Analisis Pengaruh Self Efficacy dan Locus Control

ANALISIS PENGARUH SELF EFFICACY, EMPOWERMENT
DAN LOCUS OF CONTROL TERHADAP KINERJA DENGAN

KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
( Studi Kasus pada BAPPEDA Kabupaten Pemalang )
SKRIPSI
Oleh :
FIRANIDA FIRA
NIM : 1.4.17.029
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE ASSHOLEH
PEMALANG
2021
ANALISIS PENGARUH SELF EFFICACY, EMPOWERMENT
DAN LOCUS OF CONTROL TERHADAP KINERJA DENGAN
KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
( Studi Kasus pada BAPPEDA Kabupaten Pemalang )
Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan

Jenjang Strata I dan memperoleh gelar Sarjana
Program Studi Manajemen
STIE ASSHOLEH PEMALANG
SKRIPSI
Oleh :
FIRANIDA FIRA
NIM : 1.4.17.029
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE ASSHOLEH
PEMALANG
2021
HALAMAN PENGESAHAN
SKRIPSI
Nama : FIRANIDA FIRA

Nomor Induk Mahasiswa : 1.4.17.029
Program Studi : Manajemen
Judul Skripsi :“Analisis Pengaruh Self Efficacy, Empowerment
dan Locus Of Control Terhadap Kinerja Dengan
Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.
(Studi Kasus pada BAPPEDA Kabupaten
Pemalang )”
Disahkan pada tanggal :
Pembimbing I Pembimbing II
SANTI SUCININGTYAS, SE, M.Si SITI MASROKHAH, SE, M.Si

NIP. 1973090520055011002 NIDN. 0607087201
Mengetahui,
STIE ASSHOLEH PEMALANG
Ketua,
H. NOOR ROSYADI, SE, MM

NIDN : 0630105901
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : FIRANIDA FIRA
NIM : 1.4.17.029
Program Studi : Manajemen
Menyatakan dengan sebenarnya bahwa skripsi saya dengan judul “Analisis

Pengaruh Self Efficacy, Empowerment dan Locus Of Control terhadap
Kinerja dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening. (Studi Kasus
pada BAPPEDA Kabupaten Pemalang )”
Benar-benar merupakan hasil karya saya tidak dibuatkan orang lain dan bukan
merupakan pengambil alihan atau pikiran orang lain yang saya akui sebagai
tulisan / pikiran saya.
Apabila dikemudian hari terbukti / dapat dibuktikan skripsi ini hasil duplikasi
(Plagiat) atau dibuatkan orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi atas
perbuatan tersebut.
Pemalang, 2021
Yang membuat pernyataan,
FIRANIDA FIRA
N I M : 1.4.17.029
MOTTO DAN PERSEMBAHAN

MOTTO
“Barang siapa yang keluar rumah untuk mencari ilmu, maka ia berada
dijalan Allah hingga ia pulang (HR. Tirmidzi)”
“Jika kamu tidak membangun mimpimu, seseorang akan
mempekerjakanmu untuk membangun mimpinya (Tony Gaskins)”
“Pengetahuan adalah senjata yang paling hebat untuk mengubah dunia
(Nelson Mandela)”
PERSEMBAHAN
Skripsi ini penulis
persembahkan kepada :
1) Orang tua terutama Ibu,
Alm. Bapak, Kakak, saudara
tercinta yang telah
membantu dan memberi
motivasi baik moril maupun
materiil serta semangat
dalam penyusunan Skripsi
ini.
2) Bapak Ketua STIE
ASSHOLEH Pemalang.
3) Pimpinan BAPPEDA
Kabupaten Pemalang
4) Bapak dan Ibu Dosen STIE
ASSHOLEH Pemalang.
5) Teman-temanku di STIE
ASSHOLEH Pemalang.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT. Atas segala rahmat dan hidayah-Nya
serta petunjuk-Nya yang telah dilimpahkan, sehingga penulis mendapat kekuatan
serta ketabahan selama belajar sampai dengan pembuatan Skripsi ini. Guna
memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan jenjang Strata 1 Program Studi
Manajemen di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Assholeh Pemalang, maka
penulis menyusun Skripsi dengan judul “Analisis Pengaruh Self Efficacy,
Empowerment dan Locus Of Control Terhadap Kinerja Dengan Kepuasan
Kerja Sebagai Variabel Intervening. (Studi Kasus pada BAPPEDA
Kabupaten Pemalang )”
Dalam penyusunan Skripsi ini penulis memperolah petunjuk, bantuan,
dukungan, bimbingan, serta pengarahan dari berbagai pihak, maka pada
kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Bapak H. Noor Rosyadi, SE, MM. selaku Ketua Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
(STIE) Assholeh Pemalang.
2. Ibu Santi Suciningtyas, SE, M.Si. selaku Ketua Program Studi Manajemen (S1)
3. Ibu Santi Suciningtyas, SE, M.Si. selaku Dosen Pembimbing I yang telah
memberikan bimbingan, petunjuk serta pengarahan dalam penyusunan skripsi
ini.
4. Ibu Siti Masrokhah, SE, M.Si. selaku Dosen Pembimbing II yang telah
memberikan bimbingan, petunjuk serta pengarahan dalam penyusunan skripsi
ini.
5. Bapak Dr. Supa’at selaku Kepala Bappeda Kabupaten Pemalang yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian.
6. Seluruh Dosen dan Staff Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Assholeh
Pemalang.
7. Ibu, kakak dan saudaraku tercinta terima kasih atas doa dan bantuannya baik
moril maupun materiil dalam menyusun skripsi ini.
8. Sahabat-sahabatku tercinta (Marlinda Irtanti, Selly Rosanti, Laeli Tsani Afifah)
serta rekan-rekan seangkatan yang telah memberikan bantuan selama penulis
menyelesaikan Skripsi ini.
9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu
kelancaran proses penyusunan skripsi ini.
Semoga Allah SWT berkenan membalas kebaikan yang telah diberikan
kepada penulis. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan Skripsi ini masih
banyak kekurangan-kekurangan, walaupun telah diusahakan semaksimal
mungkin. Untuk itu, penulis sangat mengharapkan saran yang bersifat
membangun guna mencapai kesempurnaan dalam penyusunan Skripsi ini.
Pemalang, 2021
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL .....................................................................................................................i
HALAMAN PENGESAHAN.................................................................................ii
SURAT PERNYATAAN.......................................................................................iii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN .........................................................................iv
KATA PENGANTAR ............................................................................................v
DAFTAR ISI ........................................................................................................vii
DAFTAR TABEL.................................................................................................xii
DAFTAR GAMBAR............................................................................................xiv
DAFTAR LAMPIRAN..........................................................................................xv
ABSTRAKSI........................................................................................................xvi
ABSTRACT..........................................................................................................xvii
BAB I. PENDAHULUAN....................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah 1
B. Perumusan Masalah 10
C. Tujuan Penelitian 11
D. Manfaat Penelitian 12
BAB II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS............13
A. Penelitian Terdahulu 13
B. Manfaat Penelitian Terdahulu 16
C. Telaah Pustaka 18
1. Self Efficacy...............................................................................18
2. Empowerment............................................................................25
3. Locus of Control........................................................................34
4. Kepuasan Kerja.........................................................................38
5. Kinerja 38
D. Kerangka Pemikiran Teoritis 43
E. Pengembangan Hipotesis 47
BAB III. METODOLOGI PENELITIAN............................................................. 57
A. Jenis Data dan Sumber Data 57
B. Metode Pengumpulan Data 58
C. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel....................................59
D. Definisi Operasional Variabel 61
E. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis..........................................64
1. Analisis Kualitatif......................................................................64
2. Analisis Kuantitatif....................................................................64
3. Metode Analisa dan Pengujian Hipotesis..................................65
a. Uji Instrumen.................................................................................65
1) Uji Validitas (Uji Kesahihan)...........................................65
2) Uji Reliabilitas (Uji Kehandalan).....................................66
b. Uji Asumsi Klasik..........................................................................67

1) Uji Normalitas..................................................................67
2) Uji Multikolinearitas........................................................68
3) Uji Heteroskedastisitas.....................................................69
4) Uji Autokorelasi...............................................................70
5) Uji Linieritas.....................................................................71
c. Pengujian Hipotesis.......................................................................71
1. Uji Statistik t test (Uji Parsial).........................................71
2. Uji Koefisien Determinasi (R2)........................................72
d. Analisis Jalur (Path Analisys)........................................................73
e. Uji Sobel........................................................................................75
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN......................................77
A. Gambaran Umum dan Objek Penelitian...........................................77
1. Sejarah Umum Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang....77
2. Topografi Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang............77
3. Keadaan Penduduk Puskesmas Mulyoharjo
Kabupaten Pemalang...................................................................78
4. Visi dan Misi Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang......78
5. Struktur Organisasi Puskesmas Mulyoharjo
Kabupaten Pemalang...................................................................79
6. Uraian Jabatan pada Struktur Organisasi Puskesmas
Mulyoharjo Kabupaten Pemalang................................................81
B. Hasil Penelitian dan Analisis Data...................................................88
1. Hasil Penelitian............................................................................88
a. Identifikasi Responden............................................................88
1) Responden Menurut Jenis Kelamin....................................88
2) Responden Menurut Umur.................................................89
3) Responden Menurut Status Pernikahan..............................90
4) Responden Menurut Pendidikan Terakhir..........................90
5) Responden Menurut Pendapatan Perbulan.........................91
6) Responden Menurut Banyaknya Rawat Jalan....................91
b. Data Deskriptif untuk Masing-masing Variabel.......................92
1) Penjelasan Data Variabel Kualitas Pelayanan (X1)............92
2) Penjelasan Data Variabel Kepercayaan (X2)......................93
3) Penjelasan Data Variabel Kepuasan Pasien (Z)..................95
4) Penjelasan Data Variabel Loyalitas Pasien (Y)..................96
2. Analisis Data................................................................................97
a. Uji Instrumen 97
1) Uji Validitas 97
2) Uji Reliabilitas 99
b. Uji Asumsi Klasik 100
1) Uji Normalitas 100
2) Hasil Uji Multikolinearitas...............................................102
3) Hasil Uji Heteroskedastisitas............................................103
4) Hasil Uji Autokorelasi104
5) Hasil Uji Linearitas 105
c. Analisis Regresi Linier Berganda.........................................106

d. Pengujian Hipotesis Secara Parsial dengan Uji t..................107
e. Analisis Jalur (Path Analisys)...............................................109
1) Pengaruh X Terhadap Z (Persamaan 1)............................109
2) Pengaruh X dan Z Terhadap Y (Persamaan 2)................118
f. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung dan
Pengaruh Total......................................................................120
g. Hasil Uji Sobel.... 122
C. Analisa Hasil Penelitian dengan Penelitian Terdahulu...................124
BAB V. SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN................................129

A. Simpulan.........................................................................................129
B. Keterbatasan...................................................................................130
C. Saran 130
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................133
LAMPIRAN.........................................................................................................136
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Daftar Jumlah Pasien Rawat Jalan....................................................................4
2. Hasil Kuesioner Pra Survey..............................................................................6
3. Penelitian Terdahulu 13
4. Distribusi Data dan Sampel.............................................................................60
5. Responden Menurut Jenis Kelamin.................................................................88
6. Responden Menurut Umur..............................................................................89
7. Responden Menurut Status Pernikahan...........................................................90
8. Responden Menurut Pendidikan Terakhir.......................................................90
9. Responden Menurut Pendapatan Perbulan......................................................91
10. Responden Menurut Banyaknya Rawat Jalan.................................................91
11. Tanggapan Responden Mengenai Kualitas Pelayanan (X1)............................92
12. Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan (X2)......................................94
13. Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan Kerja (Z)...................................95
14. Tanggapan Responden Mengenai Loyalitas Pasien (Y).................................96
15. Rangkuman Hasil Uji Validitas Masing-masing Variabel..............................98
16. Rangkuman Hasil Uji Reliabilitas Dari Masing-masing Variabel................100
17. Hasil Uji Normalitas 101
18. Hasil Uji Multikolinearitas............................................................................102
19. Hasil Uji Glejser 103
20. Hasil Uji Durbin-Watson 104

21. Hasil Uji Linearitas 105
22. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda........................................................106
23. Hasil Analisis Uji t 108
24. Hasil Analisis Uji Normalitas (Regression Step 1).......................................110
25. Hasil Analisis Uji Multikolinearitas (Regression Step 1).............................111
26. Hasil Analisis Uji Glejser (Regression Step 1).............................................113
27. Hasil Durbin-Watson (Regression Step 1)....................................................114
28. Hasil Analisis Uji Linearitas (Regression Step 1).........................................115
29. Hasil Regresi Kualitas Pelayanan dan Kepercayaan Terhadap

Kepuasan Pasien (Regression Step 1) 116
30. Hasil Analisa Koefisien Determinasi (R2) (Regression Step 1)....................117
31. Hasil Regresi Kualitas Pelayanan, Kepercayaan dan Kepuasan

Pasien Terhadap Loyalitas Pasien (Regression Step 2).................................118
32. Hasil Analisa Koefisien Determinasi (R2) (Regression Step 2)....................119

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Jumlah Pasien Rawat Jalan...............................................................................5
2. Model Penelitian 46
3. Diagram Jalur 75
4. Struktur Oraganisasi Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang..............80
5. Grafik Normal P-P Plot Regression..............................................................101
6. Grafik Scatterplot 103
7. Statistik d Durbin-Watson.............................................................................105
8. Grafik Normal P-P Plot Regression Step 1...................................................110
9. Grafik Scatterplot Regression Step 1............................................................112
10. Statistik d Durbin-Watson Regression Step 1...............................................114
11. Diagram Jalur 120

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Kuesioner Penelitian 133
2. Hasil Data Responden 142
3. Hasil Jawaban Responden.............................................................................145
4. Uji Frekuensi Responden 151
5. Uji Frekuensi Masing-masing variabel.........................................................153
6. Uji Validitas Masing-masing Variabel..........................................................159
7. Uji Realibilitas Masing-masing Variabel......................................................161
8. Hasil Uji Asumsi Klasik 163
9. Hasil Uji Hipotesis 166
10. Tabel Nilai-nilai r Produk Moment...............................................................170
11. Tabel Distribusi t 171
12. Tabel Nilai-nilai Durbin-Watson..................................................................172

ABSTRAKSI
Penelitian ini berjudul “Analisis Pengaruh Self Efficacy, Empowerment dan

Locus Of Control Terhadap Kinerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel
Intervening. (Studi Kasus pada BAPPEDA Kabupaten Pemalang )” Tujuan
penelitian ini adalah : Untuk mengetahui pengaruh kualitas pelayanan dan
kepercayaan terhadap loyalitas dengan kepuasan pasien sebagai variabel
intervening.
Pada penelitian ini menggunakan purposive sampling dan accidental
sampling sebanyak 100 responden. Adapun pengujian pada penelitian ini
dilakukan dengan uji validitas, reliabilitas, asumsi klasik, uji hipotesis berupa uji
t, koefisien determinan, analisis jalur path dan uji sobel.
Dengan analisis regresi linier berganda pada penelitian ini diperoleh hasil b 1
= 0,188 menunjukan pengaruh yang positif variabel kualitas pelayanan terhadap
loyalitas, b2 = 0,209 menunjukan pengaruh yang positif variabel kepercayaan
terhadap loyalitas, b3 = 0,353 menunjukan pengaruh yang positif variabel
kepuasan pasien terhadap loyalitas.
Untuk pengujian hipotesis secara parsial digunakan uji t, diperoleh nilai
thitung untuk kualitas pelayanan terhadap loyalitas sebesar 2,588, thitung untuk
kepercayaan terhadap loyalitas sebesar 2,352 dan thitung untuk kepuasan pasien
terhadap loyalitas sebesar 3,955. Kemudian berdasarkan dari hasil perhitungan
melalui uji sobel, kepuasan pasien memediasi hubungan antara kualitas pelayanan
terhadap loyalitas dengan nilai thitung sebesar 2,320, kepuasan pasien memediasi
hubungan antara kepercayaan terhadap loyalitas dengan nilai thitung sebesar 2,581.
Hasil kontribusi analisis jalur dimana pengaruh langsung antara kualitas
pelayanan terhadap loyalitas sebesar 0,188 sedangkan pengaruh tidak langsung
Kualitas Pelayanan (X1) terhadap Loyalitas Pasien (Y) melalui Kepuasan Pasien
(Z) adalah 0,180 x 0,353 = 0,06354. Maka (0,06354 < 0,188). Hal ini
menunjukkan bahwa secara tidak langsung Kualitas Pelayanan (X 1) melalui
Kepuasan Pasien (Z) mempunyai pengaruh signifikan terhadap Loyalitas Pasien
(Y). Pengaruh langsung antara Kepercayaan (X2) terhadap Loyalitas Pasien (Y)
adalah 0,209 sedangkan pengaruh tidak langsung Kepercayaan (X2) terhadap
Loyalitas Pasien (Y) melalui Kepuasan Pasien (Z) 0,333 x 0,353 = 0,117549.
Maka (0,117549 < 0,209). Hal ini menunjukkan bahwa secara tidak langsung
Kepercayaan (X1) melalui Kepuasan Pasien (Z) mempunyai pengaruh signifikan
terhadap Loyalitas Pasien (Y).
Kata Kunci : Kinerja, Kepuasan Kerja, Self Efficacy, Empowerment, dan Locus of
Control
ABSTRACT
This research entitle “The impact of service quality and trust to loyality
with patient satisfaction as intervening variable (Case Study at Mulyoharjo Public
Health Centre Pemalang Disctrict)”.
This research target is : To gain an understanding of the influence of the
service quality and trust to loyality with patient satisfaction as intervening
variable.
At this research used by purpossive sampling and accidental sampling as
much 100 responder. As for examination of at this research done with validity
test, reliability, classical assumptions, hypothesis test in the form of t test, F test,
coefficient determinant, path analysis and sobel test.
With multiple linear regression analysis at this research obtained by result
b1 = 0,188 showing influence which are positive of service quality variable to
loyality, b2 = 0,209 showing influence which are positive of trust to loyality, b3 =
0,353 showing influence which are positive of patient satisfaction variable to
loyality.
Where as for partial hypothesis testing the t test was used, obtained the tcount
for service quality to loyality of 2,588, tcount for trust variable to loyality of 2,352
and tcount for patient satisfaction to loyality of 3,955. Then based on the results of
calculations through the sobel test, patient satisfaction mediate the relationship
between service quality to loyality of 2,320, patient satisfaction mediate the
relationship between trust to loyality of 2,581.
The results of the analysis of the where its influence directly between the
quality of service to loyalty (X1) of 0,188 indirect effect and the quality of services
(X1) to patients loyalty ( Y ) through patient satisfaction ( z ) is 0,180x 0,353 =
0,06354. So (0,06354 < 0,188). This shows that indirectly service quality (X 1)
through patient satisfaction (Z) have significant impact on patients loyalty (Y).
The direct effect of trust (X2) to patients loyalty (Y) of 0,209 while is indirect effect
trust (X2) to patients loyalty (Y) through patient satisfaction (Z) 0,333 x 0,353 =
0,117549. So (0,117549 < 0,209). This shows that indirectly trust (X1) through
patient satisfaction (Z) have significant impact on patients loyalty (Y).
Keyword : Job Performance, Job Satisfaction, Self Efficacy, Empowerment, and

Locus of Control
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Setiap organisasi didirikan dengan tujuannya masing-masing. Untuk
mencapai berbagai tujuan tersebut maka diperlukan instrumen-instrumen
pendukung di dalamnya. Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah
satu instrumen yang paling penting dalam suatu organisasi, karena tanpa
adanya sumber daya manusia sebagai penggerak maka aktivitas organisasi
dalam mencapai tujuan tidak akan berjalan. Dalam hal ini, maka dapat
dikatakan bahwa pegawai merupakan asset berharga organisasi yang harus
dikelola dengan sebaik mungkin. Menurut Pribadi (2013) kualitas sumber
daya manusia (SDM) sebuah organisasi merupakan salah satu faktor utama
baik atau buruknya organisasi. Jika SDM lemah, maka perkembangan
organisasi dapat terhambat dan produktivitasnya menjadi terbatas sehingga
organisasi tidak mampu bersaing. Manajemen sumber daya manusia yang
baik dapat dicapai apabila organisasi mampu mewujudkan keseimbangan
antara pendayagunaan pegawai sesuai potensi yang dimiliki, pemeliharaan
dan pemenuhan hak pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi.
Melalui pengelolaan sumber daya manusia yang profesional maka akan
terlahir pegawai-pegawai potensial dengan kinerja yang produktif dan
berkualitas, dimana kualitas kinerja sumber daya manusia berpengaruh
secara langsung terhadap kualitas organisasi secara keseluruhan.

Dengan kinerja pegawai yang berkualitas maka tujuan-tujuan
organisasi yang telah ditetapkan akan lebih mudah untuk dicapai. Dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut maka organisasi akan
menempuh berbagai macam usaha untuk terus meningkatkan kinerja
pegawainya. Menurut Mangkunegara (2016) Kinerja didefinisikan sebagai
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Dengan demikian, selain usaha-usaha yang dilakukan organisasi
dalam upaya mendukung peningkatan kinerja pegawai, pegawai juga harus
memahami dengan benar seperti apa tanggung jawab pekerjaannya, tidak
hanya kuantitas kerja tetapi juga harus dilakukan dengan cara-cara yang
benar agar tercapai kinerja yang efektif dengan hasil berkualitas.
Salah satu faktor yang mendorong peningkatan kinerja adalah melalui
tercapainya kepuasan kerja, keduanya diduga memiliki pengaruh timbal
balik. Menurut Gibson (2000) secara jelas menggambarkan adanya
hubungan timbal balik antara kinerja dengan kepuasan kerja. Di satu sisi
kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang
puas akan menunjukkan kinerja yang baik pula. Di sisi lain kepuasan kerja
juga disebabkan oleh adanya kualitas kerja atau prestasi kerja sehingga
pegawai yang kinerjanya baik akan memperoleh kepuasan kerja pula.
Kepuasan kerja merupakan gambaran emosional pegawai yang
menyenangkan terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka,
situasi kerja dan hubungan antar individu atau kelompok dalam kerja yang
tercermin melalui sikap dan perilaku pegawai. Menurut Kooesmono (2005)
Banyak hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, sehingga
perusahaan harus menjaga faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
dapat terpenuhi secara maksimal. Pada umumnya kinerja maupun kepuasan
kerja dipengaruhi oleh faktor –faktor baik internal maupun eksternal, salah
satu faktor internal tersebut antara lain faktor karakteristik psikologis
individu seperti self efficacy (keyakinan individu tentang kemampuan dan
kemungkinan dirinya untuk menyelesaikan tugas dan mencapai hasil
tertentu). Menurut Cherian dan Jolly (2013) self efficacy yang tinggi dalam
diri seseorang mampu memberikan kemampuan untuk bertahan dalam
kesulitan yang dihadapi serta mampu mengatasi persoalan atau hambatan
yang mengganggu dalam mencapai tujuannya, sedangkan menurut Feist &
Feist (2002) menyebutkan bahwa ketika seseorang mengalami ketakutan
yang tinggi, kecemasan yang akut atau tingkat stress yang tinggi, maka
biasanya mereka memiliki self efficacy yang rendah. Dengan demikian,
maka dapat dikatakan bahwa pegawai dengan self efficacy yang tinggi
menjadi sangat penting disebabkan karena individu tersebut memiliki tujuan
yang lebih terarah, motivasi yang lebih kuat serta emosi yang cenderung
positif terhadap kemampuannya sehingga akan terbentuk semangat yang
lebih tinggi untuk mencapai hasil optimal dan peningkatan dalam
kinerjanya.
Selain self efficacy, faktor pemberdayaan atau empowerment juga
sangat penting diperhatikan dalam rangka peningkatan kepuasan dan kinerja

pegawai. Self efficacy atau kepercayaan diri yang sangat dibutuhkan
terutama dalam menghadapi situasi tertentu dimana pegawai dituntut untuk
menyelesaikan situasi secara efektif dan efisien akan lebih optimal jika
pegawai juga diberikan kesempatan untuk berfikir, berbicara dan bertindak
guna mengambil keputusan terkait dengan pekerjaannya atau biasa disebut
dengan empowerment. Conger dan Kanungo (1988), mendefinisikan
pemberdayaan pegawai sebagai konsep motivasional dari self efficacy.
Pemberdayaan menurut mereka merupakan proses untuk meningkatkan
perasaan self efficacy diantara anggota-anggota organisasi melalui
identifikasi yang mendorong ketidakberdayaan dan menyingkirkan hal-hal
tersebut melalui praktek organisasi formal dan teknik informal dengan
menyediakan informasi. Melalui empowerment, pegawai akan lebih
termotivasi dan terdorong untuk menumbuhkan dan meningkatkan
kreatifitas karena mereka diberi kesempatan untuk berkontribusi secara
nyata terhadap prestasi organisasi melalui pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab yang lebih besar dalam pengambilan keputusan.
Empowerment memungkinkan pegawai untuk membuat keputusan besar dan
lebih banyak tanpa harus mengacu pada pegawai lain yang lebih senior.
Menurut Hansen dan Mowen (2006) pemberdayaan pegawai adalah
pemberian wewenang kepada pegawai untuk merencanakan, mengendalikan
dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya, tanpa harus mendapat otoritas secara eksplisit dari manajer
diatasnya. Bagi organisasi, pemberdayaan akan meningkatkan kinerja

organisasi dan individu hingga dapat mengembangkan bakatnya secara
penuh.
Locus of Control sebagai faktor pribadi berupa karakter psikologis
juga diduga memiliki pengaruh terhadap kinerja. Menurut Setiawan dan
Ghozali (2006) locus of control atau pusat kendali menunjukkan sejauh
mana individu meyakini bahwa dia dapat mengendalikan faktor-faktor yang
mempengaruhi diri sendiri. Menurut Robbins (2008) locus of control
dibedakan menjadi dua tipe meliputi locus of control internal dan locus of
control eksternal. Individu dengan locus of control internal meyakini bahwa
mereka dapat mengendalikan apa yang terjadi pada diri mereka,
keberhasilan maupun kegagalan yang mereka alami merupakan hasil dari
usaha dan kemampuan mereka sendiri, sedangkan individu dengan locus of
control eksternal meyakini bahwa apa yang terjadi pada diri mereka
dikendalikan oleh kekuatan dari luar, seperti nasib baik, kesempatan dan
pengaruh orang lain. Individu dengan kecenderungan locus of control
internal dianggap memiliki kinerja yang lebih baik karena mereka lebih bisa
meyakinkan diri sendiri dan mereka lebih sadar bahwa mereka dapat
menyelesaikan pekerjaan dengan hasil yang diharapkan atas usahanya
sendiri tanpa harus bergantung pada orang lain, nasib maupun
keberuntungan dibanding individu yang memiliki kecenderungan locus of
control eksternal yang hanya bergantung pada nasib, kesempatan maupun
bantuan orang lain yang akan menyebabkan mereka lebih lambat dalam
kinerjanya.
BAPPEDA Kabupaten Pemalang sebagai bagian dari Pemerintah
Daerah Kabupaten Pemalang yang dibentuk dengan fungsi dan tujuan
sebagaimana diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 13 Tahun 2016 tentang
Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Kabupaten Pemalang,
BAPPEDA dibentuk untuk melaksanakan fungsi penunjang urusan
pemerintahan bidang perencanaan serta penelitian dan pengembangan.
Sesuai dengan Peraturan Bupati Nomor 68 Tahun 2016 tentang Kedudukan
Susunan Organisasi, Tugas, Fungsi dan Tata Kerja Badan Perencanaan
Pembangunan Daerah Kabupaten Pemalang, BAPPEDA Kabupaten
Pemalang mempunyai tugas dan fungsi sebagai berikut :
1) BAPPEDA mempunyai tugas membantu Bupati dalam melaksanakan
fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang perencanaan,
penelitian, dan pengembangan serta melaksanakan tugas pembantuan
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
2) Dalam menjalankan tugasnya BAPPEDA Kabupaten Pemalang
menjalankan fungsi sebagai berikut :
a. Penyusunan kebijakan teknis sesuai dengan lingkup tugasnya.
b. Pelaksanaan tugas dukungan teknis sesuai dengan lingkup
tugasnya.
c. Pemantauan, evaluasi dan pelaporan pelaksanaan tugass dukungan
teknis sesuai dengan lingkup tugasnya.
d. Pembinaan teknis penyelenggaraan fungsi-fungsi penunjang urusan
pemerintahan sesuai lingkup tugasnya.

Tugas dan fungsi tersebut tentunya merupakan tanggung jawab
yang sangat besar, dimana dalam mencapai tujuan dari tugas dan fungsi
tersebut tidak lepas dari unsur sumber daya manusia di dalamnya yang
berperan sebagai penggerak utama aktifitas organisasi yang harus dikelola
sebaik mungkin guna mencapai tujuan yang diharapkan. Untuk
melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut, BAPPEDA didukung oleh
personil sebanyak 63 orang pegawai, 45 orang berstatus PNS dan 18 orang
berstatus Non PNS dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 1.
Daftar Pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang
Tahun 2020
JABATAN JUMLAH PENDIDIKAN
Kepala Badan Perencanaan Pembangunan
1 S3
Daerah
Sekretaris 1 S2
Kabid Infrastruktur dan Pengembangan
1 S2
Wilayah
Kabid Ekonomi dan Sumber Daya Alam 1 S2
Kabid Pembangunan Manusia dan
1 S3
Masyarakat
Kepala Unit Penelitian dan Pengembangan 1 S2
Kasubbag Bina Program 1 S2
Kasubbag Umum dan Kepegawaian 1 S1
Kasubbag Keuangan 1 S1
Kasubbid Kebudayaan 1 S2
Kasubbid Pekerjaan Umum dan Penataan
1 S2
Ruang
Kasubbid Perdagangan, Perindustrian dan
1 S2
Koperasi
Kasubbid Pendidikan 1 S2
Kasubbid Perhubungan 1 S1
Kasubbid Pertanian 1 S1
Kasubbid Kesehatan 1 S1
Perencana Madya 1 S2
Perencana Ahli Madya 1 S1
Perencana Muda 1 S1
Analis Perencanaan 1 S2
Bendahara 1 S1
Pranata Komputer Ahli Pertama 1 S1
Perencana Ahli Pertama 1 S1
Perencana Ahli Pertama 1 S1
Analis Penelitian dan Pengembangan 1 S1
Analis Penelitian dan Pengembangan 1 S1
Pengadministrasi Kepegawaian 1 D3
Pengelola Barang Milik Negara 1 S1
Pengelola Barang Milik Negara 1 SMA
Pengelola Bahan Perencanaan 1 SMA
Pengadministrasi Keuangan 1 S1
Pengadministrasi Keuangan 1 S1
Pengadministrasi Keuangan 1 SMA
Pramu Bhakti 1 SMA
Pramu Bhakti 1 SMP
Pengemudi 1 SMA
Adiministrasi Sekretariat 1 S1
Adiministrasi Sekretariat 1 SMA
Administrasi Sosial Budaya 1 S1
Administrasi Sosial Budaya 1 SMA
Administrasi Infrastruktur dan
1 S1
Pengembangan Wilayah
Administrasi Infrastruktur dan
1 D3
Pengembangan Wilayah
Administrasi Ekonomi & SDA 1 S1
Administrasi Ekonomi & SDA 1 SMA
Administrasi Pembangunan Manusia dan 1 S1
Masyarakat
Administrasi Pembangunan Manusia dan
1 SMA
Masyarakat
Administrasi Pembangunan Manusia dan
1 SMA
Masyarakat
Adiministrasi Litbang 1 S1
Adiministrasi Litbang 1 S1
Driver Sekretariat 1 S1
TOTAL PEGAWAI 63
Sumber : Data Sekunder .
Sumber Daya Manusia yang berkualitas dapat tercermin melalui
tingkat pendidikan, dari data di atas dapat diketahui bahwa susunan pegawai
BAPPEDA Kabupaten Pemalang telah diatur sedemikian rupa sehingga
tercapai kesesuaian antara jabatan yang diampu dengan tingkat pendidikan
setiap pegawainya, dimana dalam hal ini diharapkan setiap pegawai mampu
membuktikan kualitasnya dengan turut berkontribusi terhadap pencapaian
misi organisasi melalui adanya kesetaraan antara tugas dan tanggung jawab
yang dilimpahkan dengan kemampuan pegawai sesuai tingkat
pendidikannya. Sebagai lembaga kedaerahan yang memegang peranan
penting dalam menyelenggarakan good governance di bidang perencanaan,
penelitian dan pembangunan daerah Kabupaten Pemalang, BAPPEDA
Kabupaten Pemalang dituntut mampu melaksanakan tugas-tugas
pemerintahan secara optimal termasuk di dalamnya menyelenggarakan atau
memberikan pelayanan publik yang memuaskan. Dalam mengemban tugas
tersebut, implementasi self efficacy yang tinggi dalam diri setiap pegawai
tentu sangat dibutuhkan. Pegawai diharuskan yakin dengan kemampuannya
sehingga setiap tugas yang dibebankan dapat terselesaikan dengan efektif

dan efisien serta mampu menyelenggarakan pelayanan yang mampu
memuaskan publik karena pegawai dengan self efficacy yang tinggi
cenderung tidak bertele-tele, percaya diri, dan mampu menentukan
tindakan-tindakan yang tepat dalam memenuhi kebutuhan pu8blik.
Di bawah ini disajikan data skala nilai peringkat kinerja dan ringkasan
capaian indikator kinerja utama BAPPEDA Kabupaten Pemalang yang
dinilai dari 45 orang pegawai berstatus Pegawai Negeri Sipil sebagai berikut
Tabel 2. Skala Nilai Peringkat Kinerja

Kriteria Penilaian
No Interval Nilai Realisasi Kinerja
Realisasi Kinerja
1 91 ≤ 100 Sangat Tinggi
2 76 ≤ 90 Tinggi
3 66 ≤ 75 Sedang
4 51 ≤ 65 Rendah
5 ≤ 50 Sangat Rendah
Sumber : LKjIP BAPPEDA Kabupaten Pemalang Tahun 2018-2019
Tabel 3.
Ringkasan Capaian Indikator Kinerja Utama BAPPEDA
Kabupaten Pemalang Tahun 2018-2019
Sasaran 2018 2019
Indikator
Strategis Target Realisasi Capaian Target Realisasi Capaian
1. Meningkatnya
kualitas
perencanaan Tingkat
pembangunan keselarasan
daerah dan antara program 81% 100% 100% 83% 100% 100%
pelaporan RKPD dengan
kinerja RPJMD
pemerintah
daerah
Nilai SAKIP
CC CC
(komponen CC (18) 100% CC (18) 100%
(18,17) (53,22)
perencanaan)
Persentase
Prioritas Usulan
Hasil
Musrenbang 90% 100% 100% 90% 100% 100%
yang
diakomodir
dalam RKPD
Sasaran 2018 2019
Indikator
Strategis Target Realisasi Capaian Target Realisasi Capaian
Persentase
2. Meningkatnya
pemenuhan
dukungan
kebutuhan
penelitian dan
dokumen
pengembangan
perencanaan 60% 60% 100% 100% 100% 100%
dalam
pembangunan
pengembangan
bidang
kebijakan
penelitian,
pembangunan
pengembangan
Jumlah kegiatan
fasilitasi
kegiatan
4 4 4 4
Penelitan dan 100% 100%
Kegiatan Kegiatan Kegiatan Kegiatan
Inovasi di
Kabupaten
Pemalang
Sumber : LKjIP BAPPEDA Kabupaten Pemalang Tahun 2018-2019
Berdasarkan data di atas, capaian indikator kinerja utama BAPPEDA
Kabupaten Pemalang selama 2 tahun terakhir selalu melebihi target dengan
kriteria penilaian realisasi kinerja Sangat Tinggi. Sasaran strategis 1 dengan
3 indikator kerja yang berfokus pada peningkatan kualitas perencanaan
pembangunan daerah dan pelaporan kinerja pemerintah daerah yang
mendukung terciptanya lembaga pemerintah yang berkualitas melalui
pelaksaanaan tugas-tugas pemerintahan terkait perencanaan dan
pembangunan daerah maupun sasaran strategis 2 dengan 2 indikator kerja
yang berfokus pada pelayanan publik di bidang perencanaan dan
pembangunan daerah melalui peningkatan dukungan penelitian dan
pengembangan kebijakan pembangunan terealisasi dengan capaian 100%.
Data tersebut menggambarkan bahwa BAPPEDA Kabupaten
Pemalang merupakan lembaga pemerintah yang cukup berkualitas, dimana
kualitas lembaga secara keseluruhan merupakan gambaran dari kualitas
masing-masing pegawai di dalamnya. Capaian indikator kerja lembaga yang
tinggi merefleksikan kemampuan pegawai didalamnya dengan kinerja yang

tinggi pula. Kinerja yang tinggi dapat mengindikasikan tingkat kepuasan
kerja yang tinggi. Kepuasan kerja yang tinggi biasanya timbul karena
pegawai memiliki tingkat self efficacy dan locus of control internal yang
cukup tinggi pula yang ditandai dengan kepercayaan diri terhadap
kemampuan yang tinggi, mampu mengendalikan hambatan, tekanan dan
stress, gigih dalam berusaha dan tidak bergantung pada nasib maupun orang
lain. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Heriyanto (2017) yang
menyatakan bahwa self efficacy berpengaruh langsung secara positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja maupun kinerja dan berpengaruh tidak
langsung secara positif dan signifikan terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja. Luluk Nur Chasanah (2018) juga menyatakan bahwa locus of control
berpengaruh langsung secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
maupun kinerja dan berpengaruh tidak langsung secara positif dan
signifikan terhadap kinerja melalui kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan
bahwa semakin tinggi self efficacy dan locus of control internal pada diri
pegawai, maka akan semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan
yang berpengaruh terhadap meningkatnya kinerja.
Selain indikasi tingginya self efficacy dan locus of control internal
yang berpengaruh pada tingginya tingkat kepuasan kerja dan kinerja, faktor
pemberdayaan atau empowerment BAPPEDA Kabupaten Pemalang
terhadap pegawainya juga menjadi faktor lain yang diduga berpengaruh
terhadap tingginya kepuasan kerja dan kinerja pegawainya. Melalui bentuk-
bentuk empowerment terhadap pegawai seperti adanya pendelegasian

wewenang yang luas kepada pegawai, pemenuhan fasilitas kerja, program
bimbingan dan konseling bagi pegawai, ruang gerak yang bebas, dukungan
atasan serta penyelenggaraan akuntabilitas lembaga BAPPEDA sebagai
bentuk tanggung jawab terhadap capaian keberhasilan atau kegagalan
pegawai melalui penilaian kinerja pegawai oleh lembaga juga disinyalir
menjadi faktor tingginya kepuasan kerja dan kinerja pegawai. Hal ini sesuai
dengan penelitian Em Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016) yang
menyatakan bahwa empowerment berpengaruh secara langsung terhadap job
satisfaction (kepuasan) maupun employee performance (kinerja) dan job
satisfaction (kepuasan kerja) berpengaruh dalam memediasi empowerment
dan employee performance (kinerja).
Meskipun terdapat indikasi tingginya self efficacy dan locus of control
internal pada diri pegawai serta telah diberlakukannya program-program
empowerment yang diduga berpengaruh terhadap tingginya kepuasan kerja
sehingga menghasilkan capaian kinerja yang sangat tinggi seperti tercantum
dalam LKjIP BAPPEDA Kabupaten Pemalang tahun 2018-2019 di atas,
masih terdapat permasalahan-permasalahan sumber daya manusia di
BAPPEDA Kabupaten Pemalang yang ditandai dengan ketidakdisiplinan
yang tercermin melalui tingkat keterlambatan kerja yang cukup tinggi dan
fluktuatif serta masih adanya pegawai yang tidak hadir tanpa keterangan.
Tabel 4.
Data Absensi Pegawai Negeri Sipil BAPPEDA Kabupaten Pemalang
Tahun 2020
Bulan Keterangan Absensi
Tanpa Keterangan Terlambat
Januari 5% 5%
Februari 1% 6%
Maret 0% 3%
April 0% 1%
Mei 0% 34%
Juni 0% 2%
Juli 0% 26%
Agustus 0% 14%
September 1% 12%
Oktober 3% 11%
November data belum diupdate data belum diupdate
Desember data belum diupdate data belum diupdate
Sumber : Data Sekunder.
Keterlambatan kerja yang fluktuatif dan masih cukup tinggi dapat
mengindikasikan rendahnya kepuasan kerja pegawai. Pegawai dengan
kepuasan kerja yang rendah tingkat kedisiplinannya juga cenderung rendah.
Ketidakdisiplinan juga dapat menggambarkan kurang efektifnya
program pemberdayaan pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang. Program
pemberdayaan atau empowerment yang kurang baik dapat menyebabkan
pegawai merasa tidak dibutuhkan sehingga berakibat pada turunnya tingkat
kedisiplinan mereka. Hal ini juga dibuktikan melalui pra survey terhadap
22 orang pegawai berstatus Pegawai Negeri Sipil yang dilakukan peneliti
untuk menggali lebih dalam permasalahan terkait pemberdayaan atau
empowerment pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang dengan hasil
sebagai berikut :
Tabel 5.
Hasil Kuesioner Prasurvey Variabel Empowerment
Pada BAPPEDA Kabupaten Pemalang
No Daftar Pertanyaan Jawaban
Ya Tidak
1 Arahan yang disampaikan atasan guna 14 8
menyelesaikan tugas terkadang kurang jelas.
2 Di Bappeda Keluhan pegawai tentang sistem 11 11
kerja atau pekerjaan kurang didengarkan.
3 Pegawai kurang dilibatkan dalam pembuatan 12 10
aturan atau kebijakan terkait tugas kerjanya.
4 Ide/saran pegawai saat kerja tim kurang 11 11
diperhatikan.
Sumber : BAPPEDA Kabupaten Pemalang
Hasil kuesioner prasurvey pada Tabel 5. mendukung indikasi kurang
efektifnya program empowerment pegawai di BAPPEDA Kabupaten
Pemalang. Hal ini ditandai dengan lebih banyaknya jawaban ya dari
responden atas daftar kuesioner empowerment yang disusun peneliti dengan
kalimat negatif. Kurang efektifnya program empowerment dapat tercermin
melalui masih adanya pegawai yang merasa arahan yang disampaikan
atasan guna menyelesaikan tugas terkadang kurang jelas, keluhan pegawai
tentang sistem kerja atau pekerjaan kurang didengarkan, pegawai kurang
dilibatkan dalam pembuatan aturan atau kebijakan terkait tugas kerjanya,
serta ide/saran pegawai saat kerja tim yang kurang diperhatikan.
Selain variabel empowerment peneliti juga melakukan prasurvey
terkait variabel self efficacy terhadap 22 pegawai BAPPEDA Kabupaten
Pemalang dengan status Pegawai Negeri Sipil untuk meneliti tingkat
kepercayaan diri pegawai terhadap kemampuannya dengan hasil sebagai
berikut :
Tabel 6.
Hasil kuisoner Prasurvey Variabel Self Efficacy
No Daftar Pertanyaan Jawaban
Ya Tidak
1 Saya kurang percaya diri terhadap kemampuan 10 12
dan hasil kerja saya.
2 Menumbuhkan ide, kreatifitas dan strategi yang 12 10
diperlukan dalam menyelesaikan tugas baru
merupakan hal yang cukup sulit karena saya
tidak cukup percaya diri.
3 Saat menemui hambatan dalam tugas saya 12 10
merasa stress.
4 Saat tugas yang harus saya kerjakan cukup 15 7
sulit, banyak dan menumpuk saya merasa
stress.
Berdasarkan Tabel 6. hasil kuesioner menunjukkan masih terdapat
permasalahan terkait self efficacy pada diri pegawai, hal ini karena
cenderung lebih banyak jawaban ya dari responden atas daftar kuesioner
self efficacy yang disusun peneliti dengan kalimat negatif. Pada kuesioner
point 1 diperoleh hasil sebanyak 10 dari 22 pegawai merasa kurang percaya
diri terhadap kemampuan dan hasil kerja mereka, pada point 2 diperoleh
sebanyak 12 dari 22 pegawai merasa sulit menumbuhkan ide, kreatifitas
dan strategi yang diperlukan dalam menyelesaikan tugas baru karena
mereka tidak cukup percaya diri, point 3 menunjukkan bahwa sebanyak 12
dari 22 pegawai merasa stress saat menemui hambatan dalam pekerjaan
mereka, dan 15 dari 7 pegawai juga merasa stress saat menghadapi tugas
yang sulit, banyak dan menumpuk. Point-point tersebut menggambarkan
bahwa masih ada kecenderungan lemahnya self efficacy pada diri pegawai
BAPPEDA Kabupaten Pemalang. Pegawai yang merasa tidak percaya diri

terhadap kemampuannya dan mudah stress saat menghadapi hambatan serta
tugas yang kompleks merupakan indikasi dari self efficacy yang lemah.
Pada prasurvey guna menggali permasalahan terkait variabel locus of
control terhadap 22 pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang dengan status
Pegawai Negeri Sipil diperoleh hasil sebagai berikut :
Tabel 7.
Hasil kuisoner Prasurvey Variabel Locus of Control
Jawaban
No Daftar Pertanyaan
Ya Tidak
1 Agar lebih disiplin dan produktif saya perlu 15 7
pengawasan ketat dari atasan.
2 Jika aturan organisasi tidak berdampak pada 8 14
karir saya maka saya cenderung kurang respon
pada aturan tersebut.
3 Jika saya mengalami kegagalan maka itu 12 10
merupakan ketidakberuntungan.
Berdasarkan Tabel 7. pada point 1 diperoleh hasil sebanyak 15 dari
22 orang pegawai merasa memerlukan pengawasan yang lebih ketat dari
atasan agar lebih disiplin dan produktif, pada point 2 ditemukan hasil bahwa
8 dari 22 orang pegawai cenderung mengabaikan aturan-aturan yang tidak
berpengaruh terhadap karir mereka, dan pada point 3 diperoleh hasil bahwa
sebanyak 12 dari 22 orang pegawai menganggap bahwa kegagalan yang
mereka alami lebih merupakan akibat dari ketidakberuntungan dan bukan
karena kurangnya usaha yang mereka lakukan. Ketiga point tersebut
menggambarkan bahwa masih ada permasalahan terkait locus of control.
Dari hasil prasurvey jawaban cenderung lebih mengarah pada indikasi

adanya locus of control eksternal pada diri pegawai. Indikasi locus of
control eksternal pada pegawai cenderung bermakna negatif.
Kecenderungan locus of control eksternal yang tinggi dapat mendorong
pegawai bersikap malas, tidak mau berusaha keras dan lebih
menggantungkan diri terhadap faktor eksternal dalam mencapai tujuannya
yang dapat berimbas pada menurunnya kinerja. Tingginya tingkat locus of
control eksternal pada pegawai pada akhirnya juga akan membuat kinerja
organisasi semakin berat, organisasi harus berusaha lebih keras baik dalam
hal pemenuhan kebutuhan maupun pembuatan kebijakan dan pengawasan
secara lebih ketat agar pegawai-pegawai dengan kecenderungan locus of
control eksternal tersebut mampu meningkatkan kinerjanya karena mereka
membutuhkan dorongan dan motivasi lebih dari luar diri mereka untuk
dapat mencapai tujuan.
Untuk itu, perlu dianalisis peran beberapa variabel seperti self
efficacy, empowerment dan locus of control pada pegawai BAPPEDA
Kabupaten Pemalang terhadap kepuasan dan kinerjanya guna evaluasi dan
perancangan manajemen sumber daya manusia di kemudian hari untuk
meningkatkan kualiatas implementasi pembangunan daerah.
Berdasarkan latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian dengan judul “ANALISIS PENGARUH SELF
EFFICACY, EMPOWERMENT DAN LOCUS OF CONTROL
TERHADAP KINERJA PEGAWAI DENGAN KEPUASAN KERJA

SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi Kasus di BAPPEDA
KABUPATEN PEMALANG).”
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat disusun
perumusan masalah sebagai berikut :
1. Adakah pengaruh self efficacy terhadap kepuasan kerja di BAPPEDA
Kabupaten Pemalang?
2. Adakah pengaruh empowerment terhadap kepuasan kerja di BAPPEDA
Kabupaten Pemalang?
3. Adakah pengaruh locus of control terhadap kepuasan kerja di
BAPPEDA Kabupaten Pemalang?
4. Adakah pengaruh self efficacy terhadap kinerja pegawai di BAPPEDA
Kabupaten Pemalang?
5. Adakah pengaruh empowerment terhadap kinerja pegawai di BAPPEDA
Kabupaten Pemalang?
6. Adakah pengaruh locus of control terhadap kinerja pegawai di
7. Adakah pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai di
C. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan perumusan masalah di atas, maka tujuan yang hendak
dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruhself efficacy terhadap
kepuasan kerja di BAPPEDA Kabupaten Pemalang.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh empowerment terhadap
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh locus of control terhadap
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh self efficacy terhadap
kinerja pegawai di BAPPEDA Kabupaten Pemalang.
5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh empowerment terhadap
6. Untuk mengetahui dan menganalisispengaruh locus of control terhadap
7. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap
D. Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian yang dilakukan maka diharapkan dapat
memberikan manfaat kepada semua pihak yang berkaitan dengan penelitian
ini antara lain :
1. Manfaat Teoritis
a. Bagi peneliti.
Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan berpikir serta
sumbangan di bidang ilmu manajemen sumber daya manusia

khususnya gambaran tentang pengaruh self efficacy, empowerment
dan locus of control terhadap kinerja melaui kepuasan kerja.
b. Bagi STIE Assholeh Pemalang.
Sebagai arsip dan tambahan referensi bagi perpustakaan STIE
Assholeh sehingga dapat bermanfaat khususnya bagi mahasiswa
sebagai pembaca maupun yang akan melakukan penelitian di bidang
yang sama.
2. Manfaat Teoritis
a. Bagi BAPPEDA Kabupaten Pemalang.
Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi
BAPPEDA Kabupaten Pemalang untuk dijadikan pertimbangan
dalam meningkatkan kinerja pegawai. Diharapkan dengan adanya
penelitian ini, BAPPEDA Kabupaten Pemalang dapat memahami
tentang kepuasan kerja dan kinerja yang di hasilkan oleh para
pegawainya sebagai pengaruh dari self efficacy, empowerment dan
locus of control sehingga dapat menjadi tambahan informasi dan
bahan kajian dalam penyusunan kebijakan di masa yang akan
datang.
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PERKEMBANGAN HIPOTESIS
A. Penelitian Terdahulu
Sebuah penelitian pada hakikatnya merujuk atau merupakan replikasi
dari penelitian di masa lalu. Hal ini bertujuan untuk menganalisa dan
mengetahui kekurangan dan kelebihan dari penelitian terdahulu dan
penelitian di masa mendatang.Dengan melihat variabel yang diteliti oleh
peneliti terdahulu diharapkan peneliti selanjutnya dapat mengembangkan
variabel dengan melihat hasil dari penelitian.
Tabel 2.1.
Penelitian Terdahulu
No Judul Variabel Alat Analisis Hasil Peneltitian
1. Pengaruh Self - Self esteem - Uji validitas Hasil penelitian
Esteem, Self (X1) - Uji reliabilitas menunjukkan :
Efficacy dan - Self efficacy - Uji normalitas - Variabel self
Locus of Control (X2) - Uji multikolinieritas esteem, self
terhadap Kinerja - Locus of - Uji heteroskedastisitas efficacy, dan
Pegawai melalui control (X3) - Uji autokorelasi locus of
Kepuasan Kerja - Kinerja - Analisis regresi control
sebagai Variabel pegawai (Y) - Uji parsial (Uji t) berpengaruh
Intervening (Studi - Kepuasan kerja pengaruh langsung dan langsung
pada Bank Jatim (Z) tidak langsung terhadap
Syariah Cabang - Koefisien determinasi kepuasan kerja
Malang). secara parsial.
Luluk Nur - Variabel self
Chasanah (2018) esteem dan self
efficacy tidak
berpengaruh
terhadap
kinerja
pegawai secara
parsial, dan
locus of
control
berpengaruh
terhadap
kinerja
pegawai secara
parsial
- Variabel
kepuasan kerja
berpengaruh
terhadap
kinerja
pegawai
- Variabel self
esteem, self
efficacy, dan
locus of
control
berpengaruh
secara tidak
langsung
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
2. Kepuasan Kerja - Pemberdayaan - Uji validitas Hasil penelitian
sebagai Variabel (X1) - Uji reliabilitas menunjukkan :
Intervening - Efikasi diri - Uji normalitas - Variabel
Pengaruh (X2) - Uji multikolinieritas pemberdayaan
Pemberdayaan - Kinerja - Analisis Regresi berpengaruh
Pegawai, Efikasi pegawai (Y) - Uji heteroskedastisitas langsung
Diri terhadap - Kepuasan kerja - Uji parsial (Uji t) terhadap
Kinerja Pegawai (Z) pengaruh langsung dan kepuasan kerja
Bagian Produksi tidak langsung sebesar 0,441
Sigaret Kretek - Koefisien determinasi dengan nilai
Mesin Perusahaan signifikansi
Rokok Gagak 0,015 lebih
Hitam kecil dari 0,05.
Bondowoso. - Variabel
Heriyanto (2017) efikasi diri
berpengaruh
langsung
terhadap
kepuasan kerja
sebesar 0,173
dengan nilai
signifikansi
0,019 lebih
kecil dari 0,05.
- Variabel
pemberdayaan
berpengaruh
langsung
terhadap
kinerja sebesar
0,259 dengan
nilai
signifikansi
0,006 lebih
kecil dari 0,05.
- Variabel
pemberdayaan
berpengaruh
tidak langsung
terhadap
kinerja yakni
melalui
kepuasan kerja
sebesar 0,079.
- Variabel
efikasi diri
berpengaruh
langsung
terhadap
kinerja sebesar
0,297 dengan
nilai
signifikansi
0,004 lebih
kecil dari 0,05.
- Variabel
efikasi diri
berpengaruh
tidak langsung
terhadap
kinerja yakni
melalui
kepuasan kerja
sebesar 0,031.
- Variabel
kepuasan kerja
berpengaruh
langsung
terhadap
kinerja sebesar
0,179 dengan
nilai
signifikansi
0,010 lebih
kecil dari 0,05.
3. Pengaruh - Pemberdayaan Structural Equation Hasil penelitian
Pemberdayaan, (X1) Modelling (SEM) menunjukkan :
Self Efficacy dan - Self efficacy - Variabel
Budaya (X2) pemberdayaan
Organisasi - Budaya berpengaruh
terhadap Kinerja organsasi (X3) positif dan
Pegawai Pt. Surya - Kinerja pegawai signifikan
Madistrindo (Y) terhadap
Cabang - Kepuasan kerja kinerja.
Lhokseumawe (Z) - Variabel self
dengan Kepuasan efficacy
Kerja Sebagai berpengaruh
Variabel positif dan
Intervening. signifikan
Sulaiman, Asnawi terhadap
dan Faisal kinerja.
Matriadi (2014) - Variabel
budaya
organisasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja.
- Variabel
pemberdayaan
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja.
- Variabel self
efficacy
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja.
- Variabel
budaya
organisasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja.
- Variabel
kepuasan kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja.
- Variabel
kepuasan kerja
memediasi
antara
pemberdayaan
dengan
kinerja.
- Variabel
kepuasan kerja
memediasi
antara self
efficacy
dengan
kinerja.
- Variabel
kepuasan kerja
memediasi
antara budaya
organisasi
dengan
kinerja.
4. Analisis Pengaruh - Budaya - Analisis statistik Hasil penelitian
Budaya organisasi (X1) deskriptif menunjukkan :
Organisasi, Locus - Locus of control - Koefisien determinasi - Variabel
of Control, Stres (X2) - Uji parsial (Uji t) budaya
Kerja terhadap - Stres kerja (X3) organisasi
Kinerja Pegawai - Kinerja pegawai memiliki
dan Kepuasan (Y) pengaruh
Kerja sebagai - Kepuasan kerja terhadap
Variabel (Z) kepuasan kerja
Intervening. pegawai.
Taufik Isnanto, - Variabel locus
Mei Indrawati, of control
dan Muninghar memiliki
(2020) pengaruh
terhadap
kepuasan kerja
pegawai.
- Variabel stress
kerja memiliki
pengaruh
terhadap
kepuasan kerja
pegawai.
- Variabel
budaya
organisasi
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel locus
of control
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel stress
kerja tidak
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel
kepuasan kerja
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel
budaya
organisasi
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
- Variabel locus
of control
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
- Variabel stress
kerja tidak
memiliki
pengaruh
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
5. Pengaruh Budaya - Budaya - Analisis statistik Hasil penelitian
Organisasi, Locus organisasi (X1) deskriptif menunjukkan :
of Control, Stres - Locus of control - Uji validitas - Terdapat
Kerja terhadap (X2) - Uji reliabilitas pengaruh
Kinerja Aparat - Stres kerja (X3) - Uji normalitas budaya
Pemerintah - Kinerja (Y) - Analisis regresi linier organisasi
Daerah dan - Kepuasan kerja berganda terhadap
Kepuasan Kerja (Z) - Uji parsial (Uji t) kinerja aparat
sebagai Variabel pengaruh langsung dan pemerintah
Intervening (Studi pengaruh tidak langsung daerah.
Empiris pada - Terdapat
Pemerintah pengaruh locus
Kabupaten of control
Bengkalis). terhadap
Endang Sri kinerja aparat
Wahyuni, Taufeni pemerintah
Taufik, dan Vince daerah.
Ratnawati (2016) - Terdapat
pengaruh stres
kerja terhadap
kinerja aparat
pemerintah
daerah.
- Kepuasan
kerja
memediasi
pengaruh
budaya
organisasi dan
kinerja aparat
pemerintah
daerah.
- Kepuasan
kerja
memediasi
pengaruh locus
of
control dan
kinerja aparat
pemerintah
daerah.
- Kepuasan
kerja
memediasi
pengaruh stres
kerja dan
kinerja aparat
pemerintah
daerah
6. Analisis Pengaruh - Pemberdayaan - Uji validitas Hasil penelitian
Pemberdayaan (X1) - Uji reliabilitas menunjukkan :
dan - Pengembangan - Uji normalitas - Variabel
Pengembangan Karir (X2) - Uji multikolinieritas pemberdayaan
Karir terhadap - Kinerja (Y) - Uji linearitas memiliki
Kinerja Pegawai - Kepuasan kerja - Uji heteroskedastisitas pengaruh yang
dengan Kepuasan (Z) - Analisis regresi linear positif dan
Kerja sebagai berganda signifikan
Variabel - Uji simultan (Uji F) terhadap
Intervening (Studi - Uji koefisien determinasi variabel
pada Pegawai - Uji parsial (Uji t) kinerja
PDAM Tirta pegawai
Moedal Kota dengan tingkat
Semarang). signifikansi
Aditya Hapsari sebesar 0,000.
Ayuningtyas dan - Variabel
Indi Djastuti pengembangan
(2017) karir memiliki
pengaruh yang
positif dan
signifikan
terhadap
variabel
kinerja
pegawai
dengan tingkat
signifikansi
sebesar 0,013.
- Variabel
pemberdayaan
memiliki
pengaruh yang
positif dan
signifikan
terhadap
variabel
kepuasan kerja
dengan tingkat
signifikansi
sebesar 0,000.
- Variabel
pengembangan
karir memiliki
pengaruh yang
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan kerja
dengan tingkat
signifikansi
sebesar 0,043.
- Variabel
kepuasan kerja
memiliki
pengaruh yang
positif dan
signifikan
terhadap
variabel
kinerja
pegawai
dengan tingkat
signifikansi
sebesar 0,023.
7. Job Satisfaction - Self efficacy Structural Equation Hasil penelitian
as an Intervening (X1) Modelling (SEM) menunjukkan :
Variable of Self - Empowerment - Variabel self
Efficacy and (X2) efficacy
Employee - Organizational berpengaruh
Performance. culture(X3) positif dan
Em Yusuf Iis dan - Employee signifikan
Mukhlis Yunus performance terhadap
(2016) (Y) Employee
- Job satisfaction performance.
(Z) - Variabel
empowerment
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Employee
performance.
- Variabel
organizational
culture
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Employee
performance.
- Variabel self
efficacy
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap job
satisfaction.
- Variabel
empowerment
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap job
satisfaction.
- Variabel
organizational
culture
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap job
satisfaction.
- Variabel job
satisfaction
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Employee
performance.
- Variabel job
satisfaction
memediasi
antara self
efficacy dan
employee
performance.
- Variabel job
satisfaction
memediasi
antara
empowerment
dan employee
performance.
- Variabel job
satisfaction
memediasi
antara
organizational
culture dan
employee
performance.
8. Pengaruh Self - Self efficacy - Uji validitas Hasil penelitian
Efficacy dan (X1) - Uji reliabilitas menunjukkan :
Organizational - Organizational - Uji normalitas - Variabel self
Citizenship Citizenship - Uji multikolinieritas efficacy
Behavior (OCB) Behavior (X2) - Uji heteroskedastisitas berpengaruh
terhadap Kinerja - Kinerja pegawai - Analisis regresi berganda positif
Pegawai dengan (Y) - Uji parsial (Uji t) signifikan
Kepuasan Kerja - Kepuasan kerja terhadap
sebagai Variabel (Z) kinerja
Intervening (Studi pegawai .
Kasuspada RSUD - Variabel
Dr. M. Ashari organizational
KabupatenPemala citizenship
ng). behavior
Widyani Safitri berpengaruh
Herlina (2019) positif
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel self
efficacy
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
- Variabel
organizational
citizenship
behavior
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
- Variabel
kepuasan kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai.
9. Analisis Pengaruh - Pemberdayaan - Uji validitas Hasil penelitian
Pemberdayaan (X1) - Uji reliabilitas menunjukkan:
dan - Pengembangan - Uji normalitas - Variabel
Pengembangan karir(X2) - Uji multikolinieritas pemberdayaan
Karir terhadap - Kinerja pegawai - Uji heteroskedastisitas berpengaruh
Kinerja Pegawai (Y) - Uji simultan (Uji F) positif dan
dengan Kepuasan - Kepuasan kerja - Uji parsial (Uji t) signifikan
Kerja sebagai (Z) - Koefisien determinasi terhadap
Variabel - Uji sobel kinerja
Intervening pegawai.
(Studi Kasus pada - Variabel
Kantor Pos pengembangan
Pekalongan) karir
Arif Hadi berpengaruh
Prasetyo (2019) positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel
pemberdayaan
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja.
- Variabel
pengembangan
karir
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan kerja
- Variabel
kepuasan kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai.
- Variabel
pemberdayaan
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
- Variabel
pengembangan
karir
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
pegawai
melalui
kepuasan
kerja.
B. Manfaat Penelitian Terdahulu
Berdasarkan penelitian terdahulu yang telah dicantumkan, maka
diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi peneliti dalam penyusunan
skripsi, peneliti dapat memperoleh informasi guna merumuskan hipotesis
penelitian, menghindari plagiatisme atau penjiplakan, serta dapat
membandingkan hasil penelitian yang dilakukan dengan penelitian
terdahulu untuk memperkuat hasil penelitian yang sejalan atau menjadi
bahan acuan bagi peneliti guna mencari tahu faktor-faktor lain yang
menyebabkan hasil penelitian menjadi berbeda.
Dengan adanya penelitian terdahulu, peneliti juga dapat mengetahui
persamaan dan perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian
yang dilakukan. Adapun persamaan dan perbedaan antara penelitian
terdahulu dengan penelitian yang dilakukan dengan judul analisis pengaruh
self efficacy, empowerment locus of control terhadap kinerja dengan
kepuasan kerja sebagai variabel intervening pada BAPPEDA Kabupaten
Pemalang adalah sebagai berikut :
a. Persamaan
1) Variabel Penelitian
- Variabel Self Efficacy atau Efikasi Diri yang digunakan dalam
penelitian ini sama dengan variabel dalam penelitian Luluk Nur
Chasanah (2018), Heriyanto (2017), Sulaiman, Asnawi dan Faisal

Matriadi (2014), Em Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016) dan
Widyani Safitri Herlina (2019).
- Variabel Empowerment atau Pemberdayaan yang digunakan dalam
penelitian ini sama dengan variabel dalam penelitian Heriyanto
(2017), Sulaiman, Asnawi dab Faisal Matriadi (2014), Aditya
Hapsari Ayuningtyas dan Indi Djastuti (2017), Em Yusuf Iis dan
Mukhlis Yunus (2016)dan Arif Hadi Prasetyo (2019).
- Variabel Locus of Control yang digunakan dalam penelitian ini
sama dengan variabel dalam penelitian Luluk Nur Chasanah
(2018), Taufik Isnanto, Mei Indrawati, dan Muninghar (2020), dan
Endang Sri Wahyuni, Taufeni Taufik, dan Vince Ratnawati (2016).
- Variabel Kinerja dan Kepuasan Kerja yang digunakan dalam
penelitian ini sama dengan variabel dalam penelitian Luluk Nur
Chasanah (2018), Heriyanto (2017), Sulaiman, Asnawi dab Faisal
Matriadi (2014), Taufik Isnanto, Mei Indrawati, dan Muninghar
(2020), Endang Sri Wahyuni, Taufeni Taufik, dan Vince Ratnawati
(2016), Aditya Hapsari Ayuningtyas dan Indi Djastuti (2017), Em
Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016), Widyani Safitri Herlina
(2019) dan Arif Hadi Prasetyo (2019).
2) Alat Analisis
- Alat analisis yang digunakan yaitu uji validitas, uji reliabilitas, uji
normalitas, uji multikolinieritas, uji linearitas, uji autokorelasi, uji
heteroskedastisitas, analisis regresi berganda, uji t, uji F, uji sobel

dan koefisien determinasi sama dengan yang digunakan oleh Luluk
Nur Chasanah (2018), Heriyanto (2017), Taufik Isnanto, Mei
Indrawati, dan Muninghar (2020), Endang Sri Wahyuni, Taufeni
Taufik, dan Vince Ratnawati (2016), Aditya Hapsari Ayuningtyas
dan Indi Djastuti (2017), Widyani Safitri Herlina (2019) dan Arif
Hadi Prasetyo (2019).
b. Perbedaan
1) Perbedaan objek yang diteliti yaitu BAPPEDA Kabupaten
Pemalang.
2) Perbedaan beberapa variabel independen dalam penelitian terdahulu
yang tidak dipakai dalam penelitian yang dilakukan.
3) Perbedaan alat analisis yang dipilih oleh Sulaiman, Asnawi dan
Faisal Matriadi (2014) dan Em Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016)
yaitu menggunakan analisis Structural Equation Modelling (SEM)
sedangkan peneliti menggunakan Statistical Package for Social
Science (SPSS).
C. Telaah Pustaka
1. Self Efficacy
a. Pengertian Self Efficacy
Efikasi diri atau self efficacy merupakan atribut kepribadian
yang sangat penting perananya dalam kehidupan sehari-hari.
Efikasi diri pada masing-masing individu akan mengarahkan
bagaimana individu tersebut berfikir dan bertindak dalam mencapai

tujuan. Efikasi diri adalah keyakinan individu tentang kemampuan
dan kemungkinan dirinya untuk menyelesaikan tugas dan mencapai
hasil tertentu. Menurut Bandura (2006) Self efficacy mengacu pada
persepsi tentang kemampuan individu untuk mengorganisasi dan
mengimplementasi tindakan untuk menampilkan kecakapan
tertentu. Dengan sefl knowledge atau pengetahuan diri tentang
pentingnya menumbuhkan self efficacy, individu akan terdorong
untuk yakin terhadap kemampuannya sendiri dalam mencapai suatu
tujuan, sehingga produktivitas dan prestasi mereka akan lebih
tinggi karena potensi diri mereka digunakan secara optimal.
Menurut Luthans (2014) self efficacy mengacu pada
keyakinan diri mengenai kemampuannya untuk memotivasi sumber
daya kognitif dan tindakan yang diperlukan agar berhasil dalam
melaksanakan tugas tertentu. Selanjutnya menurut Gits dan
Mitchell dalam Ghufron dan Risnawita (2010) mengatakan bahwa
self efficacy dapat membawa pada perilaku yang berbeda di antara
individu dengan kemampuan yang sama, karena self efficacy
mempengaruhi pilihan, tujuan, pengentasan masalah dan kegigihan
dalam berusaha. Individu dengan efikasi diri yang tinggi yakin
bahwa mereka dapat bekerja dengan baik dalam tugas tertentu,
mereka akan mencurahkan segala potensi yang dimiliki secara
optimal, pantang menyerah, dan memfokuskan perhatian pada
kinerja untuk mencapai tujuan. Sedangkan sebaliknya, individu

dengan efikasi diri yang rendah cenderung tidak menyukai
tantangan dan malas berusaha ketika menghadapi situasi sulit atau
tugas khusus tertentu.
b. Dimensi Self Efficacy
Menurut Bandura (2006) self efficacy masing-masing
individu dapat dibedakan melalui tiga dimensi, yaitu :
1) Dimensi Magnitude (Tingkat kesulitan)
Dimensi magnitude berkaitan dengan derajat kesulitan suatu
tugas untuk dikerjakan. Apabila tugas-tugas yang disusun
berdasarkan tingkat kesulitannya dihadapkan pada individu,
maka efikasi diri mereka cenderung terbatas pada tugas yang
mudah atau yang mereka persepsikan seuai dengan
kemampuan. Dimensi ini memiliki pengaruh terhadap
perilaku individu untuk memilih mencoba atau menghindari.
Individu akan terdorong mencoba pekerjaan yang dirasa
sesuai dengan kemampuannya dan menghindari pekerjaan
yang dirasa di luar batas kemampuannya.
2) Dimensi Strength (Kekuatan keyakinan)
Dimensi strength berkaitan dengan seberapa kuat keyakinan
atau pengharapan individu terhadap kemampuan yang
dimilikinya. Keyakinan yang lemahakan mudah goyah
apabila tidak disertai oleh pengalaman-pengalaman yang
menunjang, namun individu dengan pengharapan yang kuat

dan mantap akan tetap gigih dalam berupaya mencapai tujuan
meskipun tidak didukung oleh pengalaman-pengalaman yang
menunjang.
3) Dimensi Generality (Generalitas)
Dimensi generality berkaitan dengan ragam situasi dan
aktivitas atau cakupan tingkah laku dimana individu mampu
menerapkan self efficacy yang dimiliki. Individu dapat
merasa yakin dengan kemampuannya sendiri apakah terbatas
pada aktivitas dan situasi tertentu atau pada ragam situasi
dan serangkaian aktivitas.
c. Indikator Self Efficacy
Menurut Iskandar dan Sanusi (2011), terdapat 4 skala yang
dapat digunakan untuk mengukur self efficacy yaitu :
1) Yakin dapat menyelesaikan tugas dengan sukses.
Individu yakin bahwa dirinya mampu menyelesaikan tugas
tertentu dengan sukses, dimana individu itu sendirilah yang
menetapkan tugas (target) yang harus diselesaikan.
2) Yakin dapat menyelesaikan tantangan dalam tugas.
Individu mampu bertahan saat menghadapi hambatan dan
tantangan yang muncul serta mampu bangkit dari kegagalan.
3) Yakin dapat mengelola hal-hal yang diperlukan dalam
menyelesaikan tugas.
Individu yakin dapat menentukan cara dan tindakan yang
tepat dalam menyelesaikan tugas.
4) Yakin dapat menyelesaikan tugas dengan baik meskipun
tugas menjadi semakin kompleks.
Individu mampu bertahan meskipun tugas yang dihadapi
semakin kompleks atau bertambah tingkat kesulitannya.
d. Sumber Self Efficacy
Bandura (1997) mengemukakan bahwa self efficacy berasal
dari beberapa sumber dan dapat dipelajari sebagai berikut :
1) Mastery Experience (Pengalaman Keberhasilan)
Self efficacy dalam diri individu akan meningkat jika ia
memiliki banyak pengalaman keberhasilan dalam
melaksanakan tugasnya, sebaliknya kegagalan akan
menurunkan tingkatself efficacy yang dimiliki. Faktor-faktor
eksternal dalam memperoleh keberhasilan biasanya tidak
akan meningkatkan self efficacy. Akan tetapi, jika
keberhasilan yang diperoleh lebih banyak dipengaruhi oleh
faktor-faktor internal seperti hasil perjuangan pribadi, maka
self efficacy akan sangat terpengaruh untuk meningkat.
2) Vicarious Experience (Pengalaman Orang Lain)
Pengamatan individu terhadap pengalaman keberhasilan
orang lain yang memiliki kemiripan atau kesetaraan
kompetensi dengan individu tersebut biasanya akan

meningkatkan self efficacy. Sebaliknya, pengalaman
kegagalan yang diperoleh orang lain akan menurunkan self
efficacy. Self efficacy tersebut biasanya didapatkan oleh
individu yang tidak memiliki pengetahuan tentang
kemampuan dirinya sehingga ia terdorong untuk melakukan
modeling atau memperoleh self efficacy melalui social model.
Namun self efficacy yang diperoleh tidak akan terlalu banyak
berpengaruh jika model yang diamati tidak memiliki
kemiripan atau tidak setara dengan individu yang akan
menirukan.
3) Social Persuasion (Persuasi Sosial)
Penyampaian secara verbal baik saran, bimbingan, maupun
nasihat oleh seseorang yang berpengaruh biasanya digunakan
untuk meyakinkan individu bahwa ia cukup mampu untuk
melakukan tugas tertentu sehingga self efficacy dalam diri
individu tersebut akan meningkat.
4) Physiological and Emotional States (Keadaan Fisiologis dan
Emosional)
Individu biasanya menilai kemampuan dalam bekerja dengan
mempertimbangkan kondisi fisiologisnya, begitu juga kondisi
emosi mereka dalam mengerjakan suatu pekerjaan juga akan
berpengaruh terhadap self effcacy yang dimiliki. Hambatan
maupun kekurangan fisioligis dan tekanan situasi yang

memicu stress pada diri individu dapat menurukan tingkat
self efficacy.
e. Faktor yang Mempengaruhi Self Efficacy
Tinggi rendahnya self efficacy dalam diri masing-masing
individu sangat bervariasi. Hal ini disebabkan oleh adanya faktor-
faktor yang berpengaruh terhadap individu dalam mempersepsikan
kemampuannya. Menurut Bandura (1997) faktor-faktor yang
berpengaruh tersebut antara lain:
1) Budaya
Budaya berpengaruh terhadap self efficacy melalui nilai,
kepercayaan dan proses pengaturan diri yang berfungsi
sebagai sumber penilaian self efficacy dan juga sebagai
konsekuensi dari keyakinan akan self efficacy.
2) Jenis Kelamin
Berdasarkan penelitian Bandura (1997) yang menyatakan
bahwa wanita memiliki self efficacy yang lebih tinggi dalam
mengelola perannya. Wanita yang berperan sebagai ibu
rumah tangga sekaligus sebagai wanita karir memiliki self
efficacy yang lebih tinggi dibanding dengan pria yang hanya
bekerja. Hal ini membuktikan bahwa jenis kelamin
berpengaruh terhadap self efficacy.

3) Sifat dari Tugas yang Dihadapi
Tingkat kerumitan dari tugas yang dihadapi oleh individu
akan mempengaruhi persepsi individu terhadap
kemampuannya. Semakin rumit dan kompleks tugas yang
dihadapi maka self efficacy dalam diri individu akan semakin
rendah. Sebaliknya, jika individu dihadapkan dengan tugas
yang bersifat sederhana dan mudah maka self efficay dalam
dirinya akan semakin tinggi.
4) Insentif Eksternal
Faktor lain yang mempengaruhi self efficacy adalah insentif
yang akan diperoleh individu setelah menyelesaikan
tugasnya. Insentif yang diperoleh dari orang lain
merefleksikan keberhasilan yang diperoleh.
5) Status atau Peran Individu dalam Lingkungan.
Individu dengan status yang lebih tinggi akan memperoleh
kemampuan kontrol lingkungan yang lebih luas sehingga self
efficacy yang dimiliki juga akan tinggi. Sebaliknya, individu
dengan status yang lebih rendah kemampuan kontrol yang
dimiliki juga lebih sempit sehingga self efficacy yang dimiliki
juga rendah.
6) Informasi tentang Kemampuan Diri.
Pengetahuan tentang kemampuan diri memiliki pengaruh
terhadap self efficacy.Individu yang memperoleh informasi

positif tentang dirinya akan memiliki self efficacy yang
tinggi, sedangkan individu yang memperoleh informasi
negative tentang dirinya akan memiliki self efficacy yang
rendah.
f. Fungsi Self Efficacy
Self efficacy yang telah terbentuk akan berpengaruh
terhadap aktivitas individu. Bandura (1994) menjelaskan self
efficacyakan berpengaruh pada aktivitas individu melalui beberapa
fungsi sebagai berikut :
1) Fungsi Kognitif
Self efficacy berpengaruh terhadap performance individu
melalui pola pikir atau kognitif, Pola pikir merupakan
petunjuk untuk bertindak dalam rangka mencapai
tujuan.Pengaruh dari pola pikir atau kognitif ini dapat mucul
dalam berbagai variasi.Bagi individu dengan self efficacy
yang tinggi, pola pikirnya akan mengarah pada masa depan
dalam hidupnya, tujuan yang ia tetapkan akan semakin tinggi
dan menantang serta komitmennya terhadap tujuan tersebut
akan semakin kuat. Mereka yang memiliki self efficacy tinggi
akan membayangkan suasana keberhasilan yang akan
menyertai mereka dalam setiap usaha mencapai tujuan yang
mereka kerjakan. Sedangkan individu dengan self efficacy
rendah cenderung membayangkan suasana kegagalan yang

akan menyertai mereka dalam usaha mencapai tujuan
sehingga mereka bertindak ragu-ragu dan sulit mencapai
keberhasilan.
2) Fungsi Motivasi
Self efficacy memegang peranan penting dalam
motivasi.Motivasi pada umumnya terbentuk melalui pola
pikir.Individu mengarahkan perilakunya pada tujuan tertentu
karena telah memikirkan hal tersebut.Individu dengan self
efficacy tinggi cenderung mengartikan kegagalan sebagai
akibat dari kurangnya usaha.Sedangkan individu dengan self
efficacy rendah cenderung menganggap kegagalan sebagai
akibat kurangnya kemampuan. Individu dengan self efficacy
yang tinggi akan senantiasa termotivasi untuk tetap berusaha
mengarahkan dan mempertahankan perilakunya dalam
mencapai tujuan meskipun harus menghadapi rintangan dan
hambatan dalam meraih keberhasilan mencapai tujuan.
3) Fungsi Afeksi
Keyakinan seseorang terhadap kemampuanya akan
berpengaruh terhadap tingkat stress atau depresi yang akan
dialami. Self efficacy individu berpengaruh dengan
pengendalian pemicu stress yang berat, individu dengan self
efficacy yang tinggi berarti mampu mengendalikan pemicu
stress sehingga dirinya tidak perlu mengalami tekanan

emosional yang terlalu berat.Sedangkan orang dengan self
efficacy rendah cenderung sulit mengendalikan pemicu stress
sehingga dapat mengalami tekanan emosional dengan
frekuensi yang tinggi.
4) Fungsi Selektif
Self efficacy dalam diri individu akan berpengaruh terhadap
jenis aktivitas dan lingkungan yang akan dipilih individu
setelah melalui proses pertimbangan dan seleksi. Individu
cenderung memilih aktivitas dan situasi sesuai dengan
persepsi kemampuan yang dimilikinya sehingga peluang
keberhasilan pada aktivitas dan situasi tersebut akan lebih
tinggi. Individu dengan self efficacy tinggi memiliki rentang
dan cakupan yang lebih luas pada serangkaian aktivitas atau
ragam situasi daripada individu dengan self efficacy rendah
yang hanya terbatas pada aktivitas dan situasi tertentu
sehingga individu dengan self efficacy tinggi memiliki
peluang lebih besar dalam mencapai keberhasilan.
2. Empowerment (Pemberdayaan)
a. Pengertian Empowerment
Suwatno dan Priansa (2011) mengemukakan bahwa
Empowerment atau pemberdayaan secara etimologis berasal dari
kata daya yang berarti kemampuan untuk melakukan sesuatu atau
kemampuan bertindak. Mendapat awalan ber - menjadi ‘berdaya’

artinya berkekuatan, berkemampuan, bertenaga, mempunyai akal
(cara dan sebagainya) untuk mengatasi sesuatu. Secara umum
empowerment atau pemberdayaan adalah pendelegasian wewenang
secara lebih luas kepada pegawai. Empowerment juga dapat
diartikan sebagai pemberian wewenang dan kepercayaan kepada
pegawai untuk menentukan cara dan keputusan terbaik dalam
melaksanakan suatu tugas serta penentuan tanggung jawab
terhadap keputusan tersebut. Straub (1989) mendefinisikan
pemberdayaan sebagai pemberian otonomi, wewenang,
kepercayaan, dan mendorong individu dalam suatu organisasi
untuk mengembangkan peraturan dalam rangka menyelesaikan
pekerjaan. Adanya empowerment tidak hanya mendorong pegawai
untuk lebih aktif menggunakan inisiatif mereka, namun juga
pelimpahan wewenang yang disertai dengan kelengkapan
sumberdaya yang medukung kreatifitas dan inovasi pegawai dalam
mengambil keputusan terkait pekerjaan.
Empowerment membuat pegawai lebih leluasa dalam
pekerjaannya sehingga mampu mempertinggi motivasi mereka
dalam mencapai tujuan. Hal ini karena para pegawai dapat
memperbaiki dan memperoleh cara-cara efektif dalam
mengerjakan suatu tugas serta mampu mengembangkan kreatifitas
mereka dengan lebih jauh. Pemberdayaan setiap pegawai perlu
dilakukan secara maksimal agar mereka mampu mengembangkan

diri dalam menyelesaikan berbagi tugas dan tanggap terhadap
perubahan dan perkembangan lingkungan. Pemberdayaan pegawai
dilakukan dengan menggali potensi yang ada dalam diri setiap
pegawai sehingga pemberdayaan pegawai tidak hanya berupa
pendistribusian kekuasaan yang telah ada dan telah dimiliki oleh
organisasi saja akan tetapi juga merupakan pengembangan
kekuasaan.
b. Dimensi Empowerment
Matthews, et al. (2002) mengemukakan tiga dimensi yang terkait
dengan empowerment di tempat kerja sebagai berikut :
1) Control of workplace decisions (CWD)
Tercipta ketika karyawan mendapatkan kesempatan untuk
memberikan masukan di dalam seluruh aspek karir
professional karyawan. Menurut Wilkinson (1998) agar
tercipta persepsi empowerment yang sama, individual dan
tim harus mempunyai kontrol terhadap bermacam-macam
tanggung jawab yang dimiliki, misalnya: penjadwalan kerja
(scheduling), perekrutan pegawai baru, pengembangan
karyawan, dan sebagainya.
2) Dynamic structural framework (DSF)
Tercipta ketika sebuah organisasi menyediakan sebuah
pedoman (guidelines) yang jelas serta dapat dimodifikasi
untuk membantu pengambilan keputusan pegawai terkait

prosedural maupun perilaku dalam lingkungan kerja yang
sedang berkembang. Quinn dan Spreitzer (1997)
menambahkan bahwa di dalam DSF penting bagi karyawan
untuk mengerti visi dan goal dari sebuah perusahaan agar
program empowerment dapat berjalan secara efektif. Pegawai
juga harus merasa memiliki pengaruh dan terlibat di dalam
pembentukan visi dan misi perusahaan serta memodifikasi
pedoman dalam pembuatan keputusan (decision making
guidelines). DSF ini memberikan kesempatan kepada sebuah
perusahaan untuk mendapatkan input dari karyawan agar
perusahaan menjadi lebih fleksibel terhadap perkembangan
lingkungan bisnis.
3) Fluidity in Information Sharing
Tercipta ketika informasi yang menyangkut perusahaan dapat
diakses oleh semua individu didalam perusahaan. Dalam
konteks ini informasi yang dapat diakses adalah informasi
yang berkaitan dengan functioning perusahaan. Wilkinson
(1998) menyatakan bahwa karyawan tidak hanya dibatasi
dengan kemampuan untuk saling berbagi informasi yang
berkaitan dengan pekerjaan, tetapi juga harus mampu untuk
mengekspresikan ide-ide dan keluhan-keluhan para
karyawan.
c. Karakteristik Empowered People
Dari penelitian Spreitzer (1995) ditemukan empat
karakteristik umum yang dimiliki empowered people yang juga
sama dengan konsep Thomas dan Velthouse (1990), yaitu :
1) Sense of meaning
Meaning merupakan makna tujuan pekerjaan yang dilihat
dari hubungannya dengan idealisme atau standar individu.
2) Sense of competence
Kompetensi lebih dapat diartikan sebagai tingkat self efficacy
atau kepercayaan individu akan kemampuan mereka dalam
melakukan aktivitas sesuai dengan keahlian yang mereka
miliki. Dimensi ini menggunakan istilah kompetensi daripada
self esteem karena difokuskan pada efficacy secara spesifik
pada peran pekerjaan.
3) Sense of self-determination
Self-determination merupakan suatu perasaan memiliki
pilihan dalam memutuskan suatu pilihan dan melakukan
suatu pekerjaan.
4) Sense of impact
Impact atau dampak merupakan tingkatan dimana individu
dapat mempengaruhi hasil pekerjaan baik strategik,
administratif, maupun operasional.
d. Aspek-aspek empowerment
Menurut Sedarmayanti (2014) aspek atau komponen yang
perlu mendapat perhatian dalam rangka pemberdayaan pegawai
adalah:
1) Kemampuan pegawai meliputi pengetahuan, keterampilan
dan sikap atau perilaku.
2) Penempatan pegawai yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan
jabatan dalam suatu organisasi, artinya pegawai yang di
tempatkan dalam suatu jabatan senantiasa dikaitkan dengan
kemampuan yang dimiliki pegawai yang bersangkutan.
3) Kewenangan yang jelas.
4) Tanggung jawab pegawai yang jelas.
5) Kepercayaan terhadap pegawai.
6) Dukungan terhadap pegawai.
7) Kepemimpinan.
8) Motivasi.
e. Model empowerment
Model pemberdayaan merupakan hal yang perlu diperhatikan
ketika sebuah organisasi hendak melakukan pemberdayaan
pegawai. Khan (1997) menawarakan sebuah model pemberdayaan
yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk
menjamin keberhasilan proses pemberdayaan dalam suatu
organisasi. Model pemberdayaan tersebut yaitu:
1) Desire
Tahap pertama dalam model empowerment adalah adanya
keinginan dari manajemen untuk mendelegasikan wewenang
dan melibatkan pekerja. Yang termasuk hal ini antara lain:
a. Pekerja memperoleh kesempatan guna
mengidentifikasikan permasalahan yang sedang
berkembang.
b. Memperkecil directive personality atau pemusatan
instruksi dari atasan dan memperluas keterlibatan kerja.
c. Mendorong terciptanya perspektif-perspektif baru dari
pekerja dan evaluasi strategi kerja.
d. Mengembangkan kompetensi team dan melatih pegawai
mandiri dalam mengawasi kerja sendiri (self control).
2) Trust
Tahap dua adalah membangun kepercayaan antara
manajemen dan pegawai. Terciptanya rasa saling percaya di
antara anggota organisasi akan melancarkan aktivitas
pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa khawatir.
Hal-hal yang termasuk dalam trust antara lain:
a. Memberi kesempatan kepada para pegawai untuk
berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan.
b. Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi
bagi pegawai dalam menyelesaikan kerja.

c. Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi pegawai
bagi kebutuhan kerja.
d. Menghargai perbedaan persepsi dan menghargai
kesuksesan yang diraih oleh pegawai.
e. Menyediakan akses informasi yang cukup.
3) Confident
Tahap ke tiga dalam proses pemberdayaan adalah
menumbuhkan rasa percaya diri pegawai dengan menghargai
kemampuan yang pegawai miliki. Hal yang termasuk
tindakan yang menimbulkan confident antara lain:
a. Mendelegasikan tugas yang penting kepada pegawai
b. Menggali ide dan saran dari pegawai.
c. Memperluas tugas dan membangun jarungan antar
departemen.
d. Menyediakan jadwal job instruction dan mendorong
penyelesaian yang baik.
4) Credibility
Tahap ke empat berupa menjaga kredibilitas dengan
penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang
sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki
performance yang tinggi. Hal yang termasuk credibility
adalah:
a. Memandang pegawai sebagai partner strategis.

b. Peningkatan target di semua pekerjaan.
c. Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan
perubahan melalui partisipasi.
d. Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan
tujuan dan prioritas.
5) Accountability
Tahap dalam proses pemberdayaan berikutnya adalah
pertanggungjawaban pegawai pada wewenang yang
diberikan. Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas
tentang peran, standar dan tujuan penilaian terhadap kinerja
pegawai, tahap ini merupakan sarana evaluasi terhadap
kinerja dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap
wewenang yang diberikan. Hal yang termasuk dalam
accountability antara lain:
a. Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja
pegawai.
b. Memberikan tugas dan ukuran yang jelas.
c. Melibatkan pegawai dalam penentuan standar dan ukuran.
d. Memberikan saran dan bantuan kepada pegawai dalam
menyelesaikan beban kerjanya.
e. Menyediakan periode dan waktu pemberian feedback.
6) Communication
Tahap ini merupakan tahap terakhir, diharapkan adanya
komunikasi yang terbuka untuk menciptakan saling
memahami antara pegawai dengan manajemen. Keterbukaan
ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik dan saran
terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja. Hal yang
termasuk dalam communication antara lain:
a. Menetapkan kebijakan open door communication.
b. Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan
mendiskusikan permasalahan secara terbuka.
c. Menyediakan kesempatan untuk cross training.
f. Tujuan dan manfaat empowerment
Tujuan utama pemberdayaan pegawai yaitu untuk
menciptakan produktifitas dan persaingan dalam organisasi yang
lebih ramping (Kreitner dan Kinicki, 2014). Tujuan empowerment
menurut Siagian (2014) adalah:
1) Untuk mempekerjakan pegawai secara keseluruhan baik
tenaga maupun kemampuan intelektual.
2) Untuk mengakui dan menghargai harkat dan martabat
manusia
3) Untuk menerapkan gaya manajerial yang demokratik.
Manfaat yang diperoleh perusahaan dari diberlakukannya
empowerment menurut Sedarmayanti (2014) adalah:

1) Sebagai alat manajemen dalam rangka memberdayakan
berbagai sumber untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
2) Sebagai pembaharu manajemen dalam rangka meningkatkan
kinerja perusahaan.
3) Sebagai inisiator terhadap organisasi dalam rangka
memanfaatkan peluang guna meningkatkan dan
mengembangkan perusahaan.
4) Sebagai mediator terhadap pihak lain dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi.
5) Sebagai pemikir dalam rangka pengembangan organisasi.
3. Locus of Control
a. Pengertian Locus of Control
Menurut Gufron & Risnawati (2010) Pusat kendali dalam
bahasa inggris adalah locus of control. Menurut Purnomo (2010)
locus of control terkait dengan tingkat kepercayaan seseorang
tentang peristiwa, nasib, keberuntungan, dan takdir yang terjadi
pada dirinya, apakah karena faktor internal atau faktor eksternal.
Sedangkan menurut Sulistin (2012) locus of control adalah tingkat
sejauh mana keyakinan yang dimiliki oleh individu terhadap
sumber penyebab peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam
kehidupannya, apakah keberhasilan, prestasi, dan kegagalan dalam
hidupnya dikendalkan oleh perilakunya sendiri (faktor internal)

ataukah semua peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam hidupnya
berupa prestasi, kegagalan dan keberhasilan dikendalikan oleh
kekuatan lain, seperti pengaruh orang lain yang berkuasa,
kesempatan, keberuntungan dan nasib (faktor eksternal).
Reiss dan Mitra (1998) membagi locus of control menjadi 2
yaitu internal locus of control adalah cara pandang bahwa segala
hasil yang didapat baik atau buruk adalah karena tindakan,
kapasitas dan faktor - faktor dalam diri mereka sendiri. External
locus of control adalah cara pandang dimana segala hasil yang
didapat baik atau buruk berada diluar kontrol diri mereka tetapi
karena faktor luar seperti keberuntungan, kesempatan, dan takdir
individu yang termasuk dalam kategori ini meletakkan tanggung
jawab diluar kendalinya. Individu yang percaya bahwa mereka
dapat mengendalikan kehidupannya seperti keyakinan bahwa
kegagalan merupakan akibat kurangnya motivasi dan kemampuan
dikatakan mempunyai locus of control internal. Sedangkan individu
lain yang percaya bahwa kekuatan diluar kendali mereka seperti
takdir, kesempatan, keberuntungan, perilaku orang lain
menentukan apa yang terjadi pada mereka dikatakan mempunyai
locus of control eksternal.

b. Dimensi Locus of Control
Dimensi atau jenis locus of control menurut Rotter dalam
Pinasti (2011) menjelaskan bahwa locus of control sebagai variabel
stabil yang memiliki dua dimensi, yaitu :
1) Locus of control internal
Keyakinan bahwa keberhasilan atau kegagalan yang diraih
sebanding dengan usaha yang dilakukan dan sebagian besar
dapat dikendalikan. Individu dengan kecenderungan locus of
control internal memiliki keyakinan bahwa kejadian yang
dialami merupakan akibat dari perilaku dan tindakan sendiri
serta memiliki kendali yang baik terhadap perilakunya
sendiri.
2) Locus of control eksternal
Individu dengan locus of control eksternal memiliki
keyakinan bahwa tindakan mereka memiliki sedikit dampak
bagi keberhasilan / kegagalan mereka, dan sedikit yang dapat
mereka lakukan untuk merubahnya. Individu dengan locus
of control eksternal menyakini bahwa kekuasaan orang lain,
takdir, dan kesempatan merupakan faktor utama yang
memengaruhi apa yang dialami, memiliki kendali yang
kurang baik terhadap perilakunya sendiri.

c. Karakteristik Locus of Control
Menurut Crider (1983) perbedaan karakteristik antara locus
of control internal dan eksternal adalah sebagai berikut:
1) Locus of control internal
a. suka bekerja keras.
b. memiliki insiatif yang tinggi.
c. selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah.
d. selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin.
e. selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan
jika ingin berhasil.
2) Locus of control eksternal
a. kurang memiliki inisiatif.
b. mudah menyerah, kurang suka berusaha karena mereka
percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol.
c. kurang mencari informasi.
d. mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara
usaha dan kesuksesan.
e. lebih mudah dipengaruhi dan tergantung pada petunjuk
orang lain.
Pada individu yang memiliki locus of control internal faktor
kemampuan dan usaha akan lebih dominan. Oleh karena itu,
apabila individu dengan locus of control internal mengalami
kegagalan mereka cenderung akan menyalahkan dirinya sendiri

karena kurangnya usaha atau kemampuan yang dimiliki. Begitu
pula dengan keberhasilan, mereka akan merasa bangga atas hasil
usahanya. Hal ini akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya di
masa mendatang. Mereka menganggap usaha keras dengan segala
kemampuan yang mereka miliki sebagai faktor pendorong
keberhasilan. Sebaliknya, individu yang memiliki locus of control
eksternal melihat keberhasilan dan kegagalan dari faktor kesukaran
dan nasib. Oleh karena itu, apabila mengalami kegagalan mereka
cenderung menyalahkan lingkungan sekitar sebagai penyebabnya.
Hal itu tentunya berpengaruh terhadap tindakan di masa
mendatang. Karena mereka merasa tidak mampu dan kurang dalam
berusaha, maka mereka tidak mempunyai harapan untuk
memperbaiki kegagalan tersebut. Menurut Chasanah (2018) locus
of control atau pusat kendali bukan merupakan suatu konsep yang
tipologik, melainkan berupa konsep kontium, yaitu pusat kendali
internal pada suatu sisi dan eksternal pada sisi yang lain. Oleh
karenanya tidak satupun individu yang benar-benar internal atau
benar-benar eksternal. Kedua tipe pusat kendali terdapat pada
setiap individu hanya saja ada kecenderungan untuk lebih memiliki
salah satu tipe pusat kendali tertentu. Disamping itu, pusat kendali
tidak bersifat statis, tetapi dapat berubah. Individu yang
berorientasi pusat kendali internal dapat berubah menjadi individu
yang berorientasi pusat kendali eksternal. Begitu pula sebaliknya,

hal tersebut disebabkan situasi dan kondisi yang menyertainya,
yaitu tempat dimana ia tinggal dan sering melakukan aktivitasnya.
d. Skala Pengukuran Locus of Control
Spector (1988) mengemukakan cara pengukuran Locus of Control
melaui 16 items skala sebagai berikut :
1) Pekerjaan anda sekarang adalah apa yang Anda usahakan.
2) Pada sebagian besar pekerjaan, orang dengan mudah
mencapai apa yang telah mereka rencanakan untuk dicapai.
3) Jika Anda membuat rencana tentang apa yang Anda inginkan
dari suatu pekerjaan, Anda dapat menemukan pekerjaan yang
Anda inginkan tersebut.
4) Jika karyawan tidak senang dengan keputusan yang dibuat
oleh atasan mereka, mereka harus melakukan sesuatu.
5) Mendapatkan pekerjaan yang Anda inginkan sebagian besar
adalah masalah keberuntungan.
6) Menghasilkan uang pada dasarnya adalah masalah
keberuntungan.
7) Kebanyakan orang mampu melakukan pekerjaan mereka
dengan baik jika mereka berusaha.
8) Untuk mendapatkan pekerjaan yang benar-benar bagus, Anda
perlu memiliki anggota keluarga atau teman yang memiliki
kedudukan tinggi.
9) Promosi biasanya adalah soal keberuntungan.

10) Untuk memperoleh pekerjaan yang bagus, siapa yang anda
kenal dan dekat lebih penting daripada keahlian dan
kemampuan yang anda miliki.
11) Promosi diberikan kepada karyawan yang bekerja dengan
baik.
12) Untuk menghasilkan banyak uang, Anda harus mengenal
orang yang tepat.
13) Dibutuhkan banyak keberuntungan untuk menjadi karyawan
yang luar biasa di sebagian besar pekerjaan.
14) Orang-orang yang melakukan pekerjaannya dengan baik
umumnya akan mendapatkan imbalan.
15) Sebagian besar karyawan memiliki pengaruh yang lebih besar
terhadap supervisor mereka daripada yang mereka kira.
16) Perbedaan utama antara orang yang menghasilkan banyak
uang dan orang yang menghasilkan sedikit uang adalah
keberuntungan.
4. Kepuasan Kerja
a. Pengertian Kepuasan Kerja
Luthans dalam Chasanah (2008) merumuskan kepuasan kerja
adalah suatu keadaan emosi seseorang yang positif maupun
menyenangkan yang dihasilkan dan penilaian suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja. Sedangkan menurut Handoko (2014) kepuasan
kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan
mereka. Pendapat lain menurut Anoraga (1992) mendefinisikan
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang positif yang
menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan
terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya masalah
upah, kondisi sosial, kondisi fisik, dan kondisi psikologis.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan positif atau negatif
pegawai terhadap pekerjaannya yang timbul melalui ada atau
tidaknya keseimbangan antara harapan pegawai dan kenyataan
yang diterima pegawai meliputi aspek pekerjaan dan aspek pribadi
pegawai. Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa pegawai akan
merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan dan
aspek-aspek dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek-aspek
tersebut tidak menyokong, pegawai akan merasa tidak puas.
Kepuasan kerja tergantung pada karakteristik individu dan situasi
pekerjaan. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda sesuai dengan kebutuhan, nilai dan sifat kepribadiannya.
Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan
harapan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan
kerja yang dirasakan dan sebaliknya.

b. Teori-teori Kepuasan Kerja
Terdapat berbagai macam teori tentang kepuasan kerja yang
dikemukakan oleh para ahli, berikut beberapa teori kepuasan kerja
yang dikutip Mangkunegara dalam Heriyanto (2016) :
1) Teori keseimbangan (equity theory)
Menurut teori ini, puas atau tidaknya pegawai merupakan
hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya
dengan input-outcome pegawai lain. Jadi jika perbandingan
tersebut dirasakan seimbang maka pegawai tersebut akan
merasa puas. Tetapi, apabila tidak seimbang dapat
menimbulkan dua kemungkinan, yakni over compensation
inequity (ketidak seimbangan yang menguntungkan dirinya)
dan under compensation inequity (ketidakseimbangan yang
menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding).
2) Teori perbedaan (Discrepancy theory)
Locke (1986) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai
bergantung kepada perbedaan antara apa yang didapat dan
apa yang diharapkan oleh pegawai. Apabila pegawai
mendapatkan lebih banyak dari apa yang diharapkan maka
pegawai tersebut akan puas. Sebaliknya apabila pegawai
mendapatkan lebih sedikit dari apa yang diharapkan maka
pegawai tidak puas.
3) Teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory)

Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan
merasa puas apabila mendapatkan apa yang dibutuhkannya.
Sebaliknya, pegawai tidak akan merasa puas apabila
kebutuhannya tidak terpenuhi.
4) Teori pandangan kelompok (social reference group theory)
Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja pegawai sangat
bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang
dianggap sebagai kelompok acuan oleh pegawai. Kelompok
acuan tersebut dijadikan tolak ukur oleh pegawai untuk
menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai akan
merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan
kebutuhan yang diharapkan oleh kelompok acuan.
5) Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Dalam
teori in terdapat dua faktor yang menyebabkan kepuasan
kerja karyawan, yaitu faktor pemeliharaan (maintenance
factors) dan faktor pemotivasian (motivational factors).
Faktor pemeliharaan disebut pula dissatisfiers, hygiene
factors, job context atau extrinsic factors yang meliputi
administrasi dan kebijakan perusahaan, kualitas pengawasan,
hubungan dengan pengawas, upah, keamanan kerja, kondisi
kerja dan status. Sedangkan faktor pemotivasi disebut pula

satisfier, motivators, job content atau intrinsic factors yang
meliputi dorongan berprestasi, pengenalan, kemajuan, work it
self, kesempatan berkembang dan tanggung jawab.
6) Teori pengharapan (expectancy theory)
Teori yang dikembangkan oleh Victor H. Vrom ini
menyatakan bahwa pengharapan merupakan kekuatan
keyakinan pada suatu perlakuan yang diikuti dengan hasil
khusus. Hal ini menggambarkan bahwa keputusan pegawai
yang memungkinkan mencapai suatu hasil dapat menuntun
hasil lainnya. Jika karyawan merasa tidak mungkin
mendapatkan hasil maka harapannya 0. Jika karyawan
merasa memungkinkan untuk mendapatkan hasil maka
harapannya bernilai 1. Harapan karyawan secara normal
adalah diantara 0-1.
Sedangkan teori kepuasan kerja menurut Munandar (2006)
adalah:
1) Teori Pertentangan (Discrepancy Teory)
Menurut Locke dalam Munandar, menyebutkan bahwa
kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari
pekerjaan mempertimbangkan dua nilai, yaitu pertentangan
yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seseorang
individu dengan apa yang diterima; dan pentingnya apa yang
diinginkan individu. Menurut Locke seseorang individu akan

merasa puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang bersifat
pribadi, tergantung bagaimana ia mempersepsikan adanya
kesesuaian atau pertentangan antara keinginankeinginannya
dan apa yang ia dapatkan.
2) Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfaction)
Menurut Lawler orang akan puas dengan bidang tertentu dari
pekerjaan mereka (rekan kerja, atasan, dan gaji), jika jumlah
dari bidang yang mereka persepsikan harus mereka terima
untuk bekerja sama dengan jumlah yang mereka terima
secara aktual. Lawler juga menjelaskan bahwa, jumlah dari
bidang yang dipersepsikan orang dapat dikatakan sesuai
tergantung dari bagaimana orang tersebut mempersepsikan
masukan pekerjaaan, ciri-ciri pekerjaan, dan bagaimana
mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang
lain yang dijadikan sebagai pembanding. Untuk menentukan
tingkat kepuasan kerja karyawan, Lawler memberikan nilai
bobot kepada setiap bidang sesuai dengan nilai pentingnya
bagi individu, kemudian Lawler mengkombinasikan semua
skor kepuasan bidang yang dibobot ke dalam satu skor total.
3) Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory)
Landy dalam Munandar memandang kepuasan kerja dari
perspektif yang berbeda secara mendasar daripada
pendekatan yang lain. Teori ini menekankan bahwa orang

ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional
(emotional equilibrium). Teori proses-bertentangan
mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak
memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidakpuasan
kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme
fisiologikal dalam sistem pusat saraf yang membuat aktif
emosi yang bertentangan atau berlawanan. Teori ini
menyatakan bahwa jika seseorang memperoleh ganjaran pada
pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak
senang (yang lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang
menurun dan dapat menurun sedemikian rupa sehingga
seseorang merasa agak sedih sebelum kembali ke normal. Ini
disebabkan karena emosi tidak senang (emosi yang
berlawanan) berlangsung lebih lama.
c. Indikator Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006) lima indikator yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu :
1) Pembayaran
Keryawan menginginkan sistem gaji dan upah yang
dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris
dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan

individu, dan standar pengupahan komunitas kemungkinan
besar akan dihasilkan kepuasan.
2) Pekerjaan itu sendiri.
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang
memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan
keterampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai
betapa baik mereka beekrja.
3) Rekan kerja.
Bagi kebanyakan pegawai, kerja juga mengisi kebutuhan
akan interaksi sosial. Pada umumnya, rekan kerja atau
anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan
kerja yang paling sederhana pada pegawai.
4) Promosi pekerjaan.
Terjadi pada saat seorang karyawan berpindah dari suatu
pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan
tanggung jawab dan jenjang organisasionalnnya.
5) Kepenyeliaan (supervisi).
Supervisi mempunyai peran yang penting dalam manajemen.
Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung
dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan
pekerjaannya. Umunya karyawan lebih suka mempunyai
supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan
bawahan.
d. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Terdapat 5 faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
menurut Kreitner dan Kinicki (2001) yaitu sebagai berikut :
1) Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
2) Perbedaan (Discrepancies)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan.
Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa
yang diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari
pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa yang
diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan
puas bila menerima manfaat diatas harapan.
3) Pencapaian nilai (Value attainment)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan
memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Keadilan (Equity)
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu
diperlakukan di tempat kerja.
5) Komponen genetik (Genetic components)
Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu

mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja
disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2005) ada dua faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri
pegawai dan faktor pekerjaannya.
1) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus,
umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman
kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, presepsi,
sikap kerja.
2) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi,
pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan
finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan
hubungan kerja.
e. Manfaat Kepuasan Kerja
Adanya peningkatan kepuasan kerja akan memberikan
manfaat bagi perusahaan. Manfaat kepuasan kerja menurut Robbins
dan Judge (2015) adalah sebagai berikut :
1) Meningkatkan kinerja.
Kepuasan kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja.
Dengan meningkatkan kepuasan kerja pegawai maka kinerja
pegawai juga akan meningkat.
2) Mengurangi tingkat absensi

Kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif dengan tingkat
absensi. Meningkatnya kepuasan kerja akan menekan tingkat
absensi pegawai.
3) Mengurangi tingkat perputaran pekerja
Pegawai yang telah terpuaskan akan memiliki keinginan
untuk pindah yang lebih kecil dari pada pegawai yang tidak
terpuaskan. Peningkatan kepuasan kerja pegawai memiliki
pengaruh negatif terhadap tingkat perputaran karyawan.
f. Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja
Robbins dan Judge (2007) menunjukkan 4 cara tenaga kerja
mengungkapkan ketidakpuasan :
1) Keluar (exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari
pekerjaan lain.
2) Menyuarakan (voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan
mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaiki
kondisi.
3) Mengabaikan (neglect) yaitu sikap dengan membiarkan
keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau
semakin sering membuat kesalahan.
4) Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi
kondisi menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan
terhadap kritik dari luar.

g. Metode Pengukuran Kepuasan Kerja
Robbins 2003) mengemukakan ada 2 macam pendekatan
yang secara luas dipergunakan dalam melakukan pengukuran
kepuasan kerja, yaitu:
1) Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta
individu merespons atas satu pertanyaan.
2) Summation score, yaitu mengidentifikasi elemen kunci dalam
pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan tentang
masing-masing elemen.
Greenberg dan Baron (2003) dalam Wibowo (2007)
menunjukkan adanya tiga cara untuk melakukan pengukuran
kepuasan kerja, yaitu:
1) Rating Scales dan Kuesioner
Merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja yang
paling umum dipakai dengan menggunakan kuesioner
dimana rating scales secara khusus disiapkan
2) Critical Incident
Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan
pekerjaan yang mereka rasakan itu memuasakan atau tidak.
3) Interviews
Merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan
melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja.

Brayfield dan Rothe (1951) dalam Panggabean (2004)
menyatakan bahawa alat ukur merupakan usaha yang sistematis
untuk mengembangkan indeks kepuasan kerja, terdiri atas empat
pertanyaan dimana masing-masing diminta untuk memilih tujuh
jawaban dengan menggunakan skala interval dari yang paling
setuju (7) sampai yang paling tidak setuju (1), alat ukur yang
dimaksud adalah:
1) Job Descriptive Index (JDI)
Merupakan indeks yang digunakan untuk menilai kepuasan
kerja secara keseluruhan (overall job satisfaction) dengan
menggunakan kepuasan terhadap pengawasan, rekan kerja,
pekerjaan itu sendiri, pembayaran, dan promosi.
2) Minnessota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Merupakan skala rating untuk menilai kepuasan kerja dimana
orang-orang menunjukkan sejauh mana mereka puas terhadap
beberapa aspek pekerjaan mereka. Skor yang tinggi
mencerminkan skor kepuasan kerja yang tinggi juga.
3) Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ)
Merupakan sebuah daftar pertanyaan yang ditujukan untuk
menilai kepuasan kerja terhadap beberapa aspek pembayaran.
4) Job Diagnostic Survey (JDS)
Alat ukur ini menunjukkan kaitan kepuasan kerja dengan
lima dimensi inti dari karakteristik pekerjaan, yaitu

keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, keberartian
tugas, otonomi, dan umpan balik.
5. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah prestasi kerja
atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang
dicapai persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas
kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sedangkan menurut Dessler (1997) kinerja merupakan prestasi
kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang
diharapkan.
Kinerja penting untuk diketahui dan diinformasikan kepada
pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil
suatu organisasi dihubungkan dengan visi yang diemban serta
mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional
yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja, akan
dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas
kebijakan, meluruskan kegiatan-kegiatan utama, tugas pokok
organisasi, bahan perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan
organisasi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain. Untuk
mengetahui kinerja organisasi, perlu diadakan pengukuran kinerja
dari tingkat individu. Menurut Stout dalam BPKP (2000),
pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur

pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi
(mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan
berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Melalui pengukuran
kinerja diharapkan pola kerja dan pelaksanaan tugas akan
terlaksana secara efesien dan efektif dalam mewujudkan tujuan
organisasi.
b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mangkunegara (2016) dalam upaya meningkatkan kinerja
pegawai secara optimal dalam organisasi, terdapat beberapa faktor
yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Faktor-faktor tersebut
antara lain :
1) Faktor kemampuan
Pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120)
dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan
terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia
akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
2) Faktor motivasi
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Motivasi
terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi
situasi tertentu. Sikap merupakan kondisi mental yang akan
mendorong karyawan untuk mencapai hasil kerja secara
maksimal.
c. Indikator Kinerja Pegawai
Dessler (2009) mengatakan terdapat 6 kategori yang
digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individual,
sebagai berikut :
1) Kualitas
Tingkat dimana hasil kegiatan yang dilakukan individu
mendekati sempurna yaitu dilakukan dengan akurat, teliti,
sesuai prosedur dan hasil pekerjaan dapat diterima.
2) Produktivitas
Tingkat dimana individu mampu memenuhi kuantitas kerja
yang dibebankan dalam periode waktu tertentu dengan
disertai efisiensi kerja.
3) Pengetahuan Pekerjaan
Tingkat ketrampilan dan sejauh mana pegawai mengetahui
informasi praktis maupun teknis yang diperlukan pada
pekerjaan.
4) Bisa Diandalkan
Tingkat sejauh mana pegawai dapat diandalkan dalam
penyelesaian dan tindak lanjut tugas.
5) Kehadiran
Tingkat sejauh mana pegawai dapat tepat waktu mengamati
periode istirahat/ makan yang ditentukan dan catatan
kehadiran secara keseluruhan.

6) Kemandirian
Tingkat dimana seorang karyawan dapat melakukan fungsi
kerjanya tanpa bantuan, bimbingan dari pengawas atau
meminta turut campurnya pengawas guna menghindari hasil
yang merugikan.
Indikator-indikator kinerja karyawan sebagaimana disebutkan
di atas memberikan pengertian bahwa pekerjaan yang dilakukan
karyawan didasarkan oleh ketentuan-ketentuan dalam organisasi.
Disamping itu, karyawan juga harus mampu melaksanakan
pekerjaannya dengan cara dan hasil yang benar serta tepat waktu.
d. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Cascio (1989) dalam Munandar (2001) tujuan
penimbang karya (penilaian kinerja) dibedakan menjadi tujuan
untuk kepentingan tenaga kerja dan tujuan untuk organisasi kerja
sebagai berikut :
1) Tujuan untuk kepentingan tenaga kerja
a. Tujuan yang berorientasi masa lalu meliputi diperolehnya
data tentang kekuatan dan kelemahan dari tenaga kerja
dalam melaksanakan pekerjaannya selama jangka waktu
tertentu, sehingga dapat diambil keputusan
ketenagakerjaan tentang besarnya imbalan yang perlu
diberikan kepada tenaga kerja atas unjuk kerjanya dalam
jangka waktu yang lalu seperti diberi-tidaknya kenaikan

gaji, promosi, kenaikan pangkat atau justru penurunan
jabatan atau diberikannya tugas lain.
b. Tujuan yang berorientasi masa depan mencakup
diperolehnya data dari penimbangan karya sehingga dapat
di ambil keputusan ketenaga kerjaan yang menyangkut
pengembangan tenaga kerja dimasa depan.
2) Tujuan untuk kepentingan organisasi kerja
a. Membantu mendiagnosis masalah-masalah organisasi,
seperti rendahnya produktifitas di satuan kerja tertentu,
dikenalinya perbedaan antara tenaga kerja yang efektif
dengan yang kurang efektif, sehingga dapat ditemukan
kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengetahuan,
kecakapan, keterampilan dan ciri-ciri kepribadian lain
yang perlu diperhatikan dalam seleksi penerimaan tenaga
kerja.
b. Hasil penimbangan karya dapat digunakan untuk
mengabsahkan test yang digunakan dalam seleksi. Hasil
test seleksi dikorelasikan dengan hasil penimbangan karya
untuk menentukan keabsahan ramalan.
e. Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2014) adalah
sebagai berikut:
1) Perbaikan kinerja
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki
kinerja mereka dengan adanya umpan balik dalam
pelaksanaan pekerjaan.
2) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Evaluasi kinerja membantu pengambil keputusan dalam
menentukan tingkat kenaikan upah, pemberian bonus dan
bentuk kompensasi lainnya.
3) Keputusan-keputusan penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering dianggap
sebagai bentuk penghargaan dari kinerja masa lalu.
4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Kinerja yang kurang baik mengindikasikan kebutuhan
pelatihan. Demikan pula, kinerja yang baik dapat
mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5) Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik kinerja
mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti.
6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7) Ketidakakuratan informasional
Kinerja yang kurang bagus merupakan indikasi kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana
sumber daya manusia, atau komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Menggantungkan diri terhadap
informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan pengambilan
keputusan tidak tepat.
8) Kesalahan desain pekerjaan
Kinerja yang buruk dapat mencerminkan kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu
mendiagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9) Kesempatan kerja yang adil
Kinerja yang akurat akan menjamin keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10) Tantangan-tantangan eksternal
Terkadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor dari luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya.
f. Metode Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan berbagai metode,
tergantung pada kegunaannya. Menurut Mondy dan Noe (1990),
metode-metode penilaian kinerja yang dapat digunakan adalah
sebagai berikut:
1) Rating Scales (Skala Rating)

Dalam penggunaan metode ini hasil penilaian kinerja dicatat
dalam suatu skala. Skala tersebut dibagi dalam tujuh atau
lima kategori yang bersifat kualitatif, yaitu dari sangat
memuaskan sampai dengan tidak memuaskan. Cara ini
banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat
digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu
yang relatif singkat.
2) Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)
Byars dan Rue (2008) mengungkapkan bahwa metode ini
merupakan penilaian kinerja dimana penilai berusaha
mencatat peristiwa yang menggambarkan perilaku positif
maupun negatif karyawan. Penilaian dilakukan pada saat-saat
kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan dapat
membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya.
Metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri melainkan
harus digabung dengan metode lain.
3) Essay
Menurut Byars and Rue (2008) dalam metode ini penilai
menyiapkan pernyataan tertulis yang menggambarkan
kekuatan individu, kelemahan, dan kinerja masa lalu. Metode
ini cenderung menggambarkan kinerja karyawan yang luar
biasa daripada kinerjanya sehari-hari. Setelah kinerja ditinjau

ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila
penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.
4) Work Standards (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja pegawainya dengan
standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Keuntungan dari
metode ini adalah penilaian kinerja berdasarkan faktor yang
sangat objektif.
5) Ranking
Metode ini menempatkan semua pegawai yang dinilai dalam
suatu urutan-urutan ranking, dengan membandingkan
karyawan yang satu dengan karyawan lainnya untuk
menentukan siapa yang lebih baik, kemudian penempatan
karyawan diurutkan dari yang terbaik sampai yang terburuk.
6) Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)
Metode ini mengasumsikan karyawan dalam lima kategori
yaitu dari kategori yang paling baik (10%), yang baik (20%),
yang cukup (40%), yang buruk (20%), dan sisanya (10%).
7) Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report
(Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan
Kinerja Tertimbang)
Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih pegawai
mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai
adalah perilaku pegawai, dan penilai memberikan nilai positif

atau negatif. Namun, penilai tidak peduli dengan bobot
penilaiannya.
8) Behaviorally Anchored Scales
Metode penilaian didasarkan catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau
sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
9) Management By Objective (MBO)
Dalam metode ini, pegawai dan penyelia secara bersama-
sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan
saran-saran untuk meningkatkan produktivitas organisasi.
Menurut Byars dan Rue (2008), proses MBO terdiri dari
langkah-langkah berikut ini:
Menetapkan secara jelas dalam menggambarkan pernyataan
tentang sasaran kerja oleh karyawan
a. Mengembangkan rencana tindakan yang menandakan
bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai.
b. Membiarkan karyawan untuk menerapkan rencana
tindakan.
c. Mengukur prestasi secara objektif.
d. Mengambil tindakan korektif jika diperlukan.
e. Menetapkan sasaran baru untuk masa depan.

D. Kerangka Pemikiran Teoritis
Menurut Uma Sekaran dalam Sugiyono (2017) menjelaskan bahwa
kerangaka berfikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori
berhubungan dengan berbagai faktor yang telah didefinisikan sebagai
masalah yang penting. Sedangkan menurut Suriasumantri dalam Sugiyono
(2017) kerangka pemikiran ini merupakan penjelasan sementara terhadap
gejala-gejala yang menjadi objek permasalahan. Dari penjelasan tersebut
dapat disimpulkan bahwa kerangka pemikiran merupakan penjelasan
sementara secara konseptual tentang keterkaitan hubungan antar objek atau
variabel pemasalahan berdasarkan teori.
Untuk meningkatkan kinerja karyawan perusahaan harus memahami
apa yang menjadi penyebab kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja
karyawannya, karena karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya
akan bekerja dengan lebih produktif dan setia dengan organisasinya, pekerja
yang tidak puas dengan pekerjaanya akan bekerja dengan kurang produktif
dan cenderung memiliki keinginan untuk berhenti dari pekerjaanya (Sarker
et al.2003).
Bandura (1991) mengungkapkan bahwa individu yang memiliki self
efficacy tinggi akan mencapai suatu kinerja yang lebih baik karena individu
ini memiliki motivasi yang kuat, tujuan yang jelas, emosi yang stabil dan
kemampuannya untuk memberikan kinerja atas aktivitas atau perilaku
dengan sukses. Para peneliti menemukan bahwa orang dengan tingkat self
efficacy tinggi lebih mampu mengatasi situasi sulit daripada individu dengan
self efficacy rendah (Heuven et al.dalam Mustafa dan Oya, 2012). Self
eficacy merupakan salah satu bahasan dari teori pembelajaran sosial ( Social
Learning Theory) dari Albert Bandura yang menekankan pada komponen
kognitif dari pikiran, pemahaman dan evaluasi, self efficacy muncul dari
kemampuan diri seseorang yang mempengaruhi cara berpikir, bagaimana
memotivasi diri sendiri dan bagaimana harus bertindak, individu yang
memiliki self efficacy tinggi akan mampu menyelesaikan pekerjaan atau
mencapai (Ghufron & Rini, 2010). Self efficacy mengacu kepada
penghakiman orang atas kemampuan mereka untuk mengatur dan
mengeksekusi tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan kinerja
(Niu, 2010).
Akbar et al. (2011) mengemukakan bahwa empowerment atau
pemberdayaan karyawan merupakan bentuk kebebasan di mana karyawan
mengambil keputusan untuk memastikan kepuasan maksimal kepada
pelanggan, pemberdayaan adalah awal fundamental dan aspek yang luar
biasa untuk pencapaian keberhasilan pertumbuhan bisnis dan meningkatkan
produktivitas. Secara konseptual pemberdayaan adalah upaya memberikan
otonomi, kepercayaan atasan kepada bawahan, serta mendorong mereka
untuk kreatif agar dapat merampungkan tugasnya sebaik mungkin,
karyawan diberikan keleluasaan untuk mengambil tindakan-tindakan yang
dipandang tepat dalam rangka melayani pelanggan, termasuk menangani
masalah yang terjadi di dalam pekerjaannya, melalui pemberdayaan
karyawan diharapkan terjadi sharing of power yaitu bawahan dilibatkan

secara bersama-sama oleh pihak manajemen untuk melakukan perubahan-
perubahan (Kadarisma, 2012). Situasi kerja yang diberdayakan secara
struktural akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki praktek
manajemen yang bisa meningkatkan perasaan pekerja tentang kepercayaan
pada organisasi dan kepuasan kerja (Chasanah, 2008).
Menurut Rotter dalam Suwarsi & Budianti (2009) locus of control
adalah suatu hal yang dipastikan memberikan kontribusi terhadap kualitas
kinerja pada seseorang yaitu respon awal sebagai dasar dari respon yang
akan dilakukan selanjutnya. Mereka yang memiliki locus of control
eksternal membayangkan diri mereka memiliki kendali yang kecil terhadap
hasil organisasi yang penting bagi mereka, sedangkan mereka yang
memiliki locus of control internal dalam menghadapi situasi yang sama
menghubungkan hasil organisasi dengan tindakan yang mereka lakukan
sendiri (Wahyuningsih, 2002).
Berdasarkan uraian tersebut maka diduga terdapat pengaruh antara self
efficacy, pemberdayaan, dan locus of control terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja. Kerangka pemikiran teoritis dalam penelitian ini dapat
digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.1.
Model Penelitian
Self Efficacy
(X1) H4
H1
Empowerment H2 Kepuasan Kerja (Z) Kinerja

(X2) H7 (Y)
H3
Locus of Control (X3)
H6
H5
E. Pengembangan Hipotesis
Sugiyono (2017) menyatakan bahwa hipotesis merupakan jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah
dinyatakan dalam bentuk kalimat pernyataan. Disebut sementara, karena
jawaban yang diberikan baru berdasarkan teori yang relevan, belum
didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan
data atau kuesioner. Namun demikian diharapkan hipotesis yang disusun
mengandung jawaban yang benar.
Dalam penelitian ini penulis merumuskan hipotesis-hipotesis atau
dugaan sementara yang mungkin benar atau salah, namun hasil tersebut
diharapkan besar kemungkinannya untuk menjadi jawaban yang benar
terjadi pada Pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang sebagai berikut :
1. Pengaruh Self Efficacy terhadap Kepuasan Kerja.
Self efficacy merupakan keyakinan individu tentang kemampuan
dan kemungkinan dirinya untuk menyelesaikan tugas dan mencapai

hasil tertentu. Individu dengan self efficacy yang tinggi memiliki
keyakinan yang mantap terhadap kemampuanya, ia cenderung berpikir
dan bertindak tanpa ragu-ragu, mampu mengendalikan stress dan
berani menghadapi tantangan dengan mengerahkan segala potensi
yang dimiliki sehingga peluangnya untuk mencapai keberhasilan akan
lebih besar. Keberhasilan-keberhasilan yang diraih individu dengan
self efficacy tinggi akan mendorong individu tersebut untuk dapat
mencapai kepuasan kerja. Hal ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Luluk Nur Chasanah (2018), Heriyanto (2017),
Sulaiman, Asnawi dan Faisal Matriadai (2014), Em Yusuf Iis dan
Mukhlis Yunus (2016) dan Widiayani Safitri Herlina (2019) yang
menyatakan bahwa variabel self efficacy memiliki pengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Maka hipotesis yang dapat
dirumuskan dalam penelitian ini adalah :
H1 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara self efficacy

terhadap kepuasan kerja pegawai di BAPPEDA Kabupaten
Pemalang.
2. Pengaruh Empowerment terhadap Kepuasan Kerja.
Pengimplementasian program-program pemberdayaan atau
empowerment dalam suatu organisasi akan mendorong individu
menjadi lebih percaya diri, termotivasi dalam bekerja, merasa
dipercaya dan diakui sebagai bagian dari organisasi serta lebih leluasa
dalam menggunakan kreativitas dan inovasi sehingga peluang mereka
untuk mencapai kepuasan kerja menjadi lebih besar. Hal ini sesuai
dengan penelitian yang dilakukan oleh Heriyanto (2017), Sulaiman,
Asnawai dan Faisal Matriadi (2014), Aditya Hapsari Ayuningtyas dan
Indi Djastuti (2017), Em Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016), dan
Arif Hadi Prasetyo (2019) yang menyatakan bahwa variabel
empowerment memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Maka hipotesis yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah :
H2 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara empowerment

Pemalang.
3. Pengaruh Locus of Control terhadap Kepuasan Kerja.
Locus of control merupakan keyakinan indvidu tentang faktor
yang mengendalikan peristiwa-peristiwa yang terjadi pada dirinya,
apakah pengaruh dari dalam dirinya sendiri atau pengaruh dari luar.
Locus of control berkaitan dengan sikap kerja seseorang dan citra diri
yang dimilikinya. Menurut Widyaninggrat (2014) locus of control
menunjukan seberapa besar keyakinan seseorang mengenai hubungan
antara perbuatan yang dilakukan dengan hasil yang diterima. Reiss
dan Mitra (1998) membagi locus of control menjadi 2 yaitu internal
locus of control adalah cara pandang bahwa segala hasil yang didapat
baik atau buruk adalah karena tindakan, kapasitas dan faktor - faktor
dalam diri mereka sendiri. External locus of control adalah cara
pandang dimana segala hasil yang didapat baik atau buruk berada
diluar kontrol diri mereka tetapi karena faktor luar seperti

keberuntungan, kesempatan, dan takdir individu yang termasuk dalam
kategori ini meletakkan tanggung jawab diluar kendalinya. Individu
yang yakin bahwa dirinya mampu mengendalikan peristiwa-peristiwa
yang akan terjadi dihidupnya atau memiliki kecenderungan locus of
control internal akan lebih mampu memotivasi dirinya sehingga
menjadi lebih mudah dalam menyelesaikan tugas dengan benar dan
tepat, keberhasilan yang diraihnya akan mendorongnya untuk
mencapai kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Luluk Nur
Chasanah (2018), Taufik Isnanto, Mei Indrawati, dan Muninghar
(2020) dan Endang Sri Wahyuni, Taufeni Taufik, dan Vince
Ratnawati (2016) menyatakan bahwa variabel locus of control
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Maka hipotesis yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah :
H3 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara locus of control

Pemalang.
4. Pengaruh Self Efficacy terhadap Kinerja.
Bandura (1991) mengungkapkan bahwa individu yang memiliki
self efficay tinggi akan mencapai suatu kinerja yang lebih baik karena
individu ini memiliki motivasi yang kuat, tujuan yang jelas, emosi
yang stabil dan kemampuannya untuk memberikan kinerja atas
aktivitas atau perilaku dengan sukses. Semakin tinggi tingkat self
efficacy maka semakin baik pula kinerja yang dihasilkan karena
individu yakin dengan mantap terhadap kemampuannya. Hal ini

sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Heriyanto (2017),
Sulaiman, Asnawi dan Faisal Matriadai (2014), Em Yusuf Iis dan
Mukhlis Yunus (2016) dan Widiayani Safitri Herlina (2019) yang
menyatakan bahwa variabel self efficacy memiliki pengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja. Maka hipotesis yang dapat

terhadap kinerja pegawai di BAPPEDA Kabupaten
Pemalang.
5. Pengaruh Empowerment terhadap Kinerja.
Empowerment mendorong individu menjadi lebih percaya diri,
termotivasi dalam bekerja, merasa dipercaya dan diakui sebagai
bagian dari organisasi serta lebih leluasa dalam menggunakan
kreativitas dan inovasi mereka, dengan kepercayaan dan keleluasan
yang dihasilkan dari empowerment pegawai akan dapat bekerja
dengan nyaman sehingga kinerjanya dapat meningkat. Penelitian yang
dilakukan oleh Luluk Nur Chasanah (2018), Taufik Isnanto, Mei
Indrawati, dan Muninghar (2020) dan Endang Sri Wahyuni, Taufeni
Taufik, dan Vince Ratnawati (2016) dan Arif Hadi Prasetyo (2019)
menyatakan bahwa vaariabel empowerment memiliki pengaruh positif

Pemalang.
6. Pengaruh Locus of Control terhadap Kinerja.
Locus of control merupakan keyakinan indvidu tentang faktor
yang mengendalikan peristiwa-peristiwa yang terjadi pada dirinya,
apakah pengaruh dari dalam dirinya (locus of control internal) atau
pengaruh dari luar dirinya (locus of control eksternal). Individu
dengan kecenderungan locus of control internal memiliki kendali yang
baik terhadap perilakunya sendiri, mereka akan lebih mampu
memotivasi dirinya sehingga menjadi lebih mudah dalam
menyelesaikan tugas dengan benar dan tepat, Penelitian yang
dilakukan oleh Luluk Nur Chasanah (2018), Taufik Isnanto, Mei
Indrawati, dan Muninghar (2020) dan Endang Sri Wahyuni, Taufeni
Taufik, dan Vince Ratnawati (2016) menyatakan bahwa vaariabel
locus of control memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja. Maka hipotesis yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah :
H6 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara locus of control

Pemalang.
7. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.
Kepuasan kerja merupakan suatu tingkatan karyawan sebuah
organisasi yang merasa bahwa organisasi secara berkelanjutan
memuaskan kebutuhan mereka (Anderson,1994). Peningkatan
kepuasan kerja pegawai akan bermanfaat bagi organisasi karena akan
mendorong peningkatan kinerja. Hal ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Luluk Nur Chasanah (2018), Heriyanto (2017),
Sulaiman, Asnawi dan Faisal Matriadai (2014), Taufik Isnanto, Mei
Indrawati, dan Muninghar (2020), Aditya Hapsari Ayuningtyas dan
Indi Djastuti (2017), Em Yusuf Iis dan Mukhlis Yunus (2016),
Widiayani Safitri Herlina (2019), Arif Hadi Prasetyo (2019) yang
menyatakan bahwa variabel kepuasan kerja memiliki pengaruh positif
H7 : Terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja

Pemalang.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Data dan Sumber Data
1. Jenis Data
Menurut Arikunto (2002) data merupakan segala fakta dan angka
yang dapat dijadikan bahan untuk menyusun suatu informasi, sedangkan
informasi adalah hasil pengolahan data yang dipakai untuk suatu
keperluan. Mc Leod (1995) mengemukakan bahwa data ditinjau dari sudut
sistem informasi merupakan suatu fakta dan angka yang secara relatif
belum dapat digunakan oleh pemakai. Data dalam penelitian merupakan
bahan baku mentah baik berupa fakta maupun angka yang perlu diolah dan
ditransformasi agar tujuan penelitian dapat tercapai. Berdasarkan bentuk
dan sifatnya, Siyoto dan Ali (2015) mengemukakan bahwa data dapat
dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu :
a. Data Kualitatif
Data kualitatif adalah data yang tidak berbentuk bilangan dan tidak
dapat diukur serta dianalisis sebagai variabel angka. Data kualitatif
merupakan data yang menunjukkan kualitas sebuah objek sehingga
lebih bersifat subjektif karena berbentuk pernyataan atau kata-kata dan
bukan angka. Data kualitatif dapat diperoleh dengan berbagai macam
teknik pengumpulan data seperti wawancara, analisis dokumen, diskusi

terfokus, atau observasi yang telah dituangkan dalam catatan lapangan
(transkrip).
b. Data Kuantitatif
Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau bilangan dan
bersifat measurable atau dapat diukur dan dianalisis secara langsung
menggunakan teknik perhitungan matematika atau statistika.
2. Sumber Data
Menurut Siyoto dan Ali (2015) data berdasarkan cara
memperolehnya dapat dibedakan sebagai berikut :
a. Data Primer
Data primer merupakan data yang dapat diperoleh atau dikumpulkan
oleh peneliti secara langsung dari objek penelitian. Data primer disebut
juga sebagai data asli atau data baru yang bersifat up to date. Dalam
penelitian ini data primer diperoleh melalui wawancara dan penyebaran
kuesioner kepada responden yaitu pegawai BAPPEDA Kabupaten
Pemalang
b. Data Sekunder
Merupakan data yang diperoleh atau dikumpulkan secara tidak
langsung oleh peneliti karena berasal dari berbagai sumber yang telah
ada. Biasanya data sekunder merupakan hasil olahan dari data primer.
Umumnya data sekunder diperoleh dari instansi, studi pustaka,
penelitian terdahulu, literatur, internet yang berhubungan dengan
permasalahan yang diteliti.

B. Metode Pengumpulan Data
Menurut Juliandi et al.. (2014) metode pengumpulan data penelitian
merupakan cara untuk mengumpulkan data-data yang relevan bagi penelitian.
Sedangkan instrumen pengumpulan data merupakan alat yang digunakan
untuk mengumpulkan data penelitian. Pengumpulan data penelitian harus
benar-benar diperhatikan agar data penelitian yang diperoleh terjaga tingkat
validitas dan reliabilitasnya. Instrumen pengumpulan data juga perlu disusun
secara serius agar tercapai pengumpulan variabel penelitian yang tepat.
Instrumen yang tersusun secara valid dan reliabel tetapi jika dalam penelitian
tidak memperhatikan proses pengumpulan data, maka data yang terkumpul
dapat kurang berarti. Peneliti yang dipengaruhi keinginan pribadi dalam
pengumpulan data, maka data yang terkumpul cenderung tidak reliabel dan
bias. Metode pengumpulan data menurut Juliandi et al. (2014) dan yang
digunakan penulis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Metode Wawancara (Interview)
Wawancara merupakan dialog langsung antara peneliti dan
responden penelitian dengan ketentuan responden penelitian berjumlah
sedikit. Dalam penelitian ini wawancara dilakukan dengan bagian
pengadmin kepegawaian BAPPEDA Kabupaten Pemalang.
2. Metode Angket atau Kuesioner
Kuesioner adalah daftar pertanyaan atau pernyataan yang disusun
peneliti untuk mengetahui pendapat atau persepsi responden terkait
variabel yang diteliti. Kuesioner dapat digunakan apabila jumlah

responden penelitian cukup banyak. Dalam penelitian ini angket atau
kuesioner dibagikan kepada pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang.
3. Metode Pengamatan atau Observasi
Pengamatan adalah kegiatan melihat secara langsung kondisi
objek penelitian. Dalam penelitian ini metode pengamatan dilakukan oleh
peneliti dengan berkunjung secara langsung ke kantor BAPPEDA
Kabupaten Pemalang.
4. Metode Dokumentasi
Merupakan kegiatan menyelidiki rekaman-rekaman data yang
telah berlalu dalam bentuk tertulis atau elektronik. Dalam penelitian ini
dilakukan dengan cara menyelidiki dokumen-dokumen terkait absensi
harian pegawai dan laporan kinerja instansi BAPPEDA Kabupaten
Pemalang.
C. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
1. Populasi
Populasi merupakan totalitas dari seluruh unsur yang ada dalam
sebuah wilayah penelitian (Juliandi et al.. 2014). Populasi dalam penelitian
ini adalah pegawai BAPPEDA Kabupaten Pemalang dengan jumlah 63
orang.
Tabel 3.1.
Distribusi Populasi
Persentase
No Status Pegawai Jumlah
(%)
1 PNS 45 71,42
2 Non PNS 18 28,58
Total 63 100
Sumber : Data Sekunder yang diolah, 2020
2. Teknik Pengambilan Sampel
Menurut Juliandi et al.. (2014) sampel adalah wakil-wakil dari
populasi. Sedangkan menurut Siyoto dan Ali (2015) sampel adalah
sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi
tersebut, ataupun bagian kecil dari anggota populasi yang diambil menurut
prosedur tertentu sehingga dapat mewakili populasinya.. Teknik
pengambilan sampel yang akan digunakan untuk menentukan sampel
dalam penelitian ini adalah salah satu teknik dari non probability sampling
yaitu Purposive Sampling. Non probability sampling adalah teknik yang
tidak memberikan peluang/kesempatan sama bagi setiap unsur atau
anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Siyoto dan Ali, 2015).
Sedangkan Purposive Sampling menurut Siyoto dan Ali (2015) adalah
suatu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu atau seleksi
khusus. Teknik ini memberikan persyaratan yang cukup ketat agar sampel
yang dipilih sesuai dengan karakteristik yang dikehendaki dalam analisis
(Juliandi et al. 2014).
Berdasarkan teknik sensus sampling yang akan digunakan, maka
jumlah sampel penelitian ini adalah pegawai BAPPEDA Kabupaten
Pemalang dengan status PNS sejumlah 45 orang.
D. Definisi Operasional Variabel
Menurut Bernad (2000) dalam Juliandi et al. (2014) variabel adalah
suatu sifat-sifat yang dipelajari, suatu simbol atau lambang yang padanya
melekat bilangan atau nilai, dapat dibedakan, memiliki variasi nilai atau
perbedaan nilai. Sedangkan definisi operasional variabel adalah merupakan
petunjuk tentang bagaimana suatu variabel diukur. Dengan membaca definisi
operasional dalam suatu penelitian, seorang peneliti akan mengetahui
pengukuran suatu variabel, sehingga peneliti dapat mengetahui baik buruknya
pengukuran tersebut (Siyoto dan Ali, 2015)
Berdasarkan definisi variabel penelitian yang telah dijabarkan dalam
tinjauan pustaka, dan sesuai dengan pengukuran variabel penelitian menurut
kaidah atau skala pengukuran yang lazim diterima secara akademis, maka
definisi operasional variabel dan indikator-indikatornya adalah sebagai
berikut :
1. Variabel Terikat (Dependent Variable)
Variabel terikat (dependent variable) adalah variabel yang
dipengaruhi, terikat, tergantung oleh variabel lain yakni variabel bebas
(Juliandi, et al. 2015). Variabel terikat disimbolkan dengan huruf Y.
Variabel terikat dalam penelitian ini adalah Kinerja Pegawai BAPPEDA
Kabupaten Pemalang.
Adapun indikator Kinerja yang digunakan merupakan indikator
yang dikembangkan oleh Dessler (2009) yang juga digunakan dalam
penelitian Lia Riantika Tanujaya (2015) adalah sebagai berikut :
 Kualitas
 Produktivitas
 Pengetahuan Pekerjaan
 Bisa Diandalkan
 Kehadiran
 Kemandirian
2. Variabel Intervening
Menurut Juliandi et al. (2015) Variabel Intervening adalah
variabel yang menjadi perantara hubungan variabel bebas dan variabel
terikat. Sedangan menurut Chaplin (2007) dalam Juliandi et al. (2015)
variabel intervening menyangkut masalah memahami mengapa dan
bagaimana relasi atau hubungan ada dan bisa terjadi, serta bisa berubungan
secara kuat. Pada penelitian ini yang menjadi Variabel Intervening (Z)
adalah Kepuasan Kerja.
Adapun indikator Kepuasaan Kerja menurut Luthans (2006) yang
juga digunakan dalam penelitian Indah Puji Lestari (2018 ) adalah sebagai
berikut :
 Pembayaran.
 Pekerjaan itu sendiri.
 Rekan kerja.
 Promosi pekerjaan.
 Kepenyeliaan (supervisi).
3. Variabel Bebas (Independent Variable)
Menurut Juliandi et al. (2015) variabel bebas atau independent
variable adalah variabel yang mempengaruhi variabel terikat, dengan kata
lain variabel bebas adalah variabel yang menjadi sebab terjadinya

perubahan nilai pada variabel terikat. Pada penelitian ini yang menjadi
Variabel Independen adalah Self Efficacy (X1), Empowerment (X2) dan
Locus of Control (X3).
a. Self Efficacy
Menurut Luthans (2014) self efficacy mengacu pada keyakinan
diri mengenai kemampuannya untuk memotivasi sumber daya kognitif
dan tindakan yang diperlukan agar berhasil dalam melaksanakan tugas
tertentu.
Adapun indikator Self Efficacy yang digunakan merupakan
indikator yang dikembangkan oleh Iskandar dan Sanusi (2005) yang
juga digunakan dalam penelitian Siti Asih Nadhiroh (2010) adalah
sebagai berikut :
 Yakin dapat menyelesaikan tugas dengan sukses.
 Yakin dapat menyelesaikan tantangan dalam tugas.
 Yakin dapat mengelola hal-hal yang diperlukan dalam
menyelesaikan tugas.
 Yakin dapat menyelesaikan tugas dengan baik meskipun tugas
menjadi semakin kompleks.
b. Empowerment
Straub (1989) dalam Sadarusman (2004) mendefinisikan
pemberdayaan sebagai pemberian otonomi, wewenang, kepercayaan,
dan mendorong individu dalam suatu organisasi untuk mengembangkan
peraturan dalam rangka menyelesaikan pekerjaan.

Adapun indikator Empowerment yang digunakan merupakan
indikator yang dikembangkan oleh Matthews, et al. (2002) sebagai
berikut :
 Control of workplace decisions (CWD) – Kendali atas keputusan di
tempat kerja.
 Dynamic structural framework (DSF) – Kerangka struktural yang
dinamis.
 Fluidity in Information Sharing (FID) – Kelancaran akses informasi
 How empowered you would feel – Seberapa besar anda merasa
diberdayakan.
c. Locus of Control
Menurut Purnomo (2010) locus of control terkait dengan
tingkat kepercayaan seseorang tentang peristiwa, nasib, keberuntungan,
dan takdir yang terjadi pada dirinya, apakah karena faktor internal atau
faktor eksternal.
Adapun pengukuran Locus of Control menggunakan skala
yang dikembangkan Spector (1988) yang terdiri dari 16 item pernyataan
yang dalam versi pendeknya kemudian dapat diringkas menjadi 8 item
pernyataan, yaitu 4 item pernyataan locus of control internal dan 4 item
pernyataan locus of control eksternal sebagaimana yang digunakan
dalam penelitian Respati (2011).
E. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis
1. Analisis Kualitatif
Analisis Kualitatif merupakan penganalisaan data menggunakan
kata atau kalimat terkait objek penelitian dan kejadian-kejadian dalam
lingkup penelitian serta tidak menggunakan angka-angka maupun cara-
cara statistik.
2. Analisis Kuantitatif
Analisis ini digunakan untuk mengetahui pengaruh antara
manajemen asset terhadap optimalisasi penggunaan asset daerah. Skala
yang dipakai dalam penyusunan kuesioner adalah skala ordinal (Likert)
yaitu skala yang berisi lima tingkatan preferensi jawaban dengan pilihan
sebagai berikut :
Sangat setuju = SS diberi nilai 5
Setuju = S diberi nilai 4
Netral = N diberi nilai 3
Tidak setuju = TS diberi nilai 2
Sangat tidak setuju = STS diberi nilai 1
3. Metode Analisis dan Pengujian Hipotesis
a. Uji Instrumen
1) Uji Validitas (Kesahihan)
Uji validitas digunakan untuk mengukur sejauh mana ketepatan dan
kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Uji
validitas digunakan untuk menguji korelasi antar skor item dengan
total. Dalam hal ini koefisien korelasi yang tinggi menunjukan
bahwa, item-item tersebut dapat mengungkapkan indikator yang

diukur secara statistik angka korelasi bagi total yang diperoleh harus
dibandingkan dengan angka kritis “r” product moment (Duwi
Priyatno, 2009) :
NΣ XY −(ΣX )( ΣY )
r xy=
√ { N ΣΧ2−(ΣΧ )2 } √ { N ΣΥ2−(ΣΥ )2 }
Keterangan :
rxy = Koefisien korelasi suatu butir / item
N = Jumlah subyek
X = Skor suatu butir (jawaban variabel independen)
Y = Skor total (jumlah jawaban variabel dependen)
Kriteria pengujiannya dengan menggunakan level of significant 0,05
bila :
- rhitung > rtabel, maka indikatornya dikatakan valid
- rhitung < rtabel, maka indikatornya dinyatakan tidak valid
Dalam penelitian ini untuk melakukan perhitungan uji validitas
dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 21. Setelah
pengukuran valid tidaknya suatu kuesioner, maka dilanjutkan dengan
pengukuran reliabilitas.
2) Uji Reliabilitas (Kehandalan)
Uji reliabilitas yaitu sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif
konstan apabila dilaksanakan pengukuran kembali. Reliabilitas
adalah tingkat kestabilan dari suatu alat ukur dalam mengukur suatu
gejala. Untuk menguji reliabilitas digunakan dengan rumus
reliabilitas (Duwi Priyatno, 2009) :
 k   b 
2
r11    1 2 
 k  1   t 
Keterangan :
r11 : Reliabilitas instrumen
k : Banyaknya butir pertanyaan
σ2 t : Varians total
∑ σ2b : Jumlah varians butir
Kriteria Pengujian :
Cronbach Alpha > 0,60 berarti syarat reliabilitas kuesioner
dinyatakan reliabel.
Cronbach Alpha < 0,60 berarti syarat reliabilitas kuesioner
dinyatakan tidak reliabel.
b. Uji Asumsi Klasik
Agar mendapat regresi yang baik harus memenuhi asumsi-asumsi
yang disyaratkan, yaitu uji normalitas, uji multikolinearitas dan uji
heteroskedastisitas (Duwi Priyatno, 2009) :
1) Uji Normalitas
Uji normalitas berguna pada tahap awal dalam metode
pemilihan analisis data. Pengujian ini diperlukan karena untuk
melakukan uji t dan uji F mengasumsikan bahwa nilai residual
mengikuti distribusi normal. Salah satu cara termudah untuk melihat
normalitas residual adalah:

a) Analisa Grafik
Salah satu cara termudah untuk melihat normalitas residual
adalah dengan melihat grafik Probability Plot yang
membandingkan distribusi kumulatif dari distribusi normal.
Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus diagonal dan
ploting data residual akan dibandingkan dengan garis diagonal.
Jika distribusi data residual normal, maka garis yang
menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis
diagonalnya. Dasar pengambilan keputusan :
 Jika data menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah
garis diagonal atau grafik histogramnya menunjukkan pola
distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi
normalitas.
 Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan tidak
mengikuti arah garis diagonal atau grafik histogram tidak
menunjukkan pola distribusi normal, maka model regresi tidak
memenuhi asumsi normalitas.
b) Uji Kolmogrov-Smirnov (K-S)
Normalitas data dapat diketahui dengan membandingkan antara p-
value yang diperoleh dengan taraf signifikansinya yang ditentukan
dalam penelitian ini, yaitu 5%, sehingga jika p-value lebih besar dari
0,05, maka simpulannya adalah data berdistribusi normal, artinya

sebaran distribusi data memenuhi asumsi klasik (Duwi Priyatno,
2009).
1) Uji Multikolonieritas
Multikolonieritas adalah adanya suatu hubungan linier yang
sempurna antara beberapa atau semua variabel independen. Uji
multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen).
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara
variabel independen (Duwi Priyatno, 2009). Jika variabel
independen saling berkorelasi, maka variabel-variabel ini tidak
orthogonal. Variabel orthogonal adalah variabel independen yang
nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol.
Cara mendeteksi multikolonieritas dapat dilihat dari nilai VIF
(Variance Inflation Faction) yang mempunyai nilai VIF dibawah
angka 10 dan toleransi dibawah angka 1 (Duwi Priyatno, 2009).
2) Uji Heteroskedastisitas
Juliandi, et al. (2014) menyebutkan bahwa uji
heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan varians residual dari suatu pengamatan
yang lain. Jika variasi residual dari suatu pengamatan ke pengamatan
yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika varians
berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah
homokedastisitas (Duwi Priyatno, 2009). Ada tidaknya

heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat grafik Scaterplot
dasar yang digunakan untuk menentukan heteroskedastisitas antara
lain:
a) Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola
tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian
menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi
heteroskedastisitas.
b) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik – titik yang menyebar di
atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi
heteroskedastisitas.
Ada tidaknya heterokedastisitas juga dapat dilakukan dengan
menggunakan Glejser Test dengan melihat signifikansi output yang
lebih besar. Jika nilai probabilitas (nilai sig) lebih besar dari 0,05
maka dapat disimpulkan tidak ada heterokedastisitas dan sebaliknya
(Duwi Priyatno, 2009).
4. Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam
sebuah model regresi linier ada korelasi antara kesalahan
pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1
(sebelumnya). Jika terjadi korelasi maka dinamakan ada problem
autokorelasi. Model regresi yang baik adalah bebas dari autokorelasi.
Untuk menguji ada tidaknya autokorelasi dapat dilihat nilai Durbin

watson (D-W) dengan ketentuan sebagai berikut (Juliandi et al.,
2014) :
- Jika nilai D-W di bawah -2 berarti ada autokorelasi positif.
- Jika nilai D-W di antara -2 sampai +2 berarti tidak ada
autokorelasi.
- Jika nilai D-W di atas +2 berarti ada autokorelasi negatif.
5. Uji Linearitas (Test for Linearity)
Uji linearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dua variabel
mempunyai hubungan yang linear atau tidak secara signifikan. Uji
ini biasanya digunakan sebagai prasyarat dalam analisis korelasi atau
regresi linear (Duwi Priyatno, 2009) : Dasar pengambilan keputusan
dalam uji linieritas adalah sebagai berikut :
- Jika nilai signifikansi (Linearity) < 0.05, maka hubungan antara
variabel independent dan variabel dependent adalah linier.
- Jika nilai signifikansi (Linearity) > 0.05, maka hubungan antara
variabel independent dan variabel dependent adalah tidak linier.
a. Pengujian Hipotesis
1) Uji Statistik t test (Uji Parsial)
Uji t-test memiliki tujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh
masing-masing variabel independent secara parsial terhadap variabel
dependent. Hasil uji ini pada output SPSS dapat dilihat pada tabel
Pvalue (pada kolom sig) pada masing-masing variabel independent,
jika Pvalue lebih kecil dari level of significant yang ditentukan, atau
thitung lebih besar dari ttabel (dihitung dari two tailed α=5% df-k, k
merupakan jumlah variabel independent) memiliki arti signifikan.
Uji ini sekaligus untuk menjawab H1, H2 dan H5. Menurut Sugiyono
(2014), menggunakan rumus:
r √n−2
t=
√ 1−r2
Keterangan:
t = Distribusi t
r = Koefisien korelasi parsial
r2 = Koefisien determinasi
n = Jumlah sampel
Kriteria yang digunakan adalah sebagai berikut:
H0 diterima jika nilai thitung ≤ ttabel atau nilai sig > α
H0 ditolak jika nilai thitung> ttabel atau nilai sig < α
Jika terjadi penerimaan Ho maka dapat disimpulkan bahwa tidak
terdapat pengaruh signifikan, sedangkan bila Ho ditolak artinya
terdapat pengaruh yang signifikan.
2) Uji Koefisien Determinasi (R2)
Nilai koefisien determinasi (R2) menunjukkan persentase pengaruh
semua variabel independen terhadap variabel dependen baik secara
parsial maupun simultan. Koefisien determinasi dapat dirumuskan
sebagai berikut (Sugiyono, 2016) :
KD = R2 x 100 %
Keterangan :
KD = Koefisien determinasi
R2 = Koefisien korelasi yang dikuadratkan
Kriteria yang digunakan adalah sebagai berikut :
Jika KD mendeteksi nol (0), maka pengaruh variabel independent
terhadap variabel dependent lemah.
Jika KD mendeteksi satu (1), maka pengaruh variabel independent
terhadap variabel dependent kuat.
d. Analisis Jalur (Path Analysis)
Menurut Achmad dan Ridwan (2012) analisis jalur (Path
Analysis) adalah teknik analisis yang digunakan dalam menguji
besarnya sumbangan (kontribusi) langsung dan tidak langsung yang
diwujudkan oleh koefisien jalur pada setiap diagram jalur dari
hubungan kausal antara variabel X1, X2 dan X3 terhadap Y dan Z sebagai
variabel intervening.
Persamaan regresi:
Z = ρX1Z + ρX2Z + ρX3Z + e1...................(1)
Y = ρX1Y + ρX2Y + ρX3Y + ρZY + e2...................(2)
Dimana:
X1 = Self Efficacy
X2 = Empowerment
X3 = Locus of Control
Z = Kepuasan Kerja
Y = Kinerja
e1, e2 = Faktor residual
Model diatas menunjukan bahwa variabel dependen Y
dipengaruhi oleh tiga variabel independen X1, X2 dan X3 (self efficacy,
empowerment dan locus of control). Sementara itu variabel kepuasan
kerja (Z) terebut akan mempengaruhi variabel dependen (kinerja) yang
kedua yaitu Y sebagaimana diketahui bahwa Z sebagai variabel
intervening.
Dalam analisis jalur sebelum peneliti melakukan analisis suatu
penelitian, terlebih dahulu peneliti membuat diagram jalur yang
digunakan untuk mempresentasikan permasalahan dalam bentuk
gambar dan menentukan persamaan struktural yang menyatakan
hubungan antar variabel pada diagram jalur tersebut. Noor (2014)
menyatakan bahwa: “Diagram jalur dapat digunakan untuk menghitung
pengaruh langsung dan tidak langsung dari variabel eksogen terhadap
suatu variabel endogen. Pengaruh-pengaruh itu tercermin dalam apa
yang disebut dengan koefisien jalur, dimana secara matematik analisis
jalur mengikuti mode struktural”. Pengaruh langsung adalah sebuah
variabel secara langsung menjadi sebab terjadinya variabel ini.
Pengaruh tidak langsung adalah sebuah variabel sebab mempengaruhi
variabel lain melalui mediasi variabel ketiga (variabel kepuasan kerja)

sedangkan pengaruh total adalah penjumlahan pengaruh langsung dan
pengaruh tidak langsung.
Gambar 3
Diagram Jalur
Self Efficacy (X1) e1 e2
b4
b1
Empowerment (X2) Kepuasan Kerja (Z) b7
b2 Kinerja
(Y)
Locus of Control b3 b6
(X2)
b5
Keterangan :
- Pengaruh self efficacy terhadap kinerja
Pengaruh Langsung : b4
Pengaruh Tidak Langsung : b1 x b7
Pengaruh Total : b4 + ( b1 x b7 )
- Pengaruh empowerment terhadap kinerja
- Pengaruh locus of control terhadap kinerja

- Variabel atau faktor residual : e1, e2
e. Uji Sobel
Sobel test digunakan untuk menguji apakah pengaruh variabel
intervening yang dihasilkan pada analisis jalur signifikan atau tidak.
Sobel test menghendaki asumsi jumlah sampel besar dan nilai koefisien
mediasi berdistribusi normal (Ghozali, 2011). Uji sobel merupakan uji
unt uk mengetahui apakah hubungan yang melalui sebuah variabel
mediasi secara signifikan mampu sebagai mediator dalam hubungan
tersebut. Uji sobel ini dilakukan dengan cara menguji kekuatan
pengaruh tidak langsung variabel dependen (X) terhadap variabel
independen (Y) melalui variabel intervening (Z).
Pengaruh tidak langsung X ke Y melalui Z dihitung dengan cara
mengalikan jalur X→Z (a) dengan jalur Z→Y (b) atau ab. Jadi
koefisien ab = (c − c’), dimana c adalah pengaruh X terhadap Y tanpa
mengontrol Z, sedangkan c’ adalah koefisien pengaruh X terhadap Y
setelah mengontrol Z. Standar error koefisien a dan b ditulis dengan Sa
dan Sb, besar nya standar error tidak langsung (indirect effect). Sab
dihitung dengan rumus berikut ini :
Sab= √ b Sa + a Sb + Sa Sb
2 2 2 2 2 2
Keterangan :
Sa : standar error koefisien a
Sb : standar error koefisien b
b : koefisien fariabel mediasi
Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung, maka kita
perlu menghitung nilai t dari koefisien ab dengan rumus sebagai
berikut:
ab
thitung =
Sab
Nilai thitung ini dibandingkan dengan nilai ttabel dan jika nilai thitung lebih
besar dari nilai ttabel maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh
mediasi.
DAFTAR PUSTAKA
Achmad Kuncoro, Engkos dan Ridwan, 2012. Analisis Jalur (Path Analysis),
Edisi kedua, Penerbit Alfabeta, Bandung.
Akbar, Syed Waqar., Muhamad Yousaf, Naeeem Ul Ha & Ahmed Imran Hujra.
2011. Impact of Employee Empowerment on Job Satisfaction: An
Empirical Analysis of Pakistani Service Industry. Interdisciplinary
journal of contemporary research in business, 2 (11).
Anoraga, Pandji. 1992. Psikologi Kerja. Jakarta : PT. Rineka Cipta.
------------------. 1998. Psikologi Kerja. Jakarta : Rineka Cipta.
Anwar, Astrid Indi Dwisty. 2009. Hubungan antara self-efficacy dengan

kecemasan berbicara di depan umum pada mahasiswa fakultas
psikologi universitas sumatera utara. Jurnal Psikovidya 18(April): 1–81.
Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek.

Jakarta : PT.Rineka Cipta.
Ayuningtyas, Aditya Hapsari, dan Indi Djastuti. 2017. Analisis Pengaruh

Pemberdayaan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan
dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada
Karyawan PDAM Tirta Moedal Kota Semarang). Diponegoro Journal of
Management 6: 1–13.
Bandura, Albert. 1991, Self Efficacy Mechanism in Psychological and Health-

Promoting Behavior, Prentice Hall, New Jersey.
------------------. 1994. In V.S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human

behavior (vol. 4, pp. 71-81). New York:Academic Press. (Reprinted in H.
Friedman (Ed.), Encyclopedia of mental health. San Diego: Academic Press,
1998).
------------------. 1997. Self-Efficacy: The Excercise of control. New York:
Freeman and Company.
------------------. 2006. Cultivate self-efficacy for personal and organizational

effectiveness : handbook of organization behavior. Oxford, UK :
Blackwell.
BPKP. 2000. Pengukuran Kinerja, Suatu Tinjauan Pada Instansi

Pemerintah, Tim Study Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah, Jakarta.
Brown, S. P., Jones, E., & Leigh, T. W. (2005). The attenuating effect of role
overload on relationships linking self-efficacy and goal level to work
performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 972–979.
Chasanah, Nur. 2008. Analisis Pengaruh Empowerment, Efikasi diri Dan

Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan
Kinerja Karyawan (Studi Empiris Pada Karyawan PT. Mayora Tbk
Regional Jateng Dan DIY). Tesis. Semarang: Program Studi Magister
Manajemen Universitas Diponegoro.
Conger, J.A., Kanungo, R.N. 1988. The empowerment process: integrating

theory and practice. Academy of Management Review. 13:3:471- 82.
Cherian, Jacob dan Jolly Jacob., 2013. Impact of Self Efficacy on Motivation
and Performance of Employees. International Journal of Business and
Management, (8) 14, pp: 80-88
Crider, Andrew B. 1983. Psychology. Scott: Foresman & Company.
Dessler, G. (2009). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Index.
Fadzilah, Ari. 2006. Analisis Pengaruh Pemberdayaan Karyawan Dan Self Of

Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Penjualan (Studi Kasus
Pada PT. Sinar Sosro Wilayah Pemasaran Semarang). Jurnal. Semarang:
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis. Vol. 3, No. 1, Universitas Diponegoro.
Feist, J & Feist, G, J. (2002). Theories of Personality (5thed). Boston: McGraw
Hill.
Ghodang, Hironymus. 2020. Path Analysis (Analisis Jalur) Konsep & Praktik
dalam Penelitian. Medan: PT. Penerbit Mitra Grup.
Ghozali, Imam. 2011. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.

Semarang : BP Universitas Diponegoro
Ghufron, M. Nur., Rini Rinaswita, S. 2010. Teori-Teori Psikologi. Yogyakarta:

ArRuzz Media.
Gibson, James John M, Ivancevich and James H, Donnelly, Jr. 2000,

Organizations, Boston : McGraw-Hill Companies, Inc.
Handoko, T. Hani. 2014. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta : BPFE.
Heriyanto. 2017. Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening Pengaruh

Pemberdayaan Karyawan dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian Produksi Sigaret Kretek Mesin Perusahaan Rokok
Gagak Hitam Bondowoso. Skripsi. Jember : Program SI Universitas
Negeri Jember.
Iis, Em Yusuf, dan Mukhlis Yunus. 2016. Job Satisfaction as an Intervening

Variable of Self-Efficacy and Employee Performance. International
Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 6(7).
Iskandar, T. M., & Sanusi, Z. M. 2011. Assessing the effects of self-efficacy and
task complexity on internal control audit judgment. Asian Academy of
Management Journal of Accounting and Finance, 7(1), 29–52.
Isnanto, Taufik. 2018. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi, Locus Control,

Stres Kerja Terhadap Kinerja Pegawai dan Kepuasan Kerja Sebagai
Variabel Intervening. Jurnal Mitra Manajemen 2(4): 273–85. http://e-
jurnalmitramanajemen.com/index.php/jmm/article/view/125/69.
Juliandi, Azuar, Irfan dan Saprinal Manurung. 2014. Metode Penelitian Bisnis.
Medan: UMSU Press.
Kadarisman. 2012. Manajemen Pengambangan Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Rajagrafindo Persada.
Koesmono, Teman, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivais

dan Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyawan pada Sub Sektor
Indsustri Pengolahan Kayu Skala Menengah di Jawa Timur, Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan. Vol. 7, No. 2.
Kreitner, Robert. Kinicki, Angelo. 2001. Organizational Behavior. New York:

McGraw-Hill Companies, Inc
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Diterjemahkan oleh: V.A

Yuwono, dkk. Yogyakarta: ANDI.
Luthans, Fred. 2014. Organization Behavior. New York : McGraw Hill

International.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. PT. Remaja Rosda Karya, Bandung.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Mahardiani. 2004. Faktor-faktor Yang Berpengaruh Terhadap

Pemberdayaan Karyawan di RS Roemani Semarang. Tesis. Semarang:
Program Pascasarjana UNDIP.
Munandar, Ashar S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta:

Universitas Indonesia.
--------------------------. 2006. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI-

Press.
Panggabean, Mutiara. S, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor:
Ghalia Indonesia.
Mustafa,Yakin., & Oya Erdil. 2012. Relationships Between Self efficacy and
Work Engagement and the Effects on Job Satisfaction: A Survey on
Certified Public Accountants. Social and behavioral sciences, 58.
Niu, Han Jen. 2010. Investigating the Effect of Self efficacy on Food-service
Industry Employees Career Commitmen. Internasional Journal of
Hospitality Management, 29, pp: 743-740.
Noor, Juliansyah. 2014. Metodologi Penelitian. Kencana Prenada Media Group:

Jakarta.
Priyatno, Duwi. 2009. Mandiri Belajar SPSS. Mediakem: Yogyakarta.
Purnomo, Ratno dan Sri Lestari. 2010. Pengaruh Kepribadian, Self-Efficacy,

dan Locus of Control Terhadap Persepsi Kinerja Usaha Skala Kecil
dan Menengah. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE) Vol 17, (2), ISSN: 1412-
3126.
Pribadi, A. T. (2013). Pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap

kemampuan dan kinerja karyawan (studi pada karyawan PDAM kota
Malang). Jurnal Administrasi Bisnis, 3(1), 1-10.
Reiss, M. C & Mitra, K. 1998. The Effects of Individual Difference Factors on

the Acceptability of Ethical and Unethical Workplace Behaviors.
Journal of Business Ethics, Vol.17, No.12.
Robbins, P. Stephen. 2003. Perilaku Organisasi. Edisi Sembilan, Jilid 2. Edisi

Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta
Robbins, Stephen P dan Judge, Timothy A. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta:

Salemba Empat.
----------------------------------------------------. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 16.
Jakarta: Salemba Empat.
----------------------------------------------------. 2015. Perilaku Organisasi. Edisi ke-

12. Jakarta: Salemba Empat.
Sadarusman, Eka, 2004, Pemberdayaan : Sebuah Usaha Memotivasi

Karyawan, Fokus Ekonomi, Vol. 3, No.2.
Sarker, Shah jalal, Crossman Alf, Chinmeteepiticck Parkpoom. 2003. The

Relationship of Age and Length of Service with Job Satisfaction: an
Examining of Hotels Employes in Thailand. Journal of Managerial
Psychology, 18 (7).
Siyoto, Sandu dan Ali Sodik. 2015. Dasar Metodologi Penelitian. Yogyakarta :
Literasi Media Publishing.
Sondang P. Siagian. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi

Aksara.
Sugiyono. 2016. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R & D.

Bandung : Alfabeta.
-----------. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung

: Alfabeta.
Sulaiman, Asnawi, dan Faisal Matriadi. 2014. Pengaruh Pemberdayaan, Self

Efficacy dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT.
SURYA MADISTRINDO CABANG Lhokseumawe dengan Kepuasan
Kerja sebagai Variabel Intervening. Jurnal Ekonomi, Manajemen dan
Akuntansi 4(1): 1–11.
Sulistin, Y. (2012). Hubungan antara Locus of Control dengan Kepuasan

Kerja pada Perawat di Puskesmas Sumobito Kabupaten Jombang.
Malang: Fakultas Psikologi UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Suwarsi, Sri., Budianti, Nadia. 2009. Influence Of Locus Of Control And Job
Involvement To Organizational Cultural Applied By Employees On
Bank X. World academy of science, engineering and technology 3, 12-24.
Suwatno, Priansa, D. 2011. Manajemen SDM dalam organisasi Publik dan

Bisnis. Bandung: Alfabeta
Thomas, K.W., Velthouse, B.A. 1990. Cognitive elements of empowerment: an

interpretative model of intrinnsic task motivation. Academy of
Management Review. 15: 4-666.
Wahyuningsih, T., 2002. Dampak Pergantian Pimpinan pada Kinerja

Organisasi. Jurnal Administrasi dan Bisnis. 1 (2): 29-42
Wahyuni, Endang Sri, Taufeni Taufik, dan Vince Ratnawati. 2016. Analisis
Pengaruh Budaya Organisasi, Locus of Control Terhadap Kinerja
Aparat Pemerintah Daerah Dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel
Intervening. Jurnal Manajemen 20(2): 189–206.
Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Yunianti, Elis. 2016. Pengaruh Model Pembelajaran dan Self-Efficacy

Terhadap Hasil Belajar Matematika Siswa SMA Negeri 1 Parigi. E-
Jurnal Mitra Sains. 4(1), 92-100.

Analisis Pengaruh Self Efficacy dan Locus Control

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pengaruh Self Efficacy dan Locus Control

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENGARUH SELF EFFICACY, EMPOWERMENT

DAN LOCUS OF CONTROL TERHADAP KINERJA DENGAN

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Nama : FIRANIDA FIRA

Disahkan pada tanggal :

SANTI SUCININGTYAS, SE, M.Si SITI MASROKHAH, SE, M.Si

H. NOOR ROSYADI, SE, MM

Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa skripsi saya dengan judul “Analisis

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

dijalan Allah hingga ia pulang (HR. Tirmidzi)”

“Jika kamu tidak membangun mimpimu, seseorang akan

mempekerjakanmu untuk membangun mimpinya (Tony Gaskins)”

“Pengetahuan adalah senjata yang paling hebat untuk mengubah dunia

MOTTO DAN PERSEMBAHAN .........................................................................iv

KATA PENGANTAR ............................................................................................v

DAFTAR ISI ........................................................................................................vii

A. Latar Belakang Masalah 1

BAB II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS............13

B. Manfaat Penelitian Terdahulu 16

D. Kerangka Pemikiran Teoritis 43

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN............................................................. 57

A. Jenis Data dan Sumber Data 57

B. Metode Pengumpulan Data 58

C. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel....................................59

D. Definisi Operasional Variabel 61

E. Analisis Data dan Pengujian Hipotesis..........................................64

3. Metode Analisa dan Pengujian Hipotesis..................................65

1) Uji Validitas (Uji Kesahihan)...........................................65

2) Uji Reliabilitas (Uji Kehandalan).....................................66

b. Uji Asumsi Klasik..........................................................................67

1. Uji Statistik t test (Uji Parsial).........................................71

2. Uji Koefisien Determinasi (R2)........................................72

d. Analisis Jalur (Path Analisys)........................................................73

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN......................................77

A. Gambaran Umum dan Objek Penelitian...........................................77

1. Sejarah Umum Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang....77

2. Topografi Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang............77

3. Keadaan Penduduk Puskesmas Mulyoharjo

4. Visi dan Misi Puskesmas Mulyoharjo Kabupaten Pemalang......78

5. Struktur Organisasi Puskesmas Mulyoharjo

6. Uraian Jabatan pada Struktur Organisasi Puskesmas

Mulyoharjo Kabupaten Pemalang................................................81

B. Hasil Penelitian dan Analisis Data...................................................88

1) Responden Menurut Jenis Kelamin....................................88

2) Responden Menurut Umur.................................................89

3) Responden Menurut Status Pernikahan..............................90

4) Responden Menurut Pendidikan Terakhir..........................90

5) Responden Menurut Pendapatan Perbulan.........................91

6) Responden Menurut Banyaknya Rawat Jalan....................91

b. Data Deskriptif untuk Masing-masing Variabel.......................92

1) Penjelasan Data Variabel Kualitas Pelayanan (X1)............92

2) Penjelasan Data Variabel Kepercayaan (X2)......................93

3) Penjelasan Data Variabel Kepuasan Pasien (Z)..................95

4) Penjelasan Data Variabel Loyalitas Pasien (Y)..................96

b. Uji Asumsi Klasik 100

1) Uji Normalitas 100

2) Hasil Uji Multikolinearitas...............................................102

3) Hasil Uji Heteroskedastisitas............................................103

4) Hasil Uji Autokorelasi104