Tentang Kebodohan Menghargai A Sementara Berharap bagi B

segam Saya ytte G

Manajer yang mengeluh tentang kurangnya motivasi pada pekerja mungkin baik untuk
memeriksa apakah sistem penghargaan mendorong perilaku yang berbeda dari apa yang mereka
cari. Orang biasanya menentukan kegiatan mana yang dihargai dan kemudian mencari untuk
melakukan hal-hal itu, dengan pengecualian maya kegiatan yang tidak dihargai. Namun
demikian, ada banyak contoh sistem kotor yang memberi imbalan perilaku yang tidak
diinginkan, sedangkan tindakan yang diinginkan tidak dihargai sama sekali.
Dalam olahraga, misalnya, sebagian besar pelatih menekankan kerja tim, sikap yang tepat, dan
semangat satu-untuk-semua. Namun, penghargaan biasanya didistribusikan sesuai dengan kinerja
individu. Pemain bola basket perguruan tinggi yang mengoper bola ke rekan setimnya bukannya
menembak tidak akan mengkompilasi statistik skoring yang mengesankan dan akan cenderung
dibuat oleh pemain profesional. Pemain bisbol liga besar yang memukul untuk memajukan pelari
daripada mencetak home run cenderung tidak akan memenangkan gelar yang menjamin gaji
besar. Di universitas, tujuan utama adalah transfer pengetahuan dari profesor kepada siswa,
namun para profesor dihargai terutama untuk penelitian dan publikasi, bukan karena komitmen
mereka terhadap pengajaran yang baik. Siswa dihargai karena mendapatkan nilai bagus, tidak
perlu untuk mendapatkan pengetahuan, dan mungkin melakukan kecurangan daripada berisiko
mendapat nilai rendah pada transkrip perguruan tinggi mereka.
Dalam bisnis, sering ada ketidaksesuaian yang serupa antara perilaku yang diinginkan dan
yang dihargai. Misalnya, lihat tabel berikut.
Apa yang dilihat oleh sebagian besar manajer sebagai hambatan utama untuk menangani
sistem hadiah kotor?
1. Ketidakmampuan untuk keluar dari cara berpikir lama tentang penghargaan dan pengakuan.
Ini
termasuk mentalitas hak dalam pekerja dan resistensi oleh manajemen untuk merubah tinjauan
kinerja dan sistem penghargaan. 2. Kurangnya pandangan sistem secara keseluruhan terhadap
kinerja dan hasil. Hal ini terutama berlaku untuk sistem yang mempromosikan hasil subunit
dengan mengorbankan total organisasi. 3. Terus fokus pada hasil jangka pendek oleh manajemen
dan pemegang saham.
Teori motivasi harus sehat karena orang melakukan apa yang mereka dapatkan. Tetapi kapan
organisasi akan belajar untuk menghargai apa yang mereka katakan mereka inginkan?
Sumber: Steven Kerr, “Sebuah Akademi Klasik: Atas Kebenaran Menghargai A, Sementara
Berharap untuk B,” dan “Lebih Banyak Lagi,” Akademi Manajemen Eksekutif 9, tidak. 1 (1995),
hal. 7–16.
Manajer Berharap Untuk Tetapi Mereka Menghargai
Kerja Sama dan Kerja Sama Individu terbaik Pemikiran inovatif dan pengambilan risiko Metode
terbukti dan tidak membuat
kesalahan Pengembangan keterampilan orang Prestasi dan pencapaian teknis
Keterlibatan karyawan dan
pemberdayaan
Kontrol yang ketat atas operasi dan
sumber daya Pencapaian tinggi Upaya komitmen rutin
tahun lalu kualitas Pengiriman tepat waktu, bahkan dengan cacat Pertumbuhan jangka panjang
Penghasilan kuartalan
Pertimbangkan ini!
241
242 BAGIAN 4: PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUNAN HUBUNGAN
Kesulitan manajer membuat orang bekerja sama dan berbagi pengetahuan di Blackmer /
Dover Resources Inc. menggambarkan beberapa masalah yang terkait dengan pendekatan wortel
dan tongkat.
Blackmer / Dover Inc.
Bill Fowler adalah salah satu pekerja tercepat dan paling akurat di Blackmer / Dover di Grand
Rapids, Michigan, di mana veteran pabrik 24-tahun memotong poros logam untuk pompa
industri tugas berat. Ini adalah tugas presisi yang membutuhkan keterampilan tingkat tinggi, dan
para manajer akan senang mengetahui rahasia Fowler sehingga mereka dapat meningkatkan
pekerja lain dan proses manufaktur. Tetapi Fowler menolak untuk membagikan trik
perdagangannya, bahkan dengan rekan-rekan terdekatnya. Menurut karyawan lain, masinis Steve
Guikema, Fowler “hampir tidak pernah membuat saran untuk perbaikan” di pabrik.
Salah satu alasannya adalah bahwa Fowler percaya bahwa para manajer dapat menggunakan
ide-ide dan jalan pintasnya untuk mempercepat produksi dan pada akhirnya membuat
pekerjaannya menjadi lebih sulit. Yang lain adalah bahwa pengetahuannya telah memberinya
kekuatan, peningkatan status, dan gaji yang lebih besar. Sampai saat ini, pekerja dapat
memperoleh premium di atas upah per jam mereka berdasarkan jumlah pompa atau suku cadang
pompa yang mereka hasilkan. Praktik itu memberi orang insentif yang kuat untuk menjaga
rahasia-rahasia peningkatan produksi mereka dari sesama pekerja. Sistem kompensasi yang
direvisi telah menyingkirkan insentif semacam itu, tetapi tradisi penimbunan yang lama berarti
masih ada sekitar 10 hingga 20 persen pekerja yang menolak bekerja sama dengan manajer atau
sesama karyawan. Budaya persaingan dan pengetahuan penimbunan terlalu mengakar.
Para pekerja ini, seperti Fowler, melihat keahlian mereka dan mengumpulkan pengalaman
sebagai satu-satunya sumber kekuatan mereka. Jika pekerja lain mendapatkan pengetahuan yang
sama, mereka tidak akan lagi menikmati status superior. Para pemimpin baru di Blackmer /
Dover Resources mencari alat motivasi yang akan mendorong perilaku lain: kerjasama yang
lebih besar, berbagi pengetahuan, dan kolaborasi antara pekerja dan manajemen untuk
meningkatkan pabrik dan membantu mengatasi kemerosotan ekonomi. Merevisi kompensasi
adalah langkah pertama dalam membangun sistem yang akan fokus pada pertemuan yang lebih
tinggi serta kebutuhan tingkat yang lebih rendah.46
Program insentif dapat berhasil, terutama ketika orang benar-benar termotivasi oleh uang dan
kebutuhan yang lebih rendah. Namun, insentif perorangan jarang cukup tinggi dari Anda Wortel-
dan-tongkat As Action ekstrinsik dapat menjadi pemimpin kebutuhan, mengakuiMemo
penghargaanuntuk Anda motivasi intrinsik dapat dan menghindari kepuasan banding.
teknik total terbatas. efek ketergantungan masyarakat
terhadap
memotivasi perilaku yang bermanfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Salah satu cara bagi
 para pemimpin untuk mengatasi kontroversi wortel dan tongkat adalah untuk memahami
kekuatan dan kelemahan suatu program dan mengakui efek positif tetapi terbatas dari motivator
ekstrinsik. Seorang pemimpin juga menarik bagi kebutuhan orang yang lebih tinggi, dan tidak
ada bawahan yang harus memiliki pekerjaan yang tidak menawarkan kepuasan diri serta
kenaikan gaji tahunan. Selanjutnya, penghargaan dapat langsung dikaitkan dengan perilaku yang
mempromosikan kebutuhan yang lebih tinggi dari individu dan organisasi, seperti kualitas
penghargaan, pertumbuhan jangka panjang, atau budaya kolaboratif.47
Memberdayakan Orang untuk Memenuhi Kebutuhan yang Lebih Tinggi
Cara yang signifikan di mana para pemimpin dapat memenuhi kebutuhan motivasi yang lebih
tinggi dari sub-ordinat adalah dengan mengalihkan kekuasaan dari atas hierarki organisasi dan
membaginya dengan bawahan. Mereka dapat mengurangi penekanan pada insentif yang
dirancang untuk mempengaruhi dan mengontrol perilaku bawahan dan sebagai gantinya
berusaha untuk berbagi kekuasaan dengan anggota organisasi untuk mencapai tujuan bersama.
Salah satu masalah di pabrik Blackmer / Dover, misalnya, adalah bahwa pekerja yang terbiasa
penimbunan
BAB 8: MOTIVASI DAN PEMBERDAYAAN 243
pengetahuan dan keahlian karena mereka merasa tidak berdaya sebaliknya. Mereka tidak
memiliki motivasi untuk membantu orang lain, karena mereka tidak merasakan tanggung jawab
dan komitmen terhadap tujuan bersama.
Pemberdayaan mengacu pada pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau otoritas
kepada bawahan dalam organisasi.48 Banyak pemimpin bergeser dari upaya untuk
mengendalikan perilaku melalui pendekatan wortel dan tongkat untuk menyediakan orang
dengan kekuatan, informasi, dan otoritas yang memungkinkan mereka untuk menemukan
kepuasan intrinsik yang lebih besar dengan pekerjaan mereka. Pemimpin memberikan pengikut
mereka dengan pemahaman tentang bagaimana pekerjaan mereka penting untuk misi dan kinerja
organisasi, sehingga memberi mereka arah untuk bertindak bebas.49 Pertimbangkan bagaimana
tenaga kerja yang diberdayakan di Mississippi Power memulihkan listrik hanya dalam 12 hari
setelah Badai Katrina menabrakkan lampu di Mississippi.
Melvin Wilson, Mississippi Power
Suatu hari, Melvin Wilson sedang meninjau kampanye iklan tahun depan. Sehari kemudian, dia
bertanggung jawab untuk mengoordinasikan pemberian makan, perumahan, dan perawatan
kesehatan 11.000 tukang reparasi dari seluruh negeri. “Pekerjaan saya tidak mempersiapkan saya
untuk ini,” kata manajer pemasaran kekacauan dan kebingungan yang terjadi ketika Badai
Katrina menghantam negara pada bulan Agustus 2005, memusnahkan 1.000 mil jaringan listrik,
merusak 65 persen dari perusahaan fasilitas transmisi dan distribusi, merusak 300 menara
transmisi, dan merobohkan daya untuk semua 195.000 pelanggan. Kantor pusat perusahaan
Mississippi Power hancur total, pusat respon bencana banjir dan tidak berguna.
Hebatnya, karyawan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan lancar dan efisien,
memulihkan listrik hanya dalam 12 hari, sehingga memenuhi target yang berani mendapatkan
kekuatan kembali oleh tanggal simbolik 11 September. Kisah tentang bagaimana mereka
melakukannya adalah pelajaran bagi para pemimpin. berapa banyak yang bisa dicapai dengan
cepat ketika orang diberdayakan untuk berpikir dan bertindak atas inisiatif dan pemahaman
mereka sendiri. Alih-alih menjalankan respon badai dari atas ke bawah, pengambilan keputusan
di Mississippi Daya didorong jauh ke bawah ke tingkat gardu, dan karyawan diberdayakan untuk
bertindak dalam pedoman tertentu untuk mencapai misi dasar: “Dapatkan kekuatan pada”
perusahaan The budaya, berdasarkan nilai-nilai kepercayaan yang tidak perlu dipertanyakan,
kinerja yang unggul, dan komitmen total, mendukung inisiatif individu dan kepercayaan
manajemen bahwa orang akan merespons dengan tindakan cepat dan inovasi di tempat. Selama
pemulihan bencana, bahkan kru di luar negara yang bekerja tanpa pengawasan diberdayakan
untuk merancang solusi mereka sendiri untuk masalah di lapangan. Setiap orang di Mississippi
Power, dari linemen hingga akuntan, didorong untuk bereksperimen, berinovasi, berbagi
pengetahuan, dan memecahkan masalah.50
Seperti di Mississippi Power, otonomi karyawan yang diberdayakan dapat menciptakan
fleksibilitas dan motivasi yang merupakan keuntungan besar bagi perusahaan. .51
Memberdayakan pekerja memungkinkan pemimpin untuk menciptakan organisasi yang unik
dengan kemampuan kinerja yang superior.52
Untuk satu hal, pemberdayaan memberikan motivasi yang kuat karena memenuhi kebutuhan
individu yang lebih tinggi. Penelitian menunjukkan bahwa individu memiliki kebutuhan untuk
self-efficacy, yang merupakan kapasitas untuk menghasilkan hasil atau hasil, untuk
merasakannya efektif.53 Kebanyakan orang datang ke suatu organisasi dengan keinginan untuk
melakukan pekerjaan yang baik, dan pemberdayaan memungkinkan para pemimpin untuk
melepaskan motivasi yang sudah ada. Tanggung jawab yang meningkat memotivasi sebagian
besar orang untuk berusaha melakukan yang terbaik.
Pemberdayaan kekuatan berbagi kekuasaan; berbagi; delegasi delegasi dari kekuasaan kekuasaan
atau atau otoritas otoritas untuk bawahan bawahan di dalam organisasi organisasi
Aksi Memo Sebagai pemimpin, Anda dapat memberi karyawan kekuatan dan otoritas yang lebih
besar untuk membantu memenuhi kebutuhan motivasi yang lebih tinggi. Anda dapat menerapkan
pemberdayaan dengan menyediakan lima elemen informasi, pengetahuan, kebijaksanaan,
signifikansi, dan penghargaan.
244 BAGIAN 4: PEMIMPIN SEBAGAI PEMBANGUNAN RELASI
Selain itu, para pemimpin sangat diuntungkan oleh kemampuan yang diperluas yang
partisipasi karyawan bawa ke organisasi. Ini memungkinkan mereka untuk mencurahkan lebih
banyak perhatian pada visi dan gambaran besar. Ini juga mengambil tekanan dari pemimpin
ketika bawahan dapat merespon lebih baik dan lebih cepat ke pasar yang mereka layani.54
Pekerja lini depan sering memiliki pemahaman yang lebih baik daripada pemimpin tentang
bagaimana meningkatkan proses kerja, memuaskan pelanggan , atau memecahkan masalah
produksi.
Unsur Pemberdayaan Secara tipikal, peningkatan daya dan tanggung jawab mengarah pada
motivasi yang lebih besar, kepuasan karyawan yang meningkat, dan penurunan perputaran dan
ketidakhadiran. Dalam satu survei, misalnya, pemberdayaan pekerja, termasuk peningkatan
tanggung jawab pekerjaan, wewenang untuk mendefinisikan pekerjaan mereka, dan kekuasaan
untuk membuat keputusan, ditemukan menjadi indikator kepuasan tempat kerja yang paling
dramatis.55
Langkah pertama menuju pemberdayaan yang efektif adalah perekrutan dan pelatihan yang
efektif. Di Reflexite, sebuah perusahaan yang membuat bahan reflektif, komponen untuk sensor
gerak, dan film untuk layar ponsel dan laptop, para pemimpin menggunakan proses perekrutan
16-langkah karena mereka menginginkan orang-orang yang memiliki kemampuan dan keinginan
untuk membuat kontribusi yang nyata pada organisasi.56 Selain mempekerjakan orang yang
tepat, organisasi memberi mereka pelatihan dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk
unggul. Namun, memiliki tim karyawan yang kompeten tidak cukup. Lima elemen harus ada
sebelum karyawan dapat benar-benar diberdayakan untuk melaksanakan pekerjaan mereka
dengan sukses: informasi, pengetahuan, kebijaksanaan, makna, dan penghargaan.57
1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan tempat karyawan
diberdayakan sepenuhnya, tidak ada informasi yang dirahasiakan. Di KI, pembuat perabot
kantor, semua orang diajarkan untuk berpikir seperti pemilik bisnis. Setiap bulan, manajer
berbagi hasil bisnis untuk setiap wilayah, segmen pelanggan, dan pabrik dengan seluruh tenaga
kerja sehingga semua orang tahu apa lini produk di belakang atau di depan, operasi mana yang
sedang berjuang, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk membantu perusahaan mencapai
tujuannya. 58 2. Karyawan menerima pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi pada
tujuan perusahaan. Perusahaan melatih orang untuk memiliki pengetahuan dan keterampilan
yang mereka butuhkan untuk berkontribusi secara pribadi terhadap kinerja perusahaan.
Pengetahuan dan keterampilan mengarah pada kompetensi — keyakinan bahwa seseorang
mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan sukses.59 Misalnya, ketika DMC, yang membuat
pasokan hewan peliharaan, memberi tim karyawan wewenang dan tanggung jawab untuk
menutup jalur perakitan, itu memberikan pelatihan ekstensif tentang bagaimana untuk
mendiagnosa dan menginterpretasikan malfungsi garis, serta biaya yang terkait dengan
penutupan dan start-up. Karyawan bekerja melalui studi kasus untuk mempraktekkan
pemadaman baris sehingga mereka akan merasa bahwa mereka memiliki keterampilan untuk
membuat keputusan yang baik dalam situasi kehidupan nyata.60 3. Karyawan memiliki kekuatan
untuk membuat keputusan substantif. Banyak perusahaan yang paling kompetitif saat ini
memberi pekerja kekuatan untuk mempengaruhi prosedur kerja dan arahan organisasi melalui
lingkaran berkualitas dan tim kerja yang diarahkan sendiri. Tim pekerja rumah tangki di BHP
Copper Metals di San Manuel, Arizona, mengidentifikasi dan memecahkan masalah produksi
dan menentukan cara terbaik untuk mengatur diri mereka sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan.
Selain itu, mereka bahkan dapat menentukan jam-jam tertentu yang mereka butuhkan untuk
menangani beban kerja mereka sendiri. Sebagai contoh, seorang karyawan dapat memilih untuk
bekerja selama empat jam, pergi, dan kembali untuk melakukan empat berikutnya.61 4.
Karyawan memahami arti dan dampak pekerjaan mereka. Karyawan diberdayakan menganggap
pekerjaan mereka penting dan bermakna, melihat diri mereka
BAB 8: MOTIVASI DAN PEMBERDAYAAN 245
mampu dan berpengaruh, dan mengenali dampak pekerjaan mereka memiliki pelanggan,
stakeholder lainnya, dan success.62 organisasi Memahami hubungan antara seseorang sehari-
Kegiatan sehari-hari dan visi keseluruhan untuk organisasi memberi orang rasa arah, ide tentang
apa arti pekerjaan mereka. Ini memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan tindakan mereka
dengan visi dan memiliki pengaruh aktif pada hasil pekerjaan mereka.63 5. Karyawan dihargai
berdasarkan kinerja perusahaan. Studi telah mengungkapkan peran penting dari sistem
penghargaan dan pengakuan yang adil dalam mendukung pemberdayaan. Dengan menegaskan
bahwa karyawan maju menuju tujuan, penghargaan membantu menjaga motivasi tetap tinggi.64
Pemimpin berhati-hati untuk memeriksa dan mendesain ulang sistem hadiah untuk mendukung
pemberdayaan dan kerja tim. Dua cara di mana organisasi dapat memberi imbalan finansial
kepada karyawan berdasarkan kinerja perusahaan adalah melalui pembagian keuntungan dan
rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP). Melalui ESOP di Reflexite, misalnya, tiga
perempat dari ekuitas perusahaan berada di tangan karyawan, termasuk manajer, anggota staf
profesional, dan pekerja di lantai pabrik.65 Di WL Gore and Associates, pembuat Gore-Tex,
kompensasi mengambil tiga bentuk — gaji, pembagian keuntungan, dan program kepemilikan
saham asosiasi.66 Tidak seperti pendekatan wortel dan tongkat tradisional, penghargaan ini
berfokus pada kinerja kelompok daripada individu. Seperti Joe Cabral, CEO dari Chatsworth
Products Inc., mengatakan, sebuah ESOP “membuat semua orang tertarik ke arah yang sama.
Setiap orang menginginkan perusahaan untuk melakukan yang terbaik mungkin. ”67
Selanjutnya, penghargaan hanyalah salah satu komponen pemberdayaan daripada satu-satunya
dasar motivasi.
Aplikasi Pemberdayaan Banyak organisasi saat ini melaksanakan program pemberdayaan, tetapi
mereka memberdayakan pekerja dengan berbagai tingkatan. Di beberapa perusahaan,
pemberdayaan berarti mendorong ide-ide karyawan, sedangkan manajer mempertahankan
otoritas final untuk keputusan; pada orang lain itu berarti memberi para pekerja garis depan
kekuatan hampir lengkap untuk membuat keputusan dan mempraktekkan inisiatif dan
imajinasi.68
Metode pemberdayaan pekerja saat ini jatuh di sepanjang kontinum seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 8.7. Kontinum berjalan dari situasi di mana pekerja garis depan tidak memiliki
keleluasaan (seperti pada jalur perakitan tradisional) untuk pemberdayaan penuh di mana para
pekerja bahkan berpartisipasi dalam merumuskan strategi organisasi. Contoh pemberdayaan
penuh adalah ketika tim yang diarahkan sendiri diberi kekuatan untuk merekrut, mendisiplinkan,
dan memecat anggota tim dan menetapkan tingkat kompensasi. Beberapa organisasi telah pindah
ke tingkat pemberdayaan ini. Salah satunya adalah Semco, perusahaan Amerika Selatan senilai
160 juta dolar yang terlibat dalam manufaktur, jasa, dan e-bisnis. Pemilik Mayoritas Ricardo
Semler percaya bahwa orang akan bertindak sendiri, dan dengan ekstensi, kepentingan terbaik
organisasi jika mereka diberi kebebasan penuh. Semco memungkinkan 1.300 karyawannya untuk
memilih apa yang mereka lakukan, di mana dan kapan mereka melakukannya, dan bahkan
bagaimana mereka dibayar untuk itu. Semco tetap sangat sukses dan menguntungkan di bawah
sistem pemberdayaan lengkap selama lebih dari 20 tahun.69
Program-program pemberdayaan dapat sulit diterapkan dalam organisasi-organisasi yang
sudah mapan karena mereka menghancurkan hierarki dan mengganggu keseimbangan kekuatan
yang akrab. Sebuah studi tentang perusahaan-perusahaan Fortune 1000 menemukan bahwa
praktik-praktik pemberdayaan yang telah menyebar paling luas adalah yang mendistribusikan
kembali kekuasaan dan otoritas paling tidak, misalnya, lingkaran kualitas atau pengayaan
pekerjaan. Manajer dapat menyimpan keputusan
Memo Tindakan Apakah Anda merasa diberdayakan dalam pekerjaan yang Anda miliki? Ikuti
kuis di Self Insight Leader 8.3 di halaman 247 untuk mengevaluasi pengalaman pemberdayaan
Anda dan bandingkan dengan pengalaman siswa lain.