MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“Proses Penyusunan Anggaran”

Disusun Sebagai Salah Satu Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Lanjutan

DISUSUN OLEH :
Ayyus Syaida (170020110111012)
Harlinda Dina (170020110111007)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI DAN MASIGSTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2018
LATAR BELAKANG

Anggaran merupakan rencana keuangan untuk masa depan dimana merupakan

komponen utama dari perencanaan. Perencanaan sendiri adalah pandangan kedepan untuk
melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan
tertentu. Menurut Supriyono (2001:62) “anggaran adalah suatu rencana terinci yang
dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk
menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka
waktu tertentu, biasanya satu tahun”. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu
satu tahun bertujuan untuk membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan
sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Budget memiliki empat unsur utama.

1. Rencana yang terukur dari sebuah aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan. Dengan adanya budget
ini akan memudahkan lembaga atau perusahaan untuk menggapai tujuan yang hendak dicapai. Budget
akan merinci tiap kegiatan secara spesifik dan sistematis yaang dinyatakan dalam unit moneter.
2. Unsur budget meliputi seluruh kegiatan lembaga atau perusahaan, yakni mencakup semua kegiatan
yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada di dalam lembaga / perusahaan tersebut.
Secara garis besar kegiatan dalam lembaga atau perusahaan dikelompokan menjadi lima jenis yaitu
pemasaran (marketing), produksi (producing), pembelanjaan (fianancing), administrasi
(administrating), dan personlia (personnel).
3. Budget dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit kesatuan yang dapat diterapkan pada
berbagai kegiatan lembaga / perusahaan yang beraneka ragam.
4. Budget dibuat untuk jangka waktu yang akan datang sehingga berisi taksiraan-taksiran (forecast)
tentang apa yang terjadi dan apa yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.

A. MANFAAT BUDGET
Budget memliki manfaat yang sangat penting bagi sebuah lembaga atau organisasi. Berikut
tiga manfaat budget:
a. Sebagai pedoman kerja dimana ini bisa memberikan arahan sekaligus memberikan target-target yang
harus dicapai oleh lembaga / perusahaan.
b. Sebagai alat pengkoordinasian kerja sehingga dapat saling menunjang dan bekerja sama
c. Sebagai alat pengawasan kerja yang berfungsi sebagai tolak ukur dan alat pembanding guna
memudahkan evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh lembaga / perusahaan.

B. KELEMAHAN ANGGARAN
Kelemahan anggaran antara lain:

1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan memulai penyusuanan
anggaran pada bulan September dan akan berlangsung selama empat bulan.
2. Anggaran sulit disesuaikan dalam lingkungan yang cepat berubah. Anggaran disusun berdasarkan suatu
asumsi tertentu yang dibuat saat anggaran dibuat.
3. Terdapat kecenderungan untuk membuat “slack” dalam penyusunan anggaran. Slack terjadi saat orang-
orang dalam perusahaan tidak mengatakan yang sesungguhnya dan cenderung mempertinggi biaya
yang diminta dibandingkan biaya yang seharusnya dan sebaliknya selalu mencoba menegoisasikan
target yang lebih rendah dari yang seharusnya.
4. Cenderung melakukan gaming. Terjadi apabila orang-orang yang bekerja pada perusahaan berusaha
untuk mencapai angka-angka yang ada dianggaran dengan segala macam cara, termasuk cara yang
sebenarnya merugikan perusahaan.

Budget berdasarkan periode waktunya terbagi kedalam dua jenis, yakni budget
strategis (strategic budget) yang berlaku untuk jangka panjang dan budget taktis (tactical
budget) yang berlaku untuk jangka pendek. ada lima hal yang harus diperhatikan dalam
memilih jangka waktu budged diantaranya sebagai berikut:
1. Luas pasar penjualan produk yang dihasilkan
2. Posisi perusahaan atau lembaga dalam persaingan
3. Jenis produk yang dihasilkan perusahaan
4. Tersedianya data dan informasi untuk melakukan penaksiran-penksiran (forecasting)
5. Keadaan perekonomian paada umumnya

C. PENYUSUNAN ANGGARAN DALAM LINGKUNGAN YANG TIDAK PASTI

Beberapa peneliti mengidentifikasi bahwa senjangan anggaran dapat disebabkan oleh

pandangan terhadap lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan lingkungan sebagai totalitas
faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap perilaku pembuat keputusan dalam
organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran
dan senjangan anggaran adalah positif dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi.
Di dalam lingkungan relatif stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat memprediksi
keadaan di masa yang akan datang sehingga langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat
membantu organisasi menyusun rencana dengan lebih akurat.

Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan

Ketidakpastian Lingkungan Menurut Darlis (2000) ketidakpastian lingkungan merupakan
kondisi lingkungan yang tidak pasti yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan
anggaran. Hal ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang cukup untuk
memprediksi masa depan secara tepat. Suatu organisasi hidup di tengah-tengah
lingkungannya sehingga organisasi tersebut harus berinteraksi dengan lingkungannya.

Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan

organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Individu
akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat
diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan berubah
(Miliken, 1978).

Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian

lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat mendukung
atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan infromasinya kepada
atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan informasi
tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan kepentingan pribadinya. Dalam kondisi
tersebut, bawahan dapat melakukan senjangan anggaran.

Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi bukan
berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan
memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut bidang yang
kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Sebaliknya,
penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan bahwa kinerja akan
meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang tinggi, karena manajer akan berusaha
mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan perusahaan.
 Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran, yaitu:
1. Authoritative budgeting, proses penyusunan anggaran sepenuhnya dilakukan oleh manajemen tingkat
atas dan bawahan hanya diberikan angka anggaran yang telah ditetapkan. Jenis anggaran ini
dilakukan apabila pihak atas ingin menetapkan target- target yang tinggi (streth target) yang harus
dicapai bawahan.
2. Participative budgeting, sering dikenal bottom-up. Dalam pendekatan ini semua orang yang ada
dalam perusahaan terlibt dalam penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran dimulai dari bawah dan
kemudian diakumulakan pada tingkatan yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan
persetujuan.
3. Consultative budgeting, cara ini mirip Authoritative budgeting hanya dalam proses penyusunan
anggaran atasan melakukan konsultasi dan meminta pendapat dari bawahan, namun proses
penyusunan anggaran dan keputusan tetap dilakukan oleh pihak atasan.

Penyusunan anggaran dengan mempergunakan konsep three wheels of profit plan,

dalam konsep ini terdapat tiga tahapan yaitu:

a. Cash wheel, memberikan estimasi mengenai kecukupan kas perusahaan dalam beroperasi.
b. Profit wheel, gambaran mengenai pendapatan dan biaya untuk 1 periode akuntansi
c. Return on Equity wheel, memperlihatkan rasio yang diperoleh dari perhitungan dalam profit wheel dan
cash wheel sehingga dapat diperkirakan kecukupan target laba terhadap investasi bagi perusahaan.

Tujuan akhir dari profit wheel adalah menyusun anggaran yang menghasilkan tingkat laba
yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan memiliki jumlah kas yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan perusahaan.

Anggaran induk Terdiri atas tiga bagian yaitu, Anggaran operasional, Anggaran
financial dan anggaran modal. namun yang akan dijelaskan terkhusus pada anggaran
operasional. Anggaran operasional merupakan rencana tentang seluruh kegiatan perusahaan.
Umumnya tujuan akhir perusahaan adalah mendapat keuntungan, Anggaran Operasi
merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan untuk mencapai hasil laba
yang memuaskan.

Anggaran operasi terdiri dari berbagai anggaran penyusun didalamnya yaitu;

 Anggaran penjualan. Anggaran penjualan berasal dari estimasi permintaan (dan

 Penjualan meliputi anggaran tentang jenis produk yang akan dijual, volume produk yang
akan dijual, harga perunit, waktu penjualan, dan daerah penjualan.
 Anggaran produksi. Anggaran produksi memperlihatkan jumlah barang jadi yang harus diproduksi
oleh perusahaan dalam satu periode anggaran. Barang jadi yang akan diproduksi untuk periode
anggaran harus memperhatikan tingkat penjualan dalam unit, serta jumlah persediaan akhir dan awal
barang jadi karena perusahaan manufactur tradisional menggunakan persedian sebagai penyangga
terhadap ketidakpastian permintaan atau proses produksi.
 Anggaran bahan baku langsung. Anggaran bahan baku langsung menyajikan dua informasi berikut: 1.
Jumlah kebutuhan pemakaian bahan baku: jumlah bahan baku yang diperlukan dalam satu periode
anggaran ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan diproduksi dan standar kebutuhan bahan baku
untuk setiap 1 unit barang jadi. 2. Nilai pembelian bahan baku dalam rupiah: jumlah bahan baku yang
akan dibeli dalam satu periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan dikurangi
dengan persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan. Kemudian nilai pembelian bahan baku
dalam rupiah diperoleh dengan mengalikan jumlah bahan baku yang akan dibeli dengan perkiraan
harga beli bahan baku per unitnya. Tujuan penyusunan anggaran persediaan bahan baku langsung -
untuk mengendalikan tingkat persediaan bahan baku langsung yang terdapat dalam gudang sehingga
dapat diketahui penggunaan bahan - baku langsung dan bahan baku langsung yang masih tersisa
sebagai - persediaan sesuai dengan rencana semula.
 Anggaran tenaga kerja langsung. Anggaran biaya tenaga kerja langsung memperlihatkan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi barang jadi yang ditetapkan dalam
anggaran produksi. Selain itu, juga memperlihatkan perkiraan tingkat upah yang akan diberikan oleh
perusahaan kepada tenaga kerja langsungnya.
 Anggaran overhead pabrik. Anggaran biaya overhead pabrik memperlihatkan perkiraan biaya overhead
produksi yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk mencapai target produksi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Identifikasi dilakukan terhadap setiap perubahan dalam setiap jenis biaya
(misalnya, perlengkapan dan utilitas), dan jumalah yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk setiap
item per unit aktivitas.
 Anggaran persediaan akhir barang jadi. Pada dasarnya unsur-unsur biaya yang terdapat
dengan adanya persediaan terdiri dari:

a. Biaya pemesanan (Ordering Cost)Yaitu biaya yang timbul berkenan dengan adanya
pemesanan barang dari perusahaan kepada supplier. Contohnya yaitu biaya
administrasi pembelian, biaya pengangkutan, biaya bongkar, biaya penerimaan dan
pemeriksaan. Biaya ini relatif konstan untuk tiap kali pemesanan.
b. Biaya yang terjadi dari adanya persediaan (Inventory Carrying Cost).
Merupakan biaya yang timbul sebagai konsekuensi pengadaan sejumlah tertentu
persediaan di perusahaan. Contohnya yaitu biaya sewa gudang, gaji pengawas dan
pelaksana gudang, biaya peralatan, asuransi dan lain-lain. Biaya ini tidak ada
seandainya perusahaan tidak mengadakan persediaan.
c. Biaya kekurangan persediaan (Out of Stock Cost)
Yaitu biaya yang timbul akibat terlalu kecilnya persediaan dari yang seharusnya.
Sehingga perusahaan terpaksa mencari tambahan persediaan baru. Jadi, perusahaan
harus mengeluarkan biaya tambahan bila ingin memenuhi keinginan langganan atau
biaya-biaya yang timbul dari pengiriman kembali pesanan bila pesanan ditolak.
d. Biaya yang berhubungan dengan kapasitas (Capacity Assciated Cost)
Merupakan biaya yang timbul berkenaan dengan terlalu besar atau kecilnya
kapasitas yang digunakan pada periode tertentu. Contohnya adalah upah lembur,
biaya latihan, biaya pemberhentian kerja dan biaya lain sebagai akibat tidak
digunakannya kapasitas.

Anggaran Barang Modal. Komponen kegiatan proses budget tahunan untuk

perencanaan pengendalian pengeluaran barang modal:

a. Menemukan dan membuat proyek penambahan barang modal dan kebutuhan lain.
b. Membuat dan memperbaiki usulan penambahan barang modal, pengumpulan data
yang relevan tentang setiap usulan, termasuk setiap alternatif yang relevan.
c. Menganalisis dan mengevaluasi semua penambahan barang modal, usulan dan
alternatif.
d. Membuat keputusan pengeluaran untuk barang modal untuk menyetujui altematif
yang terbaik dan memberikan keputusan proyek untuk alternatif yang dipilih.
e. Membuat budget pengeluaran untuk barang modal.
 Anggaran Kas. Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu:

a. Sektor Penerimaan kas berasal dari Penjualan tunai barang jadi yang diproduksi,
seperti misalnya penghasilan bunga, penghasilan sewa, penghasilan dividend.
b. Sektor pengeluaran kas berupa pengeluaran untuk biaya-biaya, baik biaya-biaya utama (operating),
maupun biaya-biaya bukan utama (non Operating), seperti Pembelian tunai bahan mentah,
Pembayaran utang, Pembayaran upah tenaga kerja langsung, Pembayaran biaya pabrik tidak
langsung, Pembayaran biaya administrasi, Pembayaran biaya penjualan, Pembelian aktiva tetap,
Pembayaran lain-lain (non Opearting), seperti misalnya pembayaran biaya bunga, pembayaran
biaya sewa, dan sebagainya.
D. MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN
PERUSAHAAN

Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran perusahaan
yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan misinya.
Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan strategis
perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis, kehilangan peluang dan kinerja yang
tidak baik dapat menyebabkan organisasi tidak berkembang dan bisa menyebabkan
perusahaan bangkrut.

Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut
dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan rencana jangka
panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik.
Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program memberikan arah ke mana kegiatan
organisasi ditujukan dalam jangka panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program,
sehingga anggaran yang disusun setiap tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan dalam
rencana jangka panjang. Jika tidak disusun berdasarkan program, pada dasarnya organisasi
seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.

Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi jenis

aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran
fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup
periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan
menyediakan kerangka kerja ketika anggaran tahunan dikembangkan.

Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu

organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan
dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh kepentingan
sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari organisasi.
 Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis, dimana
dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan operasi masa
depan. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah
periode yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program
yang dibuat saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan
sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan
perencanaan strategis, dimana hal ini membantu manajemen memastikan bahwa seluruh
perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja, mengingat anggaran merupakan perencanaan
dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek).

CONTOH

PT Indofood Sukses Makmur Tbk adalah perusahaan besar di Indonesia yang mampu
menguasai pasar dengan sistem produksi yang terintegrasi. PT Indofood mempunyai strategi
untuk programnya dalam menarik pasar, yaitu:

Strategi Penetrasi Pasar

PT. Indofood mengimplementasikan strategi ini dengan maksud dapat meningkatkan

market share produk tersebut dengan cara pemasaran melalui iklan, brosur, menambahkan
jumlah tenaga penjual, dan bentuk usaha promosi lainnya.

Strategi Pengembangan Pasar

Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar dengan
memperkenalkan produk tersebut ke daerah-daerah baru agar penduduk dari daerah tersebut
tertarik dengan produk PT. Indofood.

Strategi Pengembangan Produk

PT. Indofood menggunakan strategi ini untuk meningkatkan atau memodifikasi

produk-produk yang ada sehingga konsumen tertarik dengan produk tersebut. Dengan
menciptakan produk yang berbeda dengan produk dari perusahaan yang lain, konsumen akan
lebih tertarik dan mau saja membeli dengan harga yang lebih mahal yang dikarenakan oleh
perbedaan tersebut. Sebagai contoh, PT. Indofood mengeluarkan produk mie instan yang
unik dengan cita rasanya yang khas dengan tema nusantara.

Selain strategi-strategi yang telah dijelaskan sebelumnya, PT.Indofood juga

menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap
produk mie instannya. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT.
Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R.
David. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap
distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan
para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami,
adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan
tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui
bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood
sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. PT. Indofood tepat mengakuisisi PT.
Londsum, karena dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan
pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood
hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara
kedua perusahaan semakin besar.

Kebijakan anggaran yang diterapkan oleh PT.Indofood adalah memberikan

kesempatan kepada cabang-cabangnya untuk mengajukan anggaran setiap empat bulan ke
kantor pusat Jakarta untuk selanjutnya dianalisa dan ditetapkan oleh perusahaan induk.
Barang-barang yang akan disalurkan sepenuhnya disuplay oleh cabang induk perusahaan,
tetapi biaya pemasarannya di area masing-masing cabang diatur oleh manajer-manajer
cabang pemasaran. Berikut ini adalah table anggaran penjualan PT.Indofood Sukses Makmur
di Kendari tahun 2002-2010 :
 Sumber : PT.Indofood Sukses Makmur di Kendari, 2011

Pemberian anggaran yang berangsur-angsuran secara kuartal memberikan pengaruh

terhadap rencana penjualan yang telah ditetapkan perusahaan cabang dan harus menunggu
keputusan anggaran selanjutnya karena anggaran tersebut diproses pemasaran pada setiap
kantor pemasaran yang berada di dalam wilayah tersebut.
E. BUSINESS FORECASTING

Forecasting adalah peramalan (perkiraan) mengenai sesuatu yang belum terjadi pada waktu
yang akan datang. Forecasting bertujuan agar forecast yang dibuat dapat

kesalahan meramal (forecast error) yang biasanya diukur dengan Mean Square Error (MSE),
Mean Absolute Error (MAE) dsb.

Peramalan bukan merupakan rencana. Peramalan adalah tentang apa yang akan
terjadi pada waktu yang akan datang sedang rencana merupakan penentuan apa yang akan
dilakukan pada waktu yang akan datang. Asumsi mempunyai pengaruh terhadap ketepatan
peramalan yang dibuat.Jika asumsi yang dibuat tepat atau mendekati kenyataan,maka
forecast yang dihasilkan juga akan mendekati kebenaran,sebaliknya jika asumsinya tidak
tepat akan menyebabkan forecast yang dihasilkan akan mengalami penyimpangan.

Beberapa metode peramalan yaitu:

1. Metode Peramalan Kualitatif

Forecast berdasarkan pendapat (judgement method). Di gunakan untuk menyusun
forecast penjualan maupun forecast kondisi bisnis pada umumnya.
2. Model Kuantitatif (statistik/Statistic Method)
Peramalan menghendaki perpaduan antara analisis ilmiah kuantitatif dengan
menggunakan statistik sebagai alat primer dalam membuat peramalan. Berikut ini
beberapa metode peramalan dengan menggunakan pendekatan statistik:
a. Trend bebas
b. Trend setengah rata-rata
c. Trend Matematis
 Metode moment
 Metode Least Square
 Metode Regresi
3. Model Khusus
Metode khusus ini adalah cara khusus untuk meramalkan penjualan dengan
menggunakan analisis market share, analisis product line, dan analisis pengguna
akhir.
 Model kuantitatif (statistik) dalam realita penggunaan secara keseluruhan masih
kurang dapat di percaya hasilnya, sebab banyak hal yang tidak dapat di ukur secara
kuantitatif seperti Perkembangan politik, Struktur masyarakat dan Perubahan secara
konsumen.

Forecasty yang baik harus memenuhi 5 persyaratan, yaitu:

a. Timely, perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast. Proses ini
tergantung dua factor, taitu criticality (seberapa penting biaya atau pendapatan bagi
perusahaan) dan variability. Semakin sering forecast diperbaharui maka time horizon
yang harus di forecast akan semakin pendek.
b. Actionable,
c. Reliable, sedapat mungkin forecast dibuat berdasarkan model yang dapat dipercaya seperti dengan
mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
d. Aligned, proses penyusunan forecast harus dapat dilakukan dengan selaras.
e. Cost effective, proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang dikeluarkan tidak boleh
melebihi manfaat yang diperoleh.

F. BEYOND BUDGETING

Konsep beyond budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang menganggap

bahwa penyusunan anggaran yang bersifat traditional tidak lagi sesuai dengan kondisi saat ini
yang memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi, sehingga perusahaan-perusahaan tersebut
melihat bahwa anggaran lebih banyak bersifat menghambat dari pada membantu perusahaan
dalam melakukan kegiatannya. Oleh karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan
anggaran dalam kegiatan operasional perusahaan. Selain itu, kelompok ini menganggap
bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu diluar hal-
hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan persetujuannya.
Kelompok ini menghendaki konsep radical decentralization, dimana unit-unit yang ada dalam
perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit
meminta persetujuan dari kantor pusat.
Maka terdapat Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena
kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan untuk mengatur
kontrak. Pengertian lain dari beyond budgeting adalah Serangkaian prinsip panduan yang,
jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan desentralisasi
proses pengambilan keputusan tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk
memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi
informasi (misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga).

PRINSIP BEYOND BUDGETING

Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk pelimpahan

dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat mereka bertanggung jawab untuk terus
meningkatkan (internal dan eksternal) hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua
“process” mendukung serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang
memungkinkan tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan
kebutuhan pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),
tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada elemen
yang berbeda pada waktu yang berbeda.

Governance and transparency

1. Values
Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat
2. Governance
Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang baik, tidak merinci aturan
dan regulasi
3. Transparency
Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak membatasi dan mengontrolnya
Accountable teams
4. Teams
Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi terpusat
5. Trust
Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan melakukan micro-manage
6. Accountability
Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review, bukan pada hubungan
hirarkis
Goals and rewards
7. Goals
Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan target jangka panjang
yang tetap
8. Rewards
Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada pemenuhan target tetap
Planning and controls
9. Planning
Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan inklusif, bukan acara top-down
10. Coordination
Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui anggaran tahunan
11. Resources
Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-Case
12. Controls
Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan sering; bukan varians anggaran
LANGKAH-LANGKAH BEYOND BUDGETING

Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap generik untuk
implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan membimbing Anda menuju
transformasi yang sukses:

1. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam bukunya The Future of
Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran kreatif mereka tidak hanya untuk produk,
proses dan model bisnis, tetapi juga untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang
mendukung adalah satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam
dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru).
2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda perlu meyakinkan
eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar untuk diambil dan menjelaskan artinya.
3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu' yang terdiri dari 10-12
orang kunci yang mampu menciptakan dan mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan
kemudian membimbing proses implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan
otoritas untuk membuat keputusan penting.
4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang dan menerapkan
model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond Budgeting dengan desain model
pengelolaan yang tepat. Salah satu pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung
jawab untuk merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim dukungan
layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan tanggung jawab masing-masing tim
dan kemudian merancang tata kelola yang tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan
yang tepat, perencanaan, sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan
mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas. Melatih dan
 mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk
beroperasi dengan model baru.
5. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin mengidentifikasi
kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan mempertahankan momentum.
6. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin harus selalu tampak
menciptakan lebih value centers dan mengurangi ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses.
Mereka juga dapat memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi 'duta' untuk
model baru.

KEUNTUNGAN BEYOND BUDGETING

1. Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting beroperasi dengan
kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat dicapai dengan memberikan manajer ruang
lingkup untuk bertindak segera dan tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis.
Membuat strategi sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah
kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap ancaman dan peluang
yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetapdan usang.
2. Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa Organisasi Beyond
Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore secara teratur muncul dalam daftar
"perusahaan terbaik untuk bekerja". Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang
berbakat yang ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir,
merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab pengambilan
keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-orang yang memiliki sikap yang
benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai, ingin berpartisipasi dalam pengambilan keputusan,
adalah pemain tim yang baik dan memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun.
Beyond Budgeting memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan, tanggungjawab, dan nilai
yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas fakta bahwa tidak ada
orang pun dapat bekerja sendiri untuk mencapai tujuan.
3. Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah tentang berpikir dan
bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model bisnis, proses,
 sebuah lingkungan terbuka dan self-managed. Prinsip tata kelola yang jelas mengatur
iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya yang dibutuhkan untuk berbagi
praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal ini juga didorong oleh menjauh dari
penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju penghargaan didasarkan pada unit
usaha atau kelompok.
4. Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki biaya yang lebih
rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional karena proses penganggaran tradisional
membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan
pekerjaan yang orang lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan
produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi dan orang-orang garis
depan perlu mempertanyakan “apakah aktivitas ini memberi nilai tambah bagi pelanggan?”
seringkali memastikan bahwa pekerjaan yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga
memberdayakan manajer operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya.
5. Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond Budgeting menempatkan
kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk
memenuhi dan bahkan memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana
pelanggan ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan
pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang garis depan harus memiliki
wewenang untuk membuat keputusan yang cepat sehingga organisasi secara keseluruhan menjadi
jauh lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin
lowest-cost transaction, added-value services, atau customized solutions. Berdasarkan pendekatan
"luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan secara menguntungkan.
6. Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi
Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun
implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus, mereka
fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan ambisi rakyat.
Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini cenderung untuk
mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun ini, tetapi tahun demi
tahun.
 7. Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting adalah lebih sedikit
peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond Budgeting memiliki keuntungan karena
norma yang bisa dinegosiasikan, bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional.
Norma yang laku membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh anggaran.
8. Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond Budgeting, informasi-
informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini membuat proses pengambilan keputusan
menjadi lebih cepat dan akurat. Manajer- manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi
baru dan maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik.

KEKURANGAN BEYOND BUDGETING

Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan bagaimana model ini
diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas bagi manajer-manajer mengenai
apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka lakukan. Mereka harus tertantang dan
termotivasi untuk membuat model ini sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah
menggunakan sistem penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan
terjadi yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.

Contoh Beyond budgeting :

Toyota – A World Class manufacturing model

Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan Toyota dapat
membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30 persen) Toyota tetap
perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia. Sistem Produksi Toyota
legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing. Fokus manajemen adalah untuk terus
meningkatkan sistem dan memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap
orang memiliki suara dan diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari
pekerjaan mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik yang
ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim dan terjadi setiap
bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling forecasts mendukung
perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini adalah visual dan langsung
(misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan). Sumber daya dibuat tersedia just-in-
time untuk memenuhi setiap pesanan pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak
anggaran tahunan dan orang-orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat
keputusan yang tepat.

Handelsbanken – A World Class financial services model

Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama lebih dari 30
tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan pelanggan independen di
Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam keluhan pelanggan. Dan secara
konsisten menjadi salah satu bank yang paling efisien biaya di dunia dengan rasio biaya
terhadap pendapatan sekitar 40 persen (dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian
besar para pesaingnya). Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain
menderita penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak
memerlukan dukungan Pemerintah. Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan
dan memnuhi kebutuhan pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan.
Tekanan datang dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down.
Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil keputusan.
Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan meningkatkan terhadap rekan.
Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan
sebuah kontrak. Tidak ada target top-down. Perencanaan erada ada tingkat abang, biasanya
ada interval nam sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa
metrik yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal dan
rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya / pendapatan dan
laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan terbuka. Perbandingan
rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya dibuat tersedia melalui pasar
internal yang memungkinkan cabang untuk mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara
drastis mengurangi pemborosan dan biaya.

G. KASUS

PROFIL SINGKAT WALKER AND COMPANY

Walker and Company adalah penerbit buku berukuran sedang yang mempekerjakan
31 orang dan 45 sales representatives. Didirikan pada tahun 1959 oleh ayah Ramsey, Walker
and Company adalah salah satu dari segelintir perusahaan yang selamat dari 35 tahun terakhir
dalam industri penerbitan buku. Ramsey telah mengambil alih perusahaan pada usia 27
tahun, setelah kematian ayahnya. Setelah mengelola bisnis selama tiga tahun, ia mengikuti
 Setelah ayahnya meninggal, Ramsey mengambil alih posisi ayahnya sebagai presiden
dan penerbit Walker and Company. Untuk penerbit yang relatif kecil, perusahaan memiliki
beragam lini produk dan menerbitkan banyak judul: 150 judul baru setahun di 20 segmen
yang berbeda. Di dalam semuanya, ada lebih dari 1.000 produk yang aktif.

Walker and Company Organization Chart

Ramsey
Walker
Chairman

George Ted Rosenfeld CFO

Gibson
President/Pub
Assistan t lisher
Order Processing
Manager

M ng a
ar
Nonfiction

ke
ti
M er t
Editor Subsidiary Sales

an
house CSRs

g ul
Rights Director 3

Ad oks
nager

Bo
Large Manager
Print

W
Associat
M ng

ar
Editor
ar
packers

e
eti an

M
M er

45
2 Book
Mystery a
ag ild

Commission keepers
Ch ns

Editor Sales Reps

re ok

2 c
Bo s

pi
k/

Westerns Mailroom
Pr on
om
oti na

Editor
M r
a
ge

Childrens
Managing Art Production
Editor
Editor Director Manager
Assistan
t Assistan Assistant

Associate
Editor

PEMBAHASAN KASUS
Saat menjadi presiden dan penerbit Walker and Company, Ramsey menghadapi
berbagai masalah, salah satunya adalah tergerusnya arus kas perusahaan dan kehilangan
pemasok utamanya (sebuah perusahaan percetakan). Tidak adanya akses untuk menambah
modal kerja semakin menambah beban Ramsey. Informasi mengenai dimana dan bagaimana
mereka menemukan dan menetapkan posisi bisnis perusahaan pun tidak dimiliki. Akibatnya
Ramsey menyusun dasar laporan laba rugi untuk setiap lini produk. Dia menggunakan ini
sebagai alasan untuk mengurangi 150 sampai 100 judul baru dalam setahun. Dengan produk-
produk baru yang lebih sedikit, dapat mengurangi biaya overhead sebesar 20%.
 Selanjutnya Ramsey memindahkan kantor dari Fancy Fifth Avenue ke West Village,
menjual buku di lini pendidikan, dan berhenti mengembangkan buku referensi (buku cetak).
Ramsey juga merekrut George Gibson, yang terkenal, berpengalaman dalam penerbitan
untuk membangun editorial, marketing, dan sales expertise perusahaannya.Pada tahun 1995
Walker and Company berhasil dengan sebuah buku yang berjudul Longitude dan masuk ke
dalam daftar bestseller . Hal ini diliput oleh majalah The New York Time, Longitude adalah
kisah sebuah desa pembuat jam yang memecahkan masalah navigasi yang paling mendesak
pada abad ke-18. Walaupun sukses dengan buku Longitude- nya, faktanya perusahaan
mengalami keuntungan minimal dan arus kas negatif. Ramsey merasa masih memerlukan
strategi penerbitan yang baru untuk dapat sukses di masa depan, menerbitkan buku-buku
yang lebih sedikit di dalam segmen yang lebih sedikit dan memfokuskan lebih banyak
sumber daya pada diferensiasi buku-buku di pasaran.
Kelemahan terbesar Walker and Company adalah kurangnya diagnosa terhadap
sistem pengendalian yang baik. Tidak ada target kinerja yang jelas yang diatur dari atas (top
manajemen), dan tidak ada yang melihat hubungan antara laporan laba rugi, neraca, dan
laporan arus kas. Ramsey mempertimbangkan untuk menggunakan Return-on-Assets sebagai
"critical performance variable" perusahaan. Hal ini dapat bertindak sebagai indikator untuk
return-on-investment. Walker and Company menetapkan target ROA pada tahun fiskal
selanjutnya yaitu pada tahun 1998 sebesar 10%. Meskipun perusahaan penerbitan yang besar
pada umumnya menargetkan ROA-nya sebesar 15%. Walker and Companypercaya
bahwabisnis merekasetidaknyacukup baikuntuk mencapai10% ROA. Di samping itu, Ramsey
ingin menetapkan target aliran kas bebas berdasarkan pengurangan modal kerja.
Setelah perubahan yang dilakukan Ramsey pada tahun 1991, Walker and Company
telah menerbitkan 100 buku di lima segmen editorial yang berbeda yaitu:
1. Non fiksi: dalam setahun Walker menerbitkan 20 judul buku baru yang diberi hardcover dan
paperback.
2. Misteri: dalam setahun Walker menerbitkan 20-24 judul buku baru yang diberi hardcover.
3. Buku asing : Walker menerbitkan 6-8 judul sejarah asing baru dalam satu tahun dalam hardcover.
Buku ini dijual secara eksklusif untuk perpustakaan umum.
4. Agama dan inspiratif: Walker menerbitkan 14-17 judul baru, hanya dalam paperback.
5. Buku Anak: Walker menerbitkan 25-30 hardcovers dan 5-8 paperback. Buku anak-anak yang dijual
untuk kedua toko buku umum dan khusus ritel, grosir, dan sekolah.
 Pada tahun 1996, Industri penerbitan buku di seluruh dunia menghasilkan $ 80 miliar
pendapatan dengan lebih dari $ 25 miliar meningkat ke pasar AS. Hal ini memicu Walker
and company untuk harus berkompetisi dengan empat kategori penerbit yaitu; Penerbit besar
yang menutupi hampir semua segmen, Penerbit menengah yang mengkhususkan diri dalam
satu segmen, Penerbit kecil sampai menengah yang menutupi berbagai segmen dan Penerbit
kecil dan sangat khusus. Jika dilihat dari industri tren, kira-kira 50.000 judul buku baru
diterbitkan setiap tahun, dan total 1,2 juta judul dicetak (sebaliknya, 20.000 CD baru dan 170
film besar yang dirilis setiap tahun) maka diferensiasi menjadi penting untuk mensukseskan
strategi.Industri buku dikonsolidasikan dengan cepat pada tahun 1980an dan 1990an,
Konsolidasi telah terjadi baik pada eceran dan grosir. Saluran distribusi baru juga dilakukan
agar membuka cara yang efisien bagi konsumen untuk mengakses inventaris besar buku,
memperluas ukuran pasar untuk memasukkan orang-orang yang sebelumnya tidak bisa
menemukan atau tidak tertarik pada buku, saluran baru yang penting lainnya termasuk klub
gudang dan toko diskon.

Adapun Rencana laba untuk baris buku anak-anak dimana Ramsey telah memutuskan
untuk berhenti menerbitkan novel barat. Langkah ini diambil untuk sementara waktu karena
mrmiliki pengembalian yang relatif kecil dengan tidak ada potensi kenaikan.
 TOTAL PRINTER NON FIKSI BUKU MISTERI BARAT
SESUNGGUHNY BESAR DEWASA ANAK-ANAK
Penjualan Reguler Bruto $6.050.677 $725.425 $1.990.922 $2.361.922 $803.157 $169.251
Returns (1.096.488) (102.844) (338.380) (380.587) (218.462) (56.215)
Penjualan Reguler Bersih 4.954.189 622.581 1.652.542 1.981.335 584.695 113.036
Penjualan Spesial/Klub 120.330 37.064 26.146 55.049 2.071 0
Penjualan Sisa 49.442 1.307 8.831 13.858 21.631 3.815
Total Penjualan bersih 5.123.961 660.952 1.687.519 2.050.242 608.397 116.851
COGS Regular 1.512.954 204.225 441.197 655.063 179.056 33.413
Royalti Reguler 870.797 93.387 375.551 297.200 87.704 16.955
COGS Spesial/Klub 88.284 17.098 22.823 47.465 898 0
COGS Sisa 150.865 1.503 26.858 40.141 67.642 14.721
Total COGS 2.622.900 316.213 866.429 1.039.869 335.300 65.089
Laba Kotor 2.501.061 344.739 821.090 1.010.373 273.097 51.762
Pendapatan Subrights
Bersih 271.813 4.609 114.990 59.662 80.771 11.781
Penyesuaian Laba Kotor 2.772.874 349.348 936.080 1.070.035 353.868 63.543
Biaya :
Editorial 251.323 20.643 44.544 127.266 53.681 5.189
Marketing/Sales Overhead 226.629 16.530 40.810 156.621 12.668 0
Langsung 550.470 48.465 175.416 188.856 113.599 24.134
Biaya copy gratis 120.961 3.491 24.569 78.915 12.418 1.568
Art/Production/Gen'l edit 201.800 24.216 44.396 72.648 48.432 12.108
Pengiriman/Gudang 552.797 73.886 170.090 220.826 74.550 13.445
Administrasi & Umum 712.165 106.825 156.676 284.866 135.311 28.487
Total Biaya 2.616.145 294.056 656.501 1.129.998 450.659 84.931
Untung (Rugi) Bersih $156.729 $55.292 $279.579 ($59.963) ($96.791) ($21.388)

Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan

Ramsey belum tahu dampak dari keputusan ini pada laba perusahaan ke depan. Dia
tahu, bagaimanapun, bahwa semua HPP dan sepertiga dari biaya operasional adalah biaya
variable. Biaya tetap sisanya akan kembali dialokasikan untuk lini lain atau dikurangi.
Melihat hal ini, Ramsey berdiskusi dengan George Gibson dan Ted Rosenfeld. Dia ingin
membahas bagaimana mengelola baris buku anak-anak untuk mencapai aliran dan
keuntungan untuk target perusahaan. Ramsey telah memutuskan berapa banyak judul baru
untuk diterbitkan pada setiap buku anak-anak untuk tahun yang akan datang. Walker
menerbitkan buku anak baru setiap tahun dalam lima format yang berbeda yaitu: Buku
gambar ilustrasi, Esai foto (cerita diilustrasikan dengan foto), Buku ilustrasi hitam dan putih,
Nonfiksi informasi, dan fiksi. Setelah satu tahun judul menjadi bagian dari "Backlist" tapi
 terus menghasilkan penjualan. hasil keuangan untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997
bervariasi tergantung pada format.
EXHIBIT 3 Informasi Keuangan Lini Buku Anak-anak untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997
NON
FORMAT EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P FIKSI FIKSI BACKLIST TOTAL
Laporan Laba Rugi
Unit Terjual 44.313 23.180 12.485 22.097 7.871 NA NA
Jumlah Judul Baru 5 6 3 7 2 NA
Pendapatan (termasuk 388.121 222.389 137.972 198.324 66.538 1.096.560 2.109.904
pendapatan hak sub)
% pertumbuhan dari 1995 15% 18% 7% -10% 0%
COGS 127.672 79.183 58.934 63.200 20.372 393.308 742.669
Royalti 58.218 33.358 20.696 29.749 9.981 145.198 297.200
Laba kotor % 52% 49% 42% 53% 54% 51% 51%
Biaya Editorial 42.693 24.463 15.177 21.816 7.319 15.798 127.266
Biaya Penjualan langsung 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 65.421 156.621
Biaya OH 34.931 20.015 12.417 17.849 5.988 97.656 188.856
Biaya copy gratis 19.406 11.119 6.899 9.916 3.327 28.248 78.915
Art/production/gen'l 15.525 8.896 5.519 7.933 2.662 32.113 72.648
Editorial
Pengiriman/warehousing/ 38.812 22.239 13.797 19.832 6.654 119.492 220.826
proses pemesanan
Biaya Administrasi & 42.575 26.687 16.557 23.799 7.985 167.263 284.866
Umum
Total Biaya 228.873 133.434 82.783 118.994 39.923 525.991 1.129.998
Untung (rugi) (26.642) (23.586) (24.441) (13.619) (3.738) 32.063 (59.963)

Neraca
Aset lancar
Persediaan lancar ($) 46.932 94.398 38.589 42.574 22.100 620.000 864.593
Unearned author advance 10.000 20.000 30.000
Piutang dagang 77.624 44.478 27.594 39.665 13.308 221.331 424.000
Total 124.556 148.876 66.183 82.239 35.408 861.331 1.318.593
Utang Lancar
Utang dagang 52.348 52.074 29.257 31.732 12.742 178.153
Utang Royalti 23.218 7.696 2.749 33.663
Total 75.566 52.074 36.953 34.481 12.742 211.816
Investasi
Pabrik,kertas, percetakan, 174.494 173.581 97.523 105.774 42.472
Jilid
author advances 35.000 42.000 13.000 27.000 10.000
Total Investasi 209.494 215.581 110.523 132.774 52.472
 Target Ramsey untuk Walker and Company adalah untuk mencapai $ 500.000 pada
aliran kas bebas pada tahun 1999 dan kumulatif $ 1 juta pada tahun 2000. setidaknya 50%
dari yang harus datang dari garis buku anak-anak. Ia percaya bahwa ada dua cara untuk
mencapai target arus kas ini: meningkatkan laba bersih dan / atau mengurangi jumlah modal
kerja berkomitmen untuk bisnis. Penekanan pada laba bersih akan memaksa operasi yang
lebih efisien. Namun, mencapai operasi yang lebih efisien akan membutuhkan keputusan
personil sulit. Karyawan lama mungkin harus dikeluarkan. Dia juga menyadari hal tersebut
merupakan tingkat target yang tinggi atas laba bersih - sekitar 8% - yang tidak realistis karena
perdagangan penerbitan buku belum pernah mencapai profit margin tinggi. Ramsey percaya
bahwa keuntungan modal kerja bisa menjadi signifikan. Beberapa item modal kerja seperti
persediaan belum berhasil memaksimalkan kas. Keuntungan akan terbatas pada piutang,
namun, yang tidak dapat dikumpulkan lebih cepat, dan hutang. yang tidak dapat ditahan lagi.
Ramsey juga percaya bahwa perusahaan harus mampu menghasilkan 10% ROA. perusahaan
penerbitan besar dengan skala ekonomi yang signifikan-menghasilkan 15%.
EXHIBIT 4 Perbandingan Data Keuangan 1997 untuk Perusahaan Penerbit Terpilih
HOUGHTO MILLBROO
N THOMAS K PUBLISHING
MIFFLIN NELSON PRESS INDUSTRY
AVERAGE
(a)
buku buku
Fokus Pasar teks keagamaan buku anak
buku buku
anak Kamus nonfiksi
CD-
ROMs Produk

Jumlah Karyawan 2.550 1.250 65 Na

Jumlah Judul Baru Diterbitkan
(*est) 310* 200 200 Na
Jumlah Judul dalam Daftar Hitam
(*est) 2.750* 1.100 700 Na

(%penjualan
LAPORAN KEUANGAN )
Total Penjualan ($juta) $797,3 $253,0 $12,6 100,00%
Dikurangi : HPP 362,5 138,4 6,7 50,90%
Laba Kotor 434,8 114,6 5,9 49,10%
Dikurangi : Biaya lain-lain 328,3 89,8 6,5 49,84%
Laba Operasi 106,5 24,8 (0,6) -0,74%

NERACA (% assets)
Total Aset ($juta) $981,1 $285,3 $15,8 100%
Piutang Dagang 159,5 63,3 4,9 18,11%
Persediaan 145,0 70,6 0,6 22,19%
Total Aset Lancar 324,7 185,0 9,0 56,23%
Utang Dagang 47,6 16,7 2,3 12,41%
Total Utang Lancar 238,7 44,8 2,5 32,38%

Free Cash Flow ($juta) $73,9 $4,8 ($3,7) Na

Sumber: Data Keuangan dari laporan keuangan publik

IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kasus di atas, permasalahan yang terjadi pada Walker and Company
dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1. Profit yang diperoleh dari Walker and Company dari lini buku anak-anak setiap tahun tidak
memberikan keuntungan yang maksimal karena perencanaan laba yang kurang baik. Maka harus
dilakukan perhitungan atau ukuran kinerja untuk mencapai target.
2. Karena terjadi penurunan profit, berbagai upaya untuk memperoleh profit pada tahun berikutnya
perlu ditetapkan berdasrkan perhitungan profit plan yang dianalisis untuk mencapai target .

ANALISIS KASUS
1. Perencanaan laba ramsey walker untuk garis buku anak-anak serta asumsi yang
digunakan untuk menghitung ukuran kinerja profit plan
2. Upaya yang dilakukan oleh Walker and Company berdasarkan analisis diatas untuk
profit plan agar mencapai target perusahaan sebagai berikut:
a. Meningkatkan penjualan untuk mencapai profit dengan cara meningkatkan pemasaran.
b. Menekan biaya menjadi 47% dari Penjulan menurunkan tingkat piutang menjadi 15%.
Menerapakan sistem pengendalian yang baik dengan melakukan fungsi manajemen yang
tepat dari top manajemen ke semua manajemen bawahannya.
EXHIBIT 5 Usulan Product Mix and Profit Plan lini buku anak - untuk tahun yang berakhir May 31, 1998

LINI EDITORIAL GAMBAR FOTO H+P NON FIKSI FIKSI BACKLIST* TOTAL ASUMSI

Laporan Laba Rugi

Jumlah judul baru 3 5 2 3 2 0 15

Penjualan 423.052 242.404 150.389 216.173 72.526 1.200.000 2.304.545 increase 9%

COGS 135.377 77.569 48.125 69.175 23.208 384.000 737.454 32% of Sales

Royalti 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 180.000 345.682 15% of Sales

% Laba kotor 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53%

% biaya dari penjualan 47% 47% 47% 47% 47% 47% 47%

Biaya 198.834 113.930 70.683 101.601 34.087 564.000 1.083.136

Laba Bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273

Neraca - 31 Mei 1998

Aset Lancar
Persediaan 37.546 75.518 30.871 34.059 17.680 500.000 695.674 decrease 20%

% piutang dari penjualan (projected) 15% 15% 15% 15% 15% 20%

Piutang 63.458 36.361 22.558 32.426 10.879 240.000 405.682

Total Aset Lancar 101.003 111.879 53.430 66.485 28.559 740.000 1.101.356

Utang Lancar

% utang dari penjualan (projected) 11% 19% 18% 13% 16% 0%

Utang 47.113 46.867 26.331 28.559 11.468 0 160.338 decrease 10%

Utang Royalti 20.896 0 6.926 2.474 0 0 30.297 decrease 10%

Total utang lancar 68.009 46.867 33.258 31.033 11.468 0 190.634

Free Cash Flow (=net income +/- perubahan modal kerja)

Laba bersih 25.383 14.544 9.023 12.970 4.352 72.000 138.273

Perubahan modal kerja 32.994 65.012 20.172 35.452 17.091 740.000 910.722

Free Cash Flow 58.377 79.557 29.195 48.423 21.443 812.000 1.048.994

ROA 25% 13% 17% 20% 15% 10% 13%

* "Backlist"angka-angka merupakan asumsi berdasarkan kinerja masa lalu

Note : Angka telah disamarkan untuk menjaga kerahasiaan

c.
KESIMPULAN

1. Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, kita harus
menyusun Business Plan. Business Plan merupakan dokumen yang tersusun dari
sekumpulan rencana pada seluruh aspek yang dikelola perusahaan. Salah satu
alasan utama adalah menjadi kerangka bagi perusahaan dalam upaya mencapai
sasaran. Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja perusahaan, Walker
and Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun kedepannya. Dengan
perencanaan yang telah dibuat, kita dapat mengontrol produk mana yang tetap
dipertahankan atau dihentikan produksinya.
2. Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu diperbaiki.
Dengan pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan yang diatur
dari top manajemen menjadi jelas.

DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, E. M., & Young, S. M. (2012). Management
Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution.
Devina. (2017, November 20). kasus John-Deere-Component-Works-A&B.docx. (SCRIBD
Inc.) Retrieved from SCRIBD: https://id.scribd.com/document/364909945/kasus-
John-Deere-Component-Works-A-B-docx
Gunawan, B. (2007). ANALISIS HUBUNGAN ACTIVITY BASED COSTING DENGAN
PENINGKATAN KINERJA KEUANGAN. SIMPOSIUM NASIONAL AKUNTANSI
X, Halaman 1-31.

Hansen & Mowen. 2013. Akuntansi Manajerial Cetakan kedelapan. Jakarta: Salemba
Empat.
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta Pusat:
IAI.