TUGAS HUBUNGAN KARYAWAN

“The Global Context: The Nature of Work”

Aurellya Rahmada Dewinta 225221007

Aisyah Febri Liyanti 225221025
Tedi Supriadi 092124253003

Program Magister
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sekolah Pascasarjana
Universitas Airlangga
2023
 Bab 2

The Nature of Work

Bab ini akan membahas mengenai sifat pekerjaan.

A. Taylorisme, Manajemen Ilmiah, dan Fordisme

Fred W. Taylor mencetus menekankan pada pengukuran dan waktu, serta melahirkan
gagasan bahwa ada satu cara terbaik untuk mengorganisir suatu pekerjaan. Cara terbaik
tersebut memiliki efisiensi waktu dan biaya lebih baik daripada cara lain. Taylor berasumsi
bahwa motivasi merupakan instrumen paling esensial agar seseorang bisa tergerak untuk
meraih lebih. Berangkat dari asumsi tersebut, Taylor memulai proses pengukuran dan
eksperimen yang menghasilkan gagasan bahwa pengembangan sarana dimana proses kerja
dapat dirancang dan diorganisir untuk memfasilitasi produksi massal dengan efisien. Hal
tersebut bisa dicapai dengan desain pekerjaan dan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas
kecil, yang mana setiap tugas memerlukan keterampilan yang kecil dan dilaksanakan oleh
pekerja secara repetitif. Sedangkan kewajiban untuk desain, perencanaan, organisir, dan
kontrol produksi akan dilaksanakan oleh orang lain.
Mesin dan teknologi mengatur laju produksi, dimana laju mesin diatur semakin cepat
beriringan dengan buruh yang semakin ahli. Gaji yang diterima juga sejalan dengan kinerja
dan hasil kerja buruh. Buruh juga dapat dibayar lebih murah apabila pekerjaan mereka
dipecah menjadi tugas-tugas yang lebih kecil. Gagasan ini semakin diperkuat dengan adanya
pengembangan teknologi seperti conveyor belt dan assembly line. Pengembangan produksi
skala besar yang digagas oleh Taylor menjadi bagian dari proses industrialisasi dan urbanisasi
yang menjadi karakter di era perkembangan ekonomi di abad ke-20. Salah satu penganut
gagasan ini adalah Henry Ford, produsen mobil yang kemudian terkenal dengan sistem
produksinya yakni Fordist.
Produksi massal dari produk yang terstandarisasi membutuhkan pasar yang masal dan
buruh yang dipekerjakan. Laju produksi yang dikontrol oleh teknologi, working conditions
yang seringkali berisik dan berbahaya, serta tekanan pekerjaan yang dialami oleh para buruh
menyebabkan munculnya banyak kritik akan hal ini. Salah satu kritik adalah dari Braverman
(1974), yang mengatakan bahwa sistem Fordist menyebabkan deskilling, degradasi, dan
memurahkan harga para buruh. Salah satu contohnya adalah mereka yang bekerja di bidang
call centre. Disana, pekerja harus menjawab telepon dengan standar yang ditentukan oleh
manajemen (seperti membaca dengan skrip). Ditambah lagi, pekerja juga diawasi oleh
computer-based information dan teknologi telekomunikasi secara ketat, yang mana sistem
tersebut menyebabkan tingginya level stress dan rendahnya kepuasan kerja. Ini menghasilkan
nilai ketidakhadiran yang tinggi karena sakit, turnover, dan kualitas kerja yang rendah.
Penelitian-penelitian sebelumnya yang mendukung kritik Braverman adalah:
● Working in Britain (2000) melakukan survey yang menemukan bahwa dunia
kerja lebih stress dan kurang memuaskan daripada dulu di awal 1990.
● Gallie and White (1998) juga menemukan bahwa struktur performa kerja
memang dimodifikasi, namun kontrol tetap ada dan kemungkinan lebih besar
tekanannya sehingga menyebabkan upaya kerja semakin tinggi.
● Supiot (2001) mengatakan bahwa sistem Fordist dicirikan oleh pekerja massal
para laki-laki bread-winners1, jam kerja standar, dan hubungan kerja yang
dikarakterisasi oleh pekerja.
B. Kerugian Fordisme
Sistem fordisme memerlukan investasi yang besar di plant dan teknologi yang
memfasilitasi produksi secara massal cenderung murah; dan setelah teknologi itu digunakan
juga akan membutuhkan biaya perawatan yang tidak fleksibel. Kelebihan sistem Fordist
menjadi tidak berarti ketika pasar mereka hilang atau suatu produk memerlukan perubahan.
Tantangan terberat sistem ini adalah apabila pelanggan atau pasar menginginkan sesuatu yang
berbeda. Kerugian lainnya adalah pekerja tidak terampil yang terlibat dalam proses produksi
tidak diharuskan (atau mungkin belum mampu) untuk melakukan pengecekan terhadap
mesin. Mesinnya juga tidak bisa diperiksa sebelum proses diberhentikan; jadi pengecekan
harus dilakukan oleh spesialis yang mahal.
Dikarenakan banyaknya kerugian dari sistem ini, akhirnya mulai beragam strategi
post-Fordist yang bermunculan. Tuntutan masyarakat untuk barang kustom dan kualitas,
dibarengi dengan kompetisi harga dan kualitas, menyebabkan pengusaha mengubah sistem
produksi menjadi lebih fleksibel dan biaya yang murah sekaligus berkualitas. Konteks
fleksibilitas disini bukan hanya teknologinya, melainkan juga buruhnya. Yang sebelumnya
hanya membutuhkan buruh yang tidak terampil, sekarang membutuhkan buruh yang terampil
(multiskills) dan fleksibel, serta familiar dengan teknologi baru dan tidak membutuhkan
pengawasan.

1
Seseorang yang mencari nafkah untuk menghidupi keluarga.
 C. Flexible
Paradigma post-Fordist memiliki esensi dimana teknologi yang bisa digunakan untuk
segala macam fungsi dan membutuhkan buruh terampil. Sistem ini mendukung perusahaan
kecil untuk bisa berkompetisi. Sistem ini juga membawa keuntungan untuk para buruh,
karena pekerjaan mereka menjadi lebih diperluas, sehingga buruh menjadi sebuah aset yang
harus dipertahankan dan dikembangkan. Kritik dari paradigma ini mengatakan bahwa
paradigma ini melebih-lebihkan kerugian sistem Fordist, terutama dibagian fleksibilitas.
Sama seperti contoh call center diatas, teknologi informasi menyebabkan manajemen masih
bisa (atau bahkan semakin mudah) mengontrol performa pekerja dari jauh.

D. The Flexible Firm

Dengan pengembangan paradigma di atas sekaligus perubahan dalam politik dan
regulasi lingkungan, terlahirlah istilah Flexible Firm atau perusahaan fleksibel oleh Atkinson
(1984). Inti dari model ini adalah perbedaan yang ditonjolkan antara pekerja inti dan pekerja
periferal2. Model ini juga menekankan perbedaan dari dimensi fleksibilitas, baik numerik dan
fungsional. Flexibility (fleksibilitas) yang dimaksud adalah functionally flexible dan
numerical flexibility.
● Functionally flexible: Ketika buruh yang dimiliki adalah buruh yang terampil sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan. Biasanya buruh yang dibutuhkan adalah pekerja inti.
● Numerical flexible: Ketika pemberi kerja mampu memenuhi kebutuhan jumlah buruh
yang dibutuhkan oleh perusahaan. Biasanya buruh yang dibutuhkan adalah pekerja
periferal.
Ada kemungkinan jika kedua kategori flexibilitas tersebut hanya menjadi alternatif,
contohnya ketika suatu negara memiliki pasar buruh yang fleksibel atau tidak teregulasi
sehingga mudah dan murah untuk mendapatkan kedua kategori tersebut.
Dengan model Atkinson, grup pekerja inti bisa mendapatkan keuntungan dari
keamanan kerja dan perusahaan mungkin akan berinvestasi pada kebutuhan training dan
pengembangan keahlian. Sedangkan dalam grup pekerja periferal yang berfokus pada
numerical flexibility, mereka mungkin saja diberi status karyawan namun mereka
kemungkinan adalah kurang terampil dan lebih rentan daripada mereka yang adalah grup
pekerja inti. Jika Anda merupakan bagian dari pekerja inti, maka Anda akan mendapat
keuntungan, namun apabila Anda adalah bagian dari pekerja periferal maka hidup Anda

2
Pekerja lepas, pekerja kontrak
mungkin tidak bisa diprediksi dan ditentukan oleh ketidakpastian serta level stress yang
tinggi.
E. Other Competitive Production
Regini (1995) memberikan pendapatnya mengenai lima strategi ideal untuk
mewujudkan pola pemanfaatan sumber daya manusia, yaitu:
1. Diversifikasi kualitas produk
Bertujuan untuk bersaing dalam hal kualitas dan diversifikasi produk untuk
menghindari persaingan harga yang biasa berbentuk kustomisasi produk tingkat tinggi
yang membutuhkan tenaga kerja campuran yang adaptif, fast learning, dan mampu
berkontribusi inovatif pada pengembangan produk.
2. Produksi massal yang fleksibel
Strateginya yaitu memproduksi secara massal sejumlah barang yang berbeda.
Produksi dioptimasi dengan ekstensif dengan tenaga kerja yang tidak berketerampilan
tinggi, staf manajemen menengah, pemasaran, penjualan, dan teknisi yang
berketerampilan tinggi.
3. Spesialisasi yang fleksibel
Ditekankan pada kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan
permintaan yang mana lebih umum ada di perusahaan kecil. Tenaga kerja diharapkan
fleksibel fungsional dan memiliki keterampilan sosial yang luas.
4. Neo Fordism
Masih banyak perusahaan Eropa di awal abad ke-20 yang masih beroperasi dengan
gaya fordis tradisional dengan teknik pengorganisasian taylorist. Sistem ini
mensyaratkan bagi tenaga kerja yang memiliki keterampilan rendah dan juga tidak
diharuskan fleksibel fungsional.
5. Perusahaan kecil tradisional
Organisasi yang bersaing melalui harga namun bukan secara produksi massal. Mereka
bersaing dengan menekan biaya produksi, termasuk biaya tenaga kerja. Sistem ini
tidak banyak menuntut keterampilan tertentu jadi tenaga kerja dibayar murah.

F. Job Redesign and The Search for Commitment, Flexibility and Quality
Perubahan praktik kerja dan bagaimana pekerjaan diatur dan pekerjaan dirancang
telah diperkenalkan dan dimotivasi oleh keinginan untuk bersaing secara lebih efektif.
Beberapa organisasi telah mengejar perubahan dalam desain pekerjaan dan praktik kerja yang
berorientasi pada peningkatan kepuasan intrinsik yang diperoleh karyawan dari pengalaman
mereka di tempat kerja. Merancang pekerjaan yang memungkinkan karyawan memperoleh
kepuasan intrinsik ini kemudian menghasilkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Penting
juga untuk disadari bahwa merancang pekerjaan dan proses kerja untuk memfasilitasi
karyawan mencapai kepuasan intrinsik dapat menghasilkan karyawan yang lebih puas dan
bahkan lebih produktif, tetapi hanya jika kebutuhan mereka yang lain juga terpenuhi.
Eksperimen paling umum dalam desain pekerjaan yang termasuk dalam kategori ini adalah:
1. Job rotation. Rotasi sederhana karyawan di antara pekerjaan dengan tingkat
keterampilan yang sama untuk mengurangi kebosanan; bahaya yang jelas adalah
supervisor menukar satu pekerjaan yang membosankan dengan pekerjaan lain yang
sama membosankannya.
2. Job enlargement. Tugas-tugas dengan tingkat keterampilan dan sifat yang mirip
dengan pekerjaan yang ada ditambahkan sehingga pekerjaan itu diperbesar dalam arti
horizontal. Tingkat tanggung jawab tetap sama tetapi jumlah tugas yang dilakukan
meningkat.
3. Job enrichment. Perluasan pekerjaan bersifat vertikal daripada horizontal sehingga
tanggung jawab ditambahkan pada pekerjaan; terjadi ketika organisasi berusaha untuk
menghilangkan atau mengurangi jumlah keterampilan dan tingkat tanggung jawab
yang berbeda dalam organisasi.

G. Japanization? Quality, Involvement and Commitment as Competitive

Advantage
Sepanjang tahun 1980-an dan 90-an, ada banyak perusahaan di Eropa dan Amerika
yang berusaha mencapai kesuksesan kompetitif yang mereka kaitkan dengan perusahaan
Jepang dan model HRM Jepang. Alasannya karena perusahaan multinasional Jepang telah
mengekspor model produksi ramping yang menekankan fleksibilitas, meminimalkan limbah,
dan kualitas, dan ini berlaku untuk tenaga kerja serta sumber daya produksi lainnya. Eropa
dan Amerika sangat tertarik untuk memperkenalkan metode filosofi kerja baru yang
terinspirasi dari Jepang, contohnya Quality Circle (QC), Total Quality Management (TQM),
dan Just-in-time (JIM) yang berimplikasi pada sifat pekerjaan, hubungan kerja, ketentuan
kerja, dan hubungan karyawan.
1) The quality circle: problem-solving group
QC terdiri dari sejumlah kecil karyawan (6-10) bertemu secara sukarela dan terjadwal
untuk mengidentifikasi masalah kualitas atau operasional lain terkait pekerjaan mereka dan
juga diharapkan untuk menemukan cara mengurangi biaya dalam upaya peningkatan kualitas
pekerjaan. Namun tidak ada akses untuk pengembangan sumber daya atau pelatihan
kompetensi bagi anggotanya. QC mendapat kritik dan dianggap kurang sukses karena
tujuannya bukan untuk meningkatkan kualitas dan keterlibatan karyawan, tetapi untuk
memberi kesempatan manajemen untuk menghindari hubungan karyawan ditambah lagi QC
dilakukan secara sukarela. Maka dari itu dibutuhkan pendekatan yang lebih komprehensif
dibutuhkan.
2) Teamworking
Teorinya menurut Mueller, teamworking terdiri dari 3-15 yang bertemu secara teratur
yang bekerja secara mandiri untuk memenuhi tugas tertentu. Praktiknya, sifat dan kerja tim
bervariasi pada berbagai kriteria yang berbeda yang memiliki faktor penting untuk
kesuksesan tim. QC, self-managing teams adalah kelompok kerja tradisional yang melakukan
aktivitas produksi tanpa tanggung jawab manajemen dimana hanya memiliki tanggungjawab
dalam memberi saran dan tanpa memiliki wewenang untuk mengambil keputusan.
Teamworking memiliki potensi untuk memberi karyawan otonomi dan keterlibatan yang
lebih besar untuk dapat diarahkan pada kepuasan dan komitmen karyawan yang lebih besar
juga. Womack et al. (1990) menyatakan bahwa karyawan harus diberdayakan dan
ditingkatkan keterampilannya. Namun kenyataannya, teamworking hanya diberi otonomi
yang kecil dan tekanan untuk menjadi standar dan stress. Karyawan dituntut patuh daripada
komitmen dari diri karyawannya sendiri.
3) Total Quality Management
Pendekatan ini dilakukan untuk perbaikan komprehensif dengan meminimalisir
kesalahan/ kerusakan produksi yang melibatkan sebagian besar karyawan untuk
menghasilkan budaya mutu kualitas yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Fokus
peningkatan kualitas yang ada pada karyawan tidak boleh dari rasa takut akan kegagalan
tetapi harus diganti dengan pencarian kegagalan. Program TQM kemudian cenderung
menekankan pada keterlibatan karyawan sebagai cara untuk mencapai perbaikan
berkelanjutan.
4) Just-in-Time
Tujuan pendekatan ini adalah untuk menghilangkan pemborosan yang mungkin ada
sedikit hubungannya dengan fleksibilitas atau kualitas. Sistem harus dirancang untuk
menghasilkan final produk tepat sebelum dibutuhkan di marketplace. Hal ini kontras dengan
sistem tradisional yang biasa menimbun produk sampai dijual. Dalam sistem JIT, waktu
produksi dikurangi seminimal mungkin. Bahan, tenaga kerja, dan proses harus memiliki
kualitas yang premium harus disiapkan di skala waktu yang pendek untuk menjaga kualitas
yang diinginkan. Dari perspektif hubungan karyawan, sistem ini menekankan pada
kepercayaan dan kerja sama karena hubungan antara manajemen dan karyawan merupakan
salah satu ketergantungan yang tinggi karena sistem beroperasi tanpa stok di kedua ujung
proses.
Nb: Semakin mendalam desain ulang, semakin besar dampaknya terhadap karyawan,
manajemen, dan hubungan kerja.

H. Incidence And Impact to Organization: Perception and Summary

Kelebihan dari dilakukannya beberapa skema dan pendekatan yang sudah dijelaskan
sebelumnya:
● Memberikan keterlibatan kepada karyawan
● Otonom
● Pengambilan keputusan dalam menjalankan tugas di organisasi
● Kepuasan kerja dan kontrol
● Komitmen
Kritis mengenai berbagai pendekatan di atas adalah:
● Eksploitasi tenaga kerja
● Pemcarian kesalahan tanpa akhir
● Tingkat stres, cemas, dan rasa tidak aman yang diterima oleh pekerja
 Case

Foxconn

Sudah 10 tahun lamanya sejak tragedi ‘bunuh diri pekerja Foxconn’ terjadi pada
2010. Ketika itu, 18 pekerja muda melakukan bunuh diri secara beruntun. Tindakan ini
kemudian menguak kondisi kerja buruh di pabrik Foxconn dan mendapat perhatian media
dan publik secara luas.
Namun, baik Foxconn (pabrik penerima order) dan Apple (perusahaan pemegang
merk dan pemberi order produksi), termasuk miliarder Terry Gou pemilik Foxconn, dan para
konsumen mulai melupakan tragedi bunuh diri tersebut. Sementara itu, praktek eksploitasi di
pabrik Foxconn tidak betul-betul membaik. Nasib pekerja malah makin terpuruk.
Para pekerja pabrik berasal dari berbagai daerah pedesaan di daratan China. Meski
mereka masuk dalam generasi ‘Milenial’ (lahir antara tahun 1990-1998an), namun para
pekerja itu jauh dari pengertian ‘generasi baru’ yang seringkali dibangga-banggakan. Para
pekerja itu pergi merantau dari kampung halamannya pada usia remaja untuk mencari nafkah.
Sekarang ini, mereka telah memasuki usia paruh baya (30 tahunan).
Zhi Ying (bukan nama sebenarnya), berusia 34 tahun, memulai perjalanannya sebagai
pekerja pada Desember 2005. Titik keberangkatannya adalah ketika Ia dikirim oleh
sekolahnya ke pabrik Foxconn. Ketika itu, Foxconn merupakan pabrik yang diidam-idamkan
para pencari kerja.
Foxconn sebetulnya telah dikenal sebagai tempat kerja yang busuk, terutama setelah
tragedi bunuh diri pekerja antara 2009 dan 2010. Selain itu, sejumlah laporan telah
mengungkapkan praktek pendisiplinan oleh manajemen pabrik yang kasar dan amat militan.
Namun, Foxconn masih dianggap oleh banyak kalangan pencari kerja sebagai tempat yang
lebih baik daripada pabrik-pabrik kecil yang membayar upah lebih rendah. Posisi Foxconn
sebagai tempat yang dianggap ‘lebih baik’ ini menguntungkan Foxconn itu sendiri, terutama
untuk melakukan praktek pendisiplinan buruh.
“Beberapa tahun bekerja di Foxconn merupakan pengalaman menakutkan,” Zhi
menambahkan. “Kamu selalu merasa ketakutan dipecat. Untuk diterima kerja, kamu harus
mengeluarkan biaya besar. Saya direkrut melalui sekolah dan harus mengeluarkan biaya
beberapa ratus ribu hingga jutaan Rupiah agar bisa diterima kerja. Biaya itu belum termasuk
ongkos transportasi dan biaya lainnya.”
 “Dalam beberapa kasus, biaya masuk kerja tidak seberapa. Namun saya juga
mendengar beberapa cerita di mana pekerja harus membayar jutaan hingga belasan juta
Rupiah agar diterima kerja (upah minimum untuk operator pabrik ketika itu adalah 690 Yuan/
bulan (Rp. 1,5 juta). Tidak mudah untuk bisa bekerja di Foxconn ketika itu. Mereka hanya
menerima pekerja dengan usia di bawah 24 tahun. Di atas itu, mereka tidak akan menerima.”
Zhi Ying mulai bekerja di Foxconn bersama dengan 19 teman sekelasnya waktu
sekolah. Meski kelulusan resmi mereka masih 6 bulan lagi, namun pihak sekolah ingin segera
mengirim murid-muridnya ke pabrik dan mendapatkan ‘uang komisi’, baik dari pabrik
maupun murid.
“Ketika pertama kali bekerja di Foxconn, setiap hari saya menangis,” kata Zhi.
“Ketika di rumah, saya tidak pernah mengalami penderitaan seperti ini sebelumnya.” Ketika
pertama kali masuk ke pabrik, Zhi ditempatkan di bagian produksi. Pergantian shift setiap 12
jam sekali, dari jam 8 pagi hingga 8 malam.
Selain jam istirahat makan siang selama setengah jam pada siang dan sore hari, Zhi
harus berdiri sepanjang waktu. “Ketika pertama kali kerja, saya tidak punya bayangan
apapun. Saya hanya membawa sepasang sepatu hak dari rumah. Setelah beberapa hari bekerja
sambil berdiri, kaki saya mulai merasa sakit.”
Di saat Foxconn tengah berkembang dengan pesat pada 2005-2006, tingkat
keluar-masuk pekerja semakin banyak akibat semakin cepatnya lini produksi
bekerja—seturut dengan kerja-kerja yang repetitif, monoton dalam ruangan yang makin
sesak. Pada momen itu, Zhi Ying (yang ketika itu berusia 19 tahun), mendapat kenaikan
pangkat. Berkat kerjanya yang cepat dan efisien, Zhi dipromosikan sebagai Manajer Lini
Produksi.
-
Shu, M.,. (2022, January 02). 15 Tahun kisah Perempuan Menjadi Pelajar, Seorang Ibu, dan Pekerja pabrik Foxconn " Sedane.
Retrieved February 12, 2023, from
https://majalahsedane.org/15-tahun-kisah-perempuan-menjadi-pelajar-seorang-ibu-dan-pekerja-pabrik-foxconn/

Analisis
Foxconn merupakan perusahaan multinasional manufaktur teknologi yang memiliki
kantor pusat di New Taipei, Taiwan. Foxconn terkenal sebagai manufaktur brand ternama
seperti Apple, Nintendo, Xiaomi, Xbox dan lain sebagainya. Jika dilihat dari jenis perusahaan
sejenis multinasional, Foxconn memang memiliki tingkat turnover yang relatif lebih tinggi
daripada jenis perusahaan lain. Foxconn memiliki lebih dari 1 juta karyawan (2021) dan
jumlahnya akan terus bertambah seiring dengan kemajuan Foxconn. Permasalah yang
dihadapi diatas adalah bagaimana Foxconn tidak mampu memberikan keamanan serta
eksploitasi kepada karyawannya.
Langkah paling sederhana dan paling kecil yang bisa kami sarankan adalah
mengedukasi warga sekitar Foxconn. Seperti penuturan narasumber, kebanyakan mereka
yang mendaftar ke Foxconn merupakan lulusan SMA yang direkomendasikan oleh sekolah
mereka. Secara tidak langsung, sekolah tempat mereka belajar juga turut andil bagian dalam
perencanaan dan kemungkinan terlibat sebagai pasar buruh external. Selain itu, usia siswa
yang belum cukup matang membuat mereka mudah dipengaruhi keputusannya, dan mereka
juga belum mendapatkan edukasi mengenai pekerjaan, kontrak, dan lain sebagainya. Langkah
bijak yang bisa diambil adalah memberikan sosialisasi di lingkungan sekitar Foxconn,
terutama ke siswa-siswa sekolah menengah yang sedang atau akan mendaftar kerja di
Foxconn. Sehingga mereka memahami apa yang harus mereka dapatkan selama mereka
bekerja di Foxconn (hak).
Saran kedua yang bisa kami berikan lebih mengarah ke pihak Foxconn sebagai pihak
yang memiliki bargaining power lebih tinggi daripada pegawai, adalah dengan melakukan
redesain pekerjaan terutama melalui eksperimen pekerjaan. Eksperimen dapat berupa job
enlargement, yang mana merupakan tugas-tugas dengan tingkat keterampilan dan sifat yang
mirip dengan pekerjaan yang ada ditambahkan sehingga pekerjaan itu diperbesar dalam arti
horizontal. Atau juga bisa melakukan eksperimen job enrichment, dimana perluasan
pekerjaan bersifat vertikal daripada horizontal sehingga tanggung jawab ditambahkan pada
pekerjaan; terjadi ketika organisasi berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi jumlah
keterampilan dan tingkat tanggung jawab yang berbeda dalam organisasi. Foxconn bisa
memilih salah satu dari kedua desain tersebut.
Saran terakhir untuk Foxconn adalah mendukung desain ergonomis untuk kebaikan
karyawannya. Ergonomis adalah proses desain atau mengatur tempat kerja, produk, dan
sistem dengan sedemikian rupa sehingga bisa memudahkan karyawan yang
menggunakannya. Tujuan dari ergonomi yaitu untuk menyesuaikan mesin dan lingkungan
dengan karyawan daripada mengharuskan karyawan tersebut untuk melakukan penyesuaian.
Ergonomi mencakup semua upaya untuk menyusun kondisi kerja yang layak sehingga
memaksimalkan konservasi energi, memperbaiki postur tubuh, dan memungkinkan karyawan
bekerja tanpa rasa sakit. Kegagalan dalam mengatasi masalah ergonomi akan berdampak
pada penurunan kinerja dan kelelahan. Zhi Ying (dan karyawan lain) yang mengeluh bekerja
selama 12 jam, bisa terbantu dengan diberikan sarana pendukung untuk meningkatkan
kenyamanan saat bekerja.