MANAJEMEN STRATEGIS

VISI DAN MISI

Visi

 Pernyataan Visi untuk menjawab pertanyaan “Kita ingin menjadi seperti apa?”
 Visi merupakan langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului
pembuatan pernyataan misi.

Misi

 Pernyataan Misi adalah “Pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis
dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis.”
 Pernyataan Misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi.

 Pernyataan visi dan misi dapat membuat perbedaan dalam keberhasilan bisnis.
 Keuntungan membuat pernyataan misi tertulis, yaitu :

1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi

2. Menyediakan landasan atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi
3. Membangun iklim organisasi yang padu
4. Menjadi titik focus bagi individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah
organisasi.
5. Menjelaskan maksud-maksud organisasi

Karakteristik Pernyataan Misi

1. Deklarasi Sikap
a. Pernyataan misi yang efektif harus membangkitkan perasaan dan emosi positif
mengenai organisasi.
b. Harus member inspirasi.
c. Pernyataan misi mencerminkan penilaian mengenai arah dan strategi pertumbuhan
masa depan yang didasarkan pada analisis eksternal dan internal yang berpikiran
ke depan.
2. Orientasi Konsumen
a. Sebuah pernyataan misi yang baik mendeskripsikan maksud, konsumen, produk
atau jasa, filosofi dan teknologi dasar suatu organisasi.
b. Pernyataan misi mengidentifikasikan manfaat suatu produk bagi para konsumen.
3. Deklarasi Kebijakan Sosial
Merangkum filosofi dan pemikiran manajerial disuatu organisasi.

1
Komponen Pernyataan Misi

a. Konsumen
b. Produk atau jasa
c. Pasar
d. Teknologi
e. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan dan profitabilitas
f. Filosofi
g. Konsep diri
h. Fokus pada citra pemilik
i. Fokus pada karyawan

FORMULASI STRATEGI – MATCHING STAGE

1. Matriks SWOT
 Strategi SO - memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal.
 Strategi WO – bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Salah satu strategi yang dapat
dipakai yaitu akuisisi dan joint vemture
 Strategi ST – menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Salah satu strategi yang dapat
dipakai yaitu dengan cara pengembagan produk atau inovasi baru.
 Strategi WT – merupakan taktik alternative yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Salah
satu strateginya yaitu merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau
memilih likuidasi.

2. Matriks SPACE

2
 Keterangan :
FS : Financial Strength (Kekuatan Finansial)
ES : Enviromental Stability (Stabilitas Lingkungan)
CA : Competitive Advantage (Keunggulan Kompetitif)
IS : Industry Strength (Kekuatan Industri)

3. Matriks BCG

 Tanda Tanya (Kuadran I)

Memiliki posisi pangsa pasar yang rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.
Strategi : Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk,
Divestasi
 Bintang (Kuadran II)
Menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik
organisasi. Pangsa pasar tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi.
Strategi : Integrasi ke belakang, ke depan, atau integrasi horizontal, Penetrasi
Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk.
 Sapi Perah (Kuadran III)
Memilki pangsa pasar relative tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkkat
pertumbuhan yang rendah.
Strategi : Pengembangan produk, diversifikasi, penciutan, divestasi
 Anjing (Kuadran IV)
Memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah dan bersaing dalam industri
yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.
Strategi : Penciutan, divestasi, likuidasi.

3
4. Mtriks IE

4
 5. Matriks Strategi Besar

IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Hakikat Penerapan Strategi

2. Tujuan Tahunan
3. Kebijakan
4. Alokasi Sumber Daya
5. Executive Bonus Compensation Plans
6. Mengelola Konflik
7. Mencocokkan Struktur dengan Strategi
8. Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang
9. Mengelola Lingkungan Hidup
10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Strategi

1. Hakikat Penerapan Strategi

a. Strategi Formulasi
 Perumusan strategi memosisikan kekuatan sebelum tindakan
 Perumusan strategi berfokus pada keefektifan
 Perumusan strategi terutama merupakan proses operasional
 Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analisis yang bagus
 Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antar beberapa individu
b. Strategi Implementasi
 Penerapan strategi mengelola kekuatan selama tindakan
 Penerapan strategi berfokus pada keefisienan
 Penerapan strategi terutama merupakan proses operasional

5
  Penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang
khusus
 Penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak individu.

2. Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi karena :
a. Merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
b. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
c. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan kea rah pencapaian tujuan
jangka panjang
d. Menetapkan prioritas organisasional, divisional dan departemental.

Fungsi Tujuan Tahunan, yaitu :

a. Sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan

aktivitas dari para anggota organisasi.
b. Memberikan sumber legitimasi disuatu bisnis
c. Menjadi standar kerja
d. Sumber motivasi dan identifikasi yang penting.
e. Member insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja.
f. Memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

Kualitas Keefektifan Tujuan Tahunan :

a. Terukur
b. Prioritas
c. Terhubung ke Tujuan Jangka Panjang

3. Kebijakan
Kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administrative spesifik yang diterapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju
pencapaian tujuan tersebut.

4. Alokasi Sumber Daya

Merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Semua
organisasi setidaknya memiliki 4 jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu :
1. Sumber daya keuangan
2. Sumber daya fisik
3. Sumber daya manusia
4. Sumber daya teknologi

6
5. Executive Bonus Compensation Plans

TIPE BONUS DESKRIPSI ALASAN KEKURANGAN

Golden Eksekutif memiliki hak untuk Menawarkan insentif Kompensasi tercapai
Parachute mengumpulkan bonus jika bagi eksekutif untuk atau tidaknya kekayaan
mereka kehilangan posisi tetap dengan diciptakan bagi
karena pengambilalihan, perusahaan pemegang saham.
pemecatan, pensiun, atau Penghargaan baik
pengunduran diri keberhasilan atau
kegagalan
Golden Pendapatan bonus Menawarkan insentif Dapat mempromosikan
Handcuff ditangguhkan dalam bagi eksekutif untuk pengambilan keputusan
serangkaian angsuran tahunan. tetap dengan menghindari risiko
jumlah tangguhan belum perusahaan karena downside risiko
dibayarkan hangus dengan yang ditanggung oleh
pengunduran diri eksekutif eksekutif
Restricted Stock Saham yang diberikan kepada Mempromosikan Tidak ada downside
eksekutif yang dilarang jabatan lagi eksekutif risiko untuk eksekutif,
menjual mereka untuk jangka daripada bentuk-bentuk yang selalu keuntungan
waktu tertentu. Mungkin juga lain dari kompensasi tidak seperti pemegang
termasuk pembatasan kinerja saham lainnya
Stock Option Hak untuk membeli saham di Menyediakan insentif Pergerakan harga
masa mendatang pada harga bagi eksekutif untuk saham tidak
yang ditetapkan sekarang. menciptakan kekayaan menjelaskan semua
Kompensasi ditentukan oleh bagi pemegang saham dimensi kinerja
“menyebar” antara harga opsi yang diukur dengan manajerial
dan harga pelaksanaan peningkatan harga
saham perusahaan
Cash Kompensasi bonus Offset keterbatasan Korelasi yang lemah
berdasarkan ukuran kinerja berfokus pada pasar antara langkah-langkah
akuntansi seperti return on berbasis ukuran kinerja pendapatan dan
equity penciptaan kekayaan
pemegang saham.
pendapatan tahunan
tidak menangkap
dampak masa depan
keputusan saat ini

6. Mengelola Konflik
Ada 3 kategori pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik, yaitu :
1) Penghindaran
Meliputi berbagai tindakan seperti, mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa
konflik tersebut akan selesai dengan sendirinyaatau secara fisik memisahkan individu
– idnividu yang berkonflik.

7
 2) Defusi
Sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi
mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada
pihak yang kalah atau menang.
3) Konfrontasi
Ex. Pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa
member apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pandangan mereka
dan mengelola perbedaan diantara mereka.

7. Mencocokkan Struktur dengan Strategi

a. Struktur Fungsional
Mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarka fungsi bisnis, seperti produksi,
pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan.
Keuntungan
 Mencapai efisiensi melalui spesialisasi
 Mengembangkan keahlian fungsional
 Mempertahankan kontrol terpusat dari keputusan strategis
 Erat menghubungkan struktur strategi dengan merancang kegiatan kunci
sebagai unit terpisah
Kekurangan
 Meningkatkan spesialisasi yang sempit dan persaingan fungsional atau konflik
 Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan
keputusan interfunctional
 Keterbatasam dalam pengembangan manajer umum
 Memiliki potensi kuat untuk -Prioritas konflik interfunctional ditempatkan
pada bidang fungsional, bukan seluruh bisnis

b. Struktur Divisional
Biasanya diorganisasikan dengan 4 cara, yaitu :
1. Berdasarkan wilayah geografis
Keuntungan
 Memungkinkan menyesuaikan strategi dengan kebutuhan masing-masing
pasar geografis
 Delegasi laba / rugi tanggung jawab untuk strategis tingkat terendah
 Meningkatkan koordinasi fungsional dalam target pasar
 Mengambil keuntungan dari ekonomi operasi lokal
 Memberikan alasan pelatihan yang sangat baik untuk tingkat yang lebih tinggi
manajer umum

Kekurangan
 Masalah memutuskan apakah markas harus memaksakan keseragaman
geografis atau keragaman geografis harus diperbolehkan

8
  Membuatnya lebih sulit untuk mempertahankan konsisten citra perusahaan /
reputasi dari daerah ke daerah
 Menambahkan lapisan manajemen untuk menjalankan unit geografis
 Dapat mengakibatkan duplikasi layanan staf di kantor pusat dan kabupaten

2. Berdasarkan produk atau jasa

3. Berdasarkan konsumen
4. Berdasarkan proses

c. Struktur Unit Bisins (SBU)

Mengelompokkan divisi-divisi yang sama kedalam unit bisnis strategi serta
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada seorang
kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif.
Keuntungan
 Koordinasi pasukan dan otoritas yang diperlukan sampai ke tingkat yang
sesuai untuk respon cepat
 Tempat pengembangan strategi dan implementasi dalam jarak dekat dengan
lingkungan yang unik dari divisi / SBU
 Membebaskan CEO untuk pengambilan keputusan strategis yang lebih luas
 Berfokus tajam pada akuntabilitas kinerja
 Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi / SBU
 Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer strategis
 Meningkatkan fokus pada produk, pasar, dan respon cepat terhadap perubahan

Kekurangan
 Menyajikan masalah penentuan berapa banyak otoritas harus diberikan kepada
divisi / manajer SBU
 Menyajikan masalah mendistribusikan biaya overhead perusahaan dengan cara
yang dapat diterima untuk manajer divisi dengan tanggung jawab laba
 Meningkatkan biaya yang dikeluarkan melalui duplikasi fungsi
 Menciptakan kesulitan menjaga citra perusahaan secara keseluruhan

d. Struktur Matriks
Struktur yang bergantung baik pada alur otoritas dan komunikasi vertical maupun
horizontal.
Keuntungan
 Mengakomodasi berbagai kegiatan usaha berorientasi proyek
 Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi manajer strategis
 Memaksimalkan efisiensi penggunaan manajer fungsional
 Menumbuhkan kreativitas dan beberapa sumber keanekaragaman
 Memberikan manajemen menengah paparan yang lebih luas untuk isu-isu
strategis

9
 Kekurangan
 Dapat mengakibatkan kebingungan terhadap kebijakan dan kontradiktif
 Mengharuskan koordinasi horizontal dan vertikal yang luar biasa
 Dapat menimbulkan pelaporan yang berlebih
 Dapat memicu pertempuran dan hilangnya akuntabilitas

8. Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang

Restrukturisasi (Perampingan / Penataan / Pengelompokkan Kembali)
 Menyangkut pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah
divisi atau unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan.
 Restrukturisasi berkaitan terutama untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
 Restrukturisasi berfokus pada upaya-upaya penghapusan atau penciptaan,
pentyusutan atau pelebaran, dan pemindahan departemen atau divisi organisasi.

Rekayasa Ulang (Reengineering)

 Rekayasa Ulang lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen daripada
kepentingan pemegang saham.
 Rekayasa Ulang disebut juga manajemen proses, inovasi proses, atau merancang
ulang proses dan berfokus pada perubahan cara melakukan sesuatu
 Rekayasa Ulang biasanya tidak memengaruhi struktur organisasi.

EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas pokok, yaitu :

1. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan.

2. Perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.

Proses Evaluasi Strategi

 Evaluasi strategi seharusnya merangsang sikap kritis terhadap ekspetasi dan asumsi
yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai serta merangsang
kreativitas untuk menghasilkan alternative dan merumuskan kriteria evaluasi.
 Mengevaluasi strategi secara kontinu dan berkala memungkinkan penolakukuran
kemajuan dan pemonitoran yang lebih efektif.

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi

Dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi Matriks Internal-Eksternal. Banyak
faktor eksternal dan internal dapat menghambat perusahaan untuk meraih tujuan
jangka panjang dan tujuan tahunannya.

10
 2. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini mencakup :
a. Perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya (aktual)
b. Penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana
c. Evaluasi kinerja individual
d. Pengamatan kemajuan yang telah dibuat kea rah pencapaian tujuan yang tersurat

3. Mengambil Tindakan Korektif

Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosisikan ulang perusahaan
demi masa depan.

Balanced Scorecard

 Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting.

 Balanced Scorecard merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan
mengevaluasi strategi dari empat perspektif :
a. Kinerja keuangan
b. Pengetahuan konsumen
c. Proses bisnis internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan

Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis

2. Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi harus bermakna
3. Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu
4. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai
apa yang terjadi.
5. Proses evaluasi tidak boleh mendominasi keputusan.

Perencanaan Kontijensi

Rencana-rencana kontijensi bisa didefinisikan sebagai rencana-rencana alternative yang dapat

dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan.

11