PENGUKURAN DAN PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI

ALIGNING INTANGIBLE ASSET TO ENTERPRISE STRATEGY

Chapter 7

Dosen : INDRIANAWATI USMAN, Dr., SE., M.Sc

Disusun oleh :
M NILTAL MUNA 041924353027
ANDY YESAYA TJANDRA 041924353029
FRISCA RENATA TRI OKAWATI 041924353033

S-2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
Introduction
Aset tidak berwujud menjadi penentu penciptaan nilai yang berkelanjutan. Definisi
asset tidak berwujud adalah tidak dapat direalisasikan atau didefinisikan menunjukkan
kesulitan yang dialami organisasi mengelola asset ini. Perspectif pembelajaran dan
pertumbuhan dari Balanced Scorecard menyoroti peran untuk menselaraskan asset tidak
berwujud organisasi dengan strateginya. Perspektif ini berisi tujuan dan ukuran untuk 3
komponen asset tidak berwujud yang penting untuk menetapkan strategi apapun : Human
Capital, Information Capital, dan Organization Capital.
Sasaran ketiga komponen diatas harus selaras dengan sasaran proses internal dan
terintegrasi satu dengan yang lain. Aset tidak berwujud seharusnya membangun kemampuan
yang dibuat dalam asset tidak berwujud dan berwujud lainnya daripada menciptakan
kemampuan mandiri tanpa sinergi diantara asset tersebut.

1. Alignment.
The Intangible asset must be aligned with the Strategy in order to create value.
Aset tidak berwujud mengambil nilai hanya dalam konteks strategi apa yang diharapkan
dapat membantu organisasi mendapatkannya. Contoh sebuah organisasi ingin
berinvestasi dalam pelatihan staf dan memiliki 2 pilihan yaitu program pelatihan tentang
manajemen kualitas (TQM) atau program manajemen hubungan pelanggan (CRM).
Program yang mana yang lebih baik bergantung pada strategi organisasi masing –

2
 masing. Perusahaan yang mengikuti strategi biaya total rendah seperti Dell dan Mc D
yang perlu terus meningkatkan proses operasinya akan mendapatkan nilai yang lebih
tinggi dari pelatihan TQM. Sedangkan perusahaan seperti Goldman Sachs – IBM
Consulting yang mengikuti strategi total solusi pelanggan akan sangat diuntungkan dari
pelatihan CRM. Keselarasan strategis prinsip dominan dalam menciptakan nilai dari
asset tidak berwujud.

2. Integration.
The Strategic Role of Intangible Asset cannot be Addressed on a Stand-Alone Basis. An
Integrated Program is required to Support the Enhancement of All Organization’s
Intangible Asset.
Ketika sebuah organisasi mengelompokkan aktivitasnya sesuai fungsi seperti HRD dan
IT sering menciptakan spesialisasi. Spesialisasi bermanfaat untuk berkreasi keunggulan
fungsional yang mendalam di setiap departemen. Solusi yang dicari secara terpisah
biasanya hasilnya mengecewakan.
Investasi di IT tidak ada nilainya jikalau tidak dilakukan bersama program HR insentif
dan training. Program pelatihan HR akan sedikit memberikan nilai jika tidak dilakukan
dengan peralatan teknologi modern. Investasi HR dan IT harus terintegrasi untuk
menghasilkan manfaat yang maksimal.
Penyelarasan dan integrasi menyediakan konseptual untuk mengembangkan tujuan untuk
modal manusia, modal informasi dan modal organisasi dalam perspektif learning and
growth. Beberapa organisasi memanfaatkan keunggulan kompetitif dari menyelaraskan
dan mengintegrasikan asset tidak berwujudnya.

3
 Pada buku ini, tujuan proses internal dibangun dan dikembangkan untuk menjelaskan
bagaimana peta strategi dan balanced scorecard diaktifkan organisasi untuk mencapai hal
– hal sebagai berikut : menggambarkan asset berwujud, penyelarasan dan integrasi asset
tidak berwujud dengan strategi dan mengukur asset tidak berwujud dan keselarasannya.

Describe Intangible Assets

Aset tidak berwujud telah dijelaskan sebagai pengetahuan yang ada dalam suatu
organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Aset tidak berwujud meliputi paten, hak cipta,
pengetahuan tenaga kerja, kepemimpinan, system informasi dan proses kerja. Dalam banyak
strategy maps dan balanced scorecard ada 6 tujuan yang muncul yaitu:
1. Strategic competencies (Human Capital): ketersediaan keterampilan, bakat dan
pengetahuan untuk melakukan aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi
2. Strategic Information (Information Capital): ketersediaan system informasi dan aplikasi
pengetahuan dan infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi.
3. Culture (Organization Capital): kesadaran dan internalisasi misi bersama, visi dan nilai –
nilai yang diperlukan untuk menjalankan strategi
4. Leadership (Organization Capital): ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua
level untuk menjalankan organisasi sejalan dengan strategi
5. Alignment (Organization Capital): penyelarasan tujuan dan insentif dengan strategi pada
semua level organisasi.
6. Teamwork (Organization Capital): berbagi pengetahuan dan asset staf dengan potensi
strategis.
Sebagai contoh tujuan learning & growth pada Datex – Ohmeda’s strategy map

4
Dengan menggunakan strategy maps, kelompok yang paling banyak mengelola asset tidak
berwujud penting menjadi selaras erat dengan strategi organisasi. Strategy maps menyediakan
kerangka kerja untuk menyelaraskan manusia, informasi, dan modal organisasi untuk strategi
dengan detail spesifik yang cukup bermakna, terukur, dan dapat ditindaklanjuti.

Align and Integrate Intangible Assets

Dalam The Strategy-Focused Organization, kami menjelaskan kasus bank global yang
mencoba menerapkan strategi baru.3 Strategi diferensiasi bank adalah menawarkan produk
dan layanan keuangan yang inovatif dan canggih kepada pelanggan global (korporasi) yang
dapat diakses dengan lancar dari lokasi mana pun di seluruh dunia. Strategi gagal ketika
teknologi informasi kompleks yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi ini tidak
diterapkan secara tepat waktu atau efektif. Namun, ketika ditanyai tentang kinerja unit bisnis
layanan informasi (SI), CEO menjawab bahwa unit ini berkinerja baik, menurut Balanced
Scorecard-nya. Tetapi unit IS telah membangun scorecardnya dengan membandingkan
kinerja unit IS yang diyakini sebagai yang terbaik di dunia. Ini mengadopsi metrik yang
digunakan oleh grup layanan informasi "berkinerja tinggi". Menurut metrik ini, unit IS bank
sekarang "kelas dunia", memiliki kinerja yang sebanding dengan kelompok pembanding
tingkat atas. Unit IS, bagaimanapun, meskipun berkinerja baik terhadap metrik yang

5
ditentukan secara eksternal, telah gagal total untuk memberikan layanan yang sangat
dibutuhkan untuk strategi baru bank. Karena kurangnya keselarasan tersebut, unit bisnis dan
strategi bank tidak dapat dilaksanakan dan akhirnya gagal. Pengalaman bank adalah pelajaran
klasik tentang konsekuensi dari tidak menyelaraskan strategi dan kartu skor unit fungsional
dengan tujuan entitas.
Peta strategi menciptakan keselarasan dan integrasi dengan menyediakan titik acuan yang
sama untuk strategi perusahaan. Perspektif internal peta mengidentifikasi beberapa proses
penting yang menciptakan hasil yang diinginkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Aset
tidak berwujud harus diselaraskan dengan proses internal yang menciptakan nilai ini. Kami
telah menggunakan tiga teknik penyelarasan untuk menjembatani antara peta strategi dan aset
tak berwujud.

 Kelompok pekerjaan strategis: Untuk setiap proses strategis, satu atau dua kelompok
pekerjaan akan memiliki dampak terbesar pada strategi. Dengan mengidentifikasi
kelompok pekerjaan ini, menentukan kompetensi mereka, dan memastikan
perkembangan mereka, kami dapat mempercepat hasil strategis.
 Portofolio TI Strategis: Untuk setiap proses strategis, sistem TI spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur. Sistem ini mewakili portofolio investasi
teknologi yang harus mendapat prioritas pendanaan dan sumber daya lainnya.
 Agenda perubahan organisasi: Strategi memerlukan perubahan nilai budaya, baik
yang berfokus secara internal (misalnya, kerja tim) maupun eksternal (misalnya, fokus
pelanggan). Agenda perubahan budaya, yang diturunkan dari strategi, membantu
membentuk perkembangan budaya dan iklim baru.
Perusahaan, dengan mengembangkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan modal manusia,
informasi, dan organisasi mereka ke beberapa proses strategis penting, menciptakan
keuntungan terbesar dari aset tak berwujud mereka.
Ambil contoh Bank Konsumer. Peta strateginya mendefinisikan tujuh tema strategis, salah
satunya adalah "Jual-silang Lini Produk." Pelaksana sumber daya manusia di Consumer Bank
memiliki proses pengembangan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mendukung
strategi. Sumber daya manusia dan eksekutif lini, pada lokakarya perencanaan,
mengidentifikasi “perencana keuangan” sebagai pekerjaan yang paling penting untuk proses
penjualan silang. Lokakarya selanjutnya mengidentifikasi empat kompetensi sebagai dasar
untuk pekerjaan ini — keterampilan menjual solusi, manajemen hubungan, pengetahuan lini
produk, dan sertifikasi profesional.

6
Pekerjaan serupa dengan eksekutif teknologi informasi Consumer Bank mengarah pada
tujuan spesifik untuk modal informasi (jaringan, data, dan pengetahuan) untuk mendukung
strategi. Teknologi informasi dan eksekutif lini mengidentifikasi empat prioritas teknologi —
model perencanaan keuangan mandiri, sistem profitabilitas pelanggan, file pelanggan
terintegrasi, dan akses berbasis web oleh pelanggan.

Terakhir, tim eksekutif Konsumen menetapkan tiga prioritas untuk

modal organisasi: budaya yang didasarkan pada kemitraan dengan pelanggan, penyelarasan
tujuan pribadi karyawan dengan strategi, dan kerja tim yang lebih baik untuk
mempromosikan berbagi praktik terbaik.
Dengan menggunakan peta strategi sebagai titik acuannya, para eksekutif HR dan IT di
Consumer Bank mempersempit fokus aktivitas mereka ke sejumlah kecil proses (tujuh) yang
menentukan keberhasilan strategi. Masing-masing merupakan tema strategis. Mereka
sekarang dapat mengidentifikasi serangkaian pekerjaan strategis dan sistem informasi yang
akan mendorong kinerja proses kritis. Fokus ini menjadi penghubung antara tanggung jawab
fungsional mereka dan strategi perusahaan. Dan fokus yang jelas serta keselarasan dengan
strategi menyederhanakan pekerjaan mereka. Mereka sekarang dapat bekerja secara intensif
pada "sedikit yang kritis" alih-alih bereaksi secara luas dan menyebar ke banyak masalah
umum yang membombardir mereka setiap hari.
Tujuh tema strategis memberikan blok bangunan untuk strategi dan menjelaskan bagaimana
strategi akan diimplementasikan. Jika masing-masing tema ini dijalankan, bank harus
menciptakan nilai berkelanjutan bagi pemegang sahamnya. Basis pelanggan baru akan dibuat,

7
produk baru diluncurkan, antarmuka penjualan solusi dipasang, kualitas ditingkatkan
disempurnakan, dan tenaga kerja beragam dikembangkan yang mencerminkan nilai-nilai
komunitas. Tujuh tema strategis melintasi batas-batas organisasi dan memaksa pendekatan
strategi yang terintegrasi. Tanggung jawab dan akuntabilitas untuk strategi diatur di sekitar
tema strategis ini, bukan di sekitar tujuan departemen atau fungsional tradisional.
Gambar 7-5 menjelaskan rencana untuk tema "cross-selling". Crossselling yang sukses
membutuhkan tingkat kepercayaan pelanggan yang lebih tinggi terhadap nasihat keuangan
bank. Jika kepercayaan pelanggan meningkat, bank harus mendapatkan lebih banyak bagian
dari bisnis pelanggan, yang menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang lebih besar dan
bauran pendapatan yang lebih luas. Proses penjualan silang bergantung pada aset tak
berwujudnya — keterampilan strategis, informasi, dan penyelarasan. Untuk setiap tujuan
yang saling terkait ini, rencana tersebut mengidentifikasi ukuran, target, inisiatif yang
diperlukan untuk mencapai target, dan investasi yang diperlukan untuk melakukan inisiatif.
Rencana ini memiliki semua informasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tema strategis.
Yang terpenting, ini mendefinisikan kombinasi aset tidak berwujud yang diperlukan untuk
mendukung strategi dan menciptakan nilai. Sumber daya manusia, teknologi informasi, dan
program insentif organisasi diselaraskan dengan strategi, dan integrasi yang diinginkan di
antara mereka ditentukan. Justifikasi ekonomi atas investasi strategis ini dapat dilakukan,
tetapi tidak dengan cara tradisional. Pendekatan umum ini berdiri sendiri: "Tunjukkan ROI
dari aplikasi TI baru", atau "Tunjukkan pengembalian dari program pelatihan SDM".
Rencana program strategis pada Gambar 7-5 menunjukkan bagaimana semua program TI dan
SDM digabungkan untuk menciptakan hasil finansial kolektif — pertumbuhan pendapatan 25
persen — dari strategi. Inisiatif sumber daya manusia, modal informasi, dan modal organisasi
yang spesifik, masing-masing membutuhkan investasi pada orang dan uang tunai, diperlukan
untuk mencapai pertumbuhan pendapatan ini. Tetapi setiap investasi atau inisiatif hanyalah
salah satu bahan dalam resep yang lebih besar. Masing-masing perlu, tetapi tidak cukup.
Pembenaran ekonomi ditentukan dengan mengevaluasi pengembalian dari seluruh portofolio
investasi pada aset tak berwujud yang akan menghasilkan ROI dari peningkatan proses
penjualan silang.

8
 MEASURE INTANGIBLE ASSETS
Pada pandangan pertama, tampaknya menakutkan untuk mengukur aset — kemampuan dan
keselarasan karyawan, teknologi informasi, serta iklim dan budaya organisasi — yang
ditentukan oleh sifat tidak berwujud, tetapi beberapa prinsip pengukuran tampak jelas. Aset
tidak berwujud tidak boleh diukur dengan berapa banyak uang yang dihabiskan untuk
mengembangkannya, dan nilainya juga tidak boleh ditentukan oleh penilaian independen atas
kapabilitas dan nilai aset SDM dan TI. Nilai aset tidak berwujud berasal dari seberapa baik
mereka menyelaraskan dengan prioritas strategis perusahaan, bukan dari berapa biaya untuk
membuatnya atau berapa nilainya secara berdiri sendiri. Jika aset tidak berwujud selaras
dengan strategi, mereka akan memiliki nilai yang lebih besar bagi organisasi. Kebalikannya
juga benar; aset tidak berwujud yang tidak selaras dengan strategi tidak akan menciptakan
banyak nilai, bahkan jika sejumlah besar uang telah dihabiskan untuk itu.
Untuk mengukur aset tidak berwujud, mungkin kita dapat belajar dari prinsip-prinsip yang
digunakan dalam neraca perusahaan untuk mengukur aset berwujud dan keuangan organisasi.
Akuntan mengatur sisi aset neraca menurut kategori, seperti kas, piutang, persediaan,
properti, pabrik, dan peralatan, dan investasi jangka panjang. Aset diurutkan secara hierarkis,
berdasarkan tingkat likuiditasnya, kemudahan aset tersebut dapat dikonversi menjadi uang
tunai (lihat Gambar 7-6). Piutang usaha lebih likuid (konversi lebih cepat menjadi kas)
daripada persediaan, dan piutang dan persediaan diklasifikasikan sebagai aset jangka pendek
karena biasanya diubah menjadi kas dalam dua belas bulan. Aset jangka panjang, seperti
namanya, membutuhkan waktu lebih lama untuk mengembalikan jumlah yang diinvestasikan

9
kembali menjadi uang tunai. Misalnya, properti, pabrik, dan peralatan (PP&E) memberikan
kemampuan untuk mengubah bahan mentah menjadi persediaan barang jadi, yang dijual,
menjadi piutang usaha dan, akhirnya, uang tunai. Tetapi banyak siklus konversi semacam itu
diperlukan sebelum investasi awal dalam PP&E dipulihkan.

Kerangka peta strategi memungkinkan manusia, informasi, dan modal organisasi untuk
direpresentasikan sebagai aset yang pada akhirnya diubah menjadi uang tunai, aset likuid
utama, melalui penjualan yang lebih tinggi dan pengeluaran yang lebih rendah. Kami
memperkenalkan konsep kesiapan strategis untuk menggambarkan status aset tidak berwujud
untuk mendukung strategi organisasi. Kesiapan strategis dianalogikan dengan likuiditas —
semakin tinggi tingkat kesiapan, semakin cepat aset tak berwujud berkontribusi untuk
menghasilkan uang tunai.
Kesiapan strategis diubah menjadi nilai nyata hanya ketika proses internal menciptakan
peningkatan tingkat pendapatan dan laba. Sebuah organisasi tidak mungkin menetapkan nilai
finansial yang berarti ke faktor tidak berwujud seperti "tenaga kerja yang termotivasi dan
siap" karena nilai nyata hanya dapat diturunkan dalam konteks strategi. Hal ini dimungkinkan
dari perspektif keuangan peta strategi untuk menyatakan bahwa eksekusi yang sukses dari
strategi bernilai sejumlah pertumbuhan pendapatan dan sejumlah nilai pemegang saham
lainnya. Tenaga kerja yang telah mencapai tingkat kesiapan strategis yang memuaskan adalah
satu, tetapi hanya satu, dari faktor-faktor yang memungkinkan pertumbuhan pendapatan atau

10
penciptaan nilai pemegang saham seperti itu dapat dicapai. Dengan demikian, kesiapan aset
tidak berwujud human capital merupakan kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk
keberhasilan strategi. Misalnya, pada Gambar 7-4, Consumer Bank mengidentifikasi empat
kompetensi khusus untuk perencana keuangannya guna mendukung proses internal strategis
"Jual-silang Lini Produk":
- Solusi menjual
- Manajemen hubungan
- Pengetahuan lini produk
- Sertifikasi sebagai perencana keuangan berlisensi

Bank Konsumen perlu mengukur kesiapan staf perencana keuangan yang ada untuk proses
internal ini. Asumsikan bahwa 100 perencana keuangan diperlukan untuk menjalankan
strategi ini. Bank Konsumen menggunakan pengujian yang ketat untuk menentukan bahwa
sebagai hasil dari perekrutan, pelatihan, dan program pengembangan yang ditargetkan, empat
puluh perencana keuangannya telah mencapai tingkat kemahiran yang cukup untuk
melaksanakan tujuan penjualan silang (lihat Gambar 7-7). Karena dibutuhkan 100 individu
untuk menjalankan strategi tersebut, kesiapan sumber daya manusia bank untuk strategi ini
hanya 40 persen.

Pengukuran aset tidak berwujud dapat menggunakan model cascading, serupa dengan yang
digunakan dalam neraca untuk aset berwujud dan keuangan organisasi. Tingkat atas, neraca
(tingkat 1), menggambarkan berbagai kelas aset, diurutkan berdasarkan likuiditas; misalnya,
kas, piutang, inventaris, perumahan, tanaman dan peralatan. Tingkat berikutnya (tingkat 2)
menggambarkan portofolio aset dalam kelas tertentu. Misalnya, aset piutang terdiri dari
beberapa subkategori, seperti:

11
  Saat ini (kurang dari tiga puluh hari)
 Terlambat (tiga puluh hingga enam puluh hari)
 Terlambat (enam puluh hingga sembilan puluh hari)
 Terlambat (lebih dari sembilan puluh hari)
Demikian pula, akun persediaan dapat dipecah menjadi subkategori mentah material, barang
dalam proses, dan barang jadi. Aset di masing-masing subkategori memiliki tingkat risiko
yang berbeda. Akhirnya, level ketiga menjelaskan aset tertentu (misalnya, John Smith
berhutang $ 5.290 dan tiga puluh hingga enam puluh hari terlambat; perusahaan memiliki
barang tertentu yang dibeli senilai $ 6.000 atau kelas baja).
Memperluas model neraca ini ke aset tak berwujud, level 1 menyediakan informasi agregat
pada tiga kategori: modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Level 2
menjelaskan informasi tentang bagaimana setiap intangible aset terkait dengan proses internal
yang ditargetkan, dan penjelasan level 3 karakteristik aset tak berwujud individu.
Ide-ide ini diilustrasikan pada gambar 7-8, yang menunjukkan detail level 2 untuk aset
sumber daya manusia di Bank Konsumer. Angka tersebut memberikan gambaran yang
komprehensif pandangan tentang kesiapan sumber daya manusia Bank Konsumer untuk
menyampaikan strategi baru yang kompleks.
Perusahaan telah mengidentifikasi kelompok pekerjaan tertentu diharapkan dapat mendorong
peningkatan kinerja untuk setiap proses internal strategis. Misalnya, perencana keuangan
adalah kategori pekerjaan terpenting untuk proses cross-selling, sedangkan perwakilan call
center adalah yang paling penting proses respon yang cepat. Bank Konsumer perlu
memastikan bahwa ia memiliki a jumlah orang yang cukup, dalam masing-masing dari tujuh
kelompok pekerjaan strategis, dengan keterampilan yang tepat untuk mendukung proses
internal terkait. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-8, bank dalam kondisi yang baik
untuk dua proses manajemen operasinya (100 persen dan kesiapan 90 persen), tetapi kurang
dalam kapabilitas sumber daya manusianya untuk dua proses manajemen pelanggan (hanya
40 persen dan 50 persen kesiapan) dan salah satu proses inovasi (kesiapan 20 persen).
Levelnya 1 ukuran agregat dari 65 persen kesiapan modal manusia (di zona merah) adalah a
rata-rata tertimbang kesiapan di tujuh kelompok pekerjaan strategis. Ukuran level 3
mengidentifikasi kapabilitas individu tertentu — mereka kualifikasi untuk peran strategis
mereka.
Kemampuan individu, dibandingkan dengan persyaratan kategori, adalah blok bangunan
dasar untuk mengukur aset sumber daya manusia organisasi. Kemampuan individu
digabungkan ke dalam deskripsi level 2 dan level 1 untuk menghasilkan gambaran portofolio

12
yang lebih luas dari kesiapan strategis dari semua aset sumber daya manusia organisasi.
Penguraian serupa dapat dilakukan untuk tiga tingkat organisasi modal informasi dan modal
organisasi. Gambar 7-9 memberikan contoh Laporan Kesiapan Strategis, yang memberikan
gambaran terkonsolidasi dari kemampuan setiap kelas aset tidak berwujud untuk memenuhi
peran strategisnya. Sama seperti seorang militer organisasi secara konstan menilai
ketersediaan tenaga terlatih, peralatan, amunisi, intelijen, dan logistik yang berkaitan dengan
persyaratan sebagai a mengukur kesiapan misi, organisasi harus menilai status enam
aset tidak berwujud pada Gambar 7-9 sebagai indikator kesiapan strategisnya. Organisasi
yang diilustrasikan pada gambar memiliki kekurangan utama dalam kesiapannya Sistem TI
untuk mendukung strategi tersebut. Pendidikan dan insentif untuk tenaga kerja untuk
mengarahkan budaya ke arah baru juga tertinggal. Ini akan keduanya menghadirkan
hambatan besar bagi pelaksanaan strategi.

13
SUMMARY
Laporan Kesiapan Strategis menggabungkan elemen-elemen penting dari kami pendekatan
untuk mengelola aset tidak berwujud:
a. Tentukan asetnya Sejajarkan dengan strategi
b. Ukur derajat kesiapan
Di bab-bab selanjutnya dari bagian ini, kami menjelaskan pendekatan untuk mendefinisikan
dan mengukur kesiapan tiga set aset tak berwujud yaitu modal manusia, modal informasi, dan
modal organisasi. Studi kasus berikut ini Bab ini menjelaskan situasi yang dihadapi Crown
Castle, di mana perusahaan tersebut harus mengubah budaya dari kumpulan akuisisi
independen menjadi perusahaan terintegrasi yang memperoleh sinergi dari kemampuan
memanfaatkan dari nya banyak properti.

14
 CASE CROWN CASTLE INTERNATIONAL, INC
Background
Crown Castle International adalah penyedia global nirkabel bersama yang terkemuka
infrastruktur komunikasi dan siaran. Ini menyewakan menara, menyewakan antenna luar
angkasa, dan menyediakan layanan transmisi siaran dan layanan terkait ke "Who’s who" dari
penyedia dan penyiar nirkabel, termasuk British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T
Mobile (Deutsche Telekom), dan Inggris Broadcasting Service (BBC), untuk siapa
perusahaan menyediakan televisi penuh layanan transmisi. Crown Castle melayani lebih dari
dua pertiga AS. pasar dan lebih dari 90 persen populasi Inggris dan Australia. Pendapatan
total untuk tahun 2002 adalah $ 901,5 juta.

The Situation
Pertumbuhan Crown Castle sejajar dengan ledakan digital nirkabel di pertengahan 1990-an;
dari 127 menara dan 700 karyawan pada tahun 1995, perusahaan saat ini telah berkembang
menjadi lebih dari 15.000 menara dan 2.000 karyawan. Saat Crown Castle go public
pada tahun 1998, strateginya sederhana: "perampasan tanah" yang diintensifkan. Dengan
mengakuisisi menara yang berlokasi strategis untuk disewakan dan menawarkan layanan
outsourcing, the perusahaan dapat membantu pelanggan telekomunikasinya mencapai
kecepatan ke pasar. Begitu bertemu biaya tetapnya, pendapatan akan menjadi arus kas murni.
Awalnya, rumus ini menghasilkan hasil yang sukses; tetapi ketika pasar modal mulai
mengetat dan margin 75 persen yang diprediksi tidak terwujud, tim eksekutif menyadari
bahwa strategi pertumbuhan melalui akuisisi telah berjalan dengan sendirinya.

The Strategy
Pada bulan Juni 2001, Crown Castle meluncurkan strategi baru yaitu: keunggulan operasional
bersama dengan inisiatif Balanced Scorecard. Perusahaan sekarang berusaha memaksimalkan
laba atas aset yang ada, mewujudkan efisiensi yang lebih besar, dan menuai skala ekonomi
dengan menawarkan layanan bernilai tambah seperti peralatan pemeliharaan. John Kelly,
yang menjadi CEO pada Agustus 2001, memimpin perusahaan melalui transformasinya,
menyadari sepenuhnya bahwa dalam industri selancar telekomunikasi, Kastil Mahkota harus
menyesuaikan strateginya, dan demikian pula strateginya scorecard, secara berkala. Pada
tahun 2002, perusahaan melakukan desentralisasi pengelolaannya struktur untuk
menghasilkan data dan pengetahuan yang lebih rinci tentang aset intinya, menara transmisi.

15
Peningkatan pengetahuan akan menjadi kunci pencapaian keunggulan operasional di tiga
benua.

Strategy Map
Meskipun keunggulan operasional hadir dalam strategi awal Crown Castle peta, peta masih
mewakili strategi akuisisi sebelumnya. Pada awal 2003, perusahaan telah merevisi peta
tersebut, dengan masukan dari karyawan tingkat kabupaten, menjadi lebih baik
mencerminkan strategi keunggulan operasional dan pendekatan baru yang terdesentralisasi.
Hal itu mempertajam tujuan dalam perspektif internal, membersihkan peta yang tidak jelas
"Pembicaraan-perusahaan," dan mengatur ulang hubungan sebab-akibat. Hasilnya: peta
strategi yang lebih terperinci dan tidak ambigu yang akan memandu tenaga kerja Crown
Castle dalam melaksanakan strategi (lihat Gambar 7-10).

Perspektif Keuangan
Crown Castle akan mencapai pertumbuhan pendapatan melalui dua tujuan meningkatkan
pengembalian dari aset yang ada: meningkatkan pendapatan berulang, anuitas pendapatan
dari sewa, dan meningkatkan margin pemasangan, yang merupakan sumber margin yang
lebih tinggi pendapatan. Di sisi produktivitas, perseroan mempertajam pemanfaatan asetnya
bertujuan untuk mengurangi piutang (A / R), pendapatan yang belum ditagih, dan pekerjaan
yang sedang berjalan (WIP).

Perspektif Pelanggan
Crown Castle memiliki dua jenis pelanggan: operator nirkabel dan penyiar. Mengantisipasi
tidak ada segmen pelanggan baru dan beberapa pendatang baru di pasar, the perusahaan
mengidentifikasi kemitraan sebagai proposisi nilai pelanggannya. “Jika pelanggan harus
meluncurkan 1.000 situs tahun ini, mereka ingin tahu bahwa mereka memiliki mitra bisnis
dengan infrastruktur yang tepat dan kemampuan waktu ke pasar, " catatan Robert Paladino,
wakil presiden senior kinerja global. Pelanggan penelitian mengungkapkan bahwa kecepatan
ke pasar harus menggantikan tujuan sebelumnya, bagus untuk berbisnis dengan. Kualitas,
tujuan tambahan lainnya, tidak hanya mengacu pada konsep umum tetapi juga untuk
kepatuhan peraturan (misalnya, jumlah menit waktu pemancar tepat waktu). Untuk BBC,
pelanggan penyiaran utamanya, tujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan menjadi
memenuhi perjanjian lisensi situs (SLA).

16
Perspektif Operasi (Proses Internal)
“Dengan mengetahui aset kami lebih baik dan melakukan perbaikan proses yang lebih baik,
kami bisa melayani pelanggan kami dengan lebih baik, ”kata Paladino, menjelaskan inti dari
perusahaan strategi keunggulan operasional dan alasan untuk mendukung perspektif ini tema,
kemitraan pelanggan. Meningkatkan pemahaman tentang aset pun menjadi Yayasan dari
strategi baru. Perusahaan dapat melayani pelanggannya dengan lebih baik dan
memaksimalkan kinerja menara dengan memiliki data yang lebih banyak dan lebih baik
tentang menaranya, seperti ruang yang tersedia, spesifikasi teknik, dan penggunaan
pelanggan. Beberapa tujuan dalam perspektif ini dimodifikasi dari pernyataan tingkat tinggi
(seperti membangun / meningkatkan kapabilitas inti dan mendukung proses untuk
memaksimalkan efisiensi) untuk tujuan yang lebih dapat ditindaklanjuti, seperti
menyelesaikan NOTAMS [masalah tiket] tepat waktu. Paladino mencatat bahwa “proses yang
dipilih, kami harus mengukur sekarang di peta strategi. " Kekhususan yang meningkat ini
membantu untuk membakukan prosedur operasional di seluruh perusahaan, membuat peta
strategi lebih berguna bagi manajer distrik. Demikian pula, buat pelanggan kagum Setiap
interaksi menjadi diperjelas sebagai aplikasi percepatan untuk menyewa / memulai siklus-
waktu. Tujuan baru lebih spesifik dan ditujukan kepada pelanggan utama perhatian. Tujuan
baru ini mendukung penurunan laju pengoperasian menara negatif (menara berkinerja lebih
rendah) serta meningkatkan jalur pipa (jumlah menara baru aplikasi untuk penyewa
potensial).

17
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam temanya meniru majalah Fortune "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja," Crown
Castle berusaha menciptakan lingkungan kerja yang unggul untuknya para karyawan. Yang
paling menonjol dari tujuan pembelajaran dan pertumbuhan adalah pusatnya bertujuan untuk
meningkatkan manajemen pengetahuan global. Awal tahun 2003, Crown Castle membuat
langkah besar dengan meluncurkan sistem manajemen pengetahuan itu akan menjadi gudang
praktik terbaik dan standar kinerja untuk kunci proses. Ini menggambarkan proses, seperti
inspeksi situs, di tingkat tugas melalui klip video dan dokumentasi. Sistem manajemen
pengetahuan itu hasil langsung dari BSC Crown Castle. Paladino menyatakan, “Kami pindah
dari mendapatkan data, memahami informasi, hingga memperoleh pengetahuan yang kami
bisa bertindak atas. " Mendukung seluruh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
sistem informasi dan tujuan layanan; alih-alih hanya berfokus pada file sistem e-bisnis
terbaru, perusahaan sekarang memberikan bobot yang sama untuk layanan dan aspek solusi
dari teknologi yang memungkinkan.

Hasil
Paladino memuji Scorecard dan strategy map Crown Castle dengan bantuannya perusahaan
berkembang dalam lingkungan pasar sehingga menghukum dua dari empatnya pesaing
menyatakan bangkrut. Memang, manajemen biaya yang agresif dan modal — inti dari
strategi produktivitasnya — mendorong arus kas negatif ke positif, mewakili peningkatan
beberapa ratus juta dolar. Keuntungan finansial ini memungkinkan Crown Castle untuk
mengambil jurusan inisiatif dengan keyakinan: memenuhi mandat pemerintah Inggris untuk
berpindah agama transmisi televisi ke digital; dan mendirikan Freeview, sebuah usaha
patungan menyediakan televisi digital gratis dengan tiga puluh saluran baru di seluruh
Amerika Serikat Kerajaan. Crown Castle adalah anggota Balanced Scorecard Hall of Fame.

18