CH 1 General Introduction to Organization Development

1-1 Organization Development Defined

Pengembangan organisasi adalah bidang profesional aksi sosial dan bidang penyelidikan ilmiah.
Praktik OD mencakup spektrum kegiatan yang luas, membangun tim dengan manajemen perusahaan
teratas, perubahan struktural di kota, dan pengayaan pekerjaan di perusahaan manufaktur adalah semua
contoh OD. Demikian pula, studi OD membahas berbagai topik, termasuk efek perubahan, metode
perubahan organisasi, dan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan OD.
Misalnya, deskripsi Burke memusatkan perhatian pada budaya sebagai target perubahan; Definisi
French berkaitan dengan fokus jangka panjang OD dan penggunaan konsultan; dan definisi Beckhard
dan Beer membahas proses OD. Baru-baru ini, definisi Burke dan Bradford memperluas jangkauan dan
minat OD. Worley dan Feyerherm menyarankan agar proses yang disebut pengembangan organisasi,
(1) harus fokus pada atau menghasilkan perubahan beberapa aspek sistem organisasi; (2) harus ada
pembelajaran atau transfer pengetahuan atau keterampilan ke organisasi; dan (3) harus ada bukti
peningkatan atau niat untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Pengembangan organisasi adalah aplikasi seluruh sistem dan transfer pengetahuan ilmu perilaku ke
pengembangan yang direncanakan, perbaikan, dan penguatan strategi, struktur, dan proses yang
mengarah pada efektivitas organisasi. Definisi ini menekankan beberapa fitur yang membedakan OD
dari pendekatan lain untuk perubahan dan peningkatan organisasi, seperti konsultasi manajemen,
manajemen proyek, dan manajemen operasi. Definisi ini juga membantu membedakan OD dari dua
mata pelajaran terkait, manajemen perubahan dan perubahan organisasi, yang juga dibahas dalam buku
ini.
Pertama, OD berlaku untuk perubahan dalam strategi, struktur, dan / atau proses seluruh sistem,
seperti organisasi, pabrik tunggal dari perusahaan multiplant, departemen atau kelompok kerja, atau
peran individu atau pekerjaan. Program perubahan yang bertujuan untuk memodifikasi strategi
organisasi, misalnya, dapat fokus pada bagaimana organisasi terkait dengan lingkungan yang lebih luas
dan pada bagaimana hubungan tersebut dapat ditingkatkan. Ini mungkin termasuk perubahan baik
dalam pengelompokan orang untuk melakukan tugas (struktur) dan dalam metode berkomunikasi dan
memecahkan masalah (proses) untuk mendukung perubahan dalam strategi. Demikian pula, program
OD yang diarahkan untuk membantu tim manajemen puncak menjadi lebih efektif mungkin fokus pada
proses sosial dan koordinasi tugas dalam kelompok. Fokus ini dapat mengakibatkan peningkatan
kemampuan manajemen puncak untuk memecahkan masalah perusahaan dalam strategi dan struktur.
Dalam pendekatan ini, perhatian dipersempit pada peningkatan produk atau proses tertentu, atau pada
pengembangan fungsi produksi atau pengiriman layanan.
 Kedua, aplikasi berbasis ODD dan transfer pengetahuan perilaku dan praktik, termasuk konsep
mikro, seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, dan desain kerja, dan pendekatan makro, seperti
strategi, desain organisasi, dan perubahan budaya. Selain itu, OD dibedakan oleh niatnya untuk
mentransfer pengetahuan dan keterampilan ilmu perilaku sehingga sistem organisasi lebih mampu
melakukan perubahan yang direncanakan di masa depan.
Ketiga, OD berkaitan dengan mengelola perubahan yang direncanakan, tetapi tidak dalam
pengertian formal yang biasanya terkait dengan konsultasi manajemen atau manajemen proyek, yang
cenderung terdiri dari pendekatan yang terprogram dan didorong oleh para ahli untuk berubah.
Sebaliknya, OD lebih merupakan proses adaptif untuk perencanaan dan implementasi perubahan, ini
melibatkan perencanaan untuk mendiagnosis dan menyelesaikan masalah organisasi, tetapi rencana
tersebut fleksibel dan sering kali direvisi ketika informasi baru dikumpulkan ketika proses perubahan
berlangsung. Jika, misalnya, ada kekhawatiran tentang kinerja satu set anak perusahaan internasional,
proses reorganisasi dapat dimulai dengan rencana untuk menilai hubungan saat ini antara divisi
internasional dan kantor pusat perusahaan dan untuk mendesain ulang mereka jika perlu. Rencana ini
akan dimodifikasi jika penilaian menemukan bahwa sebagian besar tim manajemen senior di anak
perusahaan tidak diberikan pelatihan lintas budaya yang memadai sebelum penugasan internasional
mereka.
Keempat, OD melibatkan desain, implementasi, dan penguatan perubahan selanjutnya. Ini bergerak
di luar upaya awal untuk menerapkan program perubahan ke cara kerja yang lebih lama untuk
mempertahankan keberlangsungan aktivitas baru dalam organisasi. Sebagai contoh, menerapkan tim
kerja mandiri dapat berfokus pada cara-cara di mana pengawas dapat memberi pekerja lebih banyak
kendali atas metode kerja. Setelah pekerja memiliki kontrol lebih besar, perhatian akan bergeser untuk
memastikan bahwa pengawas terus memberikan kebebasan itu. Perhatian terhadap penguatan ini
serupa dengan pendekatan pelatihan dan pengembangan yang membahas pemeliharaan keterampilan
atau perilaku baru, tetapi berbeda dari perspektif perubahan lain yang tidak membahas bagaimana
perubahan dapat dipertahankan dari waktu ke waktu. Akhirnya, OD berorientasi untuk meningkatkan
efektivitas organisasi.
Efektivitas paling baik diukur sepanjang tiga dimensi. Pertama, OD menegaskan bahwa organisasi
yang efektif mampu menyelesaikan masalahnya sendiri dan terus memperbaiki diri. OD membantu
anggota organisasi memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
kegiatan ini dengan melibatkan mereka dalam proses perubahan. Kedua, organisasi yang efektif
memiliki kinerja keuangan dan teknis yang tinggi, termasuk pertumbuhan penjualan, laba yang dapat
diterima, produk dan layanan yang berkualitas, dan produktivitas yang tinggi. OD membantu organisasi
mencapai tujuan ini dengan memanfaatkan praktik ilmu sosial untuk menurunkan biaya, meningkatkan
 produk dan layanan, dan meningkatkan produktivitas. Akhirnya, organisasi yang efektif memiliki
tenaga kerja yang terlibat, puas, dan belajar serta pelanggan yang puas dan loyal atau pemangku
kepentingan eksternal lainnya. Kinerja organisasi merespons kebutuhan kelompok eksternal, seperti
pemegang saham, pelanggan, pemasok, dan lembaga pemerintah, yang menyediakan sumber daya dan
legitimasi bagi organisasi. Selain itu, ia mampu menarik dan memotivasi karyawan yang efektif, yang
kemudian berprestasi di tingkat yang lebih tinggi.
Yayasan ilmu perilaku OD mendukung nilai-nilai potensi manusia, partisipasi, dan pengembangan
selain untuk kinerja dan keunggulan kompetitif. Manajemen perubahan berfokus secara lebih sempit
pada nilai-nilai biaya, kualitas, dan jadwal. Sebagai hasilnya, fitur pembeda OD adalah perhatiannya
dengan transfer pengetahuan dan keterampilan sehingga organisasi lebih mampu mengelola perubahan
di masa depan. Manajemen perubahan tidak selalu membutuhkan transfer keterampilan ini. Singkatnya,
semua OD melibatkan manajemen perubahan, tetapi manajemen perubahan mungkin tidak melibatkan
OD.
1-2 The Growth and Relevance of Organization Development
Organisasi harus beradaptasi dengan perubahan teknologi, ekonomi, politik, dan budaya yang
semakin kompleks dan tidak pasti. Tiga tren utama membentuk perubahan dalam organisasi:
globalisasi, teknologi informasi, dan inovasi manajerial. Pertama, globalisasi mengubah pasar dan
lingkungan di mana organisasi beroperasi serta cara fungsinya. Dunia dengan cepat menjadi lebih kecil
dan lebih saling terhubung secara ekonomi, sosial, dan ekologis. Pergerakan signifikan barang dan jasa,
teknologi, sumber daya manusia, dan modal melintasi perbatasan internasional telah meningkatkan
saling ketergantungan ekonomi antara negara dan organisasi.
Globalisasi ini membuka pasar baru dan sumber inovasi dan modal bagi organisasi, tetapi dengan
risiko masalah ekonomi di satu sektor di dunia menyebar dengan cepat ke sektor lain. Demikian pula,
perbedaan sosial sepanjang garis budaya, politik, dan agama telah membuat pasar global semakin tidak
pasti, kompleks, dan konflik. Ketegangan yang terus-menerus di Timur Tengah berakibat pada
perusahaan-perusahaan di seluruh dunia yang membuat mereka lebih rentan terhadap serangan teroris,
meningkatkan konflik diplomatik dan militer, dan mengganggu pasokan energi. Globalisasi juga
mempengaruhi organisasi secara ekologis, memperluas akses mereka ke sumber daya alam namun
membuat planet ini lebih rentan terhadap pelecehan oleh organisasi dengan praktik lingkungan yang
dipertanyakan dan pemerintah dengan peraturan lingkungan yang longgar.
Kedua, teknologi informasi mendefinisikan kembali model bisnis tradisional dengan mengubah
cara kerja dilakukan, bagaimana pengetahuan digunakan, dan bagaimana biaya melakukan bisnis
dihitung. Cara organisasi mengumpulkan, menyimpan, memanipulasi, menggunakan, dan
mentransmisikan informasi dapat menurunkan biaya dan meningkatkan nilai dan kualitas produk dan
layanan. Teknologi informasi adalah jantung dari strategi dan organisasi e-commerce yang muncul.
Amazon.com dan eBay adalah yang selamat dari gelembung dot-com yang rusak; Facebook, LinkedIn,
dan Twitter sedang merevolusi cara kami berkomunikasi dan berinteraksi satu sama lain baik secara
pribadi maupun profesional. Google telah muncul sebagai pesaing utama bagi Microsoft, dan jumlah
bisnis yang dilakukan di Internet diproyeksikan untuk menaikkan tarif dua digit. Terlebih lagi, biaya
yang terkait dengan inovasi tidak diharapkan menurun. Penerbitan digital dan kursus online mengubah
cara kami memberikan pengetahuan dan pendidikan. Kemampuan untuk memindahkan informasi
dengan mudah dan murah di seluruh dan di antara organisasi telah memicu perampingan, penundaan,
dan restrukturisasi perusahaan. Internet telah memungkinkan bentuk-bentuk pekerjaan baru seperti tim
virtual dan telekomunikasi; itu telah memungkinkan banyak perusahaan untuk melakukan outsourcing
fungsi layanan pelanggan ke wilayah global di mana tenaga kerja relatif murah. Akhirnya, teknologi
informasi mengubah cara organisasi menciptakan dan mengenal pengetahuan. Kumpulan data yang
tidak biasa, yang disebut "Big Data", tidak dapat menemukan tren dan pola dasar yang dapat
menginformasikan pengambilan keputusan strategis. Informasi juga dibagikan secara luas di seluruh
organisasi. Ini mengurangi konsentrasi kekuasaan di puncak organisasi karena karyawan sekarang
berbagi informasi kunci yang sama dengan yang pernah digunakan manajer senior untuk
mengendalikan pengambilan keputusan.
Ketiga, inovasi manajerial telah merespons globalisasi dan tren teknologi informasi dan telah
mempercepat dampaknya terhadap organisasi. Bentuk-bentuk organisasi baru, seperti jaringan, aliansi
strategis, dan perusahaan virtual, memberi organisasi cara berpikir baru tentang cara membuat barang
dan mengirimkan layanan. Selain itu, inovasi perubahan, seperti perampingan atau rekayasa ulang,
telah secara radikal mengurangi ukuran organisasi dan meningkatkan fleksibilitas mereka; intervensi
kelompok besar baru, seperti konferensi pencarian dan ruang terbuka, telah meningkatkan kecepatan
perubahan organisasi yang terjadi; dan intervensi pembelajaran organisasi telah memanfaatkan
pengetahuan sebagai sumber daya organisasi yang penting. Manajer, praktisi OD, dan peneliti
berpendapat bahwa kekuatan globalisasi dan teknologi informasi ini tidak hanya kuat dalam hak
mereka sendiri tetapi juga saling terkait. Interaksi mereka membuat lingkungan yang sangat tidak pasti
dan kompleks untuk semua jenis organisasi, termasuk perusahaan manufaktur dan jasa dan yang ada di
sektor publik dan swasta. Untungnya, semakin banyak organisasi yang melakukan jenis perubahan
organisasi yang diperlukan untuk bertahan hidup dan berkembang di lingkungan saat ini. Mereka
membuat diri mereka lebih ramping dan gesit, lebih responsif terhadap tuntutan eksternal, dan lebih
berkelanjutan secara ekologis dan sosial. Mereka melibatkan karyawan dalam keputusan kunci dan
membayar kinerja daripada waktu. Mereka mengambil inisiatif dalam berinovasi dan mengelola
perubahan, daripada sekadar menanggapi apa yang telah terjadi.
 Pengembangan organisasi memainkan peran penting dalam membantu organisasi mengubah diri
mereka sendiri. Ini membantu organisasi menilai diri mereka sendiri dan lingkungan mereka serta
merevitalisasi dan membangun kembali strategi, struktur, dan proses mereka. OD membantu anggota
organisasi memperoleh keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk terus meningkatkan dan
mengubah organisasi. Ini membantu anggota melampaui perubahan permukaan untuk mengubah
asumsi dan nilai-nilai yang mendasarinya yang mengatur perilaku mereka.
Karier di OD bisa sangat bermanfaat, memberikan tugas yang menantang dan menarik bekerja
dengan manajer dan karyawan untuk meningkatkan organisasi dan kehidupan kerja mereka. Dalam
lingkungan saat ini, permintaan untuk profesional OD meningkat pesat. Misalnya, perusahaan jasa
profesional besar harus memiliki praktik "manajemen perubahan" yang efektif agar kompetitif. Semua
manajer dan administrator bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengembangkan bawahan dan
untuk meningkatkan kinerja departemen mereka. Demikian pula, semua spesialis staf, seperti analis
keuangan, insinyur, akuntan, teknologi informasi, atau peneliti pasar, bertanggung jawab untuk
menawarkan saran dan nasihat kepada manajer dan untuk memperkenalkan metode dan praktik baru.
Akhirnya, OD penting bagi manajer umum dan eksekutif senior lainnya karena OD dapat membantu
seluruh organisasi menjadi lebih inovatif, mudah beradaptasi, dan efektif. Pengembangan organisasi
juga dapat membantu manajer dan staf untuk melakukan tugas mereka dengan lebih efektif. Ini dapat
memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk membangun hubungan
interpersonal yang efektif dan membangun tim yang produktif. Ini dapat menunjukkan kepada personel
bagaimana bekerja secara efektif dengan orang lain dalam mendiagnosis masalah yang rumit dan dalam
menemukan solusi yang tepat. Ini dapat membantu orang lain menjadi berkomitmen untuk solusi,
sehingga meningkatkan peluang keberhasilan implementasi mereka.
1-3 A Short History of Organization Development
OD muncul dari lima latar belakang utama, yang pertama adalah pertumbuhan Laboratorium
Pelatihan Nasional (NTL) dan pengembangan kelompok pelatihan, atau dikenal sebagai pelatihan
sensitivitas atau kelompok-T. Batang kedua OD adalah karya klasik tentang penelitian tindakan yang
dilakukan oleh para ilmuwan sosial yang tertarik dalam menerapkan penelitian untuk mengelola
perubahan. Fitur penting dari penelitian tindakan adalah teknik yang dikenal sebagai umpan balik
survei. Kurt Lewin, seorang ahli teori, peneliti, dan praktisi dalam dinamika kelompok dan perubahan
sosial, berperan penting dalam pengembangan kelompok-T, umpan balik survei, dan penelitian
tindakan. Karyanya mengarah pada penciptaan OD dan masih berfungsi sebagai sumber utama konsep
dan metode. Batang ketiga mencerminkan pandangan normatif OD. Kerangka manajemen partisipatif
Rensis Likert dan Grid® OD Blake dan Mouton menyarankan "satu cara terbaik" untuk merancang dan
mengoperasikan organisasi. Latar belakang keempat adalah pendekatan yang berfokus pada
produktivitas dan kualitas kehidupan kerja. Batang kelima OD, dan pengaruh terbaru pada praktik saat
ini, melibatkan perubahan strategis dan transformasi organisasi.
1-3a Laboratory Training Background
Batang pelatihan laboratorium perintis OD ini, atau kelompok-T — kelompok kecil yang tidak
terstruktur di mana peserta belajar dari interaksi mereka sendiri dan mengembangkan proses kelompok
tentang masalah-masalah seperti hubungan antarpribadi, pertumbuhan pribadi, kepemimpinan, dan
dinamika kelompok. Pada dasarnya, pelatihan laboratorium dimulai pada musim panas 1946, ketika
Kurt Lewin dan stafnya di Pusat Penelitian untuk Dinamika Kelompok di Institut Teknologi
Massachusetts (MIT) diminta oleh Komisi Antar Ras Connecticut dan Komite Hubungan Masyarakat
Yahudi Amerika. Kongres untuk bantuan dalam penelitian tentang pelatihan pemimpin masyarakat.
Sebuah lokakarya dikembangkan, dan para tokoh masyarakat disatukan untuk belajar tentang
kepemimpinan dan mendiskusikan masalah. Pada akhir setiap hari, para peneliti mendiskusikan secara
pribadi perilaku dan dinamika kelompok apa yang telah mereka amati. Para pemimpin komunitas
meminta izin untuk mengikuti sesi umpan balik ini. Awalnya enggan, para peneliti akhirnya setuju.
Dengan demikian, kelompok-T pertama dibentuk di mana orang bereaksi terhadap data tentang
perilaku mereka sendiri.
Para peneliti menarik dua kesimpulan tentang percobaan T-grup pertama ini: (1) umpan
balik tentang interaksi kelompok adalah pengalaman belajar yang kaya dan (2) proses "pembangunan
kelompok" memiliki potensi untuk pembelajaran yang dapat ditransfer ke situasi "rumah-kembali".
Kantor Peneliti Angkatan Laut dan Asosiasi Pendidikan Nasional memberikan dukungan keuangan
untuk membentuk Laboratorium Pelatihan Nasional, dan Akademi Gould di Betel, Maine, dipilih
sebagai tempat untuk pekerjaan lebih lanjut (sejak itu, Betel memainkan peranan penting di NTL).
Kelompok Keterampilan Dasar pertama ditawarkan pada musim panas 1947. Program ini sangat sukses
sehingga Carnegie Foundation memberikan dukungan untuk program-program pada tahun 1948 dan
1949. Hal ini mengarah pada program permanen untuk NTL dengan Hubungan Pendidikan Nasional.
Pada tahun 1950-an, tiga tren muncul: (1) munculnya laboratorium regional, (2) perluasan sesi
program musim panas ke sesi sepanjang tahun, dan (3) perluasan grup-T ke dalam bisnis dan industri,
dengan anggota NTL menjadi semakin terlibat dengan program industri. Aspek praktis dari teknik
kelompok-T untuk organisasi secara bertahap dikenal sebagai pembangunan tim: suatu proses untuk
membantu kelompok kerja menjadi lebih baik dalam menyelesaikan tugas dan memenuhi kebutuhan
anggota. Membangun tim adalah salah satu intervensi OD paling umum saat ini.

1-3b Action Research and Survey-Feedback Background

 Kurt Lewin juga terlibat dalam gerakan kedua yang menyebabkan kemunculan OD sebagai bidang
praktis ilmu sosial. Upaya kolaborasi dimulai antara anggota organisasi dan ilmuwan sosial untuk
mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, menganalisisnya untuk penyebab masalah,
dan untuk merancang dan mengimplementasikan solusi. Di antara studi penelitian tindakan perintis
adalah karya Lewin dan murid-muridnya di Harwood Manufacturing Company15 dan penelitian klasik
oleh Lester Coch dan John French tentang mengatasi resistensi terhadap perubahan. Studi terakhir ini
mengarah pada pengembangan manajemen partisipatif yang melibatkan karyawan yang terlibat dalam
perencanaan dan mengelola perubahan.
Kontribusi penelitian tindakan penting lainnya termasuk studi Whyte dan Edith Hamilton yang
terkenal tentang Chicago's Tremont Hotel17 dan upaya Collier untuk menerapkan teknik penelitian
tindakan untuk meningkatkan hubungan ras ketika ia menjadi komisaris urusan India dari tahun 1933
sampai 1945.18 Studi-studi ini melakukan banyak penelitian penelitian tindakan sebagai bagian
integral perubahan organisasi. Komponen kunci dari sebagian besar studi penelitian tindakan adalah
pengumpulan sistematis data survei yang diumpankan kembali ke organisasi klien. Dari temuan-
temuan itu, Likert dan Mann mendapatkan beberapa kesimpulan tentang efek umpan balik survei
terhadap perubahan organisasi.
1-3c Normative Background
Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan penelitian tindakan dan
umpan balik survei diikuti dengan keyakinan bahwa pendekatan hubungan manusia mewakili "satu
cara terbaik" untuk mengelola organisasi. Keyakinan normatif ini dicontohkan dalam Program
Manajemen Partisipatif Likert dan pendekatan Pengembangan Organisasi Grid Blake dan Mouton
terhadap peningkatan organisasi. Program Manajemen Partisipatif Likert menandai organisasi
memiliki satu dari empat jenis sistem manajemen: • Sistem otoritatif eksploitif (Sistem 1)
menunjukkan suatu otokratis, pendekatan top-down untuk kepemimpinan. Motivasi karyawan
didasarkan pada hukuman dan hadiah sesekali. Komunikasi terutama menurun, dan ada sedikit
interaksi lateral atau kerja tim. Pengambilan keputusan dan kontrol terutama berada di puncak
organisasi. Sistem 1 menghasilkan kinerja yang biasa-biasa saja. • Sistem otoritatif yang baik (Sistem
2) mirip dengan Sistem 1, kecuali bahwa manajemen lebih paternalistik. Karyawan diperbolehkan
sedikit lebih banyak interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan tetapi dalam batas yang
ditentukan oleh manajemen. • Sistem konsultatif (Sistem 3) meningkatkan interaksi, komunikasi, dan
pengambilan keputusan karyawan. Meskipun karyawan berkonsultasi tentang masalah dan keputusan,
manajemen masih membuat keputusan akhir. Produktivitas bagus, dan karyawan cukup puas dengan
organisasi. • Sistem Kelompok Partisipatif (System4) di seluruh bagian paling bawah Sistem 1.
Dirancang di sekitar metode pengambilan keputusan dan pengawasan kelompok, sistem ini mendorong
keterlibatan dan partisipasi anggota tingkat tinggi. Kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan
tujuan, membuat keputusan, meningkatkan metode, dan menilai hasil.
Salah satu intervensi paling terstruktur dalam Pengembangan Organisasi Grid OD, Blake dan
Mouton memiliki dua tujuan utama: untuk meningkatkan perencanaan dengan mengembangkan
strategi untuk keunggulan organisasi berdasarkan logika yang jelas, dan untuk membantu manajer
mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mengawasi secara efektif. Ini
terdiri dari enam fase yang dirancang untuk menganalisis seluruh bisnis dan untuk mengatasi hambatan
perencanaan dan komunikasi untuk keunggulan perusahaan. Fase pertama adalah Seminar Grid,
program satu minggu di mana peserta menganalisis gaya pribadi mereka dan mempelajari metode
pemecahan masalah. Fase 2 terdiri dari pengembangan tim dan Fase 3 melibatkan pengembangan antar
kelompok. Pada Fase 4, model ideal keunggulan organisasi dikembangkan dan pada Fase 5, model
diimplementasikan. Tahap akhir terdiri dari evaluasi organisasi. Terlepas dari beberapa dukungan
penelitian, pendekatan normatif terhadap perubahan telah memberi jalan pada pandangan kontingensi
yang mengakui pengaruh lingkungan eksternal, teknologi, dan kekuatan lain dalam menentukan desain
organisasi dan praktik manajemen yang tepat
1-3d Productivity and Quality-of-Work-Life Background
Kontribusi dari latar belakang produktivitas dan kualitas kehidupan kerja (QWL) untuk OD dapat
dijelaskan dalam dua fase. Fase pertama disebut "sistem sosioteknik", "Program-program QWL ini
umumnya melibatkan partisipasi bersama oleh serikat pekerja dan manajemen dalam desain pekerjaan
dan menghasilkan desain kerja yang memberikan fleksibilitas tinggi kepada para karyawan, beragam
tugas, dan umpan balik tentang hasil. Mungkin karakteristik yang paling membedakan dari program
QWL ini adalah penemuan kelompok kerja yang dikelola sendiri sebagai bentuk desain kerja.
Kelompok-kelompok ini terdiri dari pekerja multiskilled yang diberi otonomi dan informasi yang
diperlukan untuk merancang dan mengelola kinerja tugas mereka sendiri. Dipopulerkan di Jepang,
lingkaran kualitas adalah sekelompok karyawan yang terlatih dalam metode penyelesaian masalah yang
bertemu secara teratur untuk menyelesaikan lingkungan kerja, produktivitas dan masalah kontrol
kualitas dan untuk mengembangkan cara kerja yang lebih efisien.
Fase kedua aktivitas QWL ini terus berlanjut terutama di bawah panji “keterlibatan karyawan” (EI)
serta manajemen kualitas total dan program Six Sigma, alih-alih dari QWL. Beberapa peramal faktor,
yang ditentukan oleh EI, lebih dikenal dengan nama QWL, semakin meningkatnya penekanan pada
bagaimana karyawan dapat berkontribusi lebih banyak untuk menjalankan organisasi sehingga bisa
lebih fleksibel, produktif, dan kompetitif. Baru-baru ini, istilah "pemberdayaan karyawan" telah
digunakan secara bergantian dengan istilah EI,.
1-3e Strategic Change Background
 Perubahan strategis melibatkan peningkatan penyelarasan antara desain, strategi, dan lingkungan
organisasi. Kebutuhan akan perubahan strategis biasanya dipicu oleh beberapa gangguan besar pada
organisasi, seperti pencabutan persyaratan peraturan, teknologi terobosan, atau chief executive officer
baru datang dari luar organisasi. Perubahan strategis sering didorong dari atas oleh eksekutif yang kuat,
melibatkan tingkat multi-tingkat dari kultur dan perubahan dalam budaya, dan memiliki dampak yang
tinggi terhadap kinerja dari satu organisasi untuk memasukkan merger dan akuisisi, aliansi strategis di
antara perusahaan, dan pengembangan jaringan.
1-4 Evolution in Organization Development
Pengaruh yang lebih baru dari latar belakang perubahan strategis telah sangat meningkatkan
relevansi dan kekakuan praktik OD. Mereka telah menambahkan indikator keefektifan finansial dan
ekonomi pada ukuran tradisional OD untuk kepuasan kerja dan pertumbuhan pribadi. Semua latar
belakang mendukung transfer pengetahuan dan keterampilan ke organisasi sehingga dapat mengelola
perubahan dengan lebih baik di masa depan. Saat ini, bidang ini semakin dipengaruhi oleh tren
globalisasi dan teknologi informasi yang dijelaskan sebelumnya. Pekerjaan OD juga dilakukan di
sekolah, komunitas, dan pemerintah daerah, negara bagian, dan federal. Beberapa ulasan proyek OD
telah diarahkan pada OD dalam administrasi publik.
Sejarah OD mengungkapkan lima akarnya: pelatihan laboratorium, penelitian tindakan dan umpan
balik survei, pendekatan normatif, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, dan perubahan strategis.
Praktek OD saat ini jauh melampaui asalnya yang humanistik dengan menggabungkan konsep dari
strategi dan desain organisasi yang melengkapi penekanan awal pada proses sosial.