Strategy Maps

M. Farizal Prasetya 041611333089

Lintang Lintang M. 041611333090
Adib Yogi Failazulfi 041611333198
M. Dwiki Tegar P. 041611333281
Chapter 1 - Introduction
Tren mulai menjauh dari product-driven economy berdasarkan aset berwujud
ke knowledge and service economy berdasarkan aset tak berwujud. Baik tingkat
makroekonomi dan mikroekonomi, aset tak berwujud menggerakkan penciptaan
nilai jangka panjang. Strategi perusahaan mendeskripsikan bagaimana
menciptakan nilai bagi pemegang saham, pelanggan, dan masyarakat dan
menciptakan nilai yang berkelanjutan (sustainable). Pandangan setiap organisasi
dalam mendeskripsikan strategi mereka yang berbeda-beda disebut dengan
dimensi, misalnya menurut rencana keuangan untuk pertumbuhan laba dan
pendapat , atau berdasarkan produk dan layanan mereka.
Cont’d
Mendeskripsikan strategi menggunakan Balance Scorecard yakni kerangka yang
mendeskripsikan strategi-strategi bagi penciptaan nilai. Berikut merupakan model
penciptaan nilai bagi organisasi sektor swasta dan sektor publik serta organisasi
nonprofit.
 Cont’d
Strategi (strategy map) adalah representasi visual dari hubungan sebab-akibat
diantara komponen-komponen strategi perusahaan. Peta strategi (the general straegy
map) yang umum terdapat empat model perspektif dari balance scorecard dengan
tambahan rincian-rincian strategi dan mengembangkan fokus.
strategy map didasarkan pada tujuh prinsip-prinsip:

1. Strategy balances contradictory forces

2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition
3. Value is created through internal business process
4. Processes in the internal and learning and growth perspectives drive the strategy
5. Strategy consists of simultaneous, complementary themes
6. Strategy alignment determines the value of intangible assets
7. Aligning intangible assets to enterprise strategy
Chapter 2 - Strategy Map
Menciptakan nilai atas asset-aset tidak berwujud
berbeda dalam beberapa hal penting dari pada ● Value is potential. Biaya investasi pada
penciptaan nilai melalui pengolahan asset berwujud asset tidak berwujud menunjukkan
dan asset keuangan : estimasi yang rendah pada nilai
organisasinya.
● Value creation is indirect. Asset tidak berwujud ● Assets are bundled. Nilai asset tidak
seperti pengetahuan dan teknologi jarang berwujud meningkat ketika mereka
memiliki pengaruh langsung terhadap financial dikombinasikan dengan efektif dengan
outcomes seperti kenaikan pendapatan, biaya asset yang lainnya (both tangible and
rendah, laba yang lebih tinggi. Kenaikan asset intangible)
tidak berwujud mempengaruhi financial
outcomes melalui hubungan rantai
sebab-akibat.
● Value is contextual. Nilai dari asset tidak
berwujud tergantung pada keselarasannya
dengan strategi.
 Cont’d
Strategi adalah sebuah langkah yang berangkaian (Strategy is a step in a continuum).
Strategi bukan proses managemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah serangkaian
cara dalam langkah-langkah logis yang menggerakkan organisasi dari misi pada level
atas hingga ke pekerja yang berada di frontline.
 Cont’d
Proses penciptaan nilai untuk pelanggan dan shareholder:
Cont’d - Internal prespektif
1. Proses Managemen Operasi
● Memperoleh bahan baku dari pemasok
● Mengubah bahan baku ke barang jadi
● Mendistribusikan barang jadi ke
konsumen
● Mengelola risiko
2. Proses Managemen Pelanggan
● Menentukan target pelanggan
● Mendapatkan target pelanggan
● Mempertahankan pelanggan
● Mengemangkan usaha
● bersama pelanggan
3. Proses Inovasi
● Mengidentifikasi peluang untuk
produk dan jasa baru
● Mengelola portofolio R&D
● Membawa produk baru ke pasar
4. Proses Regulasi dan Sosial
● Lingkungan
● Kesehatan dan keselamatan
● Pelatihan kerja
● Investasi komunitas
 Chapter 3 - Operations Management Processes
Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan
memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak
dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi
tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi.Manajemen operasi mencakup 4 proses
penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan
yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan
pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Selain biaya
untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk
aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang
 Cont’d
2. Menghasilkan produk dan jasa
 Cont’d
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan
 Cont’d
4. Mengelola resiko

● Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

● Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
● Menurunkan pajak
● Mengurangi biaya pemantauan
● Meminimalkan biaya modal
 Cont’d
● Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3)
Kecepatan dan ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu.
● Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu: (1) Human Capital,
(2) Information Capital, dan (3) Organization Capital (Teamwork and
Learning,Culture).
● Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses
lima langkah:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan
 Chapter 4 - 3. Mempertahankan pelanggan.
Memastikan kualitas, masalah yang
Customer benar, dan mengubahpelanggan ke
tingkat kepuasan lebih tinggi
Management (loyalitas pelanggan).

Processes 4. Mengembangkan hubungan

dengan pelanggan.
Terdapat empat proses manajemen Mengenal pelanggan, membangun
pelanggan: hubungan,dan meningkatkan pangsa
1. Memilih pelanggan. perusahaan aktivitas pembelian
Mengidentifikasi segmen pelanggan pelanggan sasaran.
yang menarik bagi perusahaan,, dan
menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan.
Mengkomunikasikan pesan ke pasar,
prospek aman, dan
mengkonversiprospek ke pelanggan.
 Cont’d
Memilih pelanggan Mengakuisisi Pelanggan

Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi
atau hubungan mereka dengan perusahaan: pelanggan adalah:

(1) intensitas penggunaan,

(2) manfaat yang dicari,

(3) loyalitas,

(4) sikap.

Segmentasi lebih mudah diamati dari

karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan
jelas: faktordemografi, faktor geografis, dan
faktor gaya hidup.
Cont’d
Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses
mempertahankan pelanggan adalah:
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses
mengembangkan hubungan dengan pelanggan
adalah:
 Chapter 5 - Inovation Process
Mempertahankan keunggulan competitive menuntut perusahaan untuk melakukan
inovasi secara berkelanjutan untuk membuat produk baru, jasa, dan proses. Inovasi
yang berhasil menggerakkan akuisisi dan pertumbuhan pelanggan, peningkatan
margin, dan loyalitas pelanggan. Tanpa inovasi, core comptence perusahaan akhirnya
dapat ditiru.

Four Innnovation Process :

1. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
Perusahaan perlu menghasilkan ide dari sumber eksternal khusnya pemask dan
pelanggan. Perusahaan yang memperlakukan pemasok sebagai mitra strategis, tidak
hanya sebagai sumber material dan component murah, tapi juga bisa mendapatkan
keuntungan dari pemasok tentang ide-ide baru. Pelanggan sering kali juga sebagi
sumber utama ide untuk produk dan kapabilitas baru.
 Cont’d
2. Mengelola Riset dan Pengembangan
Portofolio
Setelah ide dihasilkan, manager harus memutuskan
project mana yang harus didanai, ditunda, dan tidak
terpakai. Manager juga harus menentukan project
mana yang harus didanai dengan dana internal,
kolaborasi dalam joint-venture, membeli lisensi dari
perusahaan lain, atau sumber dana eksternal.
Portofolio penelitian dan pengembangan harus
mencakup campuran berbagai jenis proyek-proyek
yang diambil dari kategori berikut :
● Basic research and advanced development
project membuat ilmu dan pengetahuan
teknologi baru yang selanjutnya bisa
diaplikasikan dalam komersil
● Breakthrough development projects
membuat keseluruhan produk
berdasarkan aplikasi dari ilmu dan
teknologi dengan metode yang baru
● Platform development projects
mengembangkan produk generasi
selanjutnya pada kategori tertentu
● Derivative development projects
meningkatkan fitur tertentu dari
produk platform pada segmen pasar
yang spesifik.
 Cont’d
3. Mendesign dan Mengembangkan Produk dan 4. Membawa Produk Baru Masuk Pasar
Jasa Baru
Dalam tahap akhir ini, perusahaan memulai
Tahapan proses pengembagan produk produksi secara komersil dalam volume yang
rendah untuk memastikan proses produksi dan
● Concept Development: tim project pemasok secara konsisten bisa memproduksi
mempelajari riset pasar, produk kompetitif, dan mengirim barang.
teknologi dan kapasitas produksi untuk
menentukan arsitektur dasar untuk produk
baru
● Product planning : tim project menguji konsep
produk melalui model building, pengujian
skala kecil, dan investasi awal dan rencana
financial
● Detailed product and process engineering :
tim project mendesign dan menghasilkan
prototype produk.
Chapter 6 - Regulatory and Social Processes
Managing Regulatory and Social Processes

Perusahaan mengelola dan melaporkan proses regulasi dan sosial mereka

dengan beberapa dimensi berikut :

1. Environmental Performance
● Konsumsi energy dan sumber daya
● Polusi air
● Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya
● Kinerja produk
● Menilai lingkungan keseluruhan
2. Safety and Health
3. Employment Practices
4. Community Investment
Chapter 7 - Aligning Intangible Asset To Enterprise Strategy

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk menyelaraskan aset tidak
berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan pengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud
penting untuk penerapan strategi :
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organizational Capital

I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat menciptakan nilai lain.
II. Integration (Integrasi). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri. Program terpadu diperlukan
untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud dalam organisasi.
Cont’d
Aset Tidak Berwujud (Intangible Assets) Terdapat enam tujuan Balanced Scorecard:

telah digambarkan sebagai “pengetahuan yang Human Capital (1) Kompetensi strategis,
ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan Information Capital (2) Informasi strategis, dan
keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan Organizational Capital (3) Budaya, (4) Kepemimpinan,
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan
karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll. Tujuan ini menggambarkan aset berwujud yang
penting dan menyediakan kerangka kerja yang kuat
untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka
dengan strategi organisasi.
Cont’d
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik pelurusan
untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud :
1. Strategic Job Families. Untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan memiliki
dampak terbesar dalam strategi.
2. Strategic IT Portofolio. Untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan implementasi
dukungan infrastruktur.
3. Organization Change Agenda. Strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya, baik
secara internal maupun eksternal.
Chapter 8 - Human Capital Readiness
Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat, dan pengetahuan untuk
melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi. Proses mengukur kesiapan sumber daya manusia
dimulai dari:

Langkah 1 : Mengidentifikasi Strategic Job Families

Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan berfokus pada beberapa
pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi perusahaan dengan mengidentifikasi kompetensi yang
dibutuhkan oleh individu-individu yang melakukan masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi.
Strategic job families adalah posisi dimana karyawan dengan kompetensi-kompetensi ini dapat memberikan dampak
terbesar dalam meningkatkan proses internal yang penting.
Cont’d
Langkah 2 : Membangun Profil Kompetensi
Profil kompetensi mendeskripsikan persyaratan-persyaratan pekerjaan
yang telah diidentifikasi dalam strategic job families secara rinci. Profil kompetensi
mendeskripsikan pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang dibutuhkan karyawan
yang berada di posisi pekerjaan tersebut.
● Pengetahuan : Latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan
● Keahlian : Keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum,misalnya
negosiasi, konsultasi.
● Nilai-nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan
kinerja luar biasa dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork.
Cont’d
Langkah 3 : Menilai Kesiapan Sumber Daya Manusia Langkah 4 : Program Pengembangan Sumber Daya Manusia

Penilai dapat menarik dari berbagai Adanya perbedaan antara persyaratan dan

pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan kapabilitas saat ini merupakan “competency gap” serta
berdasarkan penilaian evaluasi kinerja karyawan, maka organisasi
potensi. Misalnya, setiap karyawan melakukan
harus meluncurkan program pengembangan sumber daya
self-assessment relatif terhadap persyaratan pekerjaan
manusia untuk mengeliminasi competency gap tersebut. Dua
yang kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer
pendekatan operasional yang berbeda yakni:
karir atau penilai meminta umpan balik dari rekan-rekan, 1) The Strategic Job Family Model
atasan, bawahan, tentang berbagai topik yang berkaitan Organisasi mengkonsentrasikan program HR mereka pada
dengan kinerja karyawan. beberapa pekerjaan terpenting yang sangat penting untuk strategi.
2) The Strategic Values Model
Model strategi ini dimulai dengan premis bahwa strategi
adalah tugas semua orang dan bahwa strategi melibatkan
seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan ke
dalam tujuan dan tindakan setiap orang.
 Chapter 9 - Information Capital Readiness
Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era ekonomi baru. Kerangka umum untuk
menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini dimulai dari:

1. Mendeskripsikan sumber daya informasi

Cont’d

Secara bersama-sama, infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk portofolio sumber daya informasi.
Cont’d
2. Meluruskan (align) sumber daya informasi pada 3. Mengukur kesiapan sumber daya informasi
strategi Kesiapan strategis sumber daya informasi
Para eksekutif harus memastikan bahwa portofolio mengukur derajat kesiapan sumber daya informasi
aplikasi sumber daya modal mereka terhadap organisasi untuk mendukung strategi perusahaan.
proses-proses internal pada peta strategi organisasi Pendekatan yang digunakan yakni melalui skema enam
mereka. Pedoman untuk mengembangkan strategi tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status
investment sumber informasi: aplikasi.
●Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek
sumber daya informasi yang baru
●Bauran investasi yang diinginkan oleh proses
strategis
●Bauran investasi yang diinginkan oleh kategori
sumber daya informasi
Chapter 10 - Organizational Capital Readiness
Organization capital memberikan kemampuan untuk integrasi asset manusia dan modal informasi, sama seperti
barang berwujuda dan asset financial tidak hanya selaras dengan strategy tetapi juga terintegrasi secara keseluruhan dan
bekerja sama untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Perusahaan dengan organization capital yang tinggi memiliki
pemahaman bersama tentang visi, misi, nilai-nilai, dan strategy sehingga memnciptakan budaya kinerja dan pemahaman
bersama atas, bawah, dan seluruh organisasi sehingga setiap orang bekerja dalam arah yang sama.
Capital Organization dibangun diatas 4 komponen :
1. Culture : kesadaran dan proses internalisasi dari visi, misi, dan nilai inti yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi
2. Leadership : ketersediaan pemimpin yang qualified di semua level untuk menggerakkan organisasi menuju strategi
3. Alignment : tujuan dan insentive Individu, tim, dan departemen terkait dengan pencapaian tujuan strategic
4. Teamwork : pengetahuan tentang potensial strategic dibagi bersama-sama dalam organisasi.
Cont’d
Strategy map mendeskripsikan perubahan yang
diminta oleh strategi, seperi produk baru, proses baru,
atau customer baru. Perubahan ini juga mendefinisikan
perilaku dan nilai baru(new behavior and values) yang
diperlukan dalam angkatan kerja. Tiga jenis perubahan
perilaku yang konsisten dengan value creation :
● Focus untuk pelanggan
● Kreatif dan inovatif
● Mengirimkan hasil
Empat perubahan perilaku tambahan yang terkait
dengan strategi eksekusi
● Memahami misi, strategy dan nilai
● Akuntabilitas
● Mengkomunikasikan secara terbuka
● Bekerja dalam tim
Chapter 11 - Customizing Your Strategy Map To Your Strategy

“Your own specific strategy will determine your organization’s strategic thrust”
Jadi ketika perusahaan Anda bersaing dalam kepemimpinan produk, maka perusahaan Anda akan menyoroti
INOVASI. Sedangkan jika perusahaan Anda berorientasi pada penekanan biaya maka perusahaan Anda akan menyoroti
MANAJEMEN OPERASI. Terlepas dari sebuah strategy dalam perusahaan, perusahaan yang sukses adalah perusahaan
yang mampu menciptakan nilai bagi pemasok, karyawan, pelanggan, dan masyarakat disekitar.
Tipe strategi :
1. Low Total Cost Strategy
2. Product Leadership Strategy
3. Complete Customer Solution
4. Lock-in Strategies
Strategi diatas merupakan cara alternative dalam menyusun posisi perusahaan dalam rantai nilai sehingga dapat
memperoleh keuntungan yang menarik antara harga yang diterima oleh pelanggan, dan biaya produk dan jasa yang
diperoleh dari pemasok.
 Cont’d
1. Low Total Cost Strategy 2. Product Leadership Strategy
Low Total Cost Strategy yang efektif menawarkan Dalam strategy ini perusahaan ingin menjadi yang
harga yang sangat kompetitif, dan menggabungkan pertama dalam pasar dengan inovasi atau peningkatan dalam
dengan kualitas yang konsisten, kemudahan dan produk mereka. Mengapa? Karena strategi ini memungkinkan
kecepatan dalam pembelian, dan pemilihan produk yang mereka untuk memberikan harga jual yang tinggi sebelum
layak. ditiru oleh pesaing. Sehingga ketika produk pertama kali
Low Total Cost Strategy yang terbaik umumnya masuk dalam pasar, customer akan mendapatkan
mengatur peta strategi mereka untuk mendukung dua switching-cost yang tinggi, yang memungkinkan perusahaan
tujuan umum : mempertahankan posisi pasar tanpa memotong biaya produk
a. Memiliki tenaga kerja yang memiliki kapabilitas, secara tajam.
termotivasi, dan kemampuan dalam teknologi
b. Menawarkan produk dan layanan yang konsisten,
tepat waktu, dan murah
Cont’d
3. Complete Customer Solution 4. Lock-in Strategies
Complete Customer Solution pada dasarnya, Dalam strategy ini perusahaan menghasilkan nilai
membangun hubungan jangka panjang dengan jangka panjang yang berkelanjutan dengan cara
pelanggan. Berarti perusahaan harus mengembangkan menciptakan switching-cost yang tinggi bagi pelanggan.
solusi khusus bagi pelanggan. Tidak hanya Lock-in strategy terjadi ketika produk inti perusahaan
menyediakan service yang lengkap, tapi juga harus menjadi standar industry. Perusahaan yang mengejar
mewujudkan layanan untuk menyamakan dengan Lock-in Strategies memerlukan :
kebutuhan pelanggan yang unik. a.Membangun dan menerapkan standar proprietary
b.Menaikkan luasan dan aplikasi pada standar tersebut
Strategi jenis ini, perusahaan lebih menekankan c.Potensi yang rendah dari switching-cost pelanggan
pada customer retention dibandingkan dengan
customer acquisition, walaupun biaya yang dikeluarkan
lebih sedikit dibandingkan dengan customer acquisition.
Chapter 12 - Planning The Campaign
Ada tiga unsur yang harus ditambahkan ke peta strategi (strategy map) untuk menciptakan dinamika strategi, antara
lain :
1. Mengukur : menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat dalam peta strategi.
2. Menentukan garis waktu (time line) : menentukan bagaimana tema strategi akan menciptakan nilai pada horizon
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang untuk menciptakan keseimbangan dan penciptaan nilai
berkelanjutan.
3. Memilih inisiatif : memilih strategi investasi dan program tindakan apa yang akan memungkinkan organisasi
untuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam kerangka waktu lain.
Cont’d
Menggunakan Strategy Maps untuk Plan The Campaign 3. Menetapkan waktu untuk hasil yang
Ada enam tahap, biasa disebut planning the berkelanjutan
campaign, berdasarkan sebab dan akibat logika peta Menunjukkan bagaimana nilai gap akan ditutup selama
strategi, untuk melakukan latihan perencanaan skenario horizon perencanaan.
sementara peta sedang dibuat, antara lain : 4. Mengidentifikasi tema strategi
1. Menentukan pemegang saham/nilai gap Mengalokasikan nilai gap untuk tema strategi.
stakeholder 5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan asset tak
Menetukan kekuatan target dan nilai gap harus ditutup. berwujud
2. Menyesuaikan proporsi nilai pelanggan Mendefinisikan kesenjangan kesiapan pada manusia,
Mengidentifikasi target segmen pelanggan dan nilai informasi, dan modal organisasi.
proporsi yang menyediakan sumber-sumber baru 6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif
nilai pelanggan. yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
Mendanai strategi.
THANK
YOU