PAPER

MANAJEMEN KINERJA & KOMPENSASI : PELAKSANAAN KINERJA

Paper ini bertujuan untuk memenuhi tugas dalam perkuliahan manajemen kinerja &
kompensasi

Pengampu : Drs. I Made Mudiartha Utama, M.M

Oleh

Kelompok 3 :

I Made Ganeswara Yulmia (1607522117)

Pande Putu Adi Satyawan (1607522121)

I Putu Gede Ari Setyawan (1607522126)

I Putu Andy Mahendra (1607522128)

PROGRAM NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat tuhan yang maha kuasa, atas anugrah-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan laporan dan menyajikan hasilnya dalam
bentuk paper dengan judul “Manajemen Kinerja & Kompensasi : Pelaksanaan Kinerja”

Adapun maksud dan tujuan dari kami selain untuk menyelesaikan tugas yang diberikan
oleh dosen pengajar, juga untuk lebih memperluas pengetahuan mahasiswa khususnya bagi
kelompok kami. Penulis mengucapkan terimakasih kepada teman-teman yang telah
memberikan dorongan baik moral maupun materi dalam rangka penyelesaian tugas ini.

Tidak lupa penulis juga memohon maaf apabila terdapat kesalahan yang diperbuat.
Oleh karena itu jika didapati adanya kesalahan-kesalahan baik dari segi teknik penulisan,
maupun dari isi, maka penulis memohon maaf dan kritik dari Ibu dosen pengajar bahkan
pembaca untuk dapat menyempurnakan paper ini terlebih juga dalam pengetahuan kita
bersama. Sebagai akhir kata, semoga tugas ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Denpasar, September 2018

Penulis

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI....................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ....................................................................................................... iii
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................................. iv
1.3 Tujuan .................................................................................................................... iv
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Lingkungan Kerja .................................................................................................. 1
2.2 Sikap dan Perilaku Mendorong Kinerja................................................................. 2
2.3 Model Kinerja ........................................................................................................ 9
2.4 Indikator Kinerja .................................................................................................... 11
2.5 Kinerja Organisasional .......................................................................................... 13
2.6 Kinerja Individu dalam Kelompok ........................................................................ 14
BAB IV PENUTUP
3.1 Kesimpulan ........................................................................................................... 16
3.2 Saran ..................................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 17

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen merupakan suatu proses yang sangat dibutuhkan dalam dunia perusahaan,
karena dalam proses manajemen terdapat langkah-langkah atau tahapan dalam mencapai tujuan
perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan tersebut secara efektif dan efisien. Manajemen
juga dikatakan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan
mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi
yang tersedia untuk mencapai tujuan organisasi yang dinyatakan sengan jelas (Stoner dan
Freeman, 1992: 4).
Colquitt, Lepine, dan Wesson, (2011: 35) mengemukakan bahwa kinerja adalah nilai
serangkaian perilaku pekerja yang memberikan kontribusi baik secara positif maupun negative,
pada penyelesaian tujuan organisasi. Kinerja merupakan hasil kerja dan juga penilaian atas
kerja seseorang yang berkecimpung dalam dunia kerja sebuah instansi. Melaksanakan
manajemen kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi, tim, dan individu. Manajemen
kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap
pekerja dan manajer pada keseluruhan unit kerjanya.
Keberhasilan dan kesuksesan kinerja suatu organisasi ditentukan oleh kualitas sumber
daya manusianya, pimpian dan bawahan sehingga pemahaman dan kemampuan dalam
mengoperasikan manajemen kinerja merupakan suatu kebutuhan. Bagi setiap organisasi,
meningkatkan daya tahan untuk dapat tetap bersing dalam dunia yang semakin penuh
kompetisi, tetapi dengan memiliki daya tahan saja tidaklah cukup. Setiap organisasi haruslah
dapat meningkatkan competitive advantage, agar dapat memiliki keunggulan.
Disisi lain pula, suatu organisasi dituntut pula untuk dapat meningkatkan kinerjanya,
dengan menerapkan manajemen kinerja secara efektif. Pengkuran kinerja dilakukan untuk
mengetahui apakah terdapat deviasi antara progress yang direncanakan dengan kenyataan.
Seberapa jauh tujuan tersebut dapat dicapai mencerminkan hasil kerja, atau prestasi kerja dan
sering kali dinyatakan sebagai kinerja organisasi dan menunjukkan performa organisasi.
Terhadap hasil kerja atau prestasi kerja dilakukan evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja juga
dilakukan terhadap hasil kerja individu dalam organisasi. Keberhasian kinerja individu sangat
berpengaruh terhadap hasil kerja organisasi. Maka proses kinerja tersebut sangatlah penting
untuk menjamin tercapainya tujuan yang diharapkan, diperlukan pula pengelolaan terhadap
kinerja dengan manajemen kinerja.

iii
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Bagaimana lingkungan kerja itu?
1.2.2 Bagaimana sikap dan perilaku mendorong kinerja?
1.2.3 Bagaimana model kinerja itu?
1.2.4 Bagaimana indikator kinerja itu?
1.2.5 Bagaimana kinerja organisasional itu?
1.2.6 Bagaimana kinerja individu dalam kelompok itu?
1.3 Tujuan
1.3.1 Untuk mengetahui lingkungan kerja
1.3.2 Untuk mengetahui sikap dan perilaku mendorong kinerja
1.3.3 Untuk mengetahui model kinerja
1.3.4 Untuk mengetahui indikator kinerja
1.3.5 Untuk mengetahui kinerja organisasional
1.3.6 Untuk mengetahui kinerja individu dalam kelompok

iv
 BAB II

PEMBAHASAN

Berdasarkan perencanaan kinerja yang telah disepakati bersama diantara manajer dan
pekerja, dilakukan implementasi kinerja. Pelaksanaan kinerja berlangsung dalam suatu
lingkungan internal dan eksternal yang dapat memengaruhi keberhasilan maupun kegagalan
kinerja.

2.1 Lingkungan Kinerja

Kinerja di dalam suatu organisasi dilakukan oleh segenap sumber daya manusia dalam
organisasi, bauk insur pimpinan maupun pekerja. Banyak sekali faktor yang dapat
memengaruhi sumber daya manusia dalam menjalankan knerjanya. Terdapat faktor yang
berasal dari dalam diri sumber daya manusia sendiri maupun dari luar dirinya.

Setiap pekerja mempunyai kemampuan berdasar pada pengetahuan dan keterampilan,

kompetensi yang sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja, dan kepuasan kerja. Namun,
pekerja juga mempunyai kepribadian, sikap, dan perilaku yang dapat memengaruhi kinerjanya.

Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan dalam irganisasi sangat berperan dalam

memengaruhi kinerja karyawan. Bagaimana pemimpin menjalin hubungan dengan pekerja;
bagaimana mereka memberi penghargaan kepada pekerja Yang berpretasi; bagaimana mereka
mengembangkan dan memberdayakan pekerjanya; sangat memengaruhi kinerja sumber daya
manusia yang menjadi bawahannya.

Namun, kinerja suatu organisasi tidak hanya dipengaruhi oleh sumber daya manusia di
dalamnya, tetapi juga oleh sumber daya lainnya seperti dana, bahan, peralatan, teknologi dan
mekanisme kerja yang berlangsung dalam organisasi.

Demikian pula pakah lingkungan kerja atau situasi kerja memberikan kenyamanan
sehingga mendorong kinerja karyawan. Juga termasuk bagaimana kondisi hubungan
antarmanusia di dalam organisasi, baik antara atasan dengan bawahan maupun di antara rekan
sekerja. Faktor-faktor tersebut merupakan faktor lingkungan kerja internal organisasi.

Di samping itu, masih terdapat lingkungan eksternal organisasi yang dapat

memengaruhi kinerja organisasi dan sumber daya manusia di dalamnya. Fluktuasi nilai rupah
terhadap dolar Amerika dan fluktuasi harga minyak di pasar internasional merupakan kondisi

1
global yang memengaruhi kinerja organisasi. Kenaikan suku bunga Bank Sentral Amerika
mempunyai pengaruh sangat luas pada negara-negara yang orientasi transaksi perdagangannya
menggunakan dolar Amerika. Akan sama halnya apabila terjadi pada lingkungan nasional
seperti terjadi kenaikan harga minyak, tarif bea masuk, dan tingkat upah minimum.

2.2 Perilaku Mendorong Kinerja

Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana
anda bertindak (how you act), dan bukan tentang apa atau siapa anda (what you are or who you
are). Perilaku adalah suatu cara dimana seseorang bertindak atau melakukan. Karena dapat
menentukan apa yang akan dilakukan dalam setiap situasi, anda dapat menentukan kinerja
anda. Kinerja tingkat tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang
tepat (Stuart-Kotze, 2006:3).

Efektivitas setiap tindakan tergantung pada situasi. Kinerja yg efektif dalam pekerjaan
adalah hasil melakukan sesuatu hal yg benar pada waktu yg tepat, atau hal yg benar untuk
pekerjaan spesifik pada waktu yg spesifik.

Mendelegasikan tanggung jawab kepada orang adalah prilaku yg secara universal

dikatakan mengarah pada perbaikan kinerja. Keputusan untuk mengubah prilaku didasarkan
pada citra atas potensinya atau adanya perasaan kebingungan. Prilaku dimodifikasi oleh
kosekuensinya. Anda melakukan sesuatu jika mempunyai konsekuensi negatif. Perubahan
kadang-kadang terjadi secara mendadak, seperti gempa bumi. Apabila kita merasakan seperti
mendadak, sebenarnya karena kita gagal memerhatikan perubahan-perubahan kecil.

Perubahan prilaku adalah mengenai perbaikan kinerja. Apabila tidak ada perubahan
dalam apa yang dilakukan, maka akan memperburuk kinerja. Perubahan kinerja berkelanjutan
difokuskan pada apa yang dapat anda lakukan dan apa yang dapat anda ubah. Hal tersebut
semua masih dalam batas control anda sendiri.

2
 Perbaikan prilaku didasarkan pada data yang dapat diamati dan terukur. Titik awal
setiap perbaikan kinerja adalah memahami secara tepat apa yang sedang dikerjakan sekarang
ini. Langkah berikutnya adalah menentukan apa yang perlu dilakukan secara berbeda. Untuk
itu perlu bantuan beberapa teknologi perilaku. Perubahan merupakan keputusan individu, suatu
keputusan pemimpin. Perubahan organisasi dimulai dengan perubahan individu bagaimana
mereka berprilaku dan memutuskan apa yang akan dilakukan dan tidak. Akan tetapi, orang
pada umumnya menolak diberitahu apa yang harus dilakukan. Mereka menerima beberapa
arah, tetapi cenderung mengekang terlalu banyak.

Prinsip-prinsip yang perlu dijalankan untuk perubahan perilaku adalah (Stuart-

Kotze,2006:19): (a) prilaku mendorong, (b) penghubung prilaku dan kinerja adalah pekerjaan
spesifik, (c) memulai perubahan dengan kepemilikan atas perubahan penting untuk sukses, (f)
proses perubahan terbaik melalui pendekatan AT (ask them) dan bukan TT (tell them), dan (g)
keberhasilan perubahan perilaku berdasar data yang dapat diamati dan terukur.

1. Performance Blocking Behavior

Namun, dalam realitas terdapat pula perilaku yang mempunyai konsekuensi
negatif dan menurunkan kinerja yang dinamakan performance blocking behavior.
Blocking behavior merupakan perilaku yang menghalangi perubahan, mengalahkan
visi dan merintangi pencaian tujuan dan sasaran (Stuart-Kotze,2006:69).
Perfomance-blocking behavior disebabkan oleh tekanan dan pengaruh
eksternal. Hal ini bukan masalah kepribadian, tetapi sebagai hasil dari frustasi,
ketikpastian, kecemasan, tantangan, meremehkan, dan kurangnya kekuasaan dan
kontrol. Aspek yang sebenarnya kurang menguntungkan dari blocking-behaviorti tidak
hanya sekedar bahwa beberapa individu dalam organisasi membuang waktu dan energy
untuk mengerjakan hal yang tidak atau kontra produktif, tetapi juga meluasnya
pengaruh negatif prilaku yang mereka miliki terhadap orang lain.
Blocking behavior hampir selalu dikorelasikan dengan perasaan kehilangan
atau kekurangan dan kontrol. Ketakutan, ketidakpastian dan frustasi merupakan
motivator negative yang sangat kuat. Apabila ingin mengurangi performance blocking
behavior, cara terbaik adalah dengan mendapatkan umpan balik dari orang yang bekerja
erat dengan anda tentang apa yang anda lakukan, kapan anda melakukan dan apa
pengaruhnya terhadap orang lain. Dapat pula dilakukan dengan mencari umpan balik
dengan menggunakan kuesioner dianostik perilaku. Apabila ingin mengubah perilaku
dan memperbaiki kinerja, maka perlu menyediakan cukup waktu dan usaha padaproses.

3
 Penyebab blocking behavior mungkin bersifat eksternal, tetapi
penyembuhannya bersifat internal. Anda adalah orang yang harus berbuat sesuatu.
Anda harus dapat menyelesaikan apa yang membuat anda menunjukan blocking
behavior dan berusaha sepakat dengan penyebabnya. Segara menghilangkan
penyebabnya sangat lebih efektif daripada mem-perlakukan gejalanya. Menunjukkan
adanya blocking behavior adalah dapat dipahami, tetapi melanjutkannya setelah
menyadari tentang adanya masalah tersebut tidak dapat dimaafkan.
2. Perilaku pemimpin
Leardership adalah tentang mengupayakan orang dari atas sampai ke bawah
dalam organisasi memperbaiki kinerjanya . setiap orang dalam organisasi mempunyai
peran kepemempinan yang harus di jalankan . konsep lama bahwa terdapat sedikit
pemimpin dengan banyak pengikut tidak lagi diikuti. Itu kepemimpinan di pisahkan
antara “ di lahirkan “ atau “di buat “ . dia bahwa kepemimpinan adalah manifestasi
kepribadian . keduanya terikat pada keyakinan yang salah bahwa terdapat sifat spesifik
yang di kuasai suatu pemimpin.
Sedangkan perilaku kepemimpinan yang bersifat didiorong kinerja dapat di
kelompokkan dalam (stuart-kotze,2006:53):
 Performance-Sustaining Behavior
Kepemimpinan adalah tentang akselerasi dan melanjutkan kinerja keduanya
sangat penting bagi organisasi maupun individu. Performance –sustaining behavior
diarahkan pada memperbaiki efiensisi , mendapatlkan segala sesuatu di lakukan dengan
baik, memastikan bahwa orang mempunyai keterampilan yang di persyaratkan dan
menjaga kualitas memfokuskan pada optimasi hasil dengan sumber daya tertentu .
penelitian menunjukkan bahwa lebih sepertiga kerugian total kinerja dapat di tujukan
secara langsung pada tidak cukupnya tingkat Performance –sustaining behavior.
 Performance –accelerating behavior
Performance –sustaining behaviora adalah tentang perilaku yang di arahkan
pada memperbaiki efektivitas, mendorong perubahan dan perbaikan , melakukan
ofensif terhadap pesaing, menciptakan visi dan arah, membangkitkan ketertarikan dan
komitmen, mengisnpirasikan budaya kemenangan , memastikan bahwa system dan
proses beroperasi secara optimal dan meningkatkan hasil. Fokusnya adalah pada
menambah nilai dengan melakukan secara berbeda dan lebih baik.
 Balancing

4
 Keseimabngan anatara Performance –accelerating behavior dan performance-
sustaining behavior adalah penting untuk keberhasilan baik indiviu maupun organisasi
. terlalu banyak Performance –accelerating behavior leardership behavior dan tidak
cukup performance-sustaining behavior menghasilkan kehilangan control dan
kebingungan. Sebaliknya terlalu banyak performance-sustaining behavior dan tidak
cukup performance -e accelerating behavior menghasilkan complacency, suatu
perasaan puas terhadap dirinya secara berlebihan, dan stagnasi. Karena diperlukan
keseimbangan di antara keduanya.
Apabila kepemimpinan adalah tentang akselerasi dan melanjutkan kinerja,
maka semua orang secara berkelanjutan mengajukan saran atas bagaimana memelihara
dan memperbaiki kualitas, memperbaiki produktivitas, memangkas biaya dan
bagaimanamelakukan sesuatu lebih baik adalah mendemontrasikan kepemimpinan.
Tanpa kepemimpinan, maka manajemen menjadi cacat. Adalah merupakan manajemen
untuk mendorong dan mendukung kepemimpinan dari semua orang, tidak hanya dari
manajer tingkat bawah. Apabila hal tersebut tidak terjadi, hasilnya adalah suatu kinerja
buruk.
Kinerja adalah hasil dari aplikasi kombinasi antara sustaining dan accelerating
leadership behaviior. Kedua bentuk perilaku kepemimpinan dapat dimanifestasikan
dengan cara yang berbeda. Cara terpenting adalah melaluifokus pada action, people
atau system, atau kombinasi di antaranya (Stuart- kotze, 2006:68):
Karakterisktik action-orientedbehavior adalah seperti melakukan inisiatif,
menetapkan contoh, menginspirasi dang menggairahkan orang, menetapkan target
kinerja yang jelas, memonitor kinerja terhadap target, memberi perhatian pada masalah
detail, dan memastikan segala sesuatu diselesaikan.
Karekteristik people-orinted behavior adalah seperti mendelegasikan tanggung
jawab dan akuntabilitas, membangun tim, menciptakan pembelajaran, pelatihan dan
pengembangan, dan mangusahakan bantuan dan dukungan.
Karakteristik system-oriented behavior adalah seperti mengoordinasi aktivitas,
mengintegrasikan outputs dan hasil, perencanaan jangka pangjang, membuat sistem
bekerja dari pada berlawanan dengan kinerja, analisis, dan penilaian.
Tidak ada tipe perilaku tersebut yang lebih atau kurang efektif dari lainnya,
tergantung pada situasi. Action, people dan system behaviior berbeda tergantung
apakah sasarannya mengakselari atau melanjutkan.

5
 Action-oriented behavior berpusat pada melakukan inisiatif, menetapkan
contoh dan menciptakan antusiasme dan energi. Apabila fokusnya pada sustaining
performance behavior, perilaku menyangkut seperti klarifikasi sasaran, mendapatkan
kesepakatan dan komitmen, melacak kinerja mereka dan memelihara perhatian pada
masalah detail.People-oriented accelerating behvior memfokuskan pada
mendelegasikan tanggung jawab, membangunkepercayaan, menciptakan hubungan tim
yang kuat, dan membangun komitmen pada tujuan unit dan organisasi. Apabila
fokusnya pada sustainingperformance, perilaku berpusat pada menciptakan budaya
membantu, mendukung, loyalitas dan perasaan seperti “keluarga” dalam pekerjaan dan
memastikan bahwa orang diperlukan dengan martabat.
System-oriented accelerating bahvior mefokusk pada penciptaan struktur dan
infrastrukur yang efektif, memastikan bahwa sistem, proses dan prosedur menambah
nilai, mengoordinasikan aktivitas sebagai individu dan kelompok, mengintregasikan
hasil dari tim, departemen atau divisi yang berbeda dan mendukung pemikiran jangka
panjang dan strategis. Apabila fokus pada sustaining performance, perilaku berpusat
pada memastikan dan memelihara konsistensi proses, kemampuan meramalkan,
rasionalitas, dan stabilitas. Adalah tentang membuat kerangka kerja organisasi berjalan,
jaringan komunikasi, proses produksi, sistem dan kontrol keuangan, sistem
kompensasi, pebelian dan distribusi.
3. Hubungan Perilaku Dengan Prestasi Manajemen
Peramal terbaik perilaku yang akan datng adalah perilaku pada waktu yang lalu
dan sangat lebih mudah mengamati dan mengukur perilaku dari pada kepribadian.
Kepribadian adalah salah satu kekuatan yang mendorong perilaku. Hukum pareto
mengatakan bahwa 20% energi, aktivitas dan sumber daya dipergunakan dalam
pekerjaan atau organisai memproduksi 80% hasil. Akan tetapi, masalahnya bukan
terletak di situ. Jawabannya adalah memfokuskan pada bidang kritis dari pekerjaan dan
menumpahkan usaha dan sumber daya di sana. Prestasi manajerial adalah tingkatan di
mana manajer memproduksi hasil tingkat tinggi di bidang kritis dari pekerjaannya.
Semua perilaku manajerial berkepentingan dengan tingkat: relationship with
people (hubungan dengan orang),assesing the situation (menilai situasi), dan getting the
task accomplished (menyelesaikan tugas) (Stuart-Kotze, 2006:233):
a. Relationships with people, menekankan pada mendorong, meng-coach, menyimak,
bekerja sama, mempercayai, dan menerima hubungan dengan orang lain. Hubungan
dengan orang lain disebut red behavior karena bersifat emosional, empatik, dan

6
 hangat. Seperti lampu merah pada lampu lalu linta, anda harus berhenti dan
menggunakan waktu mengembangkan elemen ini. Read behavior mendengarkan
masalah bawahan, member nasihat, menjalankan gaya manajemen “pintu terbuka”,
memperoleh masukan dari bawahan tentang keputusan penting dengan membangun
consensus, mendorong, coaching, dan membantu.
b. Assessing the situation, menekankan pada tim dan proses, presedur tugas dan
organisasi, pada koordinasi dan sintesis berbagai elemen dalam situasi kerja.
Menilai situiasi disebut amber behavior karena seperti lampu kuning pada lampu
lalu lintas, menyebabkan anda istirahat dan berpikir, mengganti langkah, menilai
apakah berhenti atau jalan. Amber behavior menilai situasi dan masalah,
koordinasi, membawa bersama pihak konflik, menggunakan lebih banyak bentuk
komunikasi tentang pengambilan keputusan, negosiasi, dan perencanaan.
c. Getting the task accomplished, menekankan pada memberitahu orang, apa yang
harus dilakukan dan apa yang diharapkan dari pengarahan, pengawasan, dan
menstrukturkan aktivitas mereka. Menyelesaikan tugas disebut green behavior
karena semua berjalan seperti dicerminkan oleh lampu hijau pada lampu lalu lintas.
Green behavior memberi perintah, memberitahu orang apa yang harus dilakukan
dan kapan dilakukan, implementasi keputusan dengan cepat, mengecek aktivitas
orang lain, dan membuat keputusan unilateral tanpa banyak konsultasi.

Tipe perilaku manajer dapat berorientasi pada orang atau pada tugas (Stuart-
Kotze, 2006;234 :

a. Highly people-oriented, kurang suka member perintah langsung atau melakukan

inisiatif tindakan. Sebagian mereka menggunakan waktu untuk perencanaan dan
mengkoordinasikan aktivitas, berpikir, dan analisis
b. Completely task-centred, menunjukan pendekatan sangat fokus. Orang
menggunakan satu atau kombinasi pendekatan dasar dalam mengelola untuk bagian
besar ditentukan oleh situasi tertentu dan tidak didasarkan pada salah satu pilihan.

Perilaku yang ditunjukan manajer dapat berupa penggunaan salah satu atau kombinasi
diantaranya, namun untuk sebagian besar ditentukan oleh situasi tertentu dan tidak
didasarkan pada pilihan.

Pekerjaan dapat dianalisis dalam bentuk proses kritis yang diperlukan untuk prestasi
tinggi dan masing-masing proses adalah hasil dari tipe perilaku tertentu. Prestasi dapat

7
dilihat dari dua sisi, yaitu the requirement of the job (persyaratan pekerjaan) dan the
behavior of the manager (perilaku manajer) keduanya dihubungkan dalam tipe perilaku
manajerial yang dapat bersifat red, amber, atau green. Perbandingan ketiga perilaku
tersebut dapat disajikan pada tabel dibawah ini.

Red Amber Green

Advice Change Champion

Collaboration Coordination Control

Discussion Delegation Direction

Empowerment Evaluation Implementation

Encouragement Forecasting Objectives

Innovation Negotation Performance

Listening Planning Persuasion

Mentoring Quality Production

Morale Strategy Quantity

Setiap manajer mempunyai seperangkat sasaran yang harus dicapai. Mereka harus men
definisikan pekejaan. Untuk mendefinisikan pekerjaan, anda harus tahu apa yang
diharapkan untuk dihasilkan atau sasaran. Akan tetapi, pekerjaan berubah sepanjang waktu
sehingga tujuan berubah. Manajer yang tidak mempunyai gambaran yang jelas tentang
pekerjaannya cenderung mengelola dengan cara yang tidak tepat, mungkin melakukan
sesuatu yang tidak lagi perlu atau memfokus pada aspek pekerjaan yang tidak penting.

Prestasi mempunyai dua elemen, yaitu (a) faktor faktor paling penting dalam prestasi
adalah tandingan antara tuntutan perilaku pekerjaan dan gaya serta manajer, dan (b) prestasi
adalah cara dimana perilaku dasar ditunjukan. Terdapat rentang perilaku red, amber, dan
green yang mempengaruhi tingkat prestasi yang dapat dicapai manajer.

Manajer dapat lebih atau kurang fleksibel dalam respons terhadap pekerjaan dan dalam
beberapa hal dapat bertindak efektif terhadap pekerjaan dan dalam beberapa hal dapat
bertindak efektif terhadap range of demand (rentang permintaan) sedangkan yang lainnya
menunjukan perilaku konsisten tanpa tergantung pada permintaan. Semakin besar range of
behavior (rentang perilaku) terhadap tiga orientasi tersebut, semakin besar fleksibilitas.
8
 Akan tetapi, efektivitas bergantung pada kecocokan antara tuntutan pekerjaan dan gaya
perilaku yang ditunjukan. Oleh karena itu, sasarannya adalah membuat manajer merentang
gaya mereka untuk member kesempatan memaksimumkan hasil.

2.3 Model Kinerja

Proses organisasional dipengaruhi oleh banyak faktor. Hersey, Blanchard, dan Johnson
menggambarkan hubungan antara kinerja dengan faktor-faktor yang memengaruhi dalam
bentuk Satelite Model.

Menurut Satelite, model kinerja organisasi diperoleh dari terjadinya integrasi dari
faktor-faktor pengetahuan, sumberdaya bukan manusia, posisis strategis, proses sumber daya
manusia, dan struktur. Kinerja dilihat sebagai pencapaian tujuan dan tanggung jawab bisnis
dan social dari perspektif pihak yang mempertimbangkan.

Faktor pengetahuan meliputi masalah-masalah teknis, administratif, proses

kemanusiaan dan system. Sumber daya nonmanusia meliputi peralatan, pabrik, lingkungan
kerja, teknologi, kapital, dan dana yang dapat dipergunakan. Posisi strategis meliputi masalah
bisnis atau pasar, kebijakan sosial, sumber daya manusia dan perubahan lingkungan. Proses
kemanusiaan terdiri dari masalah nilai, sikap, norma, dan interaksi. Sementara itu, struktur
mencakup masalah organisasi, sistem manajemen, sistem informasi, dan fleksibilitas.

Performance

Structure Knowledg
e

Integration

Human Prosess Nonhuman Process

proses integration process
intergration
Stratejik
Positioning

Model Satelite Kinerja Organisasi

9
 Hersey, Blanchard, dan Johnson menengarai bahwa kebanyakan manajer sangat efektif
dalam mengungkapkan tentang apa yang menjadi masalah dalam kinerja.

Pendapat lain tentang faktor-faktor yang memengaruhi kinerja, antara lain

dekemukankan Amstrong dan Baron (1998:16) yaitu sebagai berikut :

1. Personal factors, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang

dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.
2. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan
dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.
3. Team factors, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan
sekerja.
4. System factors, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang
diberikan organisasi.
5. Contextual / situational factors, ditunjukan oleh tingginya tingkat tekanan dan
perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Berdasarkan pendapat diatas, Hersey, Blanchard, dan Johnson merumuskan adanya

tujuh faktor kinerja yang memengaruhi kinerja dan dirumuskan dengan akronim ACHIEVE.
Mereka menyebutnya sebagai The Achieve Model.

 A – Ability (knowledge dan skill)

 C – Clarity (understanding atau role perception)
 H – Help (organizational support)
 I – Incentive (motivation atau willingness)
 E – Evaluation (coahing dan permormance feedback)
 V – Validity (valid dan legal personel practices)
 E – Enviroment (environmental fit)

Pelaksanaan kinerja akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang bersumber dari
pekerja sendiri maupun yang bersumber dari organisasi. Dari pekerja sangat dipengaruhi oleh
kemampuan atau kompetensinya. Sementara itu, dari segi organisasi dipengaruhi oleh seberapa
baik pemimpin memberdayakan pekerjanya, bagaimana mereka memberikan penghargaan
pada pekerja, dan bagaimana mereka membantu meningkatkan kemampuan kinerja pekerja
melalui coaching, mentoring, dan counseling.

10
 2.4 Indikator Kerja

Indikator kinerja atau performance indicators kadang-kadang dipergunakan secara

bergantian dengan ukuran kinerja, tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran
kinerja berkaitan dengan hasil yang didapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah
kejadian.

Sementara itu, indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang hanya dapat ditetapkan
secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati. Indikator kinerja juga
menganjurkan sudut pandang prospektif daripada retrospektif. Hal ini menunjukan jalan pada
aspek kinerja yang perlu diobservasi.masalah indikator dan pengukuran kinerja akan dibahas
lebih lanjut dalam bab 8 Pengukuran kinerja.

Terdapat tujuh indikator kinerja . dua diantaranya mempunyai peran sangat penting
yaitu, tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk
melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif untuk mencapai tujuan, kinerja
tidak akan berjalan. Dengan demikian , tujuan tujuan dan motif menjadi indikator utama dari
kinerja.

competence

feedback

motive goals

means standard

opportunity

Indikator kinerja

Namun, kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar, dan
umpan balik. Kaitan diantara ketujuh indikator tersebutdigfambarkan oleh Hersey, Blanchard,
dan Johnson dengan penjelasan seperti berikut.

1. Tujuan

11
 Tujuan merupakan keadaan yang berbeda secara aktif dicari oleh seseorang individu
atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut mengandung bahwa tujuan bukanlah
merupakan persyaratan juga bukan merupakan sebuah keinginan.
Tujuan merupakan sesuatu keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai di masa yang akan
datang. Dengan demikian tujuan menunjukan arah kemana kinerja harus dilakukan. Atas
dasar arah tersebut dilakukan kinerja untuk mencapai tujuan.untuk mencapai tujuan
,diperlukan kinerja individu kelompok dan organisasi. Kinerja individu maupun
organisasi dikatakan berhasil apabila dapat mencapai tujuan.
2. Standar
Standar memiliki arti penting karena memberitahukan kapan suatu tujuan dapat
diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat
dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan Suatu tujuan tercapai.
Standar menjawab pertanyaan tentang kapan kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang
dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati
bersama antara atasan dan bawahan.
3. Umpan Balik
Antara tujuan, standar, dan umpan bąlik bersifat saling terkait. Umpan balik
melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam mencapai tujuan yang
didefinisikan oleh standar. Umpan balik terutama penting ketika kita
mempertimbangkan "real goals" atau tujuan sebenarnya. Tujuan yang dapat diterima
oleh pekerja adalah tujuan yang bermakna dan berharga.
Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan
kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Dengan umpan balik dilakukan evaluasi
terhadap kinerja dan hasilnya dapat dilakukan perbaikan kerja.
4. Alat atau sarana
Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu
menyelesaikan tujuan dengan sukses.Alat atau sarana merupakan sarana untuk
mencapai tujuan.sarana tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak
dapat diselesaikan sebagai mana harusnya. Tanpa alat tidak mungkin dapat
menyelesaikan tujuan.
5. Kompetensi
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerija. Kompensasi merupakan
kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan perkerjaan yang
diberikan kepadanya dengan baik.Orang harus dapat melakukan lebih dari sekedar

12
 belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melakukan sesuatu dengan baik.
Kompensasi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan
perkerjaan yang diperlukan nanti untuk mencapai tujuan.
6. Motif
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu.
Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif berupa uang,
memberikan pengakuan, menetapkan tujuan,meminta umpan balik ,memberikan
kebebasan melakukan perkerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan,menantang,
menetapkan standar terjangkau, meminta um memberikan kebebasan melakukan
pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan,menyediakan sumber daya yang
diperlukan dan menghapus tindakan yang mengakibatkan disintensif.
7. Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukan prestasi kerjanya. Terdapat
dua faktor yang menyumbangkan pada adany kekurangan kesempatan untuk
berprestasi, yaitu ketersediaan waktu kemampuan untuk memenuhi syarat.
Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebsan banyak, dan
mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja dihindari kareasupervisor tidak percaya
terhadap kualitas atau kepuasan konsumen mereka secara efektif akan dihambat dari
kemampuan memenuh untuk berprestasi.

2.5 Kinerja Organisasional

Bagaimana suatu organisasi mencapai sukses untuk ditentukan oleh manajer. Apabila
manajer melakukan pekerjaan dengan baik, organisasi mungkin mencapai tujuannya. Namun
apabila sebaliknya manajer tidak mampu melakukan tugasnya. Organisasi akan gagal
mencapai tujuannya, negara secara menyeluruh memperoleh kemakmuran.
Masalah seberapa baik manajer melakukan pekerjaannya, atau kinerja manajerial dapat
menjadi bahan perdebatan. Manajemen kinerja merupakan ukuran seberapa efisiensi dan
efektivitas seorang manajer seberapa baik mempertimbangkan dan mencapai tujuan yang tepat.
Kriteria dan konsep mengevaluasi manajer dan organisasi oleh Peter Drucker
dinyatakan dalam ukuran efisiensi dan efektivitas. Efisiensi mengandung makna doing things
right, melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Kemampuan melakukan sesuatu dengan baik
adalah merupakarn konsep input-output. Manajer yang efisien adalah yang mencapai hasil,
yang diukur dari input (tenaga, bahan, dan waktu) yang dipergunakarn untuk mencapainya.

13
Manajer yang mampu meminimalkan biaya sumber daya yang dipergunakan untuk mencapai
tujuan adalah bertindak secara efisien.
Efektivitas mengandung makna doing the right things, melakukan sesuatu yang benar.
Manajer yang memilih tujuan yang tidak tepat (memproduksi kendaraan besar padahal
permintaan lebih banyak pada kendaraan kecil) adalah manajer yang tidak efektif, walaupun
kendaraan besar diproduksi dengan efisien. Tidak ada efisiensi yang dapat menggantikan
efektivitas. Efektivitas merupakan kunci sukses organisasi. Sebelum memfokuskan pada
efisiensi, kita harus yakin telah menemukan hal benar untuk dilakukan.
Kinerja organisasional merupakan produk dari banyak faktor, termasuk struktur
organisasi, pengetahuan, sumber daya bukan manusia strategis, dan proses sumber daya
manusia. Kinerja memerlukan strategi tujuan, dan integrasi. Strategi merupakan integrasi
rencana tindak yang sangan luas untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, yang
dimaksud dengan tujuan adalah memperbaiki produktivitas sumber daya manusia. Karena
strategi bersifat terintegrasi, semua faktor atau variabel saling berhubungan dan memberikan
kontribusi pada kinerja. Sementara itu, integrasi tidak hanya diperlukan untuk menghadapi
keadaan saat ini tetapi lebih penting lagi untuk proses perubahan yang perlu dilakukan 26 sdard,
das shason 1996: 383).

2.6 Kinerja Individu dalam Kelompok

Seseorang apabila bekerja untuk dirinya sendiri, prestasinya dapat berbeda dengan
seseorang yang bekerja bersama orng lain dalam kelompok. Kinerja dapat menjadi lebih baik
dan meningkat namun sering kali menjadi merosot apa bila salah dalam menanganinya.
1. Fasilitasi Sosial
Fasilitasi sosial merupakan suatu kecenderungan bahwa kehadiran orang lain
kadang-kadang meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain
menghalanginya (Greenberg dan Baron, 2003-284), kata fasilitas sebenarnya
menunjukan makna perbaikan dalam kinerja. Para ilmuan menggunakan fasilitasi sosial
untuk perbaikan kinerja dan mengurangi pembatasan kehadiran orang lain.
Kehadiran orang lain dapat meningkatkan perkembangan selanjutnya
meningkatkan kecenderungan orang menunjukkan secara dominan. Apabila respons
dipelajari dengan baik, kinera la membaik. Akan tetapi, apabila dibiarkan, kinerja akan
memburuk.
2. Social Loafing

14
 Social loafing merupakan suatu kecenderungan bagi anggota kelompok untuk
menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan apabila ukuran
kelompok meningkat (Greenberg dan Baron, 20 284). Tugas tambahan merupakan tipe
tugas kelompok di mana usaha terkoordinasi dari beberapa orang ditambahkan bersama
membentu produk kelompok.
Kecenderungan orang mengurangi usahanya apabila bekerja denga orang lain
merupakan masalah serius dalam organisasi. Terdapat beberapa cara untuk mengatasi
social loafing, yaitu sebagai berikut:
a. Make each performer identifiable, membuat masing-masing orang yang melakukan
kinerja dapat diidentifikasi. Social loafing mungkin terjadi ketika orang merasa
dalam kondisi di mana setiap kontribusi individu tidak dapat dipertimbangkan.
Apabila kontribusi setiap individu terhadap tugas ditunjukkan di mana dapat dilihat
oleh orang lain orang mungkin kurang suka menurunkan kinerjanya daripada ketika
hanya kinerja kelompok atau organisasi seluruhnya yang ditampilkan.Apabila
kontribusi individu terhadap kelompok semakin ditonjolkan semakin besar
dorongan dirasakan individu untuk membuat kontribus kelompok.
b. Make work tasks more important and interesting, membuat tugas pekerjaan menjadi
lebih penting dan menarik. Orang tidak suka dikatakan menumpang ketika tugas
yang mereka kerjakan adalah vital bagi organisasi. Namun, seorang tenaga
penjualan yang merasa pekerjaannya kurang berharga semakin terikat pada social
loafing.
c. Reward individuals for contributing to their group 's performance, memberikan
penghargaan kepada individu yang memberikan kontribusi pada kinerja kelompok.
Hal ini akan mendorong minat individu dalam kinerja kelompok. Melakukan
tindakan ini membantu pekerja lebih fokus pada kepentingan kolektif dan kurang
pada kepentingan individu.
d. Use punishment threats, menggunakan ancaman hukuman. Kenyataan bahwa
pengurangan kinerja mungkin dikontrol dengan menghukum individu yang
kinerjanya menurun, social loafing mungkin dapat dikurangi. Apabila ancaman
hukuman dibuat, kinerja kelompok meningkat sehingga menghilangkan pengaruh
social loafing.

15
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Lingkungan kerja atau situasi kerja memberikan kenyamanan sehingga mendorong

kinerja karyawan. Juga termasuk bagaimana kondisi hubungan antarmanusia di dalam
organisasi, baik antara atasan dengan bawahan maupun di antara rekan sekerja. Faktor-faktor
tersebut merupakan faktor lingkungan kerja internal organisasi.

Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku. Perilaku adalah tentang bagaimana
anda bertindak (how you act), dan bukan tentang apa atau siapa anda (what you are or who you
are). Perilaku adalah suatu cara dimana seseorang bertindak atau melakukan. Karena dapat
menentukan apa yang akan dilakukan dalam setiap situasi, anda dapat menentukan kinerja
anda. Kinerja tingkat tinggi adalah hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu yang
tepat (Stuart-Kotze, 2006:3).

Pelaksanaan kinerja akan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang bersumber
dari pekerja sendiri maupun yang bersumber dari organisasi. Dari pekerja sangat dipengaruhi
oleh kemampuan atau kompetensinya. Sementara itu, dari segi organisasi dipengaruhi oleh
seberapa baik pemimpin memberdayakan pekerjanya, bagaimana mereka memberikan
penghargaan pada pekerja, dan bagaimana mereka membantu meningkatkan kemampuan
kinerja pekerja melalui coaching, mentoring, dan counseling.

3.2 Saran

Pada kesempatan ini dapat diberikan saran-saran yang dimana dalam paper ini
diharapkan menjadi bahan pembelajaran kedepan dalam pelaksanaan kinerja. Dan juga
diharapkan melakukan pembelajaran lebih lanjut dalam upaya peningkatan pengetahuan
mengenai pelaksanaan kinerja.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Wibowo. 2014. Manajemen Kinerja Edisi Kelima. Jakarta: Rajawali Pers.

17