MAKALAH

MENJAGA KEBERLANGSUNGAN MANAJEMEN KINERJA

Disusun untuk memenuhi Tugas Kelompok Semester 5

Mata Kuliah Manajemen Kinerja Bisnis

Disusun Oleh :
1. LUKI OKTA FAHRI 175030200111014
2. AULIA RAHMANDA 175030200111043
3. NABELA EGGY PERMATASARI 175030200111067
4. AKMAL RIFQY FIRDAUS 175030207111056

ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmat-Nya sehingga penulis
dapat menyusun makalah tentang “Menjaga Keberlangsungan Manajemen Kinerja”
dengan sebaik-baiknya. Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
meningkatkan memahami Aplikasi Manajemen Kinerja dalam mata kuliah Manajemen
Kinerja Bisnis.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu,
memfasilitasi, memberi masukan, dan mendukung penulisan makalah ini sehingga selesai
tepat pada waktunya. Meski penulis telah menyusun makalah ini dengan maksimal, tidak
menutup kemungkinan masih banyak kekurangan. Oleh karena itu kritik dan saran yang
konstruktif dari pembaca sekalian sangat diharapkan.

Akhirnya, penulis berharap makalah ini dapat menambah khazanah keilmuan

masyarakat.

Malang, 12 November 2019

Penulis

ii
DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL .................................................................................................. i

KATA PENGANTAR .................................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................. iii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... iv

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2 Ringkasan Materi Pembahasan ............................................................... 2
1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................................... 2
1.4 Manfaat Penulisan ................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Menyusun Manajemen Kinerja ............................................................... 3

2.2 Peranan Manajer Lini .............................................................................. 11
2.3 Evaluasi Manajemen Kinerja .................................................................. 17

BAB III PENUTUP

3.1 Simpulan ................................................................................................. 19

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 20

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen kinerja merupakan sebuah proses yang sistematis untuk
meningkatkan kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja indivu dan tim.
Manajemen kinerja adalah cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dengan
memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati tentang
tujuan yang direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi. Dalam manajemen
kinerja terdapat proses untuk membangun pemahaman bersama tentang apa yang
harus dicapai, dan untuk mengelola dan mengembangkan individu dengan cara
tertentu yang meningkatkan peluang bahwa tujuan yang direncanakan tersebut akan
dicapai dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen kinerja lebih dari sekadar menilai individu. Manajemen kinerja
berkontribusi pada pencapaian perubahan budaya dan integrasinya dengan kegiatan
SDM utama lainnya, terutama manajemen sumber daya manusia, manajemen bakat,
pembelajaran dan pengembangan dan manajemen penghargaan. Sebagai bagian
penting dari sistem kerja berkinerja tinggi, manajemen kinerja berkontribusi pada
pengembangan sistem kerja yang lebih efektif yang menentukan tingkat kinerja. Oleh
karena itu, mengelola dan menjaga keberlangsungan manajemen kinerja penting
untuk dilakukan di dalam organisasi demi terciptanya sistem kinerja yang lebih efektif
yang akan mendorong pencapaian tujuan organisasi.
Dalam menjaga keberlangsungan manajemen kinerja, organisasi harus benar-
benar memastikan bahwa konsep manajemen kinerja yang akan diterapkan sesuai
dengan keadaan organisasi dan dalam penerapannya dapat berfungsi dengan baik.
Manajer lini memainkan peran penting dalam manajemen kinerja dimana manajer lini
berperan sebagai penggerak sekaligus peninjau kinerja individu dalam sistem
manajemen kinerja. Selanjutnya, kegiatan evaluasi dalam penerapan manajemen
kinerja perlu dilakukan oleh organisasi secara rutin untuk memantau keberhasilan
penerapan manajemen kinerja sekaligus mengidentifikasikan tindakan perbaikan
yang perlu diterapkan.

1
1.2 Ringkasan Materi Pembahasan
1. Menyusun Manajemen Kinerja
2. Peranan Manajer Lini
3. Evaluasi Manajemen Kinerja
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk memahami menyusun manajemen kinerja
2. Untuk memahami peranan manajer lini
3. Untuk memahami evaluasi manajemen kinerja
1.4 Manfaat Penulisan
1. Bagi Penulis
a. Mampu memahami manajemen kinerja berkaitan dengan menjaga
keberlangsungan manajemen kinerja di dalam organisasi
2. Bagi Masyarakat
a. Menjadi pembelajaran penting dari menjaga keberlangsungan manajemen
kinerja dalam kegiatan manajemen yang dilakukan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 MENYUSUN MANAJEMEN KINERJA

A. Kerangka Pengembangan
Kerangka kerja atau esensi manajemen kinerja disediakan oleh pengaturan
untuk menyetujui persyaratan atau harapan kinerja, menyiapkan rencana
kinerja, mengelola kinerja sepanjang tahun dan menganalisis, menilai, dan
meninjau kinerja. Bentuk kerangka pengembangan itu sendiri adalah sebagai
berikut:
 Rencana kinerja
Organisasi membentuk rancangan yang akan diterapkan di organisasi
sebagai patokan atau dasar yang akan diterapkan dalam organisasi tersebut.
 Perjanjian kinerja
Perjanjian kinerja dibuat, agar setiap karyawan atau pekerja mengetahui
tentang hal apa saja yang harus dipatuhi oleh masing-masing karyawan
dalam kinerjanya. Dan apabila mereka melanggar perjanjian yang telah
diberikan, maka mereka akan diberikan hukuman atas pelanggarannya
tersebut.
 Pengelolaan kinerja disetiap tahun
Manajemen mengelola data mengenai kinerja dari masing-masing karyawan
setiap tahunnya aga dapat mengetahui bagaimana kinerja dari masing-
masing karyawan mengalami peningkatan, penurunan, atau stabil.
 Mereview kinerja
Kinerja dari setiap karyawan di analisa kembali apakah perlu diadakannnya
pengembangan atau pelatihan bagi karyawan agar kinerja mereka dapat
meningkat.
B. Tahapan Pembangunan
• Analisis dan diagnosa
Dalam tahapan ini, manajemen melakukan analisis terhadap data mengenai
kinerja yang dilakukan oleh karyawan, dan mendiagnosa apa saja hal yang
perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja dari karyawan tersebut.

3
 • Desain
Manajemen membuat sebuah rancangan mengenai bentuk kinerja yang akan
diterapkan dalam organisasi tersebut.
• Implementasi
Organisasi melihat bentuk pengimplementasian atau penerapan yang akan
dilakukan dalam melakukan proses pengembangan.
• Operasi
Organisasi mulai memperluas penerapan pengembangan yang telah
ditetapkan pada setiap bagian organisasi.
• Evaluasi
Organisasi melihat dampak dari penerapan penegembangan sebelumnya dan
hasil tersebut dijadikan sebagai patokan untuk membuat desain
pengembangan selanjutnya.
C. Faktor Kontekstual
Faktor-faktor kontekstual atau lingkungan dari budaya, gaya manajemen,
sistem dan struktur kerja akan sangat mempengaruhi isi prosedur manajemen
kinerja, pedoman dan dokumentasi dan semua proses penting yang membuatnya
dapat terlaksana dengan baik.
Faktor kontekstual ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan dan dapat
terlaksana dengan baik jika sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang ada. Jadi
faktor ini harus mendorong kinerja yang tinggi, kualitas, keterlibatan,
keterbukaan, kebebasan komunikasi dan rasa saling percaya. Hal ini masih
belum dapat dipraktekkan dengan maksimal, akan tetapi manajemen puncak
harus benar-benar bergerak dan perlu menjelaskan bahwa semua orang harus
menggunakan manajemen kinerja yang ada sebagai pengungkit dalam
perubahan.
Deming (1986) dan Coens dan Jenkins (2002) mengemukakan bahwa
sistem manajemen kinerja yang fundamental dapat menentukan tingkat kinerja
individu. Dapat dikatakan bahwa sistem yang kuat dapat dirancang oleh
manusia. Atau mereka dapat berevolusi melalui tindakan dan interaksi tanpa
dirancang sebelumnya atau secara sengaja.

4
 Pertimbangan struktural juga akan mempengaruhi cara manajemen
kinerja. Dalam organisasi terpusat, atau memiliki kewenangan dan kekuasan
yang cukup besar, dapat mendorong atau mengizinkan setiap unit untuk
mengembangkan pendekatannya sendiri terhadap manajemen kinerja, asalkan
kinerja itu sesuai dengan pedoman dan prinsip-prinsip dasar yang ada dalam
organisasi.
D. Pendekatan Pembangunan
Pendekatan yang diadopsi untuk mengembangkan manajemen kinerja
harus mengenali kenyataan dari faktor-faktor kontekstual ini dan masalah-
masalah yang terlibat dalam memenuhi tujuan yang mungkin menuntut dan
mengatasi kesulitan secara praktis dan politis yang dapat menghalangi
pencapaian kesuksesan secara berkelanjutan.
Berdasarkan penelitian ‘Rasionalitas Memenuhi Kenyataan’ (Strebler,
Bevan Dan Robertson, 2001) mengatakan bahwa, “Buku teks manajemen
personel penuh dengan akun yang menyentuh tentang bagaimana merancang
dan mengimplementasikan penilaian kinerja dan skema manajemen dalam
organisasi. Model yang mereka usulkan didasarkan pada logika rasional dan
linier yang mengasumsikan bahwa tujuan organisasi dapat diterjemahkan
menjadi tujuan individu yang, pada gilirannya, dapat disampaikan melalui
umpan balik, pelatihan, pengembangan dan penghargaan. Realitas kehidupan
organisasi, seperti yang telah kita lihat, agak berbeda”.
Dari pendapat diatas terdapat berbagai macam hal yang perlu dilakukan
dan tidak perlu dilakukan dalam melakukan pengembangan;
Hal yang dapat dilakukan;
 Mendapatkan dukungan dari manajemen senior sejak awal.
 Tetap sederhana, transparan, dan terus berlatih.
 Individu tidak akan pernah bisa melakukan cukup pelatihan / pembinaan staf
dan manajer lini. Individu tidak pernah dapat melakukan terlalu banyak
komunikasi pada perubahan baru.
 Memastikan proses dilihat sebagai bisnis, bukan proses SDM.

5
 Tetap sederhana dan berkonsentrasi pada kualitas yang masuk ke dalam
proses daripada desain proses itu sendiri (meskipun desain harus sesuai
dengan organisasi).
 Memastikan bahwa ada pemahaman mengenai bagaimana proses dapat
membantu bisnis sehingga tidak dilihat sebagai proses 'penambahan SDM'.
 Mendapatkan dukungan dari manajemen senior sejak awal.
 Melibatkan staf dalam pengembangan, melibatkan semua manajer dan
memastikan bahwa mereka memiliki pemahaman dan keterampilan yang
diperlukan untuk menjalankan proses. Mendapatkan dukungan dan sesuaikan
dengan kebutuhan spesifik organisasi, mendapatkan dukungan dari para
pemangku kepentingan utama seperti serikat pekerja sejak awal, dan minta
mereka bekerja sama dengan anda untuk menjual skema tersebut. Setujui
tujuan keseluruhan dan prinsip panduan dengan semua pihak, dan memberi
tahu karyawan dan pastikan pesannya konsisten di seluruh bagian
 Memiliki tujuan untuk menjaga kejelasan sepanjang proses dan membangun
dokumentasi dukungan yang transparan untuk para pengguna. Menggunakan
sekelompok orang untuk menjalankan ide-ide anda dan memberikan umpan
balik untuk memastikan anda mencapai apa yang ingin anda capai.
 Mempertimbangkan keluaran yang diinginkan dalam hal hasil dan perilaku
yang anda inginkan untuk dicapai sistem. Pertimbangkan persyaratan
pelatihan untuk manajer dan staf yang diharapkan untuk menggunakan
sistem. Menghabiskan waktu yang memadai untuk komunikasi dan
manajemen perubahan. Perlu diingat bahwa semakin rumit skemanya,
semakin tidak transparan dan semakin banyak waktu yang diperlukan untuk
mengeloa.
 Melibatkan manajer dan staf dalam pengembangan proses melalui kelompok
fokus dan menerima masukan mereka. Mengembangkan program
komunikasi komprehensif yang disesuaikan dengan gaya untuk populasi
yang berbeda. Memastikan pelatihan yang sesuai telah terjadi sebelum
peluncuran. Melacak implementasi untuk menganalisis kesuksesan.

6
 Menyelesaikan tinjauan manajemen kinerja yang efektif dalam tujuan
manajer dan pemimpin tim sehingga bagian dari tinjauan kinerja mereka
didasarkan pada kriteria ini.
 Memahami dengan jelas mengapa individu melakukannya dan tujuan yang
diinginkan. Melibatkan orang lain dalam desain skema. Berkomunikasi
tujuan dll dengan jelas. Menugaskan manajer lini dan penyelia di papan.
Melatih semua pihak dan mempertimbangkan bagaimana individu akan
mengevaluasi kesuksesan.
Hal yang tidak boleh dilakukan;
 Jangan berharap bahwa staf akan merasa pada prospek apa yang akan mereka
lihat sebagai cara lain untuk mengkritik mereka dalam pekerjaan mereka.
Mulai proses manajemen perubahan anda di tempat yang menurut anda
stafnya, bukan di tempat anda berasumsi.
 Jangan berasumsi bahwa apa yang tampak jelas dan logis, juga akan tampak
logis bagi manajer dan staf lain.
 Jangan terjebak dalam pembicaraan SDM dan menjadi berharga tentang
perbedaan antara 'manajemen kinerja' dan 'penilaian' atau antara 'rencana
pengembangan / pembelajaran pribadi' dan 'rencana pelatihan'. Sebagai
profesional SDM, mungkin dapat dengan fasih memperdebatkan perbedaan
dan kelebihan masing-masing untuk kebanyakan orang, perbedaannya sama
sekali tidak ada artinya.
 Jangan hanya menjadikannya sebagai latihan mengisi formulir yang individu
perlukan manajer untuk percaya bahwa sistem ini bermanfaat, jika tidak
maka hal tersebut tidak akan berhasil.
 Jangan melakukan proses rumit yang panjang, hal tersebut akan menjadi
tugas yang harus dilakukan daripada latihan yang bermakna.
 Jangan menjadikan SDM sebagai inisiatif, SDM adalah model peningkatan
bisnis dan yang perlu dikelola oleh bisnis.
 Jangan menerapkan tanpa menyelidiki kebutuhan dan persyaratan utama,
atau tanpa pelatihan yang memadai untuk para manajer. Jangan mencoba
membidik terlalu tinggi di awal.

7
  Jangan berasumsi bahwa penyelia memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk mengelola kinerja secara adil dan merata.
 Jangan memulai inisiatif seperti itu tanpa tujuan yang jelas dan tanpa
dukungan dari pemain kunci yang disegani di organisasi, atau menggerakkan
roda sampai pengarahan / pelatihan ekstensif telah selesai.
 Jangan meremehkan jumlah pekerjaan yang terlibat.
 Jangan meremehkan waktu yang diperlukan untuk menanamkan,
meremehkan bagaimana manajer menggeliat untuk menghindari membuat
penilaian, atau bertemu dengan serikat pekerja sampai anda yakin ke mana
anda akan pergi, dan biaya disetujui.
 Jangan berharap itu bekerja dengan cepat. Butuh beberapa tahun untuk
menanamkan manajemen kinerja dalam etos organisasi.
E. Program Pengembangan Manajemen Kinerja
Pengembangan manajemen kinerja dapat dilakukan dalam 10 tahap
yang ditunjukkan pada (Gambar 1). Pada setiap tahap, pengaturan harus dibuat
untuk berkonsultasi dan melibatkan staf. Sangat penting untuk melakukan
segala upaya untuk mendapatkan komitmen manajer lini melalui keterlibatan
dan komunikasi. Sangat diinginkan untuk membentuk tim proyek untuk
mengembangkan manajemen kinerja yang terdiri dari manajer, staf, perwakilan
serikat pekerja dan HRD.

8
 Tahap 1: Tentukan Business Case
Business Case untuk memperkenalkan
manajemen kinerja harus disetujui oleh
manajemen puncak. Hal ini dapat
mengembangkan budaya kinerja tinggi untuk
mencapai tujuan bisnis dengan meningkatkan
kinerja individu dan tim dan memastikan bahwa
tujuan individu terintegrasi dengan tujuan
perusahaan.
Tahap 2 : Menentukan Tujuan
Manajemen kinerja harus dirancang untuk
memenuhi kebutuhan bisnis maupun individu.
Tujuan spesifik dapat mencakup: (1)
meningkatkan kinerja organisasi, tim dan
individu; (2) menyediakan integrasi yang lebih
dekat antara tujuan organisasi, tim, dan individu (3) memusatkan orang pada
melakukan hal yang benar; (4) untuk mengklarifikasi harapan tentang apa yang
harus dicapai individu dan tim; (5) mendukung realisasi nilai-nilai inti
organisasi; (6) mengembangkan keterampilan dan kemampuan individu; (7)
membina hubungan yang lebih dekat antara individu dan manajer mereka
berdasarkan padapersetujuan tujuan, umpan balik dan pembinaan; (8)
menyediakan metode penilaian kinerja yang lebih objektif dan adil; (10)
memberdayakan individu untuk mengelola kinerja dan pembelajaran mereka
sendiri.
Tahap 3 : Mendapatkan komitmen dan partisipasi aktif dari top manajemen dan
manajer lini
Kekuatan kata-kata dan perilaku manajer puncak tidak boleh dianggap remeh.
Mereka dapat memberikan contoh dan membangun komitmen di semua
tingkatan. Mereka perlu diyakinkan bahwa ada kasus bisnis yang kuat untuk
manajemen kinerja. Begitu mereka berada di pihak, buat mereka terlibat aktif
sebagai juara untuk manajemen kinerja. Sama pentingnya untuk

9
mengembangkan keterlibatan manajer lini. Merekalah yang akan menerapkan
manajemen kinerja dan jika mereka tidak ada, sistem mungkin akan gagal.
Tahap 4. Buat prinsip-prinsip panduan tentang bagaimana kinerja
Prinsip-prinsip panduan harus menekankan bahwa manajemen kinerja dianggap
sebagai proses manajemen normal dan berkelanjutan yang dimiliki oleh manajer
dan staf yang terlibat. Harus diperjelas bahwa ini beroperasi sebagai kemitraan
antara manajer dan staf mereka, yang sama-sama terlibat dalam perencanaan dan
peninjauan kinerja dan dalam mengimplementasikan pengembangan pribadi dan
rencana peningkatan kinerja. Berikut ini adalah contoh prinsip-prinsip panduan
yang dikembangkan oleh sebuah partai pekerja di otoritas lokal: (1) tujuan /
tugas kerja yang dinyatakan secara jelas dengan tunduk pada tinjauan dan
pembaruan rutin; (2) standar kinerja yang dinyatakan dengan jelas; (3) umpan
balik tentang perilaku kerja; (4) komentar daripada peringkat kinerja; (5)
identifikasi kebutuhan pembangunan; (6) rencana pelatihan yang disepakati; (7)
mencapai kesepakatan melalui proses dua arah; (8) memasukkan prosedur
banding; (9) digunakan sebagai alat manajemen sehari-hari; (10) tidak ada tautan
untuk membayar; (11) jika tidak ada komitmen dari kepala departemen, jangan
lakukan itu
Tahap 5. Mendefinisikan proses manajemen kinerja
Setiap tahap siklus manajemen kinerja perlu didefinisikan. Penting untuk
menentukan bagaimana peran harus disepakati dan digunakan sebagai dasar
untuk manajemen kinerja, bagaimana tujuan harus ditetapkan, bagaimana
langkah-langkah kinerja harus disepakati, dan bagaimana peningkatan kinerja
dan rencana pengembangan pribadi harus disusun. Selanjutnya, dasar di mana
manajemen kinerja bekerja sebagai proses yang berkelanjutan (manajemen
kinerja sepanjang tahun) melalui tinjauan informal tentang kemajuan dan umpan
balik harus dijelaskan. Akhirnya, pendekatan untuk melakukan tinjauan kinerja
harus dibuat jelas. Metode penilaian, jika diperlukan, harus diputuskan dan
dipikirkan bagaimana cara memastikan bahwa mereka konsisten dan adil.
Tahap 6. Uji coba
Sangat penting untuk menguji coba manajemen kinerja di dua atau tiga jenis
departemen. Prosedur seperti yang ditetapkan di atas kertas atau sebagai

10
 komputer harus dihadapkan pada kondisi kehidupan nyata sehingga masalah dan
masalah dalam menerapkannya dapat diidentifikasi. Tes akan menunjukkan
perubahan apa yang perlu dilakukan tetapi mereka juga akan mengungkapkan
apa yang manajer dan staf harus pelajari tentang manajemen kinerja. Ini akan
dimasukkan ke dalam program implementasi, di mana langkah-langkah diambil
untuk memastikan bahwa setiap orang mempelajari apa yang perlu mereka
ketahui. Tes harus mencakup proses manajemen kinerja utama:
mengembangkan profil peran, menetapkan tujuan, memutuskan tindakan
kinerja, merumuskan peningkatan kinerja dan rencana pengembangan,
melakukan tinjauan kinerja, memberikan umpan balik dan melatih serta
melengkapi dokumentasi di layar atau di atas kertas.
Tahap 7 : Berkomunikasi
Perhatian yang cukup dengan berkomunikasi bersama manajer, pemimpin tim,
staf, dan perwakilan serikat pekerja. Mereka harus mempertimbangkan untuk
setiap fitur proses karena sedang dikembangkan bagaimana hal itu dapat
dijelaskan dan disajikan kepada orang yang bersangkutan. Komunikasi dapat
melalui dokumentasi (brosur penjelasan), intranet dan briefing tatap muka.
Tahap 8. Rencanakan pengaturan untuk pelatihan dalam manajemen kinerja
Sangat penting untuk memberikan pelatihan bagi manajer lini dan staf secara
umum dalam manajemen kinerja. Sangat penting bahwa manajer lini memiliki
keterampilan yang diperlukan. Ini sangat menuntut dan program harus
menyediakan pelatihan, bimbingan, dan bimbingan berkelanjutan serta kursus
pelatihan formal.
Tahap 9 : Implementasi
Implementasi harus mencakup komunikasi, pelatihan dan penyediaan bimbingan
dan bantuan.
Tahap 10 : Evaluasi
Melakukan evaluasi menyeluruh tentang bagaimana manajemen kinerja bekerja
setelah tahun pertama operasinya.

2.2 PERAN MANAJER LINI DALAM MANAJEMEN KINERJA

11
 Pertimbangan penting dalam merancang dan mengoperasikan manajemen
kinerja adalah bagaimana mendapatkan komitmen manajer lini dan memastikan
bahwa mereka memiliki keterampilan yang diperlukan. Kebutuhannya adalah
untuk mengisi kesenjangan antara retorika dan kenyataan, antara apa yang ingin
dilakukan manajemen puncak dan SDM manajer lini dan apa yang sebenarnya
dilakukan manajer lini.
A. Peran Manajer Lini Dalam Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah apa yang manajer lini lakukan., untuk
mencapai hasil melalui orang-orang dan karena itu harus mengelola kinerja
orang-orang mereka. Tujuan dari sistem manajemen kinerja adalah untuk
membantu mereka melakukan ini. Manajer lini memainkan peran penting
dalam setiap tahap siklus manajemen kinerja. Pada tahap perencanaan dan
perjanjian kinerja, mereka setuju dengan anggota tim tentang peran, tujuan,
dan peningkatan kinerja serta rencana pengembangan pribadi mereka.
Mereka mengelola kinerja sepanjang tahun dengan memantau pencapaian
yang bertentangan dengan rencana, memberikan umpan balik, dan pembinaan
seperlunya. Pada tahap peninjauan mereka melakukan pertemuan peninjauan
formal dan memberikan umpan balik resmi sebagai dasar untuk perencanaan
ke depan.Untuk melakukan semua ini mereka membutuhkan keterampilan
berikut:
• Mempersiapkan peran profesional mendefinisikan bidang hasil utama dan
persyaratan kompetensi;
• Mendefinisikan tujuan;
• Mengidentifikasi dan menggunakan ukuran kinerja;
• Memberi dan menerima umpan balik;
• Mengambil bagian dalam pertemuan peninjauan - memastikan bahwa ada
dialog yang tepat yang memungkinkan manajer dan individu secara
bersama, jujur dan bebas untuk membahas kinerja persyaratan dan
kebutuhan belajar;
• Mengidentifikasi kebutuhan belajar dan mempersiapkan dan
mengimplementasikan pengembangan pribadi rencana;

12
 • Mendiagnosis dan menyelesaikan masalah kinerja (mengelola kinerja
yang buruk);
• Pelatihan.
B. Masalah Dengan Peran Manajemen Kinerja Lini
Manajemen kinerja mungkin adalah apa yang manajer lini lakukan
tetapi mereka tampaknya tidak melakukannya dengan sangat baik.
Responden terhadap survei e-reward (2005) mendaftar masalah berikut
dengan manajer lini sebagai empat yang terbesar yang harus mereka hadapi
dalam sistem manajemen kinerja mereka: 88 persen percaya bahwa manajer
lini tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan. 84 persen percaya bahwa
manajer lini tidak membeda-bedakan secara memadai ketika menilai kinerja.
75 persen percaya bahwa manajer lini tidak berkomitmen pada manajemen
kinerja. 74 persen percaya bahwa manajer lini enggan melakukan tinjauan
manajemen kinerja.
Atas dasar penelitian Bath University, Hutchinson dan Purcell (2003)
membahas 'penilaian kinerja' sebagai aktivitas SDM (mereka tidak merujuk
pada manajemen kinerja sebagai aktivitas manajemen). Mereka mencatat
bahwa: "Penilaian kinerja adalah area di mana manajer lini depan secara
tradisional memiliki keterlibatan langsung dengan staf mereka, dan
memberikan contoh yang baik tentang peran kunci yang harus dimainkan para
manajer dalam penyampaian kebijakan SDM mereka.
C. Mengatasi Masalah dalam Manajemen Kinerja
Masalah-masalah dalam manajemen kinerja juga dapat muncul dalam
sistem manajemen kinerja terbaru yang bahkan telah menekankan pada dialog
dan kesepakatan daripada kontrol dari atasan, dimana masalah timbul ketika
masih bergantung pada komitmen dan kemampuan manajer lini untuk
melakukan proses dengan cara yang akan memenuhi kebutuhan semua
pemangku kepentingan yaitu organisasi, manajer, dan yang terpenting
individu. Masalah manajemen kinerja bahkan lebih mungkin terjadi dalam
sistem penilaian kinerja tradisional yang melibatkan peringkat, dan seringkali
berhubungan langsung dan dengan upah.

13
 Relatif mudah untuk merancang sistem manajemen kinerja, tetapi jauh
lebih sulit untuk membuat sistem tersebut bekerja. Tidak ada perbaikan cepat
dalam sistem manajemen kinerja. Tetapi penting untuk memastikan bahwa
semua pemangku kepentingan terlibat dalam pengembangan sistem dan
bahwa semua pihak terkait diberi kesempatan sebanyak mungkin untuk
belajar tentang manajemen kinerja, melalui komunikasi, pelatihan formal,
dan terutama untuk manajer lini cara-cara yang kurang formal membantu
individu untuk mempelajari keterampilan yang dibutuhkan seperti pelatihan
dan bimbingan. Penting untuk menjalin komitmen manajer lini dan
memastikan bahwa manajer lini mampu menjalankan tanggung jawab
manajemen kinerja mereka.
D. Memperoleh Komitmen Manajer Lini
Sering kali, manajer lini memandang manajemen kinerja dalam bentuk
tinjauan formal sebagai tugas birokrasi. Beberapa manajer enggan untuk
menerapkan manajemen kinerja karena dirasa sulit untuk mengkritik orang
dan membayangkan akan dihadapkan pada konfrontasi yang tidak
menyenangkan. Sedangkan beberapa manajer gelisah tentang ulasan kinerja
karena merasa kekurangan keterampilan yang diperlukan untuk memberikan
umpan balik, menganalisis kinerja, dan menyetujui tujuan. Memperoleh
komitmen manajer lini membutuhkan banyak waktu, upaya, dan ketekunan
tetapi harus dilakukan. Di bawah ini adalah beberapa pendekatan yang dapat
digunakan untuk mendapatkan komitmen manajer lini.
 Menyediakan Kepemimpinan Dari Pihak Manajemen Atas Organisasi
Manajemen puncak memiliki peran penting dalam menerapkan
manajemen kinerja. Staf senior harus berkomunikasi dan bertindak
berdasarkan keyakinan bahwa manajemen kinerja merupakan bagian
integral dari jalinan praktik manajerial organisasi. Staf senior harus
menunjukkan keyakinan tentang manajemen yang baik dan bagaimana
seorang manajer diharapkan untuk memainkan perannya.
 Mengkomunikasikan
Pesan manajemen kinerja harus sampai pada manajer lini tentang
pengelolaan kinerja terkait apa yang diharapkan organisasi untuk

14
dilakukan oleh manajer lini. Pesan harus datang dari atas dan diturunkan
melalui organisasi. Pesan tersebut harus dimasukkan ke dalam program
pengembangan manajemen, terutama untuk manajer potensial. Harus
dipahami sejak awal bahwa manajemen kinerja adalah bagian penting
dari tanggung jawab manajer lini dan bahwa hal tersebut merupakan
keterampilan yang harus dikuasi oleh manajer lini. Pentingnya
manajemen kinerja juga dapat disampaikan dengan memasukkan
efektivitas yang digunakan manajer untuk melaksanakan tanggung jawab
manajemen kinerja mereka sebagai salah satu kriteria yang digunakan
ketika menilai kinerja manajer lini
 Mempertahankan kesederhanaan proses
Bersedia berpartisipasi dalam kegiatan manajemen kinerja akan
dapat dicapai jika manajer tidak melihatnya sebagai tugas birokrasi.
Harus ditekankan bahwa hal penting dalam manajemen kinerja adalah
dialog antara manajer dan individu yang berlanjut sepanjang tahun dan
tidak dilakukan ketika tinjauan tahunan saja. Manajemen kinerja
dengan dukungan web akan menghilangkan pekerjaan kertas dan
mempercepat proses.
 Mengurangi Tekanan
Manajer lini dapat merasa tertekan jika manajer lini merasa bahwa
manajemen kinerja hanya melakukan rapat penilaian tahunan di mana
manajer harus memberi tahu karyawan tentang kesalahaan, penilaian
kinerja, dan keputusan pemberian gaji. Tekanan ini dapat dikurangi jika
penekanannya pada manajemen kinerja sepanjang tahun. Hal ini harus
dianggap sebagai bagian dari praktik manajemen baik yang melibatkan
pemberian umpan balik tidak resmi kapan saja dan pertemuan tinjauan
tahunan yang memberikan pandangan kepada manajer lini untuk
berwawasan ke depan.
Tekanan juga dapat dikurangi jika manajer tidak harus membuat
dan mempertahankan peringkat, meskipun masih harus mencapai
kesepakatan tentang bidang untuk pengembangan dan peningkatan dan

15
 hal yang perlu dilakukan. Pengurangan tekanan juga dapat dicapai jika
ulasan pembayaran dipisahkan dari ulasan kinerja
 Keterlibatan
Manajer lini dapat dilibatkan dalam merancang dan
mengembangkan proses manajemen kinerja sebagai anggota tim
proyek atau dengan mengambil bagian dalam studi percontohan.
Manajer lini juga dapat dilibatkan dalam meninjau efektivitas
manajemen kinerja. Komitmen dapat ditingkatkan dengan membuat
manajer lini bertindak sebagai pelatih dalam mengembangkan
keterampilan manajemen kinerja dan sebagai mentor bagi para manajer
yang tidak terbiasa dengan proses tersebut.
 Mendorong
Manajer lini dapat didorong untuk percaya pada manajemen
kinerja melalui komunitas praktik yang merupakan pertemuan manajer
di mana informasi dipertukarkan pada praktik yang baik. Manajer lini
lebih cenderung memperhatikan rekan-rekan daripada utusan dari HR.
Tetapi SDM masih dapat memainkan peran yang berguna dalam
mendorong manajer.

E. Mengembangkan Keterampilan
Pelatihan formal sistematis diperlukan untuk keterampilan manajemen
kinerja yang perlu digunakan manajer. Hal ini harus terjadi ketika organisasi
meluncurkan skema baru, dan juga selama program pengembangan
manajemen untuk manajer potensial dan program induksi untuk manajer baru.
Pelatihan dan bimbingan untuk manajer individu harus disediakan untuk
melengkapi pelatihan formal. Pelatihan ini dapat disediakan oleh spesialis
SDM, walaupun baik lagi jika manajer lini yang berpengalaman,
berkomitmen dan kompeten dapat ditunjuk sebagai pelatih dan mentor.
Penting juga untuk memantau kinerja manajer sebagai manajer kinerja.
Hal ini bukan hanya terkait mengecek formulir manajemen kinerja yang
sudah lengkap, seperti yang dipraktikkan di beberapa organisasi. Spesialis
SDM atau mentor manajer lini dapat menindaklanjuti manajer yang baru

16
 diangkat atau dipromosikan untuk membahas bagaimana manajer
berkembang dan memberikan saran untuk menangani masalah yang dihadapi
manajer. Umpan balik 360 derajat atau penilaian ke atas dapat digunakan
untuk meninjau kemampuan manajemen kinerja manajer lini ketika
berhadapan dengan staf mereka dan untuk menunjukkan secara individual di
mana perbaikan diperlukan. Survei rutin dapat dilakukan berdasar pendapat
karyawan terhadap manajemen kinerja yang selanjutnya dapat mengarahkan
pada identifikasi segala kelemahan umum dan tindakan perbaikan yang
diperlukan.
Manajemen kinerja akan dapat berjalan jika diterapkan oleh manajer
yang kompeten. Manajer yang kurang kompeten dengan persyaratan perilaku
tertentu yang diperlukan oleh manajer akan merasa sulit, karena pendekatan
manajemen kinerja mengharuskan manajer untuk membuat beberapa
penilaian bisnis dan mendiskusikan alasan manajer tersebut. Organisasi harus
melakukan cukup banyak pelatihan dengan manajer untuk membuat manajer
merasa nyaman dengan model baru manajemen kinerja. Organisasi telah
memperkenalkan profil peran yang menggambarkan 'bagaimana' dan 'apa'
yang dilakukan oleh peran tertentu dalam organisasi dan memberikan hal
tertentu yang dapat diukur / dinilai oleh para manajer dan kolega.
Model Standard Chartered Bank tentang pendekatan untuk
mengembangkan keterampilan manajemen kinerja ditunjukkan pada
(Gambar 2).

Gambar 2. Mengembangkan keterampilan manajemen kinerja di Standard Chartered Bank

Sumber: Armstrong’s Handbook Of Performance Management

17
2. 3. EVALUASI MANAJEMEN KINERJA
A. Kriteria
B. Metode
C. Tipe Pendekatan

18
 BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan
Dari uraian pembahasan yang dipaparkan di atas, dapat ditarik simpulan bahwa,
manajemen kinerja berkontribusi pada pengembangan sistem kerja yang lebih efektif
yang menentukan tingkat kinerja. Kegiatan mengelola dan menjaga keberlangsungan
manajemen kinerja penting untuk dilakukan di dalam organisasi demi terciptanya
sistem kinerja yang lebih efektif yang akan mendorong pencapaian tujuan organisasi.
Dalam mengembangkan dan menjaga keberlangsungan manajemen kinerja perlu
dimulai dengan memahami kerangka kerja pengembangan, tahapan pengembangan,
dan faktor kontekstual yang memengaruhi manajemen kinerja. Selanjutnya,
organisasi perlu menentukan pendekatan manajemen kinerja yang sesuai dengan
organisasi dan mengembangkan pendekatan manajemen kinerja.
Manajer lini memainkan peran penting dalam manajemen kinerja dimana manajer
lini berperan sebagai penggerak sekaligus peninjau kinerja individu dalam sistem
manajemen kinerja. Pertimbangan penting dalam merancang dan menerapkan
manajemen kinerja adalah bagaimana memperoleh komitmen manajer lini dan
memastikan bahwa manajer lini memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan kebijakan terkait manajemen kinerja.
Setelah sistem manajemen kinerja dikembangkan dan diterapkan di dalam
organisasi, sulit untuk memastikan bahwa sistem manajemen kinerja dapat berfungsi
secara efektif. Oleh karena itu, sistem menejemen kinerja harus dipantau secara terus
menerus dan dievaluasi secara teratur untuk memastikan bahwa sistem manajemen
kinerja dapat diterapkan dan bekerja dengan baik. Selanjutnya, organisasi dapat
mengidentifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan untuk memperbaiki kekurangan
dalam penerapan sistem manajemen kinerja.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael 2009, ARMSTRONG’S HANDBOOK OF PERFORMANCE

MANAGEMENT: An evidence-based guide to delivering high performance, edk 4,
Kogan Page, London.

20