusahaan-perusahaan ini menghasilkan mobil,
lemari es, dan produk-produk terstandarisasi lainnya menggunakan langkah-langkah produksi
berulang yang dapat diprediksi. Kompleksitas teknologi tertinggi adalah perusahaan produksi
proses yang sangat terotomatisasi, seperti kilang minyak dan kimia. Dalam setiap jenis mode
produksi, satu-satunya hal yang membedakan perusahaan yang sukses dan kurang berhasil
adalah karakteristik dari struktur organisasi mereka. Secara khusus, dalam hal desain yang
optimal, tiga organisasi variabel struktur ditemukan meningkat dengan meningkatnya
kompleksitas teknologi. Pertama, ketika kompleksitas teknologi meningkat, derajat diferensiasi
vertikal juga meningkat. Perusahaan yang sukses dalam setiap mode teknologi cenderung untuk
mengelompok di sekitar jumlah median tingkat hirarki untuk mode itu. Di Sampel Woodward,
jumlah level optimal untuk produsen unit adalah tiga, untuk produksi massal jumlahnya empat,
dan untuk pabrik pemrosesan, enam. Semakin kurang berhasil perusahaan-perusahaan dalam
setiap kategori produksi memiliki signifikan lebih besar atau lebih kecil jumlah level. Kedua,
seiring meningkatnya kompleksitas teknologi, yang optimal rasio staf pendukung administratif
terhadap karyawan lini industri meningkat. Ketiga, dengan meningkatnya kompleksitas
teknologi, rentang kendali top-line manajer meningkat. Lebih khusus lagi, temuan Woodward
untuk yang sukses perusahaan dalam setiap mode teknologi produksi adalah sebagai berikut.
Unit produksi perusahaan memiliki kompleksitas rendah dengan sedikit garis dan staf perbedaan
dan tanggung jawab peran yang didefinisikan secara luas. Baik formalisasi maupun sentralisasi
rendah. Formalisasi dan sentralisasi yang tinggi tampaknya tidak layak karena sifat buatan, non-
rutin dari pekerjaan. Unit produksi massal memiliki kompleksitas tinggi dengan garis yang jelas
dan diferensiasi staf dan tanggung jawab peran yang didefinisikan secara sempit. Formalisasi dan
sentralisasi keduanya tinggi. Dibandingkan dengan dua mode produksi lainnya, proporsi pekerja
terampil relatif kecil. Unit proses produksi memiliki diferensiasi vertikal yang tinggi dengan
garis kecil dan diferensiasi staf dan tanggung jawab peran yang didefinisikan secara luas.
Formalisasi dan sentralisasi keduanya rendah. Formalisasi tinggi dan kontrol terpusat adalah
tidak diperlukan karena sifatnya yang sangat terotomatisasi, yang dikendalikan secara ketat
teknologi proses. Beberapa studi lanjutan telah memberikan dukungan pada kesimpulan
Woodward (Harvey, 1968; Zwerman, 1970). Namun, ada beberapa peringatan sehubungan
dengan generalisasi temuan Woodward. Pertama, Woodward menyiratkan sebab-akibat padahal,
metodologinya benar-benar hanya membangun korelasi. Kedua, Data Woodward dikumpulkan
dari dalam budaya tunggal dan pada tertentu titik waktu. Dalam budaya yang berbeda, atau pada
waktu lain, psikososial dan faktor-faktor lingkungan lainnya mungkin menghasilkan agak
berbeda interaksi dengan mode produksi dalam hal pengaruhnya terhadap sistem kerja.

PERROW: TEKNOLOGI BERBASIS PENGETAHUAN

Meskipun itu bisa menjadi alat analisis yang berguna untuk ekonomi makro, kekurangan model
Woodward adalah bahwa itu hanya berlaku untuk perusahaan manufaktur, yang merupakan
kurang dari setengah dari semua organisasi. Perrow (1967) mengembangkan lebih banyak model
generalisasi dari hubungan struktur sistem teknologi-sistem kerja itu menggunakan berbasis
pengetahuan daripada skema klasifikasi produksi. Perrow dimulai dengan mendefinisikan
teknologi sebagai tindakan yang dilakukan seseorang pada suatu objek ubah objek. Tindakan ini
membutuhkan beberapa bentuk pengetahuan teknis. Menggunakan pendekatan ini, Perrow
mengidentifikasi dua dimensi yang mendasari berbasis pengetahuan teknologi. Dimensi pertama
adalah variabilitas tugas, atau jumlah pengecualian ditemui dalam pekerjaan seseorang. Yang
kedua menyangkut jenis prosedur pencarian yang telah tersedia untuk menanggapi pengecualian
tugas, atau analilabilitas tugas. Prosedur pencarian ini dapat berkisar dari "terdefinisi dengan
baik" hingga "tidak terdefinisi dengan baik." Pada akhir yang jelas dari kontinum, masalah
dipecahkan menggunakan rasional-logis,
penalaran kuantitatif, dan analitis. Pada akhir yang tidak jelas tidak ada yang siap prosedur
pencarian formal yang tersedia, dan seseorang harus mengandalkan pengalaman, penilaian, dan
intuisi untuk menyelesaikan masalah. Dikotomi dua dimensi ini menghasilkan matriks dengan
empat sel, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 3.1. Setiap sel mewakili yang berbeda
teknologi berbasis pengetahuan.
1. Teknologi rutin memiliki masalah yang jelas dengan sedikit pengecualian. Massa unit
produksi mencirikan kategori ini, seperti halnya beberapa jenis organisasi layanan di mana sifat
dari layanan sebagian besar berulang. Teknologi rutin cocok untuk koordinasi standar dan
prosedur kontrol dan, dengan demikian, terkait dengan formalisasi dan sentralisasi yang tinggi.
2. Teknologi non-rutin memiliki banyak pengecualian dan sulit untuk dianalisis masalah.
Operasi ruang angkasa tempur adalah contohnya. Sangat penting untuk ini teknologi adalah
fleksibilitas. Karena itu, mereka harus sangat terdesentralisasi dan memiliki formalisasi rendah.
3. Teknologi rekayasa memiliki banyak pengecualian tetapi dapat ditangani dengan
menggunakan proses rasional-logis yang terdefinisi dengan baik. Akibatnya, mereka
meminjamkan diri ke sentralisasi moderat tetapi membutuhkan fleksibilitas yang dapat dicapai
melalui formalisasi rendah.
4. Teknologi kerajinan melibatkan tugas-tugas yang cukup rutin, tetapi penyelesaian masalah
bergantung banyak pada pengalaman, penilaian, dan intuisi individu pengrajin Dengan demikian,
keputusan harus dibuat oleh mereka yang khusus keahlian. Ini membutuhkan desentralisasi dan
formalisasi rendah. Model Perrow telah didukung oleh penelitian empiris di kedua swasta dan
sektor publik (mis., Hage & Aiken, 1969; Magnusen, 1970; Van deVen & Delbecq,1979). Saya
telah menemukan model ini sangat berguna untuk menganalisis teknologi organisasi untuk
menentukan implikasinya bagi struktur sistem kerja.

THOMPSON: KETIDAKPASTIAN TEKNOLOGI

Thompson (1967) telah menemukan bahwa jenis teknologi menentukan strategi untuk
mengurangi ketidakpastian dalam sistem kerja, dan pengaturan struktural tertentu memfasilitasi
pengurangan ketidakpastian. Berdasarkan tugas yang dilakukan sistem kerja, Thompson
mengidentifikasi tiga jenis teknologi: terkait lama, menengahi, dan intensif. Tertaut Panjang.
Teknologi yang terhubung lama menyelesaikan tugasnya melalui saling ketergantungan
berurutan dari unit-unitnya, seperti jalur perakitan mobil. Karena terdiri dari urutan tetap dari
langkah-langkah berulang, satu-satunya ketidakpastian utama adalah pada sisi input dan output.
Konsekuensinya, manajemen merespons ketidakpastian dengan mengendalikan input dan output.
Cara utama untuk melakukan kontrol ini adalah melalui perencanaan dan penjadwalan yang,
pada gilirannya, menyarankan struktur yang cukup kompleks dan formal. Mediasi. Teknologi
mediasi adalah teknologi yang menghubungkan klien di sisi input dan output. Oleh karena itu, ia
melakukan fungsi mediasi atau interchange. Contohnya adalah bank, kantor pos, dan perusahaan
utilitas, yang menghubungkan unit yang dinyatakan independen. Organisasi independen ini
terikat oleh peraturan, regulasi, dan prosedur operasi standar. Hasilnya, mereka berkinerja
terbaik dengan kompleksitas rendah dan formalisasi tinggi. Intensif. Teknologi intensif adalah
teknologi yang memberikan respons khusus terhadap beragam kemungkinan. Berbagai teknik
digunakan untuk mengubah suatu objek dari satu kondisi ke kondisi lainnya. Teknik-teknik
tertentu yang dipilih, sebagian, didasarkan pada umpan balik dari objek itu sendiri. Contoh klasik
adalah rumah sakit, di mana objek yang ditransformasikan adalah pasien. Teknik-teknik khusus
yang digunakan tergantung pada kondisi pasien dan respons terhadap teknik yang digunakan
sebelumnya. Dengan demikian, ketidakpastian utama adalah objek itu sendiri. Fleksibilitas
respon, seperti memiliki banyak alternatif untuk dipekerjakan, sangat penting untuk fungsi yang
efektif. Akibatnya, teknologi intensif melakukan yang terbaik ketika struktur memiliki
kompleksitas tinggi tetapi formalisasi rendah. Sayangnya, model Thompson belum diuji dengan
baik secara empiris. Oleh karena itu, tidak ada kesimpulan pasti yang dapat ditarik mengenai
validitas model (Robbins, 1983). Satu studi note menganalisis 297 subunit untuk 17 perusahaan
bisnis dan industri (Mahoney & Frost, 1974). Hasilnya memberikan dukungan parsial untuk
model dengan menunjukkan bahwa teknologi yang terhubung lama dan mediasi terkait erat
dengan formalisasi dan perencanaan lanjutan, sedangkan teknologi intensif yang berfungsi baik
ditandai dengan penyesuaian timbal balik ke unit lain.

STUDI ASTON: INTEGRASI WORKFLOW

Berdasarkan studi mereka tentang berbagai organisasi manufaktur dan jasa, tim peneliti di
Universitas Aston di Inggris menyimpulkan bahwa teknologi dapat didefinisikan dalam tiga
karakteristik dasar:
otomasi peralatan, atau sejauh mana aktivitas kerja dilakukan oleh mesin; kekakuan alur kerja,
atau sejauh mana urutan aktivitas kerja tidak fleksibel; dan kekhususan evaluasi, atau sejauh
mana kegiatan kerja dapat dianalisis dengan cara kuantitatif spesifik. Peneliti Aston lebih lanjut
menemukan tiga karakteristik yang sangat terkait, sehingga mereka menggabungkannya menjadi
integrasi alur kerja berlabel skala tunggal (Hickson, Pugh, & Pheysey, 1969). Untuk organisasi
yang lebih kecil, integrasi alur kerja ditemukan lemah terkait dengan struktur organisasi: Dengan
meningkatnya integrasi alur kerja, spesialisasi, formalisasi, dan desentralisasi otoritas taktis juga
harus ditingkatkan untuk berfungsinya secara optimal. Untuk organisasi yang lebih besar,
hubungan ini tidak tampak. Temuan paling penting dari studi Aston adalah bahwa, meskipun
teknologi memengaruhi struktur organisasi, tampaknya memiliki dampak yang jauh lebih kecil
daripada dua elemen sistem sosioteknik lainnya (yaitu, subsistem personalia dan lingkungan
eksternal yang relevan). Yang sangat penting bagi ekonomi makro, dan konsisten dengan temuan
Tavistock yang dikutip dalam Bab 1, studi Aston lebih lanjut menunjukkan bahwa apa yang
disebut imperatif teknologi — pandangan bahwa teknologi memiliki pengaruh kuat pada struktur
dan, dengan demikian, harus menentukan desain sistem kerja— sangat melebih-lebihkan kasus
ini (Baron & Greenberg, 1990). Terlepas dari temuan-temuan yang agak konklusif ini, mitos
determinisme teknologi terus bertahan.

PERTIMBANGAN TEKNOLOGI LAINNYA

Selama beberapa dekade terakhir, kami telah melihat kemajuan besar dalam teknologi komputer
dan komunikasi. Dua bentuk teknologi ini memiliki implikasi besar untuk desain sistem kerja:
teknologi informasi canggih (AIT) dan manufaktur terintegrasi komputer (CIM). AIT cenderung
memfasilitasi desentralisasi pengambilan keputusan operasional atau taktis sambil meningkatkan
efisiensi pengambilan keputusan strategis terpusat (Bedeian & Zammuto, 1991). AIT berbasis
komputer menghubungkan para karyawan secara elektronik, yang memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan taktis dengan lebih baik. Akibatnya, AIT
meningkatkan efisiensi desentralisasi dan profesionalisme yang lebih besar. Karena karyawan
tingkat rendah sering memilih dan memfilter informasi dan struktur database, AIT juga
memungkinkan mereka untuk memiliki pengaruh tidak langsung yang lebih besar pada
pengambilan keputusan strategis. CIM, pada dasarnya, menghasilkan tingkat integrasi proses
alur kerja yang sangat tinggi dan, dengan demikian, tingkat saling ketergantungan yang tinggi di
antara unit-unit yang berbeda. Saling ketergantungan ini meningkatkan kebutuhan akan
mekanisme pengintegrasian yang efektif di seluruh unit fungsional. Seringkali, CIM juga
meningkatkan kebutuhan untuk pengelompokan unit berbasis pasar, seperti tim tugas produk. Ini
khususnya terjadi selama fase desain produk (Bedeian & Zammuto, 1991; Drucker, 1988).

ANALISIS SUBSISTEM ORANG

Degree of Professionalism
Robbins (1983) mencatat bahwa formalisasi dapat terjadi baik pada pekerjaan atau melalui
proses profesionalisasi. Di tempat kerja, formalisasi adalah eksternal bagi karyawan, dan itulah
yang dimaksud dengan istilah "formalisasi." Aturan, prosedur, dan antarmuka sistem manusia
dirancang ke dalam sistem kerja untuk membatasi keleluasaan karyawan. Akibatnya, persyaratan
keterampilan pekerjaan cenderung rendah. Profesionalisme, di sisi lain, menciptakan formalisasi
perilaku internal melalui proses sosialisasi yang merupakan bagian integral dari proses
pendidikan dan pelatihan: Orang belajar nilai-nilai, norma, dan pola perilaku yang diharapkan
dari pekerjaan sebelum memasuki organisasi. Dari sudut pandang desain ekonomi makro, ada
pertukaran antara formalisasi sistem kerja dan profesionalisasi pekerjaan dalam sistem kerja. Jika
sistem kerja dirancang untuk memungkinkan formalisasi rendah dan, dengan demikian,
kebijaksanaan karyawan yang memadai, pekerjaan harus dirancang untuk membutuhkan orang
dengan pelatihan atau pendidikan profesional yang relatif lebih besar. Alasan untuk ini agak
mudah: Dalam ketiadaan aturan dan prosedur keputusan formal, karyawan perlu memiliki
pengetahuan dan keterampilan profesional yang diperlukan untuk membuat keputusan. Paling
sering, adalah kebutuhan untuk memiliki karyawan yang dapat menangani situasi yang unik,
tidak rutin, atau tidak terduga yang menciptakan kebutuhan akan formalisasi rendah dan
pekerjaan yang lebih profesional.

Faktor Demografis
Karakteristik demografis tenaga kerja yang terdiri dari subsistem personil organisasi juga
berpotensi berinteraksi dengan desain sistem kerja. Karakteristik yang paling mencolok di
Amerika Serikat dan sebagian besar negara industri adalah: (1) "abu-abu" tenaga kerja, (2)
pergeseran demografis dalam karakteristik psikososial, (3) perluasan keanekaragaman budaya
tenaga kerja, dan (4) peningkatan besar baru-baru ini dalam jumlah perempuan dalam angkatan
kerja.
Pengaburan Tenaga Kerja. Karena tonjolan bayi pasca Perang Dunia II terus bergerak
melalui karier mereka, usia rata-rata tenaga kerja telah meningkat pada tingkat sekitar 6 bulan
per tahun. Tren ini dimulai pada akhir 1970-an dan berlanjut hingga 1990-an. Sebagai hasilnya,
kami sekarang memiliki tenaga kerja yang lebih tua, lebih berpengalaman, lebih matang, dan
lebih terlatih daripada 20 tahun yang lalu. Misalnya, menurut Biro Statistik Tenaga Kerja A.S.,
pada tahun 1970, 35% tenaga kerja AS tidak memiliki ijazah sekolah menengah. Pada tahun
1997, kurang dari 11% tidak memiliki ijazah. Selama periode yang sama ini, jumlah tenaga kerja
dengan pendidikan di luar sekolah menengah telah dua kali lipat. Sederhananya, tenaga kerja
menjadi lebih profesional. Konsekuensinya, jika karyawan merasa dimanfaatkan sepenuhnya dan
tetap termotivasi terhadap pekerjaan mereka, struktur sistem kerja perlu mengakomodasi
perubahan ini dengan menjadi kurang formal dan lebih banyak mendesentralisasi pengambilan
keputusan. Praktisi ekonomi makro perlu memberikan perhatian khusus pada faktor-faktor ini
dalam merancang sistem kerja dan pekerjaan di mana formalisasi dan sentralisasi yang tinggi
secara tradisional telah menjadi ciri struktur sistem kerja.
Nilai Pergeseran Sistem. Yankelovich (1979), berdasarkan studi longitudinal yang luas
tentang sikap dan nilai-nilai tenaga kerja sejak tahun 1940-an, mencatat bahwa para pekerja yang
lahir setelah Perang Dunia II memiliki pandangan dan perasaan tentang pekerjaan yang sangat
berbeda dengan para pendahulunya. Dia lebih lanjut mencatat bahwa berbagai konsepsi dan
nilai-nilai ini akan memiliki efek mendalam pada sistem kerja pada 1980-an dan seterusnya.
Karena sikap dan nilai mereka sangat berbeda, Yankelovich menyebut kelompok pekerja ini
sebagai "ras baru." Generasi pekerja baru ini memiliki tiga nilai utama yang membedakan
mereka dari nilai-nilai arus utama pekerja yang lebih tua: (1) semakin pentingnya waktu luang,
(2) signifikansi simbolis dari pekerjaan yang dibayar, dan (3) desakan bahwa pekerjaan menjadi
kurang direpersonalisasikan dan lebih bermakna. Menurut Yankelovich, dua aspek pekerjaan
yang sangat penting bagi karyawan breed baru diakui sebagai individu dan peluang untuk
bersama orang-orang yang menyenangkan dengan siapa mereka suka bekerja. Dari sudut
pandang desain sistem kerja, nilai-nilai ini diterjemahkan ke dalam (1) kebutuhan akan struktur
organisasi yang kurang hierarkis, kurang formal, dan lebih terdesentralisasi; (2) untuk tingkat
profesionalisme petugas yang lebih besar untuk dirancang ke dalam pekerjaan individu dan
antarmuka sistem manusia daripada yang ditemukan di birokrasi tradisional yang sangat formal;
dan (3) untuk sistem kerja dan desain pekerjaan yang mendorong interaksi kelompok dan
pengambilan keputusan partisipatif. Secara operasional, karakteristik desain ini memungkinkan
pengakuan individu yang lebih besar dan rasa hormat terhadap nilai seorang karyawan dan
memberikan kesempatan untuk memuaskan kebutuhan sosial di tempat kerja.
Keragaman budaya. Di sejumlah daerah perkotaan di Amerika Serikat, seperti daerah
Los Angeles, San Francisco, Miami, dan Kota New York yang lebih besar, imigrasi telah
menghasilkan pengembangan tenaga kerja yang jauh lebih beragam secara budaya daripada yang
ada beberapa dekade lalu. Kecuali jika organisasi mengakomodasi keragaman ini, itu akan
mempengaruhi motivasi dan komitmen karyawan (Jackson, 1992; Thomas, 1991). Banyak
akomodasi yang diperlukan harus dilakukan dengan mengubah budaya organisasi menjadi lebih
inklusif. Satu perubahan struktural pada sistem kerja yang dapat memfasilitasi proses akomodasi
ini adalah desentralisasi pengambilan keputusan untuk memungkinkan kontrol karyawan yang
lebih besar atas lingkungan kerja mereka dan kebijakan serta prosedur terkait. Ini termasuk
penggunaan ergonomi partisipatif dalam merancang atau memodifikasi sistem kerja.
Perempuan. Selama 1980-an dan 1990-an, perempuan tidak hanya memasuki dunia
kerja dalam jumlah yang semakin meningkat, tetapi memasuki pekerjaan dan pekerjaan yang
secara tradisional dikelola hampir seluruhnya oleh laki-laki. Sampai sekarang, tidak ada indikasi
yang jelas tentang bagaimana perubahan demografis ini akan, atau seharusnya, mempengaruhi
desain sistem kerja. Saya telah mencatat dalam konsultasi saya bahwa, ketika perempuan telah
pindah ke posisi tradisional laki-laki, mereka cenderung menekankan pentingnya memodifikasi
sistem kerja dan pekerjaan sehingga memungkinkan interaksi sosial yang lebih besar - khususnya
dalam situasi di mana peluang untuk interaksi sosial sebelumnya memiliki terbatas. Selain itu,
saya telah mengamati bahwa perempuan sering menjadi pemimpin dalam organisasi mereka
dalam mendorong perubahan sistem kerja yang memungkinkan jam kerja yang lebih fleksibel
(mis., Waktu kerja fleksibel, pekerjaan bersama, dll.).

FAKTOR PSIKOSOSIAL
Harvey, Hunt, dan Schroder (1961) telah mengidentifikasi dimensi kepribadian struktural tingkat
tinggi dari konkretitas-abstrak pemikiran, atau kompleksitas kognitif, sebagai dasar sistem
konseptual yang berbeda untuk memahami realitas. Seperti kompleksitas organisasi, yang
dijelaskan pada Bab 1, kompleksitas kognitif memiliki dua dimensi utama yang sama:
diferensiasi dan integrasi. Di sini, diferensiasi mengacu pada jumlah kategori konseptual
dibedakan yang telah dikembangkan untuk menyimpan informasi pengalaman; dan untuk
sejumlah subkategori yang berbeda, atau warna abu-abu, satu telah dikembangkan dalam setiap
kategori konseptual. Dalam arti tertentu, ini merujuk pada jumlah laci file konseptual (kategori
konseptual) dan file (subkategori) yang telah dikembangkan. Integrasi mengacu pada jumlah
aturan konseptual dan kombinasi aturan yang telah dikembangkan untuk mengintegrasikan data
dari berbagai kategori konseptual untuk mendapatkan wawasan ke dalam situasi, masalah, dan
masalah yang kompleks, dan untuk mendapatkan solusi yang kreatif dan berwawasan luas.
Secara umum, sejauh mana budaya atau subkultur tertentu (1) mendorong melalui praktik
pengasuhan anak dan pendidikannya, paparan aktif atau bertanya tentang pengalaman atau
keragaman baru, dan (2) melalui kemakmuran, pendidikan, media komunikasi, sistem
transportasi, dll. , memberikan peluang untuk terekspos pada keanekaragaman, semakin
kompleks orang yang akan menjadi budaya itu

IMPLIKASI SUBSISTEM PERSONALIA UNTUK DESAIN SISTEM KERJA

Banyak data tentang faktor penentu subsistem personil dari desain sistem kerja adalah dalam
bentuk hasil survei sikap atau proyeksi dari studi psikososial dan demografis. Meskipun sifatnya
agak renggang, ada konvergensi yang kuat dari data ini. Setidaknya di negara-negara industri,
data ini menunjukkan perlunya sistem kerja menjadi tidak terdiferensiasi secara vertikal,
terdesentralisasi, dan kurang formalisasi seperti yang dimungkinkan oleh teknologi dan
lingkungan eksternal mereka. Mengingat tren saat ini ke arah organisasi virtual yang sangat
dinamis dan sistem kerja petugas, data subsistem kepegawaian ini sangat mendukung.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Jenis Lingkungan Eksternal Negandhi (1977), berdasarkan studi lapangan dari 92 perusahaan
industri di lima negara yang berbeda, telah mengidentifikasi lima jenis lingkungan eksternal
yang mempengaruhi fungsi organisasi.
1. Sosial ekonomi. Khususnya tingkat stabilitas, sifat persaingan, dan ketersediaan bahan dan
pekerja yang berkualitas.
2. Pendidikan. Ketersediaan fasilitas dan program, serta tingkat pendidikan dan aspirasi pekerja.
3. Politik. Sikap pemerintah terhadap (a) bisnis (keramahan versus permusuhan), (b) kontrol
harga, dan (c) "memanjakan" pekerja industri.
4. Budaya. Status sosial dan sistem kasta, nilai-nilai dan sikap terhadap pekerjaan, manajemen,
dll., Dan sifat serikat pekerja dan hubungan serikat pekerja-manajemen.
5. Hukum. Tingkat kontrol hukum, batasan, dan persyaratan kepatuhan.

KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
Burns and Stalker: Ketidakpastian Lingkungan. Berdasarkan studi dari 20 perusahaan industri
Inggris dan Skotlandia, Burns and Stalker (1961) menemukan bahwa jenis struktur sistem kerja
yang bekerja paling baik di lingkungan organisasi yang relatif stabil dan sederhana berbeda dari
yang dibutuhkan untuk lebih lingkungan yang dinamis dan kompleks. Untuk lingkungan yang
stabil dan sederhana, struktur mekanistik, yang ditandai oleh diferensiasi vertikal dan horizontal,
formalisasi, dan sentralisasi yang relatif tinggi hingga sedang, paling berhasil. Struktur mekanis
biasanya memiliki tugas rutin, perilaku terprogram, dan dapat merespons perubahan hanya
secara perlahan. Penekanan kuat ditempatkan pada stabilitas dan kontrol. Sebaliknya, untuk
lingkungan yang dinamis dan kompleks, struktur organik, yang dicirikan oleh fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi yang cepat, bekerja paling baik. Sistem kerja organik lebih menekankan
komunikasi lateral daripada komunikasi vertikal, pengaruh berdasarkan pengetahuan dan
keahlian daripada posisi dan wewenang, pertukaran informasi daripada arahan dari atas,
penyelesaian konflik dengan interaksi daripada oleh atasan, dan uraian pekerjaan yang
didefinisikan secara longgar dan bukannya rapat, tanggung jawab. Sistem kerja organik
karenanya memerlukan diferensiasi dan formalisasi vertikal yang rendah, pengambilan
keputusan taktis yang terdesentralisasi, dan tingkat profesionalisme yang relatif tinggi. Temuan
ini mirip dengan yang tersirat dalam analisis Emory dan Trist (1965) tentang efek ketidakstabilan
lingkungan pada sistem sosioteknik.

MENGINTEGRASI HASILNYA PENILAIAN TERPISAH

Analisis terpisah dari karakteristik utama dari subsistem teknologi organisasi tertentu, subsistem
personalia, dan lingkungan tugas spesifik masing-masing harus memberikan pedoman tentang
desain struktural untuk sistem kerja. Seringkali, hasil ini akan menunjukkan konvergensi alami.
Namun, kadang-kadang, hasil analisis dari satu elemen sistem sosioteknik dapat bertentangan
dengan hasil dari dua lainnya. Ketika ini terjadi, spesialis ekonomi makro dihadapkan dengan
masalah bagaimana mendamaikan perbedaan. Berdasarkan saran dari literatur dan pengalaman
pribadi saya dalam mengevaluasi lebih dari 200 unit organisasi, hasil dari analisis dapat
diintegrasikan dengan menimbangnya kira-kira sebagai berikut: Jika analisis subsistem teknologi
diberi bobot "1," berikan analisis subsistem kepegawaian berbobot "2," dan analisis lingkungan
tugas spesifik berbobot "3." Sebagai contoh, mari kita asumsikan bahwa subsistem teknologi
masuk dalam kategori "rutin" Perrow, pekerjaan subsistem kepegawaian menyerukan
profesionalisme tingkat tinggi, dan lingkungan eksternal memiliki kompleksitas yang cukup
rendah. Menimbang ketiga hal ini seperti yang disarankan di atas akan menunjukkan bahwa
sistem kerja yang cukup formal dan agak tersentralisasi akan berfungsi dengan baik. Dengan
demikian, hasil akan menunjukkan bahwa sebagian besar pekerjaan harus dirancang ulang untuk
memerlukan tingkat profesionalisme yang agak rendah, dan antarmuka perangkat keras dan
perangkat lunak yang ada harus dirancang / didesain ulang agar kompatibel.

MEMPERTIMBANGKAN PEKERJAAN PEKERJAAN KARAKTERISTIK DALAM

MAKROERGONOMIK

Dalam merancang atau memodifikasi sistem kerja, penting untuk senantiasa menyadari dampak
keputusan apa tentang struktur sistem kerja (dan proses) yang mungkin terjadi pada desain
pekerjaan individu. Hackman dan Oldham (1975) secara empiris mengidentifikasi lima
karakteristik pekerjaan spesifik yang penting bagi motivasi kerja intrinsik, harga diri karyawan,
pengurangan stres, dan kepuasan bagi karyawan yang berorientasi pada pertumbuhan: (1) variasi
tugas, atau memiliki hal-hal berbeda (bermakna) untuk dilakukan dalam diri seseorang. kerja; (2)
identitas, atau rasa keutuhan pekerjaan; (3) signifikansi, atau kebermaknaan pekerjaan yang
dirasakan; (4) otonomi, atau kontrol atas pekerjaan seseorang; dan (5) umpan balik, atau
pengetahuan tentang hasil. Ketiadaan karakteristik ini sering dilihat sebagai hasil dari pekerjaan
yang tidak manusiawi yang mengurangi kebermaknaan psikologis dan tanggung jawab yang
dirasakan. Pekerjaan semacam itu dapat menyebabkan stres yang tinggi, karyawan yang
kehilangan motivasi, ketidakpuasan kerja, ketidakhadiran, dan berkurangnya produktivitas
(Organ & Bateman, 1991).

MEMILIH YANG BENAR FORM STRUKTURAL

Empat jenis umum dari keseluruhan struktur organisasi yang paling umum ditemukan adalah: (1)
birokrasi mesin klasik, (2) birokrasi profesional, (3) matriks organisasi, dan (4) desain bentuk
bebas (Robbins, 1983). Kebanyakan organisasi besar dan kompleks memiliki unit yang relatif
otonom dengan bentuk struktural yang berbeda. Secara umum, semakin besar organisasi,
semakin besar kemungkinan untuk menggunakan lebih dari satu jenis struktur sistem kerja. Pada
bagian ini, empat tipe umum struktur organisasi akan diuraikan, bersama dengan kelebihan dan
kekurangan masing-masing, ditambah dua tipe baru. Akhirnya, pedoman disediakan untuk
menentukan kapan setiap jenis, atau tidak, kemungkinan sesuai.

BIROKRASI KLASIK ATAU MESIN

Bentuk klasik sistem kerja birokrasi berakar pada dua aliran pemikiran: Manajemen ilmiah dan
birokrasi yang ideal.
Pertama. Kembangkan sains untuk setiap elemen pekerjaan manusia yang menggantikan metode
rule-of-thumb yang lama. Kedua. Pilih secara ilmiah dan latih, ajarkan, dan kembangkan pekerja.
Di masa lalu ia memilih pekerjaannya sendiri dan melatih dirinya sebaik mungkin. Ketiga.
Dengan susah payah bekerja sama dengan para pria untuk memastikan semua pekerjaan
dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan. Keempat. Berikan
pembagian kerja dan tanggung jawab yang setara antara manajemen dan pekerja. Manajemen
mengambil alih semua pekerjaan yang mana mereka lebih berkualitas daripada pekerja. Di masa
lalu, hampir semua pekerjaan dan sebagian besar tanggung jawab dilimpahkan kepada para pria.