Nama: Muhammad Kevin Hendasaputra

NIM: 042011233226
Kelas: Pengukuran Kinerja - Kelas G

Chapter 2
Strategy Maps

Strategi mendeskripsikan bagaimana sebuah Organisasi berniat untuk membuat untuk

menciptakan nilai berkelanjutan bagi pemegang sahamnya. kami mendokumentasikan
bagaimana organisasi saat ini harus memanfaatkan aset tidak berwujud mereka untuk penciptaan
nilai yang berkelanjutan. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa hal
penting dari menciptakan nilai dengan mengelola aset fisik dan keuangan yang berwujud:

1. Value Creation is Indirect, Aset tidak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi jarang
memiliki dampak langsung pada hasil keuangan seperti peningkatan pendapatan,
penurunan biaya, dan keuntungan yang lebih tinggi. Perbaikan aset tidak berwujud
mempengaruhi hasil keuangan melalui rantai hubungan sebab-akibat. Contohnya,
pelatihan karyawan dalam manajemen kualitas total (TQM) dan teknik enam sigma dapat
secara langsung meningkatkan kualitas proses. Perbaikan tersebut kemudian dapat
diharapkan mengarah pada peningkatan kepuasan pelanggan, yang pada gilirannya akan
meningkatkan loyalitas pelanggan.

2. Value is Contextual, Nilai aset tidak berwujud tergantung pada keselarasannya dengan
strategi. Contohnya, melatih karyawan dalam TQM dan teknik six sigma memiliki nilai
lebih besar bagi organisasi yang mengikuti strategi biaya total rendah daripada yang
mengikuti strategi kepemimpinan produk dan inovasi.

3. Value is Potential, Biaya investasi dalam aset tidak berwujud mewakili perkiraan yang
buruk dari nilainya bagi organisasi. Aset tak berwujud, seperti karyawan yang terlatih
dalam pengendalian kualitas statistik dan analisis akar masalah, memiliki nilai potensial
tetapi bukan nilai pasar. Proses internal seperti desain, produksi, pengiriman, dan layanan
pelanggan diperlukan untuk mengubah nilai potensial aset tidak berwujud menjadi nilai
nyata. Jika proses internal tidak diarahkan pada proposisi nilai pelanggan atau perbaikan
keuangan, maka nilai potensi kemampuan karyawan, dan aset tidak berwujud secara
umum, tidak akan terwujud.
4. Assets are Bundled, Aset tak berwujud jarang menciptakan nilai dengan sendirinya.
Mereka tidak memiliki nilai yang dapat dipisahkan dari konteks dan strategi organisasi.
Nilai dari aset tidak berwujud muncul ketika mereka digabungkan secara efektif dengan
aset lain, baik berwujud maupun tidak berwujud. Misalnya, pelatihan kualitas
ditingkatkan ketika karyawan memiliki akses ke data rinci dan tepat waktu dari sistem
informasi berorientasi proses

 The Financial Perspective, menggambarkan hasil nyata dari strategi dalam istilah
keuangan tradisional. Ukuran seperti ROI, nilai pemegang saham, profitabilitas,
pertumbuhan pendapatan, dan biaya per unit adalah indikator lag yang menunjukkan
apakah strategi organisasi berhasil atau gagal.
 The Customer Perspective, mendefinisikan proposisi nilai untuk pelanggan yang
ditargetkan. Proposisi nilai menyediakan konteks untuk aset tidak berwujud untuk
menciptakan nilai. Jika pelanggan menghargai kualitas yang konsisten dan pengiriman
tepat waktu, maka keterampilan, sistem, dan proses yang menghasilkan dan memberikan
produk dan layanan berkualitas sangat berharga bagi organisasi. Jika pelanggan
menghargai inovasi dan kinerja tinggi, maka keterampilan, sistem, dan proses yang
menciptakan produk dan layanan baru dengan fungsionalitas superior akan mendapat
nilai tinggi.
 Internal Process Perspective, mendefinisikan proposisi nilai untuk pelanggan yang
ditargetkan. Proposisi nilai menyediakan konteks untuk aset tidak berwujud untuk
menciptakan nilai. Jika pelanggan menghargai kualitas yang konsisten dan pengiriman
 tepat waktu, maka keterampilan, sistem, dan proses yang menghasilkan dan memberikan
produk dan layanan berkualitas sangat berharga bagi organisasi. Jika pelanggan
menghargai inovasi dan kinerja tinggi, maka keterampilan, sistem, dan proses yang
menciptakan produk dan layanan baru dengan fungsionalitas superior akan mendapat
nilai tinggi.
 The Learning and Growth Perspective, mengidentifikasi aset tidak berwujud yang paling
penting bagi strategi. Tujuan dalam perspektif ini mengidentifikasi pekerjaan mana
(modal manusia), sistem mana (modal informasi), dan iklim seperti apa (modal
organisasi) yang diperlukan untuk mendukung proses internal yang menciptakan nilai.

 Mission, pernyataan yang ringkas dan terfokus secara internal tentang alasan keberadaan
organisasi, tujuan dasar ke arah mana aktivitasnya diarahkan, dan nilai-nilai yang
memandu aktivitas karyawan.
 Vision, Pernyataan singkat yang mendefinisikan tujuan jangka menengah hingga jangka
panjang (tiga hingga sepuluh tahun) organisasi. Visi harus bersifat eksternal dan
berorientasi pasar dan harus mengungkapkan—seringkali dalam istilah yang penuh warna
atau “visioner”—bagaimana organisasi ingin dilihat oleh dunia.
 Strategy, kami mendasarkan pendekatan kami pada kerangka Strategi umum yang
diartikulasikan oleh Michael Porter, seorang pendiri dan pemimpin luar biasa di bidang
strategi. Porter berpendapat bahwa strategi adalah tentang memilih serangkaian kegiatan
di mana organisasi akan unggul untuk menciptakan perbedaan yang berkelanjutan di
pasar. Perbedaan berkelanjutan dapat memberikan nilai yang lebih besar kepada
pelanggan daripada pesaing, atau untuk memberikan nilai yang sebanding tetapi dengan
 biaya lebih rendah daripada pesaing. Dia menyatakan, "Diferensiasi muncul dari kedua
pilihan kegiatan dan bagaimana mereka dilakukan."
 Productivity, perbaikan, dimensi kedua dari strategi keuangan, juga dapat terjadi dalam
dua cara. Pertama, perusahaan mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung dan
tidak langsung. Pengurangan biaya tersebut memungkinkan perusahaan untuk
menghasilkan jumlah output yang sama sementara pengeluaran lebih sedikit pada orang,
bahan, energi, dan persediaan. Kedua, perusahaan, dengan memanfaatkan aset keuangan
dan fisik mereka secara lebih efisien, mengurangi modal kerja dan modal tetap yang
diperlukan untuk mendukung tingkat bisnis tertentu.
