Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 2
Kontrol Hasil

Jika diminta untuk memikirkan cara ampuh untuk mempengaruhi perilaku dalam organisasi, kebanyakan orang
mungkin akan berpikir terlebih dahulu tentang bayaran untuk kinerja, yang tidak diragukan lagi merupakan
motivator yang efektif. Misalnya, di Thor Industries, produsen kendaraan rekreasi besar, CEO Wade Thompson
mengaitkan sebagian besar kesuksesan perusahaan dengan sistem kompensasi insentifnya. Antara lain,
perusahaan berbagi 15% dari laba sebelum pajak setiap divisi dengan manajer divisi, karena, Tn. Thompson
menjelaskan, “Saya ingin setiap kepala perusahaan kami merasa bahwa itu adalah bisnis mereka, dalam kendali
mereka. Jika mereka tidak tampil, mereka tidak dibayar banyak. Jika mereka melakukannya, tidak ada batasan
untuk apa yang bisa mereka hasilkan.”1Memang, Vicky Wright, direktur pelaksana di Hay Group, sebuah
perusahaan konsultan kompensasi, berpendapat:

[Banyak] perusahaan dalam daftar Paling Dikagumi [daftar perusahaan yang diproduksi setiap tahun
oleh Harta benda] memiliki kepala eksekutif yang memahami apa itu pengukuran kinerja. Ini tentang
belajar bagaimana memotivasi orang – bagaimana menghubungkan ukuran kinerja tersebut dengan
penghargaan.2

Bayar-untuk-kinerja adalah contoh menonjol dari jenis kontrol yang dapat disebutkontrol hasilkarena
melibatkan penghargaan karyawan untuk menghasilkan hasil yang baik. Mengidentifikasi apabagushasil, seperti
yang akan kita lihat, sangat penting. Memang, setelah krisis keuangan hingga hari ini, sistem pembayaran untuk
kinerja, terutama di bank, telah menerima pandangan yang sulit, sebagian karena, alih-alih menghasilkan hasil
yang "baik", mereka telah dihancurkan karena telah melahirkan "budaya bonus" dariketamakandanjangka
pendek. Bahkan kepala eksekutif bank-bank besar seperti Barclays mengakui bahwa sistem bonus mereka terlalu
"dipersiapkan", menciptakan godaan bagi karyawan untuk "memotong jalan pintas", dan mungkin menjadi
bumerang melalui "penyimpangan etis," sementara kepala eksekutif Deutsche Bank menyinggung efek motivasi
dasar yang mendasari bonus dengan merenungkan bahwa “[dia] tidak tahu mengapa [dia] ditawari kontrak
dengan bonus di dalamnya karena [dia tidak dapat membayangkan dia akan] bekerja lebih keras atau lebih keras
di tahun apa pun, di hari apa pun karena seseorang akan membayar [dia] lebih atau kurang.”3

Meskipun demikian, bahkan setelah krisis keuangan, investor, regulator, dan politisi tidak
sembarangan menyerukan untuk menghapus pembayaran untuk kinerja; sebaliknya, seruan mereka
untuk reformasi biasanya diarahkan untuk membuat kompensasilebih dekatterikat padasuarakinerja,
khususnya penciptaan nilai jangka panjang.4
Mengesampingkan kemungkinan keanehan dari sektor keuangan, di mana orang dapat berargumen bahwa
karyawan yang baik bekerja keras setiap hari di organisasi lain tanpa bonus besar, kontrol hasil dari variasi
pembayaran-untuk-kinerja digunakan secara luas, bahkan semakin meningkat di sektor nirlaba. . Misalnya,
Komisi Reformasi Kesehatan dan Rumah Sakit Nasional di Australia berargumen bahwa sistem potongan harga
layanan kesehatan sering gagal untuk mempromosikan sistem yang paling efektif.

33
Bab 2•Kontrol Hasil

perawatan karena dokter dibayar untuk setiap konsultasi atau kegiatan klinis terlepas dari apakah pasien pulih
dengan baik atau tidak. Dalam mempertimbangkan bagaimana mereformasi sistem ini, Komisi
merekomendasikan untuk menghubungkan gaji dokter dan perawat dengan ukuran seberapa baik mereka
merawat pasien mereka atau seberapa cepat mereka terlihat.5Inisiatif serupa untuk menciptakan "organisasi
perawatan yang bertanggung jawab" dengan memberikan penghargaan ekstra untuk efisiensi dan kinerja
berkualitas juga telah dipertimbangkan di tempat lain, terutama di Amerika Serikat.6“Idenya adalah untuk
melihat apakah pergeseran insentif keuangan untuk rumah sakit dapat membuat orang lebih sehat dan
menghemat uang AS sebelum dana perwalian rumah sakit Medicare habis, yang bisa terjadi pada tahun 2024.”7
Jelas, perancang kontrol hasil dari variasi bayar-untuk-kinerja memiliki hasil "baik" (misalnya penciptaan nilai jangka
panjang) - bahkan mungkin hasil yang tinggi (misalnya membuat orang lebih sehat dan menyelamatkan sistem
perawatan kesehatan suatu negara dari kehancuran) - dalam pikiran ketika mengimplementasikannya, yang dibawa
melalui efek motivasional yang didorong oleh hasil yang konon dapat dimiliki oleh sistem tersebut. Namun, bukti anekdot
dan penelitian telah berulang kali melemparkan potensi sistem ini ke dalam bantuan yang tajam dengan menunjukkan
bahwa mereka memiliki efek yang lemah atau tidak ada atau, di mana mereka melakukannya, mereka dapat
menghasilkan hasil yang salah atau memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan yang parah.
Meski begitu, dan meskipun, mungkin, penekanan umum padamembayar-untuk kinerja dalam
banyak konteks, imbalan yang dapat dikaitkan dengan hasil jauh melampaui kompensasi uang.
Imbalan lain yang dapat berguna dikaitkan dengan kinerja yang diukur termasuk keamanan kerja,
promosi, otonomi, tugas plum, dan pengakuan. (Kami membahas beragam hadiah yang dapat
diberikan lebih lengkap di Bab 9.)
Selanjutnya, kontrol hasil membuatmeritokrasi. Dalam meritokrasi, penghargaan diberikan kepada karyawan yang
paling berbakat dan bekerja paling keras, bukan kepada mereka yang memiliki masa kerja terlama atau koneksi sosial
yang tepat. Di Koch Industries, sebuah konglomerat, kontrol hasil dipandang sebagai “saus rahasia” dengan dua bahan
utama – meritokrasi dan efisiensi operasional. Charles Koch, bosnya, dengan bangga menyatakan bahwa “pekerja dapat
memperoleh lebih banyak daripada bos mereka [dan] anak-anak petani berpendidikan sekolah menengah dari Kansas
dapat naik lebih cepat daripada MBA Ivy League” berdasarkan kinerja mereka.8
Kombinasi penghargaan yang terkait dengan hasil menginformasikan atau mengingatkan karyawan tentang area
hasil apa yang penting dan memotivasi mereka untuk menghasilkan hasil yang dihargai organisasi. Kontrol hasil
memengaruhi tindakan atau keputusan karena menyebabkan karyawan khawatir tentang konsekuensidari tindakan atau
keputusan mereka. Organisasi tidak mendikte karyawan tindakan atau keputusan apa yang harus mereka ambil; sebagai
gantinya, karyawan adalahdiberdayakanuntuk mengambil tindakan atau keputusan yang mereka yakini akan
menghasilkan hasil yang diinginkan. Kontrol hasil juga mendorong karyawan untuk menemukan dan mengembangkan
bakat mereka dan untuk ditempatkan pada pekerjaan di mana mereka dapat bekerja dengan baik.

Untuk semua alasan ini, sistem kontrol hasil yang dirancang dengan baik dapat membantu menghasilkan
hasil yang diinginkan. Sebuah tinjauan studi tentang penggunaan insentif untuk memotivasi kinerja menemukan
peningkatan kinerja rata-rata sekitar 22% yang berasal dari penggunaan program insentif.9Namun, seperti
semua bentuk kontrol lainnya, kontrol hasil tidak beroperasi secara terpisah10dan, sama, tidak dapat digunakan
dalam setiap situasi. Mereka hanya efektif jika hasil yang diinginkan dapat didefinisikan dengan jelas dan diukur
secara memadai oleh organisasi, dan di mana hasil yang diukur dapat dikontrol secara memadai oleh karyawan.
11Kami membahas kondisi untuk penggunaan kontrol hasil yang efektif secara lebih mendalam dalam bab ini.

Prevalensi kontrol hasil

Kontrol hasil biasanya digunakan untuk mengontrol perilaku karyawan di banyak tingkat
organisasi. Mereka adalah elemen penting dalam karyawanPemberdayaanpendekatan
manajemen, yang menjadi tren manajemen utama mulai tahun 1990-an.12Kontrol hasil

34
 Prevalensi kontrol hasil

sangat dominan sebagai sarana untuk mengontrol perilakukaryawan profesional; mereka denganotoritas
keputusan, seperti manajer. Guru rekayasa ulang Michael Hammer bahkan mendefinisikan seorang
profesional sebagai "seseorang yang bertanggung jawab untuk mencapai hasil daripada [untuk]
melakukan tugas."13
Kontrol hasil konsisten dengan, dan bahkan diperlukan untuk, penerapan bentuk organisasi
terdesentralisasi dengan sebagian besar entitas otonom atau pusat tanggung jawab (yang akan
kita bahas lebih rinci di Bab 7). Misalnya, perintis bisnis Alfred Sloan mengamati bahwa ia mencari
cara untuk menjalankan kontrol yang efektif atas seluruh korporasi namun tetap mempertahankan
filosofi desentralisasi.14Di General Motors (dan banyak perusahaan lain yang mengikutinya),
pengendalian hasil di bawah kepemimpinan Sloan dibangun di atas ukuran kinerja laba atas
investasi (ROI) (yang kita bahas lebih rinci di Bab 10). Dengan menggunakan jenis sistem kontrol
ini, manajemen perusahaan dapat meninjau dan menilai efektivitas berbagai entitas organisasi
sambil menyerahkan pelaksanaan operasi yang sebenarnya kepada mereka yang bertanggung
jawab atas kinerja entitas yang didesentralisasi - manajer entitas.
Banyak perusahaan besar telah melalui proses melembagakan bentuk-bentuk organisasi yang
terdesentralisasi dengan penekanan yang meningkat secara bersamaan pada pengendalian hasil. Misalnya,
DuPont mengganti hierarki manajemen yang kompleks dengan membagi perusahaan menjadi 21unit bisnis
strategis(SBU), yang masing-masing beroperasi sebagai unit yang berdiri sendiri. Manajer SBU diberi tanggung
jawab yang lebih besar dan diminta untuk lebih berwirausaha dan lebih berfokus pada pelanggan. Mereka juga
diminta untuk menanggung lebih banyak risiko, karena sebagian besar kompensasi manajer SBU didasarkan
pada kinerja SBU (penjualan dan profitabilitas). Para manajer memperhatikan perubahan itu. Seorang manajer
SBU berkata, “Ketika saya bergabung dengan DuPont [21 tahun yang lalu], jika Anda menjaga kebersihan hidung
dan bekerja keras, Anda dapat bekerja selama yang Anda inginkan. [Tapi hari ini] keamanan kerja bergantung
pada hasil.”15Perubahan itu dianggap berhasil: AMinggu BisnisArtikel tersebut mencatat bahwa, “Citra DuPont
telah berubah dari kemalasan raksasa menjadi kijang.”16
Pada tahun 2010, Sanofi-Aventis, sebuah perusahaan farmasi besar, membagi sumber dayanya yang luas ke
dalam unit berbasis penyakit terdesentralisasi, masing-masing dengan departemennya sendiri untuk penelitian
dan pengembangan, urusan regulasi, pemasaran, dan penjualan – sebuah rencana yang dirancang untuk
mengidentifikasi obat yang menjanjikan dengan lebih cepat dan singkirkan kegagalan sebelum menghabiskan
sejumlah besar uang untuk obat-obatan yang tidak berhasil. Seorang pakar industri mencatat bahwa “[model]
unit yang sepenuhnya independen, beroperasi di bawah payung perusahaan induk, [merupakan] terobosan dari
model bisnis farmasi besar tradisional, dan mewakili kepentingan perusahaan dalam menduplikasi fleksibilitas
dan efisiensi biaya perusahaan biotek dan biotek.”17Dengan menetapkan akuntabilitas untuk hasil entitas yang
terintegrasi penuh, di mana manajer entitas yang paling dekat dengan bisnis membuat pengorbanan dan
bertanggung jawab atas anggaran entitas, perusahaan bertujuan untuk menanamkan “budaya kinerja” yang
mendorong disiplin operasi (efisiensi) dan daya tanggap yang lebih besar. dengan kebutuhan bisnis lokal
(fleksibilitas).
Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplikasi "model kewirausahaan" di dalam
perusahaan besar, di mana manajer entitas diberikan otoritas keputusan tetapi kemudian bertanggung
jawab atas hasil yang dihasilkan oleh keputusan mereka. Akuntabilitas untuk hasil persis merupakan
motif pendorong di balik reorganisasi baru-baru ini menjadi “segmen pelaporan” di Air Products
Chemicals Inc., produsen gas industri besar, yang oleh Seifi Ghasemi, kepala eksekutif Air Products,
diklaim akan mempertahankan posisi kepemimpinan Air Products melalui “ struktur yang
terdesentralisasi, lebih sederhana, dan lebih efisien yang menciptakan akuntabilitas laba dan rugi (P&L)
sejati di banyak tingkat organisasi.”18
Demikian pula, ketika Nick Reilly menjadi CEO pada akhir 2009 dari Opel yang bermasalah, produsen
mobil Jerman yang dimiliki oleh General Motors, dia mengumumkan bahwa dia ingin mendorong
semangat kewirausahaan di Opel dengan mendelegasikan sebagian besar keputusan kepada kepala
negara dan membongkar gaya birokrasi manajemen terpusat GM. yang memupuk “budaya membuang-
buang uang yang melemahkan.” “Ini mungkin tampak jelas, tapi itu bukan cara GM dikelola dan pasti ada

35
Bab 2•Kontrol Hasil

beberapa kebingungan tentang siapa yang bertanggung jawab, ”katanya. "Dari garis atas pendapatan ke garis
bawah keuntungan, sekarang ini menjadi tanggung jawab direktur pelaksana dari entitas utama," tambah Reilly.
19

Namun, manajer akan bertindak dengan cara kewirausahaan yang diperlukan untuk berkembang dalam
lingkungan yang kompetitif tidak hanya jika mereka mengalami kekuatan pasar dan tekanan yang sama yang
mendorong wirausahawan independen, tetapi juga jika mereka dijanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko
yang mereka tanggung dari melakukannya. Dengan demikian, Richard Chandler, pendiri Sunrise Medical, sebuah
perusahaan produk medis, membela organisasi desentralisasi perusahaannya dan insentif yang menguntungkan
dengan menyatakan bahwa “orang ingin dihargai berdasarkan usaha mereka sendiri. [Tanpa akuntabilitas divisi]
Anda berakhir dengan sistem seperti Kantor Pos AS. Tidak ada insentif [bagi pekerja untuk berprestasi].”20

Kontrol hasil tidak perlu dibatasi hanya pada tingkat manajemen; mereka juga dapat diturunkan ke tingkat
yang lebih rendah dalam organisasi, seperti yang telah dilakukan banyak perusahaan dengan efek yang baik.
Lincoln Electric, pemimpin dunia dalam produksi produk pengelasan, berfungsi sebagai anak poster dari
perusahaan yang menggunakan kontrol hasil hingga ke tingkat organisasi terendah. Lincoln Electric memberikan
upah hanya berdasarkan pekerjaan borongan untuk sebagian besar pekerjaan pabrik dan bonus berbasis kinerja
yang menguntungkan yang dapat lebih dari dua kali lipat gaji karyawan.21Sistem insentif ini telah menciptakan
produktivitas yang sedemikian tinggi sehingga beberapa raksasa industri (General Electric, Westinghouse)
merasa sulit untuk bersaing di lini bisnis Lincoln Electric (las busur) dan keluar dari pasar. SEBUAHMinggu Bisnis
artikel mengamati bahwa “dengan cara yang tertutup dan ikonoklastik, Lincoln Electric tetap menjadi salah satu
perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Amerika Serikat dan mungkin sebaik apa pun di seluruh Pasifik.”22
Dan meskipun Lincoln legendarisSistem Kinerja Insentifpada dasarnya tetap sama sejak dipasang pada tahun
1934, perusahaan ini masih diakui untuk sistem dan kinerjanya saat ini, seperti dalam bukuPerusahaan Modern.
23

Sedangkan desentralisasi adalah cara yang efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks kontrol
hasil, ada, dan bahkan seharusnya, ada batasan untuk pemberdayaan dalam keadaan tertentu. Satu masalah
adalah pertikaian, seperti yang dicontohkan di Sears, pengecer AS yang sedang berjuang. Edward Lampert,
investor yang telah mencoba selama delapan tahun untuk mengubah perusahaan, “membagi Sears menjadi
lebih dari 30 unit, masing-masing dengan presiden, kepala pemasaran, dewan direksi, dan laporan laba rugi
mereka sendiri, yang menurut mantan eksekutif telah menyebabkan pertikaian.”24
Masalah lain berasal dari hilangnya skala ekonomi atau peningkatan biaya dan inefisiensi, atau
bahkan inkonsistensi, dan kompleksitas. Hal ini tercermin dalam situasi yang Alex Gorsky, veteran
Johnson & Johnson 21 tahun yang diangkat sebagai CEO pada April 2012, mewarisi:

J&J yang diwarisi Gorsky sangat mudah dipahami: 40% penjualan berasal dari obat-obatan, 40%
lainnya dari peralatan medis, dan sisanya dari produk konsumen. Gali lebih dalam dan itu
sangat kompleks: 275 perusahaan yang beroperasi, 450 pusat distribusi, lebih dari 120 lokasi
manufaktur, 500 produsen luar, dan 60 sistem perencanaan sumber daya perusahaan. Itu lebih
merupakan armada speedboat daripada satu kapal. Di masa lalu, desentralisasi yang terkenal
itu mengilhami pemikiran kewirausahaan. Akhir-akhir ini, hal itu menyebabkan masalah kontrol
kualitas yang mengganggu perusahaan.25

Gorsky berkata: “Kita harus lebih tegas dan disiplin, dan lebih efisien. Kalau tidak, itu terlalu rumit, dan
biayanya terlalu mahal.” Bagian dari itu adalah menangani desentralisasi: Gorsky memperkenalkan
program untuk memusatkan pengadaan, yang akan meningkatkan daya beli J&J. Dia juga
memerintahkan kontrol kualitas dan kepatuhan baru untuk memastikan standar yang konsisten.26
Desentralisasi juga dapat meningkatkan tumpang tindih, dan anehnya, desentralisasi “juga dapat
menciptakan lebih banyak peluang untuk korupsi dengan meningkatkan jumlah pembuat keputusan dengan
kekuatan untuk mengeksploitasi proses pengambilan keputusan untuk keuntungan pribadi.”27Misalnya, ketika
mengejar pertumbuhan pesat di Cina, hypermarket Prancis Carrefour menghadapi korupsi sistemik di antara
jajaran manajemennya di tingkat lokal. Berbeda dengan pendekatan terpusat untuk manajemen yang Wal-Mart

36
 Kontrol hasil dan masalah kontrol

dipekerjakan di Cina, Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk bertanggung jawab atas hampir semua
aspek menjalankan toko mereka, termasuk penetapan harga dan promosi produk, pemilihan pemasok, dan
desain toko. Sementara tingkat fleksibilitas yang tinggi ini memberikan banyak kelonggaran bagi para manajer
untuk berkembang dengan cepat pada tahap awal membangun rantai, hal itu juga mendorong meluasnya
penyuapan di tingkat lokal dan, seiring waktu, menyebabkan biaya operasi dan risiko reputasi yang lebih tinggi
daripada sistem terpusat. .28
Tetapi desentralisasi menempatkan pengambilan keputusan paling dekat dengan tempat pengetahuan dan
pemahaman terperinci tentang bisnis berada, memungkinkan respons yang lebih besar. “Struktur terdesentralisasi
memberikan informasi yang lebih baik dari waktu ke waktu, yang membantu pengambilan keputusan dan akuntabilitas,”
kata Lambert dari Sears,29dan digaungkan oleh kepala Airbus Fabrice Bregier:

Sekarang adalah waktunya untuk memberikan sedikit lebih banyak kekuatan kepada tim lokal di negara kami, dalam program

kami, di pabrik kami [karena] kami perlu mengambil keputusan lebih cepat. Inilah kelemahan Airbus. Butuh waktu terlalu lama

untuk membuat keputusan, saya ingin mempercepat dan menyederhanakannya.30

Kepala eksekutif di Huawei China, Ren Zhengfei, mengatakan sebagai berikut:

Model masa depan adalah memberikan suara terbesar kepada tim lokal kami yang paling dekat dengan pelanggan
kami dan memberdayakan mereka sehingga mereka memiliki fleksibilitas dalam berinteraksi dengan pelanggan.
Fungsi kantor pusat atau perusahaan akan berubah menjadi fungsi yang lebih mendukung dan melayani.31

Dan di Samsonite, pembuat bagasi, kepala eksekutif Tim Parker berkata:

Saya pikir kami mencoba menjalankan bisnis yang sangat terpusat di pasar di mana konsumen kami
sangat berbeda. Kami harus mendesentralisasikan pengambilan keputusan kami. Jadi kami
menciptakan bisnis Asia, bisnis Eropa, dan bisnis Amerika, dan itu memungkinkan setiap tim
manajemen untuk berkonsentrasi pada pelanggan lokal.32

Banyaknya contoh di atas juga menggambarkan bahwa perusahaan dapat melakukan desentralisasi
berdasarkan wilayah geografis, kelompok atau segmen bisnis, lini produk, atau berbagai lini delegasi lainnya
dalam struktur organisasi mereka. Satu titik kritis, bagaimanapun, adalah bahwadesentralisasiatau
"pendelegasian hak keputusan" kepada manajer, dan desainsistem insentifuntuk memotivasi para manajer ini
untuk menghasilkan hasil yang diinginkan, adalah dua pilihan desain organisasi yang penting dalam konteks
pengendalian hasil; mereka adalah bagian dari apa yang oleh para ahli teori organisasi disebutarsitektur
organisasi. Literatur ini menyatakan bahwa pilihan organisasi tentang desentralisasi dan sistem insentif harus
dibuatbersama, dan bahwa berkonsentrasi pada satu elemen dengan mengesampingkan yang lain akan
mengarah pada organisasi yang dirancang dengan buruk.33

Kontrol hasil dan masalah kontrol

Kontrol hasil memberikan beberapa manfaat tipe pencegahan. Hasil yang terdefinisi dengan baik
memberi tahu karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka untuk
melakukan apa yang mereka bisa untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Dengan cara ini, kontrol
hasil mengurangi potensi kurangnya arah. Kontrol hasil juga bisa sangat efektif dalam mengatasi
masalah motivasi. Bahkan tanpa pengawasan langsung atau campur tangan dari yang lebih tinggi,
pengendalian hasil mendorong karyawan untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memaksimalkan
peluang mereka untuk menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi. Efek motivasi ini muncul terutama
ketika insentif untuk menghasilkan hasil yang diinginkan juga meningkatkan penghargaan pribadi
karyawan itu sendiri. Terakhir, kontrol hasil juga dapat mengurangi keterbatasan pribadi. Karena
pengendalian hasil biasanya menjanjikan imbalan bagi yang berkinerja baik,

37
Bab 2•Kontrol Hasil

Kontrol hasil juga mendorong karyawan untuk mengembangkan bakat mereka untuk memposisikan diri mereka untuk
mendapatkan imbalan yang bergantung pada hasil.34

Ukuran kinerja yang merupakan bagian dari kontrol hasil juga memberikan beberapa manfaat
kontrol tipe deteksi nonmotivasi yang bersifat sibernetik (umpan balik), seperti yang disebutkan
dalam Bab 1. Ukuran hasil membantu manajer menjawab pertanyaan tentang bagaimana
berbagai strategi, entitas organisasi , dan/atau kinerja karyawan. Jika kinerja gagal memenuhi
harapan, manajer dapat mempertimbangkan untuk mengubah strategi, proses, atau manajer.35
Investigasi dan intervensi ketika kinerja menyimpang dari harapan adalah inti dari amanajemen-
dengan-pengecualianpendekatan manajemen, yang biasanya digunakan oleh organisasi besar.

Elemen kontrol hasil

Implementasi kontrol hasil melibatkan empat langkah: (1) mendefinisikan dimensi hasil yang diinginkan;
(2) mengukur kinerja dalam dimensi yang dipilih; (3) menetapkan target kinerja yang harus dicapai
karyawan untuk setiap ukuran; dan (4) memberikan penghargaan atas pencapaian target untuk
mendorong perilaku yang akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Meskipun langkah-langkah ini
mudah untuk dicantumkan, menjalankannya secara efektif dapat menjadi tantangan.

Mendefinisikan dimensi kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja yang tepat melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi untuk semua
pemangku kepentingan mereka, termasuk pemilik (pemegang ekuitas), debtholders, karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat pada umumnya. Haruskah satu-satunya tujuan perusahaan adalah untuk
memaksimalkan pengembalian pemegang saham, atau haruskah itu juga, atau bahkan terutama, berfokus pada
pelanggan atau karyawan? Apakah fokus kinerja ini saling eksklusif, atau lebih tepatnya saling memperkuat?36
Di manakah letak dimensi kinerja seperti inovasi dan keberlanjutan? Dan seterusnya.
Sama menantangnya dengan mendefinisikan dimensi kinerja yang diinginkan, sama pentingnya untuk
memilih ukuran kinerja yangkongruenatauselarasdengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang
ditetapkan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan tentang apa yang
penting. Diungkapkan secara berbeda,apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan. Misalnya,
perusahaan dapat menentukan salah satu dimensi kinerja yang diinginkan untuk menjadi penciptaan
nilai pemegang saham, namun mengukur kinerja dalam hal keuntungan akuntansi. Ini menyiratkan
bahwa karyawan cenderung mencoba untuk meningkatkankinerja terukur(dalam contoh ini, laba
akuntansi) terlepas dari apakah itu berkontribusi padakinerja yang diinginkan(dalam contoh ini, nilai
pemegang saham). Kami membahas masalah ini, dan kesulitan yang terkait dengan contoh khusus ini,
lebih lanjut dalam Bab 5, 10, dan 11.
Demikian pula, perusahaan mungkin bertujuan untuk mengejar inovasi, namun mereka akhirnya mengukur paten
yang diajukan. Karena ingin mempromosikan inovasi, banyak perusahaan menawarkan insentif kepada karyawan mereka
untuk mengembangkan ide-ide yang dapat dipatenkan, dan insentif semacam itu kemungkinan akan membuahkan hasil
dalam bentuk peningkatan jumlah paten yang diajukan. Tetapi seperti yang dicatat oleh Tony Chen, seorang pengacara
paten dengan Jones Day di Shanghai, “paten mudah diajukan, tetapi permata [bisa] sulit ditemukan di tumpukan
sampah.”37
Chief executive Citibank, Michael Corbat, sedikit mengulangi pepatah ini dengan menyatakan bahwa “
kamu adalah apa yang kamu ukur.”38Dia merasa perlu mengukur kinerja dalam lima kategori untuk
mencoba mengurangi fokus tunggal manajer pada satu ukuran, justru karenaAnda mendapatkan apa
yang Anda ukur. Rencananya disambut oleh seorang analis yang berkomentar bahwa “pekerjaan paling
penting seorang CEO adalah memastikan bahwa insentif yang tepat ada [karena] tindakan yang tidak
tepat mengarah pada perilaku yang tidak pantas.”39Kami membahas penggunaan beberapa ukuran

38
 Elemen kontrol hasil

kinerja, seperti melalui apa yang disebut kartu skor, yang dianjurkan oleh Mr. Corbat di Citibank,
dalam Bab 11.
Masalah ketidaksejajaran juga telah menjadi inti dari beberapa karya Jean Tirole, pemenang Hadiah
Nobel 2014 di bidang ekonomi. Tirole meneliti konsekuensi yang tidak diinginkan yang dapat dimiliki oleh
insentif yang bergantung pada kinerja di area yang diukur, baik dengan mengubah cara karyawan
mendekati pekerjaan mereka, mengalihkan upaya dari tugas yang kurang mudah diukur (dan karenanya
tidak dihargai) seperti investasi jangka panjang, pengembangan karyawan, dan kerjasama dalam
perusahaan; atau dengan merusak etos kerja dengan mendorong pengambilan risiko yang berlebihan,
mendorong kinerja "terkelola" atau menghasilkan metrik kinerja "palsu".40Bagian pertama dari masalah
ini - bagian miring - dikenal dalam literatur sebagaimultitaskingmasalah, dan kami membahasnya secara
lebih rinci dalam Bab 5.
MeskipunBloombergmenyimpulkan bahwa “ada peran bagi Tirole untuk memberi nasihat tentang bagaimana
menyusun kompensasi tanpa menghasut jenis pengejaran risiko bencana yang memicu krisis keuangan,”41
masalah keselarasan penting ini juga muncul di banyak sektor lain, termasuk sektor nirlaba. Misalnya, sebuah
studi oleh Home Office di Inggris menemukan bahwa perdagangan terorganisir adalah "industri yang
berkembang" yang "membuat pembunuhan", mengumpulkan keuntungan yang sehat dengan sedikit risiko
deteksi. Studi tersebut menunjukkan bahwa salah satu alasannya adalah target kinerja yang tidak jelas yang
harus dipenuhi oleh polisi. Memecahkan sejumlah besar kejahatan sederhana seperti pencurian kecil-kecilan dan
perampokan rumah lebih mudah dan lebih murah daripada pekerjaan polisi yang berlarut-larut dan mahal yang
diperlukan untuk menindak jaringan perdagangan manusia. Meskipun tujuannya adalah untuk mengurangi
kejahatan, hasilnya mungkin adalah para penjahat yang kejam dilepaskan.42

Oleh karena itu, perusahaan tidak hanya perlu memutuskan apa yang diinginkan, tetapi mereka juga harus
memastikan bahwa pengukuran mereka terhadap dimensi kinerja yang diinginkan selaras dengan apa yang diinginkan.
Jika tidak, pengendalian hasil kemungkinan akan mendorong karyawan untuk berproduksitidak diinginkanhasil. Kontrol
hasil kemudian dapat dikatakan memilikiKonsekuensi yang tidak diinginkan.

Mengukur performa
Sesuai di atas, maka, pengukuran adalah elemen penting dari sistem kontrol hasil. Objek
pengukuran biasanya kinerja entitas organisasi atau karyawan selama periode waktu tertentu.
Banyakobjektifukuran keuangan, seperti laba bersih, laba per saham, dan pengembalian aset,
adalah umum digunakan. Demikian pula, banyak ukuran nonfinansial yang objektif, seperti pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, dan penyelesaian tugas tertentu secara tepat waktu. Beberapa
pengukuran lain melibatkan:subyektifpenilaian yang melibatkan penilaian kualitas; misalnya,
"menjadi pemain tim" atau "mengembangkan karyawan secara efektif."
Ukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh tingkat organisasi. Pada tingkat organisasi yang lebih
tinggi, sebagian besar hasil utama didefinisikan baik dalam istilah pasar saham (seperti harga saham)
dan/atau istilah keuangan atau akuntansi (seperti pengembalian ekuitas). Manajer tingkat bawah, di sisi
lain, biasanya dievaluasi dalam hal tindakan operasional yang lebih dapat dikendalikan di tingkat lokal.
Area hasil utama untuk manajer yang bertanggung jawab atas lokasi manufaktur, misalnya, mungkin
merupakan kombinasi dari ukuran yang berfokus pada efisiensi produksi, pengendalian inventaris,
kualitas produk, dan waktu pengiriman. Variasi dalam penggunaan ukuran kinerja keuangan dan
operasional antara manajemen tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah menciptakan aengseldalam
hierarki manajemen. Artinya, pada beberapa tingkat organisasi menengah yang kritis, seringkali tingkat
pusat laba (lihat Bab 7), manajer harus menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam tujuan operasional.
Tujuan para manajer ini terutama ditentukan oleh ukuran keuangan, sehingga komunikasi mereka
dengan atasan mereka terutama dalam hal keuangan. Tetapi karena tindakan bawahan mereka terutama
bersifat operasional, komunikasi ke bawah mereka terutama dalam hal operasional.

39
Bab 2•Kontrol Hasil

Jika manajer mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil untuk karyawan tertentu, mereka harus
melampirkan pembobotanuntuk setiap ukuran sehingga penilaian tentang kinerja di setiap area hasil
dapat digabungkan ke dalam evaluasi keseluruhan. Pembobotan bisa menjadi tambahan. Misalnya, 60%
dari keseluruhan evaluasi didasarkan pada pengembalian aset dan 40% didasarkan pada pertumbuhan
penjualan. Bobotnya juga bisa dikalikan. Misalnya, pencapaian tujuan laba dan pendapatan mungkin
dikalikan dengan skor yang dinilai berdasarkan tanggung jawab lingkungan. Jika skor tanggung jawab
lingkungan kurang dari 70%, katakanlah, pengalinya nol, tidak menghasilkan bonus. Terkadang,
organisasi membuat pembobotan ukuran kinerjaeksplisitkepada karyawan, seperti dalam contoh yang
baru saja disajikan. Namun, seringkali bobotnya sebagian atau seluruhnyaimplisit, seperti ketika evaluasi
kinerja dilakukan secara subjektif. Meninggalkan bobot implisit mengaburkan komunikasi kepada
karyawan tentang hasil apa yang penting. Karyawan dibiarkan menyimpulkan hasil apa yang paling
memengaruhi evaluasi mereka secara keseluruhan. Yang mengatakan, bukti menunjukkan bahwa bobot
implisit dapat menghasilkan peningkatan kinerja dan, dengan demikian, dapat efektif sebagai alternatif,
atau setidaknya melengkapi, bobot eksplisit ukuran kinerja dalam kontrak insentif.43

Menetapkan target kinerja

Target kinerja adalah elemen kontrol hasil penting lainnya karena mereka memengaruhi perilaku dalam dua
cara. Pertama, mereka meningkatkan motivasi dengan memberikan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk
diperjuangkan. Kebanyakan orang lebih suka diberi target spesifik untuk ditembak, daripada hanya diberi
pernyataan samar seperti "lakukan yang terbaik" atau "bekerja dengan kecepatan yang wajar."44Kedua, target
kinerja memungkinkan karyawan untuk menilai kinerja mereka. Orang tidak menanggapi umpan balik kecuali
mereka mampu menafsirkannya, dan bagian penting dari interpretasi melibatkan membandingkan kinerja
aktual relatif terhadap target. Target membedakan kinerja yang kuat dari yang buruk. Kegagalan untuk
mencapai target menandakan perlunya perbaikan. (Kami membahas target kinerja dan proses penetapan target
secara lebih rinci di Bab 8.)
Contoh berikut mengilustrasikan kedua poin tersebut. Maria Giraldo, seorang perawat di
unit perawatan intensif di Pusat Medis Yahudi Long Island, dulu dievaluasi berdasarkan
kriteria seperti kepemimpinan, rasa hormat, dan seberapa baik dia bekerja dengan orang
lain. Beberapa tahun yang lalu, rumah sakitnya menerapkan sistem kinerja berbasis
komputer baru yang memecah deskripsi pekerjaannya menjadi tujuan yang dapat diukur,
seperti menjaga tingkat infeksi untuk unitnya tetap rendah dan skor kepuasan pasien tetap
tinggi, semuanya relatif terhadap tingkat target tertentu. Sejak sistem baru ini diterapkan,
pada waktu peninjauan, diskusi tidak berlarut-larut tentang bagaimana kinerja Ms. Giraldo.
Entah dia mencapai target, atau tidak. Kejelasan tentang ukuran dan tujuan, dan ulasan
“berdasarkan angka” yang diizinkan, mengubah Ms.45(Dalam Bab 9, kami membahas
kelemahan mengandalkan secara eksklusif pada evaluasi kinerja yang objektif dan formula
secara lebih rinci.)

Memberikan penghargaan

Hadiah atauinsentifadalah elemen terakhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan yang termasuk dalam
kontrak insentif dapat berupa apa saja yang bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi,46
keamanan kerja, penugasan kerja, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengakuan, dan kekuasaan. Hukuman
adalah kebalikan dari penghargaan. Mereka adalah hal-hal yang tidak disukai karyawan, seperti penurunan
pangkat, ketidaksetujuan supervisor, kegagalan untuk mendapatkan penghargaan yang diperoleh rekan kerja,
atau, paling buruk, pemecatan.

40
 Elemen kontrol hasil

Organisasi dapat memperoleh efek motivasi dari menghubungkan prospek penghargaan (atau hukuman) dengan
hasil yang dapat dipengaruhi oleh karyawan. Misalnya, organisasi dapat menggunakan salah satu dari sejumlah
penghargaan ekstrinsik. Mereka dapat memberikan imbalan uang tambahan, seperti dalam bentuk uang tunai atau
saham. Mereka dapat menggunakan penghargaan non-moneter, seperti dengan memberikan pengakuan publik kepada
karyawan yang berkinerja tinggi dan otoritas keputusan yang lebih besar. Atau, dalam entitas di mana kinerjanya biasa-
biasa saja atau buruk, mereka dapat mengancam untuk mengurangi otoritas keputusan dan kekuasaan yang diperoleh
manajer dari mengelola entitas mereka atau menolak untuk mendanai proyek yang diusulkan.

Ukuran hasil dapat memberikan dampak motivasi yang positif bahkan jika tidak ada penghargaan yang
secara eksplisit dikaitkan dengan ukuran hasil. Orang sering mendapatkan hasil internal mereka sendiri
penghargaan intrinsikmelalui rasa pencapaian untuk mencapai hasil yang diinginkan. Misalnya, ketika William J.
Bratton menjadi komisaris polisi Kota New York, dia memberikan satu tujuan yang jelas dan sederhana kepada
kepolisiannya: memberantas kejahatan.47(Sebelumnya pemikirannya adalah bahwa kejahatan disebabkan oleh
faktor sosial di luar kendali departemen, jadi polisi sebagian besar diukur dengan seberapa cepat mereka
menanggapi panggilan darurat.) Dia juga menerapkan sistem kendali hasil. Dia mendesentralisasi departemen
dengan memberi 76 komandan polisi wewenang untuk membuat sebagian besar keputusan penting di unit
polisi mereka, termasuk hak untuk mengatur jadwal personel, dan dia mulai mengumpulkan dan melaporkan
data kejahatan setiap hari. Meskipun Komisaris Bratton secara hukum tidak dapat memberikan penghargaan
kepada karyawan yang berkinerja baik dengan kenaikan gaji atau bonus prestasi, sistem tersebut dianggap
efektif. Dalam dua tahun berikutnya, kejahatan besar di New York turun masing-masing sebesar 12% dan
selanjutnya 18%. Ini jelas tidak dapat dikaitkan dengan pembayaran untuk kinerja dalam arti yang paling ketat;
itu bukan karena, setidaknya sebagian, untuk memberi petugas tujuan yang jelas dan memberdayakan mereka
untuk memerangi kejahatan. Melihat hasil dari prakarsa mereka mungkin memberi petugas polisi rasa
pencapaian dan motivasi intrinsik yang lebih besar untuk bekerja dengan baik.

Kekuatan motivasi dari salah satu penghargaan ekstrinsik atau intrinsik dapat dipahami dalam hal
beberapa teori motivasi yang telah dikembangkan dan dipelajari selama lebih dari 50 tahun, sepertiteori
harapan. Teori harapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu, atau usaha, adalah fungsi dari (1)
merekaharapan, atau keyakinan mereka bahwa hasil tertentu akan dihasilkan dari perilaku mereka
(misalnya bonus untuk usaha yang meningkat); dan (2) merekavalensi, atau kekuatan preferensi mereka
untuk hasil tersebut. Valensi bonus, bagaimanapun, tidak selalu terbatas pada nilai moneternya; itu juga
mungkin memiliki valensi dalam mengamankan barang-barang berharga lainnya, seperti status dan
prestise.48
Organisasi harus menjanjikan karyawan mereka penghargaan yang memberikan efek motivasi paling kuat
dengan cara yang paling hemat biaya. Tetapi efek motivasi dari berbagai bentuk penghargaan dapat sangat
bervariasi tergantung pada selera dan keadaan pribadi individu. Beberapa orang sangat tertarik dengan
penghargaan tunai langsung, sedangkan yang lain lebih tertarik untuk meningkatkan manfaat pensiun mereka,
meningkatkan otonomi mereka, atau meningkatkan prospek promosi mereka. Selera penghargaan juga
bervariasi di berbagai negara karena sejumlah alasan, termasuk perbedaan budaya dan undang-undang pajak
penghasilan.49Namun, jika organisasi dapat menyesuaikan paket penghargaan mereka dengan preferensi
individu karyawan mereka, mereka dapat memberikan penghargaan yang berarti dengan cara yang hemat
biaya. Tetapi menyesuaikan penghargaan untuk individu atau kelompok kecil dalam sebuah organisasi besar
tidak mudah untuk dicapai dan kadang-kadang bahkan dipandang mungkin, atau bahkan secara hukum, tidak
adil. Sistem yang disesuaikan kemungkinan akan rumit dan mahal untuk dikelola. Ketika diterapkan dengan
buruk, hal itu dapat dengan mudah menyebabkan persepsi karyawan tentang ketidakadilan dan berpotensi
memiliki efek sebaliknya dari yang dimaksudkan: demotivasi dan moral karyawan yang buruk. Kami membahas
pilihan berbagai bentuk insentif dan desain sistem insentif secara lebih rinci di Bab 9.

41
Bab 2•Kontrol Hasil

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Meskipun merupakan bentuk pengendalian yang penting di banyak organisasi, pengendalian hasil tidak selalu
dapat digunakan secara efektif. Mereka bekerja paling baik hanya ketikasemuadari kondisi berikut ini hadir:

1.Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di area yang dikendalikan;

2.Karyawan yang perilakunya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil
yang menjadi tanggung jawab mereka; dan,
3.Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif.

Pengetahuan tentang hasil yang diinginkan

Agar pengendalian hasil bekerja, organisasi harus mengetahui hasil apa yang diinginkan di area yang ingin mereka
kendalikan, dan mereka harus mengomunikasikan hasil yang diinginkan secara efektif kepada karyawan yang bekerja di
area tersebut.Hasil yang diinginkanberarti bahwa lebih banyak kualitas yang diwakili oleh ukuran hasil lebih disukai
daripada lebih sedikit, segala sesuatu yang lain dianggap sama.
Seperti yang telah kami singgung sebelumnya, bahkan jika seseorang mungkin setuju bahwa (salah satu) tujuan
utama dari perusahaan atau perusahaan nirlaba adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham, ini tidak berarti
bahwa hasil yang diinginkan, bahkan jika tujuan keseluruhan dipahami, akan diketahui secara pasti atau memiliki arti
yang tidak ambigu di semua tingkat menengah dan bawah dalam organisasi. Pemilahan tujuan organisasi secara
keseluruhan menjadi harapan khusus untuk semua karyawan yang lebih rendah dalam hierarki seringkali sulit. Bagian
yang berbeda dari organisasi menghadapi pengorbanan yang berbeda.
Misalnya, manajer pembelian menciptakan nilai dengan pengadaan bahan berkualitas baik dan murah
tepat waktu. Ketiga bidang hasil ini (kualitas, biaya, dan jadwal) sering kali dapat dipertukarkan satu sama
lain, dan tujuan organisasi secara keseluruhan untuk memaksimalkan laba memberikan sedikit panduan
dalam melakukan pengorbanan ini. Pentingnya masing-masing area hasil ini dapat bervariasi dari waktu
ke waktu dan di antara bagian-bagian organisasi tergantung pada kebutuhan dan strategi yang berbeda.
Misalnya, perusahaan (atau entitas) kekurangan uang tunai mungkin ingin meminimalkan jumlah
persediaan yang ada, yang mungkin membuat penjadwalan menjadi pertimbangan yang dominan.
Sebuah perusahaan (atau entitas) dengan strategi kepemimpinan biaya mungkin ingin menekankan
pertimbangan biaya. Sebuah perusahaan (atau entitas) mengejar citra kualitas produk yang unik atau
strategi diferensiasi dapat menekankan pemenuhan atau melebihi spesifikasi bahan yang dibeli. Jadi,
untuk memastikan perilaku manajer pembelian yang tepat, urutan penting atau bobot dari ketiga area
hasil ini harus dibuat jelas dan selaras dengan strategi.
Jika area hasil yang salah dipilih, atau jika area yang benar dipilih tetapi diberi bobot yang salah,
kombinasi ukuran hasil tidak akankongruendengan tujuan yang diinginkan organisasi. Menggunakan
seperangkat ukuran hasil yang tidak kongruen kemudian dapat mengakibatkan memotivasi karyawan
untuk mengambil tindakan yang salah. Dalam pengaturan di atas, misalnya, pertimbangan biaya yang
tidak terarah dapat merusak reputasi kualitas produk yang dikejar perusahaan.

Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan (dapat dikendalikan)

Kondisi kedua yang diperlukan agar pengendalian hasil menjadi efektif adalah bahwa karyawan
yang perilakunya dikendalikan harus dapat mempengaruhi hasil secara material dalam jangka
waktu tertentu. Iniprinsip pengendalianadalah salah satu prinsip utama akuntansi
pertanggungjawaban (yang kita bahas secara lebih rinci dalam Bab 7 dan 12). Berikut adalah
beberapa ekspresi representatif yang telah teruji oleh waktu dari prinsip abadi ini:

Ini hampir merupakan proposisi yang terbukti dengan sendirinya bahwa, dalam menilai kinerja
manajemen divisi, tidak ada pertimbangan yang harus diambil dari hal-hal di luar kendali divisi.50

42
 Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Seorang manajer biasanya tidak dimintai pertanggungjawaban atas hasil-hasil yang tidak menguntungkan atau dikreditkan dengan hasil-hasil yang

menguntungkan jika hal itu jelas-jelas disebabkan oleh sebab-sebab yang tidak berada di bawah kendalinya.51

Alasan utama di balik prinsip keterkendalian adalah bahwa ukuran hasil hanya berguna sejauh
mereka memberikan informasi tentang keinginan tindakan atau keputusan yang diambil. Jika area hasil
benar-benar tidak dapat dikendalikan, ukuran hasil tidak mengungkapkan apa pun tentang tindakan atau
keputusan apa yang diambil. Pengendalian parsial membuat sulit untuk menyimpulkan dari hasil ukuran
apakah tindakan atau keputusan yang baik diambil atau tidak.
Dalam kebanyakan situasi organisasi, tentu saja, banyak faktor yang tidak dapat dikendalikan atau sebagian tidak
dapat dikendalikan pasti mempengaruhi ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Pengaruh tak terkendali ini
menghalangi upaya untuk menggunakan ukuran hasil untuk tujuan pengendalian. Akibatnya, menjadi sulit untuk
menentukan apakah hasil yang dicapai adalah karena tindakan atau keputusan yang diambil atau, lebih tepatnya, faktor-
faktor yang tidak dapat dikendalikan ataukebisingan. Tindakan dan keputusan yang baik belum tentu menghasilkan hasil
yang baik. Tindakan atau keputusan yang buruk juga dapat dikaburkan.
Dalam situasi di mana banyak pengaruh yang signifikan dan tidak terkendali mempengaruhi ukuran hasil
yang tersedia, pengendalian hasil tidak efektif. Manajer tidak dapat dibebaskan dari tanggung jawab mereka
untuk menanggapi beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan atau dibebaskan dari berurusan dengan
ketidakpastian yang wajar atau normal di lingkungan mereka; tetapi jika faktor-faktor ini, atau ketidakpastiannya,
sulit dipisahkan dari ukuran hasil, pengendalian hasil tidak memberikan informasi yang baik untuk mengevaluasi
kinerja atau memotivasi perilaku yang baik. Kami membahas metode yang digunakan organisasi untuk
mengatasi faktor tak terkendali dalam sistem kontrol hasil secara lebih rinci di Bab 12.

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikontrol secara efektif

Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif adalah kendala terakhir yang
membatasi kelayakan pengendalian hasil. Seringkali hasil terkendali yang diinginkan organisasi, dan yang dapat
dipengaruhi oleh karyawan yang terlibat, tidak dapat diukur secara efektif. Dalam hampir semua situasi, sesuatu
dapat diukur; tetapi seringkali, bagaimanapun, area hasil utama tidak dapat diukur secara efektif.

Kriteria kunci yang harus digunakan untuk menilai efektivitas ukuran hasil adalah kemampuan untuk
membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika suatu ukuran membangkitkan perilaku yang benar dalam situasi
tertentu – yaitu, jika ukuran tersebut dapat dikatakankongruendengan area hasil yang diinginkan – maka ini
adalah ukuran kontrol yang baik. Jika tidak, itu buruk, bahkan jika ukurannya secara akurat mencerminkan
kuantitas yang dimaksudkan untuk diwakili; yaitu, bahkan jika pengukuran memiliki sedikit kesalahan
pengukuran.
Untuk membangkitkan perilaku yang benar, selain menjadikongruendanterkendali, ukuran
hasil harustepat,objektif,tepat waktu, dandimengerti. Bahkan ketika suatu ukuran memiliki semua
kualitas di atas, itu juga harushemat biaya; yaitu, biaya pengembangan dan penggunaan ukuran
harus dipertimbangkan.

presisi
Pengukuran pasti mengandung kesalahan, beberapa acak, beberapa sistematis. Kesalahan membuat
pengukuran tidak akurat. Pengukuranketepatanmengacu pada tingkat kedekatan pengukuran kuantitas
dengan nilai aktualnya (benar).presisiadalah sejauh mana pengukuran berulang dalam kondisi yang
sama menunjukkan hasil yang sama; jika ya, pengukurannya dapat dikatakan dapat diandalkan.
Menggunakan analogi tepat sasaran,ketepatanmenggambarkan kedekatan anak panah (pengukuran)
dengan target (nilai sebenarnya). Ketika semua panah dikelompokkan bersama-sama, kelompok panah
(pengukuran) dianggaptepatkarena mereka semua menyerang dekat ke tempat yang sama, bahkan jika
tidak harus di dekat sasaran.

43
Bab 2•Kontrol Hasil

Mengurangi kesalahan sistematis (ataubias) meningkatkan akurasi tetapi tidak mengubah presisi. Namun,
tidak mungkin mencapai akurasi dalam pengukuran tanpa presisi; yaitu, ketika langkah-langkah tersebut
sebagian besar mengandung kesalahan acak atau, dengan demikian, ketika mereka tidak dapat diandalkan.
Dengan kata lain, dan dalam analogi tepat sasaran, jika anak panah tidak dikelompokkan berdekatan satu sama
lain, mereka tidak dapat semuanya dekat dengan sasaran. Oleh karena itu, kurangnya presisi adalah kualitas
yang tidak diinginkan untuk ukuran hasil. Tetapi bahkan ukuran tepat yang bias (yaitu yang mengandung
kesalahan sistematis) mungkin tidak berguna untuk tujuan pengendalian. Jika tingkat kesalahan sistematis tidak
diketahui; maka pengukurannya akan sistematisbiasdengan menunjukkan nilai yang lebih besar atau lebih kecil
dari nilai sebenarnya (lihat bagian selanjutnya tentangobjektivitas).
Jelas bahwa beberapa aspek kinerja (seperti tanggung jawab sosial, kecerdasan kepemimpinan,
dan pengembangan personel) sulit, atau bahkan tidak mungkin, untuk diukur secara tepat, baik
karena pengukurannya mengandung kesalahan acak atau bias sistematis (seperti yang mungkin
terjadi). ketika evaluasi kinerja subjektif digunakan). Oleh karena itu, presisi penting karena
tanpanya, ukuran kehilangan banyak nilai informasinya. Tindakan yang tidak tepat meningkatkan
risiko salah menilai kinerja. Karyawan akan bereaksi negatif terhadap ketidakadilan yang tak
terhindarkan muncul ketika kinerja yang sama baiknya dinilai secara berbeda.

Objektivitas
Sebuahobjektifmengukur di sini berarti tidak dipengaruhi oleh perasaan pribadi, keadaan mental, emosi,
selera, atau interpretasi - karenanya, itu adalahtidak bias. Objektivitas pengukuran pasti akan dicurigai di
mana pilihan aturan pengukuran atau pengukuran aktual dilakukan oleh orang-orang yang kinerjanya
sedang dievaluasi. Objektivitas yang rendah mungkin terjadi, misalnya, di mana kinerja dilaporkan sendiri
atau di mana evaluasi diperbolehkan dengan pertimbangan yang cukup dalam memilih metode
pengukuran. Memang, dan mengacu pada definisi sebelumnya yang terkait dengan presisi pengukuran,
objektivitas yang rendah kemungkinan akan menimbulkan kesalahan sistematis karena, misalnya,
selektivitas, keringanan hukuman, atau kurangnya kritik diri. Jika demikian halnya, pengukuran mungkin
tepat, tetapi tidak akurat. Oleh karena itu, tindakan yang baik untuk tujuan pengendalian harus tepat
(dapat diandalkan) dan objektif (tidak bias).
Ada dua cara utama untuk meningkatkan objektivitas pengukuran. Yang pertama adalah agar
pengukuran dilakukan oleh orang-orang yang independen dari proses yang menghasilkan hasil, seperti
oleh personel di departemen pengontrol. Yang kedua adalah agar pengukuran diverifikasi oleh pihak
independen, seperti auditor.

Ketepatan waktu

Ketepatan waktumengacu pada jeda antara kinerja karyawan dan pengukuran hasil (dan pemberian
penghargaan berdasarkan hasil ini). Ketepatan waktu adalah kualitas pengukuran yang penting karena
dua alasan. Yang pertama adalah motivasi. Karyawan membutuhkan tekanan kinerja berulang untuk
melakukan yang terbaik. Tekanan membantu memastikan bahwa karyawan tidak menjadi puas diri, lalai,
ceroboh, atau boros. Tindakan, dan dengan demikian penghargaan, yang tertunda untuk jangka waktu
yang signifikan kehilangan sebagian besar dampak motivasi mereka. Tekanan yang berkelanjutan juga
dapat mendorong kreativitas dengan meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan akan dirangsang
untuk berulang kali mencari cara baru dan lebih baik untuk meningkatkan hasil.
SebagaiThe Financial Timesmencatat tentang bonus yang ditangguhkan di bank, “dicintai oleh regulator
karena mereka mengizinkan pembayaran disesuaikan jika kondisi berubah, [mereka, bagaimanapun,]
mengurangi nilai motivasi bonus – pada saat karyawan menerima uang yang mungkin tidak mereka ingat apa
yang diganjar,”52membuatnya juga tidak mungkin bahwa penghargaan akan mempengaruhi atau menyesuaikan
perilaku yang mengarah pada hasil tersebut.
Keuntungan kedua adalah ketepatan waktu meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan. Jika ada
masalah signifikan tetapi ukuran kinerja tidak tepat waktu, mungkin tidak mungkin untuk campur tangan untuk
memperbaiki masalah sebelum menyebabkan (lebih) kerusakan.

44
 Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Dapat dimengerti
Dua aspek daridimengertipenting. Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan harus memahami
apa yang harus mereka pertanggungjawabkan. Ini membutuhkan komunikasi. Pelatihan, yang
merupakan bentuk komunikasi, mungkin juga diperlukan jika, misalnya, karyawan harus bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan yang dinyatakan dalam istilah baru dan berbeda, seperti ketika organisasi
mengalihkan fokus pengukurannya dari pendapatan akuntansi ke, katakanlah, nilai tambah ekonomi
(lebih lanjut tentang ini di Bab 11).
Kedua, karyawan harus memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi ukuran,
setidaknya secara luas. Misalnya, manajer pembelian yang bertanggung jawab untuk menurunkan biaya bahan
yang dibeli tidak akan berhasil sampai mereka mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan ini, seperti
meningkatkan negosiasi dengan vendor, meningkatkan persaingan di antara vendor, atau bekerja dengan
personel teknik untuk mendesain ulang bagian-bagian tertentu. . Demikian pula, karyawan yang bertanggung
jawab atas kepuasan pelanggan harus memahami apa yang dihargai pelanggan mereka dan apa yang dapat
mereka lakukan untuk memengaruhinya. Hal yang sama berlaku untuk guru di universitas yang sering tidak
memahami keterampilan atau pendekatan mengajar tertentu yang menghasilkan evaluasi pengajaran yang lebih
baik (atau lebih buruk) oleh siswa mereka di akhir semester.
Ketika karyawan memahami apa yang diwakili oleh suatu ukuran, mereka diberdayakan untuk mencari tahu apa yang
dapat mereka lakukan untuk memengaruhinya. Sebenarnya, ini adalah salah satu keuntungan dari kontrol hasil: kontrol
yang baik dapat dicapai tanpa mengetahui secara pasti bagaimana karyawan akan menghasilkan hasil.

Penghematan biaya

Akhirnya, tindakan harushemat biaya. Suatu ukuran mungkin memiliki semua kualitas di atas namun
terlalu mahal untuk dikembangkan atau digunakan (misalnya ketika melibatkan survei pelanggan pihak
ketiga, katakanlah, untuk mengumpulkan data), yang berarti bahwa biayanya melebihi manfaatnya. Jika
demikian halnya, perusahaan mungkin perlu memilih ukuran alternatif yang lebih hemat biaya.
Kemajuan teknologi dan analisis data, seperti yang terkait dengan “big data”, telah membuat data yang
selama ini sulit diperoleh atau dianalisis menjadi lebih mudah tersedia. Tetapi data bukanlah informasi,
dan data ini tidak memiliki sifat yang baik secara seragam, di mana sebagian besar tidak terstruktur.
Misalnya, pemahaman dalam hal hubungan yang diklaim dengan tindakan dan keputusan tertentu
seringkali sangat bermasalah. Dan bahkan objektivitas bisa menjadi masalah, mungkin mengejutkan,
karena, seperti yang telah dikatakan,53
Misalnya, Sistem Kesehatan MemorialCare California adalah bagian dari gerakan rumah sakit di seluruh
Amerika Serikat untuk mengubah cara praktik dokter dengan memantau kemajuan mereka menuju tujuan. Apa
yang berbeda kali ini, beberapa eksekutif rumah sakit berpendapat, adalah bahwa "teknologi baru
memungkinkan pelacakan dokter individu yang lebih dekat dan lebih cepat," di mana MemorialCare menyimpan
data terperinci tentang bagaimana kinerja dokter pada banyak tindakan, termasuk imunisasi remaja,
mammogram, dan menjaga kadar gula darah pasien diabetes. Hasilnya dikompilasi, diurutkan, dan akhirnya
digunakan untuk membantu menentukan berapa banyak uang yang akan diperoleh dokter, di mana
pembayaran asuransi baru juga menjadi faktor dalam sasaran kualitas. Penilaian sistem “data dokter” ini
menunjukkan bahwa sistem ini telah membantu mengurangi rata-rata masa inap pasien dewasa, memangkas
biaya rata-rata per pasien dewasa yang dirawat, dan mengarah pada peningkatan indikator kualitas, termasuk
rawat inap ulang pasien, kematian, dan komplikasi. Namun, ini bukannya tidak diperdebatkan. Ahli jantung
Venkat Warren mengatakan bahwa dia khawatir bahwa "beberapa penghitung kacang akan memutuskan apa
kinerjanya" dan bertanya-tanya apakah dokter akan didorong untuk menghindari pasien yang lebih tua dan lebih
sakit yang mungkin menurunkan jumlah mereka.54
Secara keseluruhan, banyak tindakan yang tidak dapat diklasifikasikan sebagai baik (efektif)
atau buruk (tidak efektif). Pengorbanan yang berbeda di antara kualitas pengukuran menciptakan
beberapa keuntungan dan kerugian. Misalnya, tindakan seringkali dapat dibuat lebih kongruen,
terkendali, tepat dan objektif jika ketepatan waktu terganggu. Jadi, dalam menilai efektivitas hasil

45
Bab 2•Kontrol Hasil

ukuran, banyak penilaian yang sulit seringkali diperlukan. Penilaian ini dibahas secara lebih
rinci di beberapa bab dari teks ini.

Kesimpulan

Bab ini menjelaskan bentuk penting dari kontrol, kontrol hasil, yang digunakan di banyak tingkatan di
sebagian besar organisasi. Kontrol hasil adalah bentuk kontrol tidak langsung karena tidak fokus secara
eksplisit pada tindakan atau keputusan karyawan. Namun, ketidaklangsungan ini memberikan beberapa
keuntungan penting. Kontrol hasil seringkali efektif bila tidak jelas perilaku apa yang paling diinginkan.
Selain itu, kontrol hasil dapat menghasilkan kontrol yang baik sekaligus memungkinkan karyawan yang
perilakunya dikendalikan otonomi tinggi. Banyak orang, terutama mereka yang lebih tinggi dalam
hierarki organisasi tetapi juga disebutpekerja pengetahuan, menghargai otonomi tinggi dan
meresponsnya dengan baik, meskipun mereka mungkin tidak selalu merespons dengan baik ukuran
yang digunakan, terutama ketika ini menderita kelemahan signifikan dalam hal berbagai sifat
pengukuran yang telah kita diskusikan.
Oleh karena itu, kontrol hasil jelas tidak efektif dalam setiap situasi. Kegagalan untuk memenuhi ketiga kondisi
efektivitas – pengetahuan tentang hasil yang diinginkan, kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan, dan
kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif – akan merusak efektivitas pengendalian hasil,
jika tidak menjadikannya impoten. Lebih buruk lagi, itu bisa menghasilkan efek samping disfungsional, berbagai bentuk
yang akan kita bahas di bab-bab selanjutnya.
Yang mengatakan, kontrol hasil biasanya merupakan elemen utama dari sistem kontrol manajemen (MCS)
yang digunakan di semua organisasi kecuali organisasi terkecil. Namun, kontrol hasil sering kali dilengkapi
dengan kontrol tindakan dan personel/budaya, yang akan kita bahas di bab berikutnya.

Catatan

1 "Penguasa Rig,"Forbes(29 Maret 2004), hal. 68. “Mengukur
2 Kekuatan Rakyat,”Harta benda(2 Oktober 2000), hal. 186.
3 “Bonus Bank: Bashing Mengabaikan Manfaat Bagi
Investor,”Waktu keuangan(27 November 2015), online di.
ft.com/1kXpBJ9.
4 Ibid. Lihat juga “Geithner: Tautkan Pembayaran Eksekutif ke
Kinerja,”The Washington Times(10 Juni 2009), online di
washingtontimes.com.
5 “Kemungkinan Bayar Kinerja untuk Dokter,”orang Australia (6
Mei 2009), online di www.theaustralian.com.au. “Rumah Sakit
6 Meresepkan Big Data untuk Melacak Dokter di Tempat Kerja,”
Jurnal Wall Street(11 Juli 2013), online di www. wsj.com.
7 “Eksperimen Medicare senilai $963 Juta,”Minggu Bisnis (6
September 2012), online di www.bloomberg.com. 8 “Dari
Alfa ke Omega,”Sang Ekonom(15 Agustus,
2015), online di econ.st/1J5S3AE.
9 SJ Condly, RE Clark, dan HD Stolovitch, "Pengaruh Insentif
pada Kinerja Tempat Kerja: Tinjauan Meta-Analitik Studi
Penelitian,"Peningkatan Kinerja Kuartalan, 16, tidak. 3
(2003), hlm. 46–63.
10 I. Friis, A. Hansen, dan T Vamosi, “Tentang Efektivitas
Pembayaran Insentif: Menggali Komplementaritas dan
Substitusi antara Elemen Sistem Pengendalian Manajemen di
sebuah Perusahaan Manufaktur,”Ulasan Akuntansi Eropa, 24,
tidak. 2 (2015), hlm. 241–76.
11 Sebagai contoh dari beberapa masalah pengendalian hasil
yang dapat muncul ketika kondisi ini tidak terpenuhi, lihat S.
Kerr, “Rencana Insentif Terbaik,”ulasan Bisnis Harvard, 81,
tidak. 1 (Januari 2003), hlm. 27–40.
12 Lihat, misalnya, KH Blanchard, JP Carlos, dan WA Randolph,
Tiga Kunci Pemberdayaan(San Francisco, CA: Penerbit
Berrett-Koehler, 1999). Lihat juga “C Oswick, “Terlibat dengan
Keterlibatan Karyawan dalam Teori dan Praktik HRD,”
Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia(2015), hlm.
1–9, khususnya Gambar 1, hlm. 2. M. Palu,Melampaui
13 Rekayasa Ulang: Bagaimana Organisasi yang Berpusat pada
Proses Mengubah Pekerjaan dan Kehidupan Kita (New York:
Harper Business, 1996).
14 AP Sloan,Tahun-tahunku bersama General Motors(New York:
Doubleday, 1964).
15 “Untuk DuPont, Natal di bulan April,”Minggu Bisnis(24 April
1995), hal. 130.
16 Ibid., hal. 129.
17 “Sanofi Mengupayakan Efisiensi dengan Model Baru,”
Bola Dunia Boston(16 Agustus 2010), online di
18 www.boston.com. “Air Products Meluncurkan
Reorganisasi yang Luas,”Jurnal Wall Street(18 September
2014), online di. wsj.com/1w5yrGy.

46

19 “In Break with Past, No More Passing Buck at Opel,”
Reuters(6 Desember 2009), online di www.reuters.com.
20 RH Chandler, dikutip dalam “Sunrise Scam Throws Light
on Incentive Pay Programs,”Los Angeles Times(15 Januari
1996), hal. D3.
21 Detail dari Lincoln Electric yang legendarisSistem Kinerja Insentif
dijelaskan dalam kasus yang mencantumkan nama perusahaan di
akhir Bab 4. Lihat juga “Perusahaan Ohio Mengandalkan Sistem
Pembayaran Insentif untuk Memotivasi Pekerja dan Memelihara
Produk,”Jurnal Wall Street(12 Agustus 1983), hal. 23; dan “Lincoln
Electric: Di Mana Orang Tidak Pernah Dilepaskan,”Waktu(18 Juni
2001), hal. 40. Hari ini, situs web perusahaan menyatakan bahwa
“Setiap tahun sejak 1934, karyawan yang memenuhi syarat telah
menerima bonus bagi hasil pada bulan Desember. Budaya bayar-
untuk-kinerja Lincoln, memberi penghargaan kepada karyawan
atas kontribusi mereka terhadap kesuksesan dan profitabilitas
Perusahaan. Penghargaan bonus rata-rata selama 10 tahun
terakhir adalah 40% dari tahun kerja karyawan hingga saat ini,
penghasilan dasar” (www.lincolnelectric.com/en-us/company/
careers/Pages/lincoln-tradition.aspx; diakses Desember 2015).
22 “Inilah Jawabannya,”Minggu Bisnis(5 Juli 1982), hlm. 50–2. 23
J.Roberts,Firma Modern: Desain Organisasi untuk Kinerja
dan Pertumbuhan(New York: Oxford University Press,
2004).
24 “Lampert Memotong Sears Di Bawah 50% untuk Memenuhi
Penebusan,” Bloomberg(4 Desember 2013), online saat mekar.
bg/1RodSO2.
25 “Merangkul Kredo J&J,”Barron(14 Desember 2013), online
di www.barrons.com.
26 Ibid.
27 “OECD Meragukan Pandangan Pertumbuhan Indonesia,”
Jurnal Wall Street(27 September 2012), online di on.wsj. com/
1Oao9zG.
28 “Carrefour Bersaing dengan Suap di China,”Forbes
(27 Agustus 2007), online di www.forbes.com. “Lampert Memotong
29 Sears Di Bawah 50% untuk Memenuhi Penebusan,” op. kutip
30 “Airbus Chief Bregier untuk Memberdayakan Situs Lokal di Perusahaan
Pemeriksaan,"Bloomberg(10 September 2012), online di
www.bloomberg.com.
31 “Kepala Huawei Memecah Keheningannya,”Minggu Bisnis(9
Mei 2013), online di www.bloomberg.com.
32 “Samsonite Melihat Pertumbuhan Pesat di Asia,”Jurnal
Wall Street(29 Desember 2013), online di on.wsj. com/
1zDPRcr.
33 Lihat, misalnya, J. Brickley, C. Smith, dan J. Zimmerman,
Ekonomi Manajerial dan Arsitektur Organisasi(Boston,
MA: McGraw-Hill Irwin, 2001).
34 Untuk apa yang disebut manfaat "efek seleksi" dari
kontrol (hasil), lihat, misalnya, D. Campbell, "Pemilihan
Karyawan sebagai Sistem Kontrol,"Jurnal Riset Akuntansi,
50, tidak. 4 (September 2012), hlm. 931–66.
Catatan
35 Lihat, misalnya, D. Campbell, S. Datar, SL Kulp, dan VG
Narayanan, “Menguji Strategi dengan Berbagai Ukuran
Kinerja: Bukti dari Balanced Scorecard di Toko 24,”Jurnal
Riset Akuntansi Manajemen, 27, tidak. 2 (Musim Gugur
2015), hlm. 39–65.
36 “Pemegang Saham vs. Pemangku Kepentingan: Pemujaan Baru,”
Sang Ekonom(24 April 2010), hlm. 65–6.
37 “Paten, Ya; Ide, Mungkin,”Sang Ekonom(14 Oktober
2010), hlm. 78–9.
38 “CEO Citi Menjaga Skor,”Jurnal Wall Street (4 Maret 2013),
online di www.wsj.com. Ibid.
39
40 Lihat, misalnya, R. Benabou dan J. Tirole, “Budaya Bonus:
Pembayaran Kompetitif, Penyaringan, dan Multitasking,”
Kertas Kerja 18963(Cambridge, MA: Biro Riset Ekonomi
Nasional, 2013).
41 “Bonus Bankir Dapatkan Penghargaan Nobel,”Tampilan Bloomberg(13
Oktober 2014), online di bv.ms/1toxQQN.
42 “Melakukan Pembunuhan,”Sang Ekonom(16 Juli 2009),
43 hal. 36. D. Campbell, “Ukuran Kinerja Nonfinansial dan
Insentif Berbasis Promosi,”Jurnal Riset Akuntansi, 46,
tidak. 2 (2008), 297–332.
44 GP Latham, “Manfaat Motivasi dari Penetapan Tujuan,”
Akademi Manajemen Eksekutif, 18, tidak. 4 (November
2004), hlm. 126–9.
45 “Ulasan Kinerja Berdasarkan Angka,”Jalan Tembok
Jurnal(29 Juni 2010), online di online.wsj.com. Lihat,
46 misalnya, D. Campbell, “Ukuran Kinerja Nonfinansial dan
Insentif Berbasis Promosi,”Jurnal Riset Akuntansi, 46,
tidak. 2 (2008), 297–332. “Kota New York yang Lebih
47 Aman,”Minggu Bisnis(11 Desember 1995), hal. 81.
48 Ruang VH,Kerja dan Motivasi(New York: Wiley, 1964).
49 EP Jansen, KA Merchant, dan WA Van der Stede,
“Perbedaan Nasional dalam Praktik Kompensasi Insentif:
Perbedaan Peran Pengukuran Kinerja Keuangan di
Amerika Serikat dan Belanda, Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 34, tidak. 1 (Januari 2009), hlm. 58–84.
50 D. Sulaiman,Kinerja Divisi: Pengukuran dan Kontrol(
Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1965), hal. 83. KJ Arrow,
51 “Kontrol dalam Organisasi Besar,” dalam M. Schiff dan AY
Lewin (eds.),Aspek Perilaku Akuntansi (Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1974), hlm. 284. “Bonus Bank: Bashing
52 Mengabaikan Manfaat bagi Investor,” op. kutip
53 “Permainan Berbeda: Informasi Mengubah Bisnis
Tradisional,”Sang Ekonom(25 Februari 2010), online di
http://econ.st/KA1qb8.
54 “Rumah Sakit Meresepkan Big Data untuk Melacak Dokter di Tempat Kerja,”
op. kutip
47
 STUDI KASUS
Solusi Kantor, Inc.
Pada bulan Desember 2014, Bob Mairena, presiden Office
Solutions, Inc., distributor peralatan kantor yang berbasis di
California Selatan, sedang mempertimbangkan untuk membuat
perubahan signifikan dalam rencana kompensasi untuk personel
penjualannya. Rencana kompensasi perusahaan saat ini untuk
semua personel penjualan didasarkan pada komisi penjualan,
ditambah potensi insentif 2–4% untuk pencapaian beberapa
tujuan penjualan tertentu.
Namun, Bob menjadi percaya bahwa sistem kompensasi
berbasis komisi hanya cocok untuk beberapa individu yang
membawa sejumlah besar bisnis baru, mereka yang
disebutnya "pemburu". Sebagian besar tenaga penjualan
perusahaan bukanlah pemburu; mereka tidak menghasilkan
jumlah yang signifikan daribarubisnis. Mereka lebih seperti
manajer akun yang, menurut Bob, harus dikompensasikan
dengan rencana berisiko lebih rendah berdasarkan proporsi
gaji yang dijamin relatif tinggi, ditambah dengan bonus yang
bergantung pada kinerja. Karena tekanan pekerjaan yang
lebih rendah dan kompensasi yang lebih stabil, manajer akun
harus dibayar lebih rendah daripada tenaga penjualan. Office
Solutions dapat menggunakan penghematan biaya untuk
menyalurkan lebih banyak uang kepada tenaga penjualan
yang relatif sedikit yang menghasilkan peluang
pertumbuhan bagi perusahaan. Tetapi Bob belum
sepenuhnya yakin bagaimana sistem baru harus dirancang
dan transisi seperti apa yang diperlukan untuk membuat
tenaga penjualan merasa nyaman dengan perubahan
tersebut.
Perusahaan
Office Solutions, Inc., yang berkantor pusat di Yorba Linda,
California, menjual dan mendistribusikan berbagai
perlengkapan kantor kepada pelanggan di California Selatan,
dari San Diego di selatan hingga Santa Barbara di utara.
Perusahaan ini didirikan pada tahun 1984 oleh tim suami-
istri, Bob dan Cindy Mairena.
Sebelum memulai Office Solutions, Bob bekerja untuk UPS
dan Cindy bekerja di sebuah perusahaan perlengkapan kantor.
48
Baik Bob maupun Cindy memiliki jiwa wirausaha dan sedang
mencari peluang untuk memulai bisnis mereka sendiri. Mereka
melihat peluang di awal 1980-an. Komputer pribadi baru saja
menjadi terkenal, menciptakan kebutuhan baru akan persediaan
komputer. Perusahaan perlengkapan kantor tradisional tidak
memiliki keahlian teknis untuk menjual perlengkapan komputer
secara efektif. Bob dan Cindy mempersiapkan diri dengan
mengambil kelas komputer di malam hari. Pada tahun 1984,
mereka telah memperoleh keahlian yang cukup untuk memulai
sebuah perusahaan bernama Data Extras, pendahulu dari Solusi
Office.
Selama beberapa tahun, Data Extras berhasil
menyediakan pasokan komputer untuk perusahaan. Namun,
akhirnya, persediaan komputer menjadi komoditas, dan
keahlian serta layanan konsultasi yang ditawarkan Data
Extras tidak lagi berharga dan bisnisnya tidak dapat
diskalakan. Bob dan Cindy membuat keputusan strategis
untuk memperluas bisnis dengan membawa perlengkapan
kantor lengkap. Pada tahun 1989, nama Data Extras diubah
menjadi Office Solutions untuk mencerminkan perubahan
dalam cakupan layanan.
Selama bertahun-tahun, Solusi Office tumbuh baik secara
organik maupun melalui akuisisi. Pada tahun 2014, itu
menghasilkan sekitar $ 36 juta pendapatan tahunan. Perusahaan
memiliki 110 karyawan, termasuk 40 tenaga penjualan yang
menjual empat lini produk: perlengkapan kantor, perabot kantor,
perlengkapan fasilitas, dan layanan cetak. (Gambar 1
menunjukkan bagan organisasi.) Office Solutions menggunakan
23 truk milik perusahaan untuk mengirimkan produknya ke
pelanggan.
Office Solutions menggunakan teknik manajemen yang
canggih. Sistem distribusinya sangat efisien. Perusahaan
hanya membawa persediaan paling dasar di gudangnya
sendiri. Sebagian besar produk yang dijual dikirimkan kepada
mereka pada pagi berikutnya dan dikirimkan ke pelanggan
dengan rasio pengisian 98,5%. Perusahaan juga didorong
oleh metrik. Spreadsheet faktor vital, yang melacak
penjualan, prospek penjualan, dan berbagai ukuran lainnya,
diproduksi secara teratur. Sebuah

ticker elektronik di dinding melacak statistik layanan
panggilan secara real time.
Office Solutions memiliki banyak karyawan dengan masa kerja yang
panjang dan suasana kerja yang menyenangkan. Misalnya, Bob adalah
pendukung kebugaran. Dia mendorong karyawan untuk memakai
perlengkapan olahraga di tempat kerja, dan kebanyakan dari mereka
berpartisipasi dalam istirahat olahraga perusahaan dua kali sehari.
Office Solutions menawarkan kepada setiap karyawan, tidak
termasuk yang termasuk dalam rencana insentif lainnya, insentif
triwulanan sebesar 1% dari gaji jika perusahaan memperoleh laba
triwulanan. Insentif ini dirancang baik untuk meningkatkan
kesatuan tujuan dan untuk berbagi keuntungan dan risiko
dengan karyawan.
Lingkungan industri
Sampai pertengahan 1980-an, industri peralatan kantor
didominasi oleh dealer kecil yang dimiliki secara independen,
beberapa dimiliki oleh keluarga yang sama selama beberapa
generasi. Kemudian tiga pengecer besar – Staples, Office Max,
dan Office Depot – serta konsolidator – seperti Corporate Express,
USOP, dan BT, yang lebih fokus di ruang kontrak komersial –
memasuki pasar. Raksasa pasokan kantor ini membangun
jaringan distribusi nasional dan kehadiran ritel. Mereka
menikmati skala ekonomi, dan mereka memangkas margin.
Antara lain, mereka menawarkan "pemimpin kerugian", menjual
beberapa produk populer dengan atau di bawah biaya untuk
menarik pelanggan baru. Pada tahun 2013, Staples, pengecer
peralatan kantor terbesar, memiliki pendapatan tahunan sebesar
$23 miliar. Office Depot dan Office Max bergabung pada
November 2013 dan telah menggabungkan pendapatan tahun
2013 sebesar $17 miliar. Keberhasilan toko kotak besar membuat
ribuan dealer independen gulung tikar. Namun pada tahun 2014,
industri peralatan kantor masih mencakup dua perusahaan besar
yang tersisa, ribuan pengecer independen, dan, semakin banyak,
pengecer online seperti Amazon yang telah pindah ke ruang
pasokan kantor. Pada awal 2015, merger tambahan antara
Staples dan Office Depot telah dinegosiasikan dan sedang
menunggu persetujuan FTC.
Dealer independen yang selamat dari konsolidasi
dan gempuran pengecer adalah dealer kuat yang
kompetitif. Independen masih memiliki sekitar 35-45%
dari pasar, dan mereka sangat kuat di ruang usaha
kecil dan menengah. Dua grosir besar melayani pasar
ini. Mereka berdua memberikan kedalaman dan
keluasan penawaran produk dan menerbitkan dua
katalog pemasaran utama yang disesuaikan oleh
masing-masing dealer untuk memberikan konsistensi
branding di pasar spesifik mereka.
Solusi Kantor, Inc.
Menambah tantangan manajemen di industri, penjualan
perlengkapan kantor menyusut. Saat pelanggan beralih ke berbagi
informasi digital, mereka membutuhkan lebih sedikit persediaan
seperti kertas, toner, file, dan binder. Beberapa distributor swasta
mencatatkan pertumbuhan penjualan satu digit positif yang kecil pada
tahun 2013,1tetapi perusahaan-perusahaan besar di industri
melaporkan penurunan penjualan yang berkelanjutan. Penjualan di
Office Depot turun 4% pada tahun 2013, tidak termasuk efek merger
dengan Office Max. Penjualan Staples turun 5% pada tahun 2013, dan
perusahaan mengumumkan rencana untuk menutup lebih dari 225
dari 2.000 toko.2
Strategi Solusi Kantor
Pemahaman manajer Solusi Office tentang lanskap
kompetitif memungkinkannya untuk mengukir ceruk
kompetitif yang sukses. Mereka mengkategorikan pelanggan
industri menggunakan paradigma piramida (lihat Gambar 1).
Di bagian bawah piramida adalah pelanggan kecil, yang
didefinisikan sebagai bisnis dengan 1–15 karyawan.
Pelanggan ini biasanya membeli perlengkapan kantor
langsung dari gerai ritel atau online.
Gambar 1Piramida pelanggan
Pelanggan perusahaan:
250+ karyawan
Pelanggan komersial:
15–250 karyawan
Pelanggan ritel:
1–15 karyawan
Di puncak piramida adalah pelanggan perusahaan, yang
didefinisikan sebagai bisnis dengan 250+ karyawan. Bisnis ini
biasanya memiliki banyak karyawan yang membeli perlengkapan
kantor, tetapi harga dan pilihan produk dikendalikan dengan
kontrak antara perusahaan dan dealer yang dinegosiasikan di
tingkat perusahaan. Staples dan Office Depot melayani sebagian
besar pelanggan perusahaan. Strategi penetapan harga adalah
kunci untuk memenangkan bisnis perusahaan. Dealer di segmen
pasar ini menawarkan produk populer dengan harga rendah
untuk memenangkan kontrak; margin untuk beberapa produk
bisa serendah 5%. Dealer ini harus menawar dengan hati-hati dan
memiliki pemahaman yang sangat baik tentang bauran produk
sehingga mereka dapat memenangkan kontrak dan tetap
memperoleh keuntungan yang wajar.
1ME Biery (2014). Toko Perlengkapan Kantor Melihat Margin Keuntungan Terhapus,
Forbes.com, 13 April.
2pengajuan SEC.
49
Bab 2•Kontrol Hasil
Pasar utama Office Solutions termasuk perusahaan-
perusahaan di tengah piramida, pelanggan komersial dengan 15–
250 karyawan. Bisnis ini biasanya bekerja dengan dealer dan
memiliki pembuat keputusan tunggal yang bertanggung jawab
atas semua pembelian perlengkapan kantor. Pelanggan
komersial adalah yang paling mungkin menghargai hubungan
yang kuat dan layanan pelanggan yang sangat baik.
Solusi Office baru-baru ini mulai naik ke piramida pelanggan,
bersaing untuk mendapatkan kontrak tingkat perusahaan. Bob
mengakui penggabungan pemasok kotak besar sebagai peluang.
Pelanggan perusahaan biasanya mempertimbangkan tiga
tawaran. Dengan hanya dua, atau mungkin hanya satu,
distributor kotak besar yang tersisa, Bob beralasan bahwa Solusi
Office bisa menjadi pilihan kedua atau ketiga yang layak.
Peran perwakilan penjualan berbeda di tingkat
perusahaan. Mereka bertanggung jawab untuk awalnya
meminta partisipasi dalam RFP dan untuk membangun
hubungan yang cukup untuk memahami harapan dan
prioritas pelanggan. Respons penawaran formal dan
manajemen margin sepenuhnya disediakan oleh
perusahaan. Setelah kontrak dibuat, peran perwakilan
menjadi kurang penting karena layanan pelanggan
memberikan kontak dan penyelesaian masalah yang
lebih langsung dan segera.
Bob juga mengakui langkah menuju e-commerce. Dia
berkomitmen untuk meningkatkan bagian sumber daya
perusahaan ke situs web perusahaan dan pemasaran online.
Mesin pertumbuhan utama untuk Solusi Office adalah
akuisisi dealer perlengkapan kantor lainnya. Selama
bertahun-tahun, Office Solutions telah mengakuisisi
beberapa perusahaan kecil. Pembelian perusahaan
perlengkapan kantor, pada dasarnya, adalah pembelian
tenaga penjualan target dan hubungan pelanggan mereka.
Setiap upaya dilakukan untuk mempertahankan tenaga
penjualan target selama setidaknya satu tahun, di mana
hubungan pelanggan mereka dialihkan ke Solusi Office.
Peran penjualan
Peran personel penjualan di Office Solutions ada tiga kali
lipat:
1.Retensi: Tenaga penjualan bertanggung jawab untuk membuat
pelanggan mereka saat ini senang. Tanggung jawab layanan
pelanggan termasuk layanan konsultasi, memastikan bahwa
pesanan pelanggan ditangani dengan benar dan tepat waktu,
menangani pesanan terburu-buru dan permintaan khusus
lainnya, dan membangun hubungan umum.
2.Penetrasi: Tenaga penjualan bertanggung jawab untuk meningkatkan
penjualan kepada pelanggan mereka yang sudah ada. Mereka bisa
50
meningkatkan penetrasi produk dengan memperkenalkan,
memasarkan, dan menjual produk dan layanan tambahan kepada
pelanggan yang sudah ada.
3.Akuisisi: Tenaga penjualan diharapkan membuka pintu
untuk akuisisi akun pelanggan baru. Setelah pintu
dibuka, Office Solutions mendukung perwakilan sesuai
kebutuhan dengan spesialis di bidang furnitur,
percetakan, dan perlengkapan kebersihan. Di tingkat
perusahaan, perwakilan penjualan diharapkan untuk
mengidentifikasi kapan kontrak saat ini berakhir dan
mendaftarkan Solusi Office untuk proses penawaran
kontrak. Setelah dalam proses penawaran,
manajemen Office Solutions terlibat dalam negosiasi
kontrak (misalnya penetapan harga) dan langsung
menanggapi pertanyaan pelanggan tanpa masukan
dari perwakilan penjualan.
Personel penjualan juga ditugaskan untuk menjaga
keakuratan informasi dalam sistem yang terkait dengan
penjualan Office Solutions.
Perwakilan tidak bertanggung jawab atas penetapan harga karena
mereka tidak memahami bisnis dengan cukup baik untuk
mempertimbangkan semua faktor yang relevan dan semua dinamika yang
memengaruhi penetapan harga.
Pasar perlengkapan kantor di California Selatan sangat
besar, diperkirakan mencapai $1,2 miliar per tahun, sehingga
ada banyak peluang bagi personel penjualan Solusi Office.
Tenaga penjualan bebas mengembangkan bisnis baru di
mana pun mereka pikir potensi mereka paling tinggi; mereka
tidak ditugaskan ke wilayah penjualan. Mereka dapat
menggunakan sistem manajemen hubungan pelanggan
(CRM) Solusi Office dan mengidentifikasi pelanggan potensial
yang belum membeli dari Solusi Office. Tenaga penjual
tinggal di seluruh California Selatan, dan mereka cenderung
menelepon pelanggan di dekat tempat tinggal mereka.
Program kompensasi penjualan
yang ada
Tenaga penjualan diikutsertakan dalam program komisi-
plusbonus.3Mereka memperoleh komisi 25% dari laba kotor
yang dihasilkan oleh penjualan kepada pelanggan mereka.
Struktur kompensasi berbasis komisi memiliki manfaat yang
jelas untuk membuat biaya kompensasi penjualan
3Pada tahun 2014, beberapa tenaga penjualan berada dalam kompensasi yang berbeda
program. Mereka telah bergabung dengan Solusi Office sebagai bagian dari
akuisisi, dan mereka tetap berada di struktur kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan sebelumnya.

Tabel 1Perhitungan bonus dasar
Pencapaian Bonus yang didapat
dari target laba kotor (% laba kotor)
100.00–104.99% 0,4%
105.00–109,99% 0,5
110,00–114,99% 0.6
115.00–119,99% 0,7
> 120% 0.8
variabel. Jika penjualan menurun, biaya juga menurun, sehingga
mengurangi risiko laba.
Bonus dibayarkan hanya jika tenaga penjualan memenuhi atau
melampaui target laba kotor mereka. Tujuannya ditetapkan oleh
manajemen puncak berdasarkan tingkat pertumbuhan yang ditargetkan.
Manajer penjualan bertemu dengan perwakilan penjualan mereka untuk
menjelaskan tujuan dan memastikan komitmen terhadap tujuan. Mereka
menghabiskan waktu untuk merinci tujuan berdasarkan bulan, kategori, dan
pelanggan dan mendiskusikan bagaimana hal itu dapat dicapai secara
realistis.
Bonus dasar berkisar antara 0,4% hingga 0,8% dari laba kotor
yang diperoleh akun perwakilan penjualan sesuai dengan fungsi
langkah yang ditunjukkan pada Tabel 1. Perwakilan penjualan
dapat memperoleh bonus tambahan 0,15% dari laba kotor untuk
masing-masing dari tiga kategori produk yang lebih kecil
(perabotan, perlengkapan fasilitas, percetakan) jika melebihi
target pendapatan kategori. Kategori penjualan ini lebih kecil dan
lebih fluktuatif daripada kategori perlengkapan kantor, tetapi
mereka juga lebih menguntungkan.
Di bawah sistem ini, bonus merupakan bagian
yang relatif kecil dari keseluruhan paket kompensasi,
maksimal kurang dari 4,8%4dari total kompensasi
tenaga penjualan.
Akuntabilitas tambahan
Office Solutions melacak beberapa ukuran selain sasaran laba
kotor resmi dalam laporan yang disebut spreadsheet faktor vital
(VFSS). (Gambar 2 menunjukkan kutipan dari VFSS.) Laporan ini
melacak prospek penjualan mulai dari kontak awal hingga
keputusan ya atau tidak, seperti yang dilaporkan oleh perwakilan
penjualan. Tenaga penjualan tidak suka melaporkan prospek
mereka dengan detail seperti itu, tetapi informasinya
4Bonus maksimum adalah 1,25% dari GP. Total kompensasi maksimum adalah 25%
GP (komisi) + 1,25% GP (bonus). Maksimal persen kompensasi
insentif dalam bentuk bonus adalah 1,25%/26,25% = 4,76%.
Solusi Kantor, Inc.
sangat penting bagi manajemen untuk memperbaiki kemerosotan sebelum
mereka terwujud menjadi angka penjualan yang rendah.
Manajer dan perwakilan penjualan bertemu bersama
sebagai sebuah kelompok setiap bulan untuk mendiskusikan
kinerja mereka terhadap tujuan resmi mereka dan ukuran
lain di VFSS. Pertemuan bisa menjadi tidak menyenangkan
bagi mereka yang tidak memenuhi tujuan mereka. Kinerja
terhadap tujuan juga dibahas selama tinjauan kinerja
tahunan.
Akhirnya, Office Solutions mengadakan pertemuan penjualan
tahunan di mana perwakilan penjualan teratas diakui. Bob
menemukan bahwa pengakuan itu sangat memotivasi. Dia
menjelaskan:
Saya dapat memikirkan beberapa tenaga penjualan yang
sangat puas dengan kompensasi mereka, tetapi menjadi
sangat tidak senang ketika mereka tidak lagi diakui sebagai
salah satu tenaga penjualan teratas di rapat penjualan.
Kekhawatiran
Bob menyadari beberapa kekurangan dalam struktur kompensasi
saat ini. Pertama, tampaknya tidak memberikan motivasi yang
memadai untuk menghasilkan bisnis baru. Bob mencatat bahwa
meskipun ada beberapa pengecualian,
Kebanyakan orang tidak suka berburu. Perburuan hanya
terjadi ketika Anda harus melakukannya dan itu terjadi ketika
Anda sedang membangun buku bisnis Anda.
Bob ingin tenaga penjualan menghasilkan lebih banyak bisnis baru.
Dia memiliki tujuan pertumbuhan yang ambisius untuk perusahaan.
Tetapi banyak, bahkan mungkin sebagian besar, tenaga penjualan
tampaknya dapat memperoleh cukup uang untuk memenuhi
kebutuhan gaya hidup mereka hanya dengan mempertahankan
pelanggan yang telah mereka layani.
Kedua, struktur kompensasi mungkin terlalu
menguntungkan. Office Solutions bersaing dengan toko
kotak besar yang memiliki biaya penjualan lebih rendah.
Bob ingin mengurangi keseluruhan biaya penjualan
perusahaannya agar lebih sesuai dengan persaingan.
Akhirnya, struktur komisi berusaha untuk memotivasi para repetisi
dengan “wortel”. Perwakilan bertindak terlalu banyak seperti
kontraktor independen. Bob berpikir bahwa dia membutuhkan cara
yang lebih baik untuk mengungkapkan ketidakpuasan dengan kinerja
pekerjaan, dan dia membutuhkan kriteria objektif untuk
memberhentikan karyawan yang berkinerja buruk. Dia menjelaskan:
Selain mengatur struktur gaji, Anda perlu mengelola aktivitas.
Anda harus memantau apa yang mereka lakukan dan memotivasi
mereka untuk menjual lebih banyak. Orang-orang mengendur
ketika mereka telah memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Untuk
51
Bab 2•Kontrol Hasil
contoh, salah satu perwakilan kami—saya akan memanggilnya Tom—
tampaknya sangat senang dengan penghasilan $40.000 setahun. Saya
menduga bahwa dia menghabiskan banyak waktu sebagai instruktur
tenis seperti yang dia lakukan sebagai tenaga penjualan. Kami menegur
Tom secara pribadi setelah setiap rapat penjualan bulanan, tetapi hal itu
tampaknya tidak berdampak apa-apa baginya.
Pada usia 50, sebagian besar repetisi meluncur. Mereka
tidak keluar menghasilkan akun baru. Saya perlu
mengembangkan bisnis. Haruskah saya memecat semua
perwakilan mapan saya yang tidak mau berburu?
Sebuah proposal untuk perubahan
Dalam menentukan perubahan apa yang harus dilakukan,
Bob memutuskan bahwa ia harus membagi tenaga
penjualan menjadi dua kelompok – perwakilan penjualan dan
manajer akun – dan membedakan program kompensasi
mereka. Mereka yang ditunjuk sebagai tenaga penjualan
hanyalah personel yang membawa bisnis baru dalam jumlah
yang signifikan. Struktur kompensasi tenaga penjualan akan
terus didasarkan hampir secara eksklusif pada komisi.
Untuk mengilustrasikan karakteristik tenaga penjualan yang
hampir ideal, Bob langsung memikirkan Marsha:
Marsha berusia akhir 40-an. Dia akan melakukan penjualan
sekitar $3 juta tahun ini. Dia adalah pemburu murni, dan dia
suka bersaing. Dia kehilangan akun $600.000 tahun lalu
karena kliennya diakuisisi, tapi dia sudah menggantinya.
Kelemahannya adalah dia terlalu banyak berurusan dengan
hal-hal kecil. Ketika dia siap, saya akan memberinya asisten
untuk melakukan set-up komputer dan sejenisnya. Saya ingin
dia fokus pada bisnis baru.
Perwakilan penjualan non-pemburu akan ditempatkan ke
dalam kategori manajer akun. Banyak dari personel ini
sangat baik dalam hubungan pelanggan dan retensi akun,
tetapi, untuk alasan apa pun, mereka tidak mendatangkan
klien baru dalam jumlah yang signifikan. Bob menjelaskan:
Jika perwakilan penjualan hanya mempertahankan pelanggan
yang sudah ada, deskripsi pekerjaannya harus diubah menjadi
manajer akun dengan struktur gaji yang masuk akal untuk
tanggung jawab pekerjaan tersebut. Secara teoritis saya ingin
memiliki perusahaan yang penuh dengan tenaga penjualan
yang secara agresif mengejar bisnis baru, tetapi saya tidak
ingin menggunakan model kompensasi tenaga penjualan
untuk membayar seseorang yang benar-benar berfungsi
sebagai manajer akun atau benar-benar bekerja sebagai
pelanggan luar perwakilan layanan.
52
William adalah contoh yang baik dari seseorang yang
seharusnya menjadi manajer akun. Dia telah bersama kami selama
bertahun-tahun dan merupakan tenaga penjual #2 kami,
bertanggung jawab atas penjualan $2,5 juta. Dia bekerja 24/7. Dia
bangun sepanjang waktu memeriksa laporan backorder.
Pelanggan menyukainya. Dia mengelola mikro akun mereka untuk
memastikan tidak ada yang salah. Dia melakukan pekerjaan yang
baik dalam mempertahankan pelanggan dan menjual lebih banyak
kategori produk ke akunnya. Tapi dia belum membuat dua akun
baru setiap tahun. Saya memiliki manajer penjualan yang pergi
bersamanya untuk membantunya mengembangkan prospek baru,
tetapi bukan itu yang dia kuasai.
Naluri Bob adalah membiarkan rencana kompensasi bagi
mereka yang berada dalam kategori tenaga penjualan
sebagaimana adanya. Campuran kompensasi untuk manajer
akun akan berubah secara dramatis menjadi gaji pokok 70%
yang ditargetkan dan kompensasi variabel 30%, yang
mencakup komisi dan bonus. Kompensasi total yang
diharapkan dari manajer akun akan ditetapkan sedikit lebih
rendah dari tingkat kompensasi saat ini, yang mencerminkan
pengurangan risiko kompensasi.
Transisi
Melalui beberapa diskusi awal yang santai, Bob mendapatkan
beberapa indikasi bahwa transisi ke struktur kompensasi
baru untuk manajer akun tidak akan mudah. Bob
mengangkat topik pertama dengan William, seseorang yang
penting bagi perusahaan tetapi juga kandidat yang
sempurna untuk beralih ke manajer akun. Bob menawari
William apa yang menurutnya merupakan paket yang murah
hati: gaji pokok yang 90% dari tingkat komisi William saat ini,
dengan potensi untuk mendapatkan tambahan 10-15%
sebagai bonus. (Gambar 3 menunjukkan perhitungan
kompensasi William.) Tetapi William menolak. Dia bersikeras
bahwa dia ingin melanjutkan sebagai tenaga penjualan
meskipun Bob memperingatkan bahwa akan ada lebih
banyak tekanan untuk memenangkan akun baru jika dia
memilih untuk tetap dalam peran itu.
Bob menduga bahwa percakapan akan lebih sulit jika
perubahan struktur digabungkan dengan pengurangan
kompensasi yang diharapkan, seperti yang diperkirakan
Bob. Untuk perwakilan yang ingin tetap berada di
struktur komisi, haruskah dia menambahkan
konsekuensi negatif jika mereka gagal mendapatkan
akun baru?
Bob tahu bahwa dia masih memiliki beberapa detail untuk dikerjakan.
 Solusi Kantor, Inc.

Pameran 1Bagan Organisasi Solusi Kantor, Desember 2014

CEO
Bob
Mairena

Direktur, SVP,
Pengelola, wakil presiden, Pengelola,
SDM Operasi
Pemasaran Penjualan Akuntansi
Michelle Marsh John Acampora

Pengelola,
Pengelola, Pengelola, Penjualan Penjualan Penjualan
Pelanggan
Pembelian Distribusi Pengelola Pengelola Pengelola
Melayani

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

perwakilan penjualan perwakilan penjualan perwakilan penjualan

53
54
Pameran 2Kutipan dari VFSS

Akun Baru 14 Januari 14 Februari 14 Maret 14 April 14 Mei 14 Juni 14 Juli 14 Agustus 14 Sep 14 Oktober 14 November 14 Desember Total

Manajer 1 8 9 14 13 7 6 8 16 6 10 4 8 109

Manajer 2 10 4 12 9 4 5 3 9 9 6 2 7 80

Manajer 3 9 7 10 12 20 10 9 8 6 17 6 5 119

Manajer 4 1 1 7 1 3 2 2 4 0 4 1 4 30

Manajer 5 3 1 0 2 1 3 0 0 1 2 2 0 15

Total 31 22 43 37 35 26 22 37 22 39 15 24 353

Pendapatan Kumulatif untuk Pelanggan Baru di 2013

Manajer 1 13.448 21.730 23.271 18.861 52,671 26.750 28.146 59.864 67.255 67.957 45.639 47.417 473.008

Manajer 2 9.559 9.278 13.053 18.043 20.620 22.450 21,629 27.317 32.833 41.019 31.279 32.591 279.672

Manajer 3 3.949 3,542 13.771 17.779 29.084 40.260 43.052 42,337 82.297 84.185 54.250 70.911 485.418

Manajer 4 - 19.583 37.788 18.107 1.125 16.267 5,159 5.779 8.290 1,747 64.215 106.122 284.182

Manajer 5 - - - - - 847 8.479 301 1,266 5.874 7.974 17.879 42.620

Total 26.956 54.133 87.882 72,790 103.500 106.574 106.465 135.598 191,941 200.782 203.358 274.921 1.564.899

Jumlah Gol 37.750 69.000 100.750 132.400 169.750 206.500 238.750 264.500 296.250 333.250 353.000 364.500 2.566.400

Perbedaan (10,794) (14,867) (12,868) (59.610) (66.250) (99.926) (132.285) (128.902) (104.309) (132.468) (149.642) (89.579) (1.001.501)

Var% 28,6% 21,5% 12,8% 45,0% 39,0% 48,4% 55,4% 48,7% 35,2% 39,8% 42,4% 24,6% 39,0%

Tawaran: 14 Januari 14 Februari 14 Maret 14 April 14 Mei 14 Juni 14 Juli 14 Agustus 14 Sep 14 Oktober 14 November 14 Desember Total

Manajer 1 5 27 35 21 17 18 19 14 11 10 11 4 192

Manajer 2 16 13 17 12 11 9 17 6 11 6 3 10 131

Manajer 3 5 12 13 13 10 9 14 7 12 8 4 4 111

Lainnya 2 4 5 4 5 4 4 6 5 2 2 2 45

Total 28 56 70 50 43 40 54 33 39 26 20 20 479
 Pameran 2Lanjutan

Peluang 14 Januari 14 Februari 14 Maret 14 April 14 Mei 14 Juni 14 Juli 14 Agustus 14 Sep 14 Oktober 14 November 14 Desember Total

Tahap 1 - 430 484 507 544 545 541 520 577 552 566 576 394
Kualifikasi

Tahap 2 - 351 379 426 425 440 416 340 366 368 357 367 289
Pertemuan Awal

Tahap 3 163 167 193 216 219 200 174 166 164 155 157 134
- Mengembangkan

Usul

Tahap 4 118 114 113 114 121 108 146 149 157 169 162 127
- Presentasi

Tahap 5 51 70 98 58 57 51 45 47 51 53 56 50
- Komitmen
untuk membeli

Total Arus 1.113 1,214 1,337 1,357 1,382 1,316 1,225 1,305 1,292 1.300 1,318 994
Peluang

Tahap 6 - Menang 255 272 284 293 304 318 319 348 387 418 436 321

Tahap 7 - Kalah 180 192 226 244 270 268 299 318 413 440 468 333

Total Semua 1,548 1,678 1,847 1,894 1,956 1,902 1,843 1,971 2.092 2.158 2.222 1,648
Peluang

(Lanjutan)

55
56

Pameran 2Lanjutan

Web 2013
Analitik 14 Januari 14 Februari 14 Maret 14 April 14 Mei 14 Juni 14 Juli 14 Agustus 14 Sep 14 Oktober 14 November 14 Desember

Sesi 20.812 17.825 18.806 18.780 18.182 34.969 37,566 35.964 37.869 39.959 31,827 28.523

Pengguna 8.851 7.813 8.297 8.045 7.974 14.681 15.957 15.895 16.603 16.805 14.381 13,634

Tayangan halaman 35.903 30.877 33.137 33.426 34.216 304.010 325.674 309.291 318.452 345.600 275.187 238.281

Halaman/Kunjungan 1.73 1.73 1.76 1.84 1.88 8.69 8.67 8.6 8.41 8.65 8.65 8.35

Waktu Kunjungan 2:46 2:48 2:41 2:42 2:44 7:33 7:25 7:05 6:56 7:14 7:06 6:52

Tingkat Pentalan 66,02% 66,55% 67,09% 66,57% 67,10% 42,62% 43,87% 44,11% 44,29% 43,22% 43,76% 45,86%

% Kunjungan Baru 31,16% 30,63% 31,61% 30,11% 31,44% 35,92% 30,98% 31,52% 31,13% 29,45% 30,77% 31,69%

Sidang: Sesi adalah periode waktu di mana pengguna terlibat secara aktif dengan situs web Anda.
Pengguna: Pengguna memiliki setidaknya satu sesi dalam rentang tanggal yang dipilih. Termasuk pengguna baru dan pengguna kembali.
Tayangan halaman: Jumlah total halaman yang dilihat. Tampilan berulang dari satu halaman dihitung.
 Solusi Kantor, Inc.

Pameran 3Kalkulator Kompensasi William

Penampilan William tahun 2014

Tujuan 2014 2014 aktual Perbedaan % varians

Total pendapatan $2.104.350 $ 2.254.393 $ 150.043 7.1%

Pasokan Kantor Pdt. $1,411.512 $1.403.717 $ (7,795) 0,6%

Pdt. $ 313.899 $505.495 $ 191.596 61,0%

Pasokan Fasilitas Rev. $ 228.071 $239.152 $11.081 4.9%

Pencetakan Pdt. $ 150.868 $106.029 $ (44.839) 29,7%

Laba kotor $ 502.939 $538,799 $35.860 7.1%

Pendapatan dari Akun Baru $ 39.000 $1.200 $ (37.800) 96,9%

Kompensasi William 2014 di bawah struktur komisi

Persentase Basis Laba Kotor Kompensasi

Komisi 25,00% $538,799 $134.700

Bonus Dasar . 50% $538,799 $2,694

Bonus Perabotan . 15% $538,799 $808

Bonus Fasilitas . 15% $538,799 $808

Bonus Percetakan 0 0

Kompensasi Total $139.010

Kompensasi William di bawah proposal baru

SEPERTI YANG DITAWARKAN KEPADA WILLIAM

90% dasar/10% bonus Jika 70% basis/30% bonus

Gaji pokok $121.230 $94.290

Potensi Bonus $13.470 $40.410

Kompensasi Total $134.700 $134.700

Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dan Asisten Peneliti Michelle Spaulding dan Seung Hwan (Peter) Oh.

Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant.

57
 STUDI KASUS
Puente Hills Toyota

Pada bulan Desember 2003, Howard Hakes, wakil presiden dari Penting bagi dealer untuk menjaga dua konstituen
Hitchcock Automotive Services, merefleksikan beberapa penting – produsen dan pelanggan – senang. Pabrikan
tantangan yang dihadapi timnya dalam mengelola kandang mengalokasikan lebih banyak model terlaris mereka ke
dealer mobil perusahaannya. Dia mengilustrasikan poinnya dealer mereka yang berkinerja lebih baik. Pabrikan
dengan membahas tantangan yang dihadapi di Puente Hills mengevaluasi dealer mereka dalam hal kemampuan
Toyota, dealer terbesar Hitchcock, meskipun semua dealer mereka untuk memenuhi potensi pasar mereka: untuk
Hitchcock pada dasarnya menghadapi masalah yang sama. memenuhi target penjualan yang ditetapkan pabrikan
untuk setiap area perdagangan geografis, yang dikenal
Ini sangat banyak urusan orang. Orang-oranglah yang
sebagaikawasan pasar primer. Dealer juga harus
memberi kita kesuksesan terbesar sekaligus tantangan
memenuhi standar lisensi dan sertifikasi pabrikan.
terbesar kita. Di toko Toyota kami, dalam penjualan, saya akan
Pabrikan secara teratur melakukan audit kepatuhan
mengatakan bahwa sekitar 20% karyawan kami setia kepada
untuk mengevaluasi praktik dealer dibandingkan dengan
perusahaan dan benar-benar ingin melakukan pekerjaan
standar yang ditetapkan. Namun, Howard Hakes percaya
dengan baik. 80% lainnya hanya dalam hal ini untuk uang. . .
bahwa tidak adanya pelanggaran standar yang mencolok
dan mereka dapat menghasilkan lebih banyak uang di sini
(misalnya menjual merek pesaing di bawah atap yang
daripada di tempat lain. Kompensasi kami menarik beberapa
sama), memenuhi potensi pasar adalah faktor utama
orang yang sangat berbakat. Tetapi beberapa dari orang-
yang mempengaruhi hubungan dealer dengan produsen.
orang ini adalah hiu yang mencoba melarikan diri dengan apa
pun yang mereka bisa. Yang lain memiliki masalah pribadi.
Kepuasan pelanggan jelas penting dalam memperoleh
Mereka hidup dari gaji ke gaji; itulah mentalitas mereka. Yang
penjualan berulang dan, karenanya, keuntungan masa
lain lagi adalah kanker yang kebiasaan buruknya bisa
depan. Survei kepuasan pelanggan diberikan kepada setiap
menyebar. Kami melatih dan menasihati; kami memberikan
pelanggan yang membeli atau menyewa kendaraan atau
pemberitahuan tertulis; dan untuk sebagian besar karyawan,
yang pernah diservis di dealer. Salinan survei yang diberikan
begitu mereka mendapatkan pesan itu adalah akhir dari
kepada semua pelanggan Toyota yang membeli atau
masalah. Tapi untuk beberapa orang lain. . .
menyewa kendaraan ditunjukkan pada Bagan 1.1Tanggapan
Saya pikir kunci manajemen dalam bisnis ini adalah
atas pertanyaan survei ini dikirim langsung ke pabrikan dan
tentang mengelola sikap. Bagaimana kita bisa
digabungkan ke dalam aindeks kepuasan pelanggan(CSI),
menjaga tim bergerak ke arah yang sama, membuat
yang menjadi perhatian besar baik oleh pabrikan maupun
semua orang menjadi bagian dari tim, dan mencegah
manajer dealer. Pabrikan terkadang mengubah alokasi
penyebaran kanker?
kendaraan dealer ketika peringkat CSI turun di bawah tingkat
yang dapat diterima dalam tiga tahun berturut-turut.
Perusahaan dan industri
Hitchcock Automotive Services adalah perusahaan swasta
yang terdiri dari tujuh diler mobil – tiga diler Toyota dan Puente Hills Toyota
masing-masing satu untuk Volkswagen, Ford, Hyundai,
dan BMW – dan sebuah bengkel besar. Semua entitas
Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota besar.
berlokasi di California selatan. Empat dari dealer,
Penjualan tahunan sekitar $85 juta, termasuk
termasuk Puente Hills Toyota, terletak berdekatan satu
1Toyota juga mewajibkan penggunaan amelayanisurvei, yang meminta layanan
sama lain di City of Industry, California, sekitar 25 mil
pelanggan serangkaian pertanyaan sebanding yang berfokus pada
sebelah timur Los Angeles. Yang lainnya terletak di kepuasan dengan (1) membuat janji layanan, (2) menulis pesanan layanan,
Anaheim, Pantai Hermosa, dan Northridge. (3) kualitas kerja, (4) ketepatan waktu kerja, (5) harga, dan (6) fasilitas.

58

sekitar $10 juta dari bengkel bodi, yang menyediakan
layanan ke semua dealer Hitchcock di Kota Industri.
PHT memiliki total 145 karyawan, dan keuntungan
tahunan mencapai sekitar $1,8 juta.
PHT telah memenangkan banyak penghargaan untuk kinerja yang
sangat baik. Misalnya, dealer telah dianugerahi Penghargaan Presiden
Toyota untuk keunggulan keseluruhan di masing-masing dari 13 tahun
sebelumnya.
Pada tahun 2003, PHT pindah ke fasilitas baru yang
bernilai $13 juta dengan luas 119.000 kaki persegi.
Gedung baru menyediakan fasilitas pelanggan terbaru,
termasuk area bermain anak-anak, bioskop, area tata
letak kerja yang efisien, dan ruang untuk pertumbuhan.
Struktur organisasi PHT cukup khas di industri. Yang
melapor ke manajer umum dealer adalah manajer
penjualan umum yang organisasinya mencakup
penjualan kendaraan baru dan bekas, manajer layanan,
manajer bengkel, manajer suku cadang, dan direktur
keuangan dan asuransi (F&I) (lihat Exhibit 2). Satu-
satunya fitur unik dari organisasi ini adalah gabungan
departemen penjualan kendaraan baru dan bekas. Hanya
sekitar satu dari lima diler mobil, biasanya yang lebih
kecil, memiliki departemen penjualan kendaraan
gabungan seperti itu. Biasanya, manajer departemen
penjualan kendaraan baru dan bekas melapor langsung
ke manajer umum dealer. Tetapi manajer PHT menyukai
fleksibilitas karena staf penjualan mereka menjual
kendaraan apa pun yang diinginkan pelanggan, baru
atau bekas, dan beberapa pelanggan ingin melihat
kendaraan baru dan bekas.
Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai profit
center. Banyak biaya tidak langsung atau overhead, seperti
gaji administrasi dealer dan pengeluaran iklan dealer,
ditugaskan atau dialokasikan ke departemen. Hanya
beberapa pengeluaran terkait infrastruktur (misalnya sewa
dan yang setara) dan beberapa pengeluaran lain yang sedikit
atau tidak dapat dikendalikan oleh manajer departemen
(misalnya asuransi, pajak, hukum, dan audit) yang tidak
dialokasikan untuk pengeluaran tersebut.
Tampilan 3 menunjukkan satu halaman laporan
laporan keuangan yang harus diserahkan PHT setiap
bulan ke Toyota Sales Corporation. Halaman-halaman
lain dalam laporan ini meminta serangkaian informasi
yang luas, termasuk profitabilitas departemen lain, data
neraca, penjualan unit menurut model, jumlah personel
menurut departemen dan kategori, dan berbagai rasio
kinerja (mis. persentase penjualan, rata-rata laba kotor
per unit dari setiap model yang terjual).
Profitabilitas departemen PHT sangat bervariasi. Seperti di
kebanyakan dealer, penjualan kendaraan baru di PHT adalah
Puente Hills Toyota
hanya sedikit menguntungkan. Kendaraan bekas memberikan sumber
keuntungan yang lebih baik, seperti yang dijelaskan Howard Hakes:
Ini adalah salah satu bisnis barter terakhir yang tersisa. Untuk
beberapa kendaraan baru, hanya ada selisih $800 antara harga
stiker jendela dan biaya dealer, jadi tidak ada banyak margin dan
tidak banyak ruang untuk tawar-menawar. Di kendaraan bekas,
kami memiliki sedikit lebih banyak peluang keuntungan.
Terkadang kita bisa mengambil tradein seharga $2.000,
memasukkan pekerjaan senilai $1.500 ke dalamnya, dan
menjualnya seharga $6.000.
Departemen layanan secara konsisten merupakan
departemen PHT yang paling menguntungkan, dengan
margin biasanya di kisaran 15-20%. (Lihat statistik
perbandingan dari laporan konsultasi industri yang
ditunjukkan pada Lampiran A.)
Seperti yang disyaratkan oleh Toyota, manajer PHT menyimpan
catatan terpisah untuk penjualan kendaraan baru dan bekas, seolah-
olah mereka adalah departemen yang terpisah, meskipun semua
tenaga penjualan PHT dapat menjual kendaraan baru dan bekas.
Pemisahan keuntungan kendaraan baru dan bekas membutuhkan
alokasi biaya. Dengan pengecualian yang jarang terjadi, semua item
pengeluaran dibagi 70% untuk kendaraan baru dan 30% untuk
kendaraan bekas, formula alokasi yang khas di industri. Howard Hakes
tahu bahwa formula ini agak sewenang-wenang. Misalnya, dia tahu
bahwa beberapa bentuk iklan, seperti acara televisi setengah jam atau
"infomersial" di stasiun televisi berbahasa Spanyol, hanya ditujukan
untuk menjual kendaraan bekas. Namun, dia menjelaskan, “Saya
berani bertaruh kita tidak akan kalah lebih dari 5% dengan pembagian
70 –30. Mungkin 65 -35, dengan satu atau lain cara, tetapi kami tidak
akan lebih jauh dari itu. ”2
Semua transfer antardepartemen dilakukan dengan harga pasar.
Jadi, misalnya, ketika kendaraan bekas PHT diservis di toko PHT,
departemen penjualan membayar harga eceran penuh untuk suku
cadang dan tenaga kerja. Kebijakan ini memberi manajer kendaraan
bekas kekuatan negosiasi di area servis. Membayar harga eceran
penuh memastikan bahwa pekerjaan layanan kendaraan bekas
internal tidak akan diberikan prioritas yang lebih rendah.
Penilaian tukar tambah kendaraan bekas terkadang
menimbulkan perbedaan pendapat. Penilaian ini penting
terutama karena tenaga penjualan memperoleh komisi
berdasarkan keuntungan dari "kesepakatan" yang mereka
tutup. Ketidaksepakatan seperti itu biasa terjadi di dealer
2Laporan konsultasi industri menunjukkan bahwa untuk TA 2002, rata-rata
biaya overhead (setara dengan baris 57 di Exhibit 3) di industri adalah $2,6
juta untuk departemen kendaraan baru, atau 7,22% dari penjualan (setara
dengan baris 1 di Exhibit 3) atau 94,48% dari laba departemen kendaraan
baru (setara dengan baris 33 di Pameran 3). Untuk departemen kendaraan
bekas, rata-rata biaya overhead di industri sebesar $1,4 juta, atau 8,12%
dari penjualan atau 85,78% dari laba departemen kendaraan bekas.
59
Bab 2•Kontrol Hasil
karena penjual mobil baru sering termotivasi untuklebih membayar
pelanggan untuk tukar tambah untuk mengamankan penjualan mobil
baru. Dan di PHT, dan memang semua dealer, perbaikan yang
diperlukan pada tukar tambah terkadang tidak terlihat pada saat
kesepakatan penjualan. Ini bisa terjadi kapan saja, tetapi di PHT
kemungkinan besar terjadi pada hari Minggu ketika departemen
layanan tutup dan tidak ada penasihat layanan yang dapat dipanggil
untuk meminta pendapat kedua tentang perkiraan biaya perbaikan
tukar tambah. Seperti yang dijelaskan Howard:
Pada hari Senin, kami sering berdiskusi dengan semangat
antara penjualan dan layanan tentang perbaikan yang diklaim
oleh departemen layanan pada tukar tambah. Tapi kami tetap
berpegang pada aturan harga pasar! Jika biaya perbaikan
lebih tinggi dari apa yang telah diantisipasi para penjual pada
hari Minggu, itu memakan keuntungan kesepakatan mereka.
Jika mereka tidak setuju dengan perkiraan biaya perbaikan
layanan, mereka bebas menjual trade-in “apa adanya” di pasar
grosir. Kadang-kadang mereka bahkan beruntung ketika
masalah perbaikan tidak terlihat di sana juga. Itu sebabnya
beberapa kendaraan bekas disebut "lemon."
Ukuran kinerja dan insentif
Kompensasi personel lini di PHT tergolong tinggi, terutama
mengingat tingkat pendidikan karyawan yang umumnya relatif
sederhana. Bahkan tenaga penjualan muda, mereka yang masih
berusia awal 20-an, dapat memperoleh $6.000–$7.000 per bulan
jika mereka bergegas dan menindaklanjuti secara efektif dengan
pelanggan. Personil penjualan teratas dapat memperoleh
$20.000 per bulan, atau bahkan lebih. Beberapa teknisi servis
memperoleh lebih dari $10.000 per bulan. Insentif berbasis
kinerja merupakan bagian penting dari kompensasi semua
personel lini.
A. Insentif di departemen penjualan
Semua personel di departemen penjualan dibayar dengan gaji
pokok yang relatif sederhana ditambah gaji insentif. Itupenjual
danasisten manajer penjualanmemperoleh komisi dari transaksi
yang mereka tutup. Tingkat komisi rata-rata adalah 20% dan 7%
dari keuntungan kotor kesepakatan untuk salesman dan asisten
manajer penjualan, masing-masing. Itumanajer penjualan umum,
manajer penjualan kendaraan bekas, danmanajer meja penjualan
' bonus didasarkan pada proporsi laba departemen setelah biaya
overhead tetapi sebelum pajak (baris 59 dalam Tampilan 3).
Manajer penjualan umum dan manajer penjualan meja masing-
masing dibayar 2,25% dan 1,2-1,5% dari jumlah ini untuk total
departemen penjualan. Itumanajer penjualan kendaraan bekas
dibayar 5% dari jumlah ini untuk departemen kendaraan bekas
saja.
60
Bonus, yang biasanya 250 –300% dari gaji pokok
karyawan penjualan, memberikan proporsi yang
signifikan dari total kompensasi. Gaji dibayarkan
setiap setengah bulan, dan komisi serta bonus
dibayarkan setiap bulan.
Howard Hakes menjelaskan bahwa satu sisi keuntungan
dari gabungan departemen penjualan kendaraan baru dan
bekas adalah bahwa, jika digabungkan, departemen tersebut
umumnya menguntungkan, sedangkan departemen
penjualan kendaraan baru saja sering tidak.3Howard
bertanya-tanya bagaimana manajer memberikan insentif
"berbasis laba" di departemen penjualan yang merugi.
Semua kontrak rencana bonus manajer penjualan juga
menyertakan kata-kata berikut:
Penyesuaian.“Setiap penjualan yang dibatalkan atau
perubahan berikutnya pada akun sebagai akibat dari produk
yang dikembalikan akan dihitung ke dalam laba kotor yang
dapat dikenakan komisi dan akan digunakan untuk
menghitung komisi yang Anda peroleh setiap bulannya.
Penyesuaian juga dapat dilakukan untuk memperbaiki
kesalahan, atau untuk penulisan ulang kesepakatan; melepas,
kesepakatan batal dan batal; piutang pelanggan yang tidak
ditagih (termasuk, namun tidak terbatas pada uang muka,
biaya perjalanan, pertanggungan asuransi, atau denda atas
tukar tambah), atau penyesuaian polis.”
Faktor lain. “Faktor lain seperti Indeks Kepuasan
Pelanggan (CSI)4dan Indeks Kepuasan Karyawan (ESI)5
skor dapat diperhitungkan dalam menentukan
bonus.”
Bagaimana indeks kinerja nonkeuangan ini
diperhitungkan untuk penentuan bonus masih belum jelas.
Mereka dapat digunakan dalam arti yang positif, untuk
memberikan penghargaan bonus “bebas”, atau mereka
dapat digunakan untuk membatasi bonus formula. Namun,
tidak seorang pun di PHT dapat mengingat situasi di mana
mereka telah membuat perbedaan substansial dalam bonus
yang diberikan, mungkin karena di PHT, indeks tidak pernah
jatuh di bawah tingkat yang dapat diterima.
Untuk tujuan perbandingan, Lampiran B menyediakan
3Laporan konsultasi menunjukkan bahwa sekitar satu dari tiga kendaraan baru
departemen penjualan mengalami kerugian (lihat catatan (2) pada Lampiran A).
4CSI dijelaskan sebelumnya dalam kasus ini. Survei pelanggan penjualan
bentuk ditunjukkan pada Exhibit 1.
5ESI dihitung dari hasil survei yang dirancang oleh a
perusahaan konsultan yang diberikan setiap tahun kepada seluruh karyawan PHT. Setiap
karyawan diminta untuk menunjukkan tingkat persetujuan, pada skala dari 1 (sangat
tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju), dengan 26 pernyataan, seperti “Saya merasa
pekerjaan saya dihargai oleh dealer” dan “Secara keseluruhan para manajer setuju. jujur
dan adil dalam memperlakukan karyawan.”

kutipan dari laporan konsultasi yang menunjukkan data kompensasi
manajer departemen dealer kendaraan. Dalam lampiran ini, Jadwal 1
menunjukkan data tentang jumlah dan bentuk kompensasi moneter
yang diberikan kepada manajer departemen. Jadwal 2 menunjukkan
langkah-langkah yang digunakan dalam mengalokasikan bonus
formula. Jadwal 3 menunjukkan insiden dan ukuran bonus
diskresioner (nonformula).
B. Insentif di departemen layanan
Ituteknisi servisdibayar dari $10 sampai $23 per “flag hour”
dari pekerjaan yang diselesaikan. Tarif per jam yang
sebenarnya tergantung pada spesialisasi teknis masing-
masing individu dan sertifikasi mereka (misalnya teknisi ahli).
Jam bendera adalah standar yang ditetapkan oleh pabrikan
untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Standar
ditetapkan sehingga rata-rata teknisi yang memenuhi syarat
dapat mencapainya. Namun, dibutuhkan teknisi di PHT yang
umumnya sangat berpengalaman, rata-rata sekitar 45 menit
untuk melakukan satu flag hour. Untuk beberapa teknisi,
perbedaan antara f lag dan jam aktual jauh lebih tinggi. Jesus
Barragan, manajer layanan PHT, mengatakan, "Pria terbaik
kami, yang 'alami,' mengalahkan waktu bendera hingga
600%." Kesenjangan juga bervariasi menurut wilayah.
Itupenasihat layananmemperoleh gaji pokok sekitar
$2.000 per bulan. Mereka juga mendapatkan bonus sebagai
berikut:
8%bersamakomisi untuk tenaga kerja dan suku cadang yang dibayar
pelanggan; Komisi 6% untuk tenaga kerja yang dibayar pabrikan dalam
garansi;
Komisi 6% untuk tenaga kerja dan suku cadang dibayar secara internal
di PHT.
PHTmelayanimanajer dibayar gaji pokok sebesar
$3.000 per bulan ditambah bonus berdasarkan
persentase laba kotor departemen jasa (sebelum
biaya overhead). Persentasenya adalah 3,75% jika
angka laba kotor adalah $195.000 atau kurang pada
bulan tertentu; persentase naik menjadi 4% jika laba
kotor melebihi $195.000. $195.000 adalah jumlah total
anggaran tahunan dibagi 12.
C. Godaan bermain di area servis
Karena mereka dibayar dengan pekerjaan itu, teknisi
servis tergoda untuk mengambil jalan pintas. Misalnya,
untuk perbaikan Electronic Engine Control (EEC) tipikal,
teknisi mungkin diminta untuk mendiagnosis masalah,
Puente Hills Toyota
ganti modul elektronik yang rusak, sambungkan perekam uji, dan
uji kendaraan. Tingkat bendera untuk pekerjaan ini mungkin 48
menit. Seorang teknisi yang ingin mengambil jalan pintas
mungkin melewatkan test drive. Mengetahui bahwa seorang
supervisor akan memeriksa jarak tempuh masuk dan jarak
tempuh kendaraan, dia harus meletakkan kendaraan di atas
kerekan dan menjalankannya selama, mungkin, tiga menit untuk
meningkatkan jarak tempuh odometer. Tapi dengan jalan pintas,
dia mungkin bisa menyelesaikan seluruh pekerjaannya dalam
waktu kurang dari 15 menit.
Manajer PHT memiliki dua jenis kontrol atas perilaku
permainan ini. Pertama, jika waktu yang dihabiskan untuk suatu
pekerjaan sangat rendah, manajer layanan meminta penjelasan
kepada teknisi tentang anomali tersebut. Kedua, manajemen
memantau jumlah "pemeriksaan ulang", contoh di mana
masalahnya "tidak diperbaiki dengan benar pertama kali." Di
industri, tingkat pemeriksaan ulang 1% dianggap baik. Tingkat
recheck biasanya tidak bisa sampai nol karena beberapa re-check
bukan kesalahan teknisi. Penyebabnya mungkin hanya karena
bagian yang dibutuhkan tidak tersedia.
Teknisi yang mengambil jalan pintas "ditulis," yaitu, diberi
pemberitahuan, dan tiket mereka dipotong. “Kebiasaan
buruk bisa diperbaiki; mekanik yang buruk tidak bisa,” kata
Jesus Barragan.
Howard Hakes yakin bahwa masalah permainan ini
dapat dikendalikan karena area servis di PHT rata-rata
hanya sekitar empat pemeriksaan ulang per bulan untuk
sekitar 700 pekerjaan servis yang diselesaikan. Jika teknisi
servis mengambil jalan pintas secara signifikan, dia
memperkirakan bahwa tingkat pemeriksaan ulang akan
jauh lebih tinggi.
Para teknisi servis di PHT sangat loyal kepada perusahaan,
karena “kami memperlakukan mereka sebagai manusia, bukan
mekanik”, kata Jesus. “Kami juga melatih dan membayar mereka
dengan baik.” Omset hampir nol.6Tetapi para mekanik harus
membeli alat mereka sendiri. Jesus Barragan mencatat bahwa
“salah satu orang kami telah membeli alat senilai lebih dari
$535.000 selama 36 tahun karirnya bersama kami, tetapi
kemudian, dia juga menghasilkan $130.000 per tahun.”
Masalah Manajemen
Howard Hakes tahu bahwa tim manajemen PHT-nya belum
menyelesaikan semua masalah mereka. Dia menyayangkan fakta
bahwa, secara umum, tenaga penjualan tidak efektif dalam
menindaklanjuti pelanggan. Tindak lanjut berarti bahwa
6Ini sangat kontras dengan omset di departemen penjualan, yang
Howard digambarkan sebagai "mengerikan" (sekitar 60% per tahun, dibandingkan dengan hanya
sekitar 5% dalam pelayanan).
61
Bab 2•Kontrol Hasil
staf penjualan tetap berhubungan dengan pelanggan potensial
yang telah melakukan kontak awal. Tindak lanjut meliputi
penjangkauan (misalnya panggilan telepon, kartu ucapan terima
kasih) kepada pelanggan yang mengunjungi departemen
penjualan tetapi belum memutuskan untuk membeli kendaraan,
serta pendekatan penjualan kepada pelanggan yang
mengendarai kendaraan tua yang baru saja diservis di PHT. PHT
telah menetapkan proses reguler untuk kedua jenis tindak lanjut.
Misalnya, penasihat layanan didorong untuk menjelaskan kepada
pelanggan biaya layanan mana yang mungkin terjadi pada
kendaraan mereka yang lebih tua di tahun-tahun mendatang dan
mengundang klien untuk mengunjungi departemen penjualan.
Namun, kegiatan ini menghabiskan waktu, dan penasihat layanan
sering mengabaikannya. Bisakah insentif diberikan untuk
mendorong tindak lanjut dan perilaku rujukan?
Howard juga khawatir bahwa ukuran CSI, yang dapat memberikan
informasi yang berguna, terkadang memiliki validitas yang
meragukan. Howard telah mendengar bahwa beberapa dealer secara
teratur “memainkan” langkah-langkah tersebut karena telah menjadi
sangat penting. Peringkat CSI itu penting
62
masukan untuk peringkat berpengaruh keandalan mobil
yang diterbitkan oleh perusahaan JD Power & Associates dan,
seperti disebutkan di atas, pabrikan menggunakan peringkat
tersebut untuk mengalokasikan kendaraan mereka.
Akibatnya, dalam pencarian peringkat "sempurna",
pelanggan secara teratur "dilatih" tentang cara mengisi
kuesioner pada saat mereka membeli kendaraan baru. Dan,
terkadang, dealer meminta pelanggan untuk pergi ke dealer
ketika mereka menerima kuesioner dari pabrikan. Ketika
mereka tiba, pelanggan akan memberikan kuesioner kepada
karyawan dealer dan menerima hadiah, seperti tangki bensin
penuh. Karyawan akan mengisi kuesioner dan
mengirimkannya ke pabrik. Howard tidak yakin apakah
beberapa penjual "hiu"-nya juga terlibat dalam praktik
semacam itu, dan jika mereka melakukannya, apa yang harus
dia lakukan.
Terlepas dari masalah ini, Howard yakin bahwa PHT
adalah salah satu dealer dengan pengelolaan terbaik di
negara ini.
 Puente Hills Toyota

Pameran 1Puente Hills Toyota: Survei kepuasan pelanggan

(Lanjutan)

63
Bab 2•Kontrol Hasil

Pameran 1Lanjutan

64
 Puente Hills Toyota

Pameran 2Puente Hills Toyota: Struktur organisasi

65
Bab 2•Kontrol Hasil

Pameran 3Puente Hills Toyota: Contoh halaman paket pelaporan keuangan

66
 Puente Hills Toyota

Pameran 3Lanjutan

67
Bab 2•Kontrol Hasil

Lampiran APuente Hills Toyota: Kutipan dari Consulting Report menunjukkan data dealer dan
departemen mobil (TA 2002)1

Kuartil ke-1 median Kuartil ke-3 Rata-rata St. Dev.

1. DEPARTEMEN KENDARAAN BARU

Penjualan ($000) 17.217 27.134 42.470 36.479 34.585

Laba bersih ($000)2 49,7 197.2 706.7 530.0 1.195,7
Pengembalian penjualan 0,002 0,008 0,021 0,009 0,020

2. DEPARTEMEN KENDARAAN BEKAS

Penjualan ($000) 10.000 14.533 21.016 17.240 11.601

Laba bersih ($000)2 22,7 20.0 451.4 258.6 470.4
Pengembalian penjualan 0,003 0,014 0,026 0,013 0,025

3. DEPARTEMEN LAYANAN

Penjualan ($000) 1,560 2.257 3,594 32.846 1,926

Laba bersih ($000)2 54.8 180.8 346.3 246.6 324.1
Pengembalian penjualan 0,028 0,081 0,130 0,072 0,093

4. JUMLAH DEALERSHIP

Penjualan ($000) 34.326 49.933 73.502 62.236 47.286

Laba bersih ($000)2 43.4 100.2 1772.0 1,443.9 1.742.8
Pengembalian penjualan 0,015 0,020 0,022 0,031 0,015

1Data diperoleh dari 256 dealer. Jumlah penjualan dan keuntungan layanan dan departemen kendaraan baru dan bekas tidak berjumlah
total dealer karena penjualan dan keuntungan yang terkait dengan bodi dan suku cadang tidak termasuk.
2Perhatikan bahwa 30,2% departemen kendaraan baru, 27,8% departemen kendaraan bekas, 16,9% departemen servis, dan 5,1% dealer
mengalami kerugian.

68
 Puente Hills Toyota

Lampiran BPuente Hills Toyota: Kutipan dari Consulting Report menunjukkan data kompensasi manajer departemen
(TA 2002)

Jadwal 1:Kompensasi Manajer Departemen: Total dan Perincian menjadi Komponen – Gaji Pokok, Bonus Formula, dan
Bonus Diskresi (rata-rata keseluruhan)

Gaji pokok Bonus formula bonus diskresi

MANAJER DEPARTEMEN KENDARAAN BARU

(Rata-rata total kompensasi = $78.428)1

Rata-rata ($) $31,901 $44.829 $5,104
Persen menerima 79,23% 64,48% 23.50%
Rata-rata % dari total kompensasi 44,89% 36,77% 4.26%

MANAJER DEPARTEMEN KENDARAAN BEKAS

(Rata-rata total kompensasi = $72,195)1

Rata-rata ($) $31,672 $40,376 $4,046
Persen menerima 85,04% 66,14% 27,56%
Rata-rata % dari total kompensasi 47,12% 38,32% 5,03%

MANAJER DEPARTEMEN LAYANAN

(Rata-rata total kompensasi = $61,422)1

Rata-rata ($) $33.278 $30,575 $2,302
Persen menerima 90,00% 68,00% 20,00%
Rata-rata % dari total kompensasi 56,00% 34,26% 3,53%

SEMUA MANAJER DEPARTEMEN DIGABUNGKAN

(Rata-rata total kompensasi = $70.189)1

Rata-rata ($) $32,379 $37.993 $3.739
Persen menerima 84,90% 66,27% 23,14%
Rata-rata % dari total kompensasi 49,80% 36,17% 4,17%

1ToTalCkompensasiterdiri dari salah satu atau semua komponen berikut:Bassgaji, FrumusBtanggungan(maksimal tiga),DisCreTionaryBtanggung jawab, dan
spiFF.
Definisi:
* FrumusBtanggungandidasarkan pada ukuran kinerja kuantitatif (misalnya laba departemen). Beberapa kontrak memiliki hingga tiga bonus formula, meskipun
mayoritas manajer (60%) hanya menerima satu bonus formula. Di seluruh departemen, bonus formula pertama rata-rata 85% dari total bonus formula.
Juga, bonus formula pertama rata-rata lebih dari tujuh kali lebih besar dari bonus formula kedua.
* DisCreTionaryBtanggungandidasarkan pada penilaian subjektif supervisor atas kinerja manajer.
* spiFFadalah imbalan lain-lain (tidak dilaporkan di atas), yang sulit untuk dicirikan dengan cara standar. Contoh umum adalah penggunaan kendaraan promosi dan
insentif tertentu yang diberikan oleh produsen kendaraan (misalnya perjalanan liburan). Meskipun penerimaan spiff adalah umum (sekitar 63% manajer menerimanya),
signifikansi ekonominya relatif rendah (sekitar $4.593 untuk mereka yang menerima spiff, dibandingkan dengan $15.000 hingga $20.000 untuk mereka yang menerima
bonus tambahan).

(Lanjutan)

69
Bab 2•Kontrol Hasil

Lampiran B(Lanjutan)
Jadwal 2:Ukuran Kinerja Dealer Digunakan dalam Bonus Formula Manajer Departemen (sebagai persentase dari semua
kontrak formula)

Bonus formula #1 #2 #3

Dealer Laba kotor 1.8 1.7 0,0

Laba bersih 27.0 10.9 20.0
Laba kotor 6.4 6.9 0,0

Penjualan kendaraan baru Laba bersih 5.8 1.7 2.9

Inventaris 0,0 1.1 0,0
Penjualan satuan 0,0 6.3 2.9
Laba kotor 5.9 4.6 14.3

Penjualan kendaraan bekas Laba bersih 2.2 5.2 8.6

Inventaris 0.2 2.9 14.3
Penjualan satuan 0,5 7.5 2.9
Laba kotor 14.5 4.6 2.9

Baru = bekas Laba bersih 8.6 6.9 11.4

Inventaris 0,0 0,0 5.7
Penjualan satuan 0,3 8.6 2.9
Laba kotor 2.7 1.1 0,0

Bagian Laba bersih 1.9 2.3 0,0

Pendapatan 0.2 0,0 0,0
Laba kotor 9.4 4.0 0,0

Melayani Laba bersih 8.6 6.9 5.7

Pendapatan 0.8 0,0 0,0

Tubuh, suku cadang, & layanan Laba kotor 2.6 5.7 2.9
Laba bersih 0.6 10.9 2.9
% Laba kotor 43.3 28.7 20.0
% Laba bersih 54.8 44.8 51.4

Jadwal 3:Bonus Discretionary Rata-rata untuk Manajer yang Menerima Bonus Discretionary (dolar dan persentase dari total
kompensasi)

Bonus diskresioner rata-rata

Bagian menerima dolar % jumlah. komp.

Manajer departemen kendaraan baru 23,5% $21.958 18.1%

Manajer departemen kendaraan bekas 27,6% $15.719 18,3%

Manajer departemen layanan 20,0% $11,801 17,7%

Semua manajer departemen 23,1% $16.664 18,0%

Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede dari University of Southern California dan
Pieter Jansen dari University of Groningen (Belanda).
Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede, dan Pieter Jansen.

70
 STUDI KASUS
Kooistra Autogroep
Ketika ia mengambil alih sebagai CEO Kooistra Autogroep pada
tahun 2002, Tom Kooistra membuat perubahan signifikan pada
sistem pengendalian manajemen perusahaannya. Yang paling
penting, dia mendesentralisasikan otoritas pengambilan
keputusan, mengembangkan sistem pelaporan kinerja yang
mencakup informasi keuangan dan nonkeuangan, dan
memperkenalkan sistem bayar-untuk-kinerja untuk dealer
perusahaan dan manajer departemen. Tom menjelaskan:
Ayah saya telah menjalankan perusahaan ini seperti sebuah
keluarga, tetapi kami telah menjadi terlalu besar untuk
beroperasi seperti ini. Selain itu, kita harus lebih kompetitif
untuk bertahan hidup. Itu sebabnya saya sangat tertarik
untuk menerapkan rencana bayar-untuk-kinerja yang baru.
Dengan desentralisasi datang akuntabilitas untuk kinerja. Jika
orang-orang kita bersedia menerima pertanggungjawaban
itu, maka saya cukup bersedia untuk berbagi dengan mereka
bagian yang adil dari kesuksesan perusahaan.
Tapi sementara manajer perusahaan tampaknya menghargai otoritas
yang meningkat dan informasi yang berhubungan dengan kinerja, perasaan
mereka mengenai sistem pembayaran-untuk-kinerja campur aduk. Pada
tahun 2007, Tom sedang mempertimbangkan apakah dia harus mencoba
untuk memperkuat sistem dengan memberi tahu para manajer bahwa
sistem itu akan tetap ada dan bahwa mereka perlu belajar bagaimana
membuatnya bekerja, atau apakah dia harus merevisi, atau bahkan mungkin
meninggalkan, sistem tersebut.
Perusahaan
Kooistra Autogroep adalah perusahaan ritel mobil milik
keluarga yang didirikan pada tahun 1953. Selama bertahun-
tahun, Kooistra tumbuh dari perusahaan kecil yang menjual
dan memperbaiki mobil hanya satu atau dua merek dari satu
lokasi menjadi 20 pemain teratas di dealer mobil Belanda.
pasar. Pada awal 2007, ia memiliki dan mengoperasikan 13
lokasi dealer yang menjual 10 merek mobil dan
mempekerjakan sekitar 325 orang.
Dealer Kooistra berlokasi di kota Tilburg dan di
kota-kota kecil di sekitarnya di bagian selatan
Belanda. Kooistra memiliki lima dealer Opel, tiga
dealer Toyota, satu Citroën
dealer, satu dealer Suzuki, satu dealer Saab, satu
dealer Alfa Romeo, dan satu dealer gabungan
Chevrolet, Cadillac, Corvette, dan Hummer. Opel
(merek General Motors) telah menjadi pemimpin
pasar di Belanda sejak tahun 1970-an, dengan pangsa
pasar hampir 10% pada tahun 2006. Toyota adalah
merek terbesar keenam, dengan pangsa pasar 7%.
Citroën memiliki pangsa pasar 4%, dan Suzuki dan
Chevrolet memiliki pangsa pasar sekitar 2-3%. Merek
lain yang dijual oleh Kooistra – Saab, Alfa Romeo,
Cadillac, Corvette, dan Hummer – semuanya memiliki
pangsa pasar kurang dari 1%. Untuk merek yang lebih
kecil ini, dealer pesaing terdekat biasanya terletak
jauh. Selain dealer mobil, Kooistra Autogroep juga
memiliki bengkel body repair dan perusahaan sewa
mobil.
Dalam konteks pengecer mobil Belanda, Kooistra sangat
besar. Bahkan pada tahun 2007, diler mobil khas Belanda
menjual dan merawat mobil hanya satu merek dari satu
lokasi. Sebagian besar dealer adalah milik keluarga, dengan
rata-rata sekitar 20 karyawan.
Pada awal 2000-an, sebagai akibat dari kondisi ekonomi
yang lemah dan meningkatnya persaingan, kinerja keuangan
sebagian besar dealer mobil Belanda memburuk.
Kemunduran kinerja ini memunculkan banyak perubahan di
industri. Salah satu perubahan penting adalah konsolidasi
industri. Banyak dealer mobil yang lebih besar berkembang
dengan mengakuisisi beberapa dealer yang sebelumnya
milik keluarga. Kooistra Autogroep adalah salah satu yang
pertama memperluas jumlah merek yang dijual,
menstandardisasi prosedur operasi, dan memanfaatkan
skala ekonomi.
Pada tahun 2002, ayah Tom Kooistra pensiun, dan
Tom mengambil alih sebagai CEO perusahaan. Tom
memimpin tim manajemen puncak perusahaan (lihat
Tampilan 1). Juga di tim manajemen puncak adalah Anna
Lubbers, CFO, dan delapan manajer. Lima dari manajer
adalah manajer dealer, masing-masing bertanggung
jawab atas beberapa lokasi dealer yang menjual antara
satu dan lima merek. Setiap lokasi dealer mempekerjakan
manajer penjualan, manajer layanan, bengkel
71
Bab 2•Kontrol Hasil

Pengelola,1dan manajer suku cadang. Tiga manajer Tabel 1Rata-rata laba atas penjualan di sektor
tingkat atas lainnya bertanggung jawab atas bengkel dealer mobil Belanda (2001–2005)
bodi,2perusahaan sewa mobil, dan departemen purna
jual pusat grup.3Manajer ini mengawasi resepsionis, 2001 2002 2003 2004 2005
salesman, teknisi, dan petugas gudang. Juga di Rata-rata 1,02% 1,35% 1,19% 1,05% 0,31%
perusahaan adalah staf perusahaan pusat yang Belanda
bertanggung jawab untuk keuangan dan akuntansi,
Sumber: BOVAG Autodealers 2006. Direproduksi dengan izin.
pemasaran, manajemen mutu, personalia dan
organisasi, lelang mobil bekas,4dan f lee penjualan.5
Meskipun beberapa dealernya berkinerja cukup baik, kinerja sistem pengendalian manajemen perusahaan perlu diubah.
keseluruhan Kooistra Autogroep akhir-akhir ini di bawah standar, Ayah Tom biasanya membuat sebagian besar keputusan
tetapi masih sesuai dengan rata-rata industri. Untuk memastikan penting di semua operasi perusahaan. Tom, bagaimanapun,
sumber daya yang memadai yang diperlukan untuk percaya bahwa dia perlu mendesentralisasikan pengambilan
kelangsungan bisnis, aturan praktis dalam bisnis dealer mobil keputusan. Tom berpikir bahwa manajer dealer harus
Belanda adalah bahwa laba atas penjualan (laba bersih atas memiliki otoritas substansial untuk keputusan penting dalam
penjualan) harus minimal 2%. Namun, terutama karena kondisi bisnis mereka, termasuk perekrutan, pemecatan, dan
ekonomi yang umumnya buruk, pengembalian rata-rata dealer pengawasan personel dealer mereka; investasi periklanan;
mobil Belanda tidak pernah mendekati tingkat ini sejak akhir promosi penjualan di pasar lokal mereka; dan pengurangan
1990-an (lihat Tabel 1). harga yang mungkin diperlukan untuk memindahkan
kelebihan persediaan atau untuk memenuhi persaingan.

Sistem kontrol manajemen baru Tetapi Tom juga percaya bahwa dengan desentralisasi
muncul akuntabilitas hasil. Untuk memungkinkan
Ketika Kooistra Autogroep menjadi organisasi yang lebih besar akuntabilitas ini, Tom menerapkan tiga sistem baru ketika dia
dan lebih kompleks, Tom Kooistra menyimpulkan bahwa mengambil alih sebagai CEO pada tahun 2002: pelaporan
kinerja, penganggaran, dan pembayaran untuk kinerja.
Sistem baru ini akan dilaksanakan pada tahun fiskal 2003.
1Beberapa dealer terletak di dekat. Untuk ini
dealer, Kooistra Autogroep memelihara satu bengkel pusat yang
dikelola oleh departemen purna jual (lihat Tampilan 1), yang 1. Pelaporan kinerja
melayani beberapa merek. Dealer di lokasi lain memiliki bengkel
sendiri. Lokakarya pada dasarnya melayani departemen penjualan Sistem pelaporan kinerja yang baru mencakup informasi
dan layanan. Untuk pekerjaan jasa, pelanggan melalui departemen keuangan dan nonkeuangan. Itu digunakan sebagai
pelayanan, yang menentukan pekerjaan yang perlu dilakukan serta
instrumen untuk mengomunikasikan tujuan terpenting
(perkiraan) biaya dan waktu penyelesaian pekerjaan. Selain itu,
bengkel melakukan pekerjaan persiapan mobil baru yang dijual oleh perusahaan kepada manajer dealer dan departemen; untuk
bagian penjualan, pemasangan aksesoris pada mobil baru, serta memberikan para manajer ini informasi yang mereka
pekerjaan servis dan rekondisi mobil bekas untuk
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka; dan untuk
dijual kembali oleh dealer.
2Seperti halnya bengkel servis, bengkel body repair memperoleh bisnis memberikan umpan balik kepada manajemen puncak
ness internal melalui departemen layanan dan dari penjualan mobil bekas untuk
sehingga mereka dapat memantau kinerja manajer tingkat
pekerjaan tubuh rekondisi. Namun, bengkel body repair juga memiliki
penerimaan sendiri untuk pelanggan walk-in, karena tidak semua dealer mobil
bawah. Tom menjelaskan:
Belanda menyediakan pekerjaan perbaikan body mobil. Sumber bisnis penting
Ayah saya perlu memberi tahu manajer dealer dan
lainnya terdiri dari kontrak dengan perusahaan asuransi
untuk perbaikan yang berkaitan dengan kecelakaan mobil. manajer departemen hanya tentang indikator kinerja
3Karena bengkel layanan terpusat cukup besar, peran yang paling penting karena dia membuat sebagian besar
manajer purna jual diciptakan untuk mengawasi beberapa bengkel super-
visor yang, pada gilirannya, mengawasi mekanik (lihat Exhibit 1).
keputusan operasional. Saya mendesentralisasikan
4Pelanggan yang membeli mobil sering mengharapkan dealer untuk bagian penting dari otoritas pengambilan keputusannya.
membeli mobil lama mereka. Seperti kebanyakan dealer, Kooistra Autogroep
Tetapi ketika saya membuat manajer operasi
mengklasifikasikan mobil bekas ini menjadi dua kategori. Mobil yang dalam
kondisi cukup baik ditawarkan untuk dijual oleh dealer kepada pelanggan mobil bertanggung jawab untuk mencapai kinerja yang
bekas. Mobil dalam kondisi buruk, bagaimanapun, mengingat reputasi dealer, diperlukan, saya juga harus mengomunikasikan informasi
dilelang dalam batch oleh departemen penjualan lelang ke perusahaan lain yang
kinerja yang jauh lebih rinci kepada mereka.
mengkhususkan diri dalam menjual ini.
mobil (lebih murah) di luar jaringan dealer bermerek. Salah satu jenis laporan kinerja, yang disebut sebagai
5Departemen penjualan armada bertanggung jawab untuk menetapkan dan
menjaga hubungan dengan, dan menjual mobil ke, perusahaan yang
“Balanced Scorecard” dalam organisasi Kooistra,
membeli mobil dalam jumlah besar. dibagikan kepada para manajer setiap minggu

72

dasar. Ini melaporkan kinerja ringkasan tahun-ke-tanggal
pada metrik utama untuk setiap operasi manajer individu
(misalnya dealer) dengan indikasi kemajuan menuju
pencapaian target anggaran. Tampilan 2 menunjukkan
apa yang disebut Balanced Scorecard untuk dealer
Toyota. Selain kartu skor berimbang mingguan, para
manajer juga menerima laporan bulanan yang jauh lebih
rinci, dengan terkadang hingga ratusan item baris yang
berkaitan dengan area operasi mereka.
Manajer dealer dan departemen tampaknya
menggunakan laporan kinerja secara aktif. Tom menjelaskan:
Setiap Kamis pukul 2, manajer dealer dan departemen
menerima Balanced Scorecard mereka melalui email.
Ketika saya berjalan melewati perusahaan pada Kamis
sore dan laporan belum dikirim melalui email, manajer
departemen bertanya kepada saya ada apa. Manajer
departemen tertarik dengan kinerja mereka dan,
khususnya, membandingkan kinerja mereka
berhadapantarget.
2. Penganggaran
Pada saat yang sama, Tom memperkenalkan proses
penganggaran tahunan formal. Meskipun berbagai jenis
informasi keuangan dan nonkeuangan dipertimbangkan
selama proses penganggaran, fokus utama adalah pada
penentuan target laba bersih untuk tahun yang akan datang.
Laba bersih didefinisikan sebagai pendapatan dikurangi
pengeluaran yang dapat dikendalikan, yang dalam praktiknya berarti
bahwa sebagian besar alokasi overhead perusahaan berada "di bawah
garis" yang menjadi fokus manajer operasi. Namun, Tom merasa
bahwa desentralisasi yang berkelanjutan pada akhirnya akan
mengarahkan perusahaan untuk meningkatkan metodenya dalam
mengalokasikan biaya layanan bersama untuk memperoleh angka
laba bersih yang lebih inklusif dan, dengan demikian, memungkinkan
akuntabilitas yang lebih baik di tingkat organisasi yang lebih rendah.
Proses penganggaran dimaksudkan untuk menjadi bottom-
up. Manajer yang bertanggung jawab menyiapkan proposal
anggaran mereka sendiri. Proposal anggaran kemudian ditinjau
oleh Tom dan CFO, Anna Lubbers, diikuti oleh apa yang mereka
berdua gambarkan sebagai "diskusi yang agak sulit, kadang-
kadang riuh" dengan masing-masing manajer. Tom dan Anna
memutuskan anggaran akhir.
Diskusi anggaran memiliki beberapa tujuan yang bermanfaat.
Kebanyakan manajer tidak berpengalaman dengan penganggaran
dan hanya sedikit dari mereka yang memiliki pendidikan bisnis formal.
Anna mencatat bahwa,
Untuk alasan ini dan lainnya, kami tidak selalu dapat mempercayai
proposal anggaran awal, jadi kami harus memiliki
Kooistra Autogroep
sangat keras melihat mereka. Namun, pada akhirnya,
saya percaya bahwa kita menemukan pepatah bahagia
untuk target yang kita rasa manajer harus bersedia untuk
berkomitmen.
Tetapi diskusi penganggaran tidak hanya berperan
sebagai pelatihan, tetapi juga merupakan alat komunikasi
yang berharga untuk memfokuskan diskusi tentang bisnis,
yang memungkinkan Tom dan Anna untuk mengumpulkan
informasi dari mereka yang paling dekat dengan operasi
sehari-hari dari mana mereka sendiri telah menjadi lebih
jauh.
Tom dan Anna memantau kinerja melalui tinjauan
mingguan Balanced Scorecard. Ketika mereka melihat
pola kinerja yang menjadi perhatian mereka karena tidak
sesuai dengan target anggaran dan/atau kinerja entitas
perusahaan lain, mereka melakukan percakapan dengan
para manajer. Seluruh tim manajemen puncak juga
mengadakan pertemuan bulanan untuk meninjau
masalah kinerja dan mendiskusikan masalah bisnis
perusahaan lainnya.
Target anggaran laba bersih diyakini dapat dicapai
dengan usaha yang cukup keras. Seperti yang ditunjukkan
oleh Exhibit 2, dealer Toyota hampir mencapai target laba
bersih 2006 meskipun masih ada lima minggu lagi di tahun
anggaran. Ketika ditanya, manajer dealer Toyota
memperkirakan bahwa pada saat anggarannya disetujui,
kemungkinannya untuk mencapai target laba bersih adalah
sekitar 90%. Dia juga menunjukkan bahwa “Meskipun saya
telah membuat anggaran saya di masing-masing dari tiga
tahun terakhir, itu agak dekat. Tetapi tidak semua manajer
departemen saya memenuhi anggaran mereka setiap tahun.
Departemen bengkel saya memiliki beberapa masalah
pengendalian biaya dan tidak selalu mencapai target laba
bersihnya.” Dealer Toyota adalah salah satu entitas dengan
kinerja terbaik di Kooistra Autogroep.
Namun, beberapa manajer dealer lain mengeluh bahwa
mereka kesulitan memenuhi target anggaran mereka karena
faktor-faktor di luar kendali mereka. Misalnya, gabungan dealer
Chevrolet, Cadillac, Corvette, dan Hummer mengeluh bahwa
kenaikan harga bahan bakar baru-baru ini berdampak negatif
pada penjualan mobil di luar apa yang dapat diperkirakan pada
waktu anggaran. Namun, dia tidak yakin bahwa Tom akan
bersimpati jika dia gagal memenuhi anggarannya, yang
kemungkinan besar akan dia lakukan tahun ini.
Tapi Tom juga terkadang bisa “membantu” para dealer membuat
target mereka. Kooistra Autogroep memiliki kontrak yang cukup besar
dengan perusahaan rental mobil besar yang merinci jumlah dan jenis
mobil (misalnya mobil kecil, mobil keluarga menengah, van), tetapi
bukan mereknya, yang disewa mobil
73
Bab 2•Kontrol Hasil
perusahaan dibeli. Jadi, ketika dealer Opel hampir mencapai
targetnya tetapi membutuhkan "sedikit bantuan", Tom dapat
menawarkan model Opel Astra kepada perusahaan rental mobil.
Sebagai alternatif, jika dealer Toyota membutuhkan bantuan, ia
dapat mengusulkan Toyota Corolla sebagai gantinya. Tom
mencatat bahwa, karena pengaruh ini, ia menghadapi banyak
lobi dari manajer dealer untuk mengikuti merek mereka. Dia
berkata, “Saya tidak pernah mendengar keluhan apa pun ketika
nasib baik menghampiri mereka. Hanya ketika mereka
kehilangan target, saya mendengar mereka menggerutu.”
3. Bayar untuk kinerja
Perubahan besar ketiga adalah perluasan sistem bayar-
untuk-kinerja untuk tenaga penjualan dan penerapan
sistem bayar-untuk-kinerja untuk manajer dealer dan
departemen. Beberapa tenaga penjualan sudah
menerima bonus. Tapi sekarang Tom memperkenalkan
rencana bonus bayar-untuk-kinerja bagi para manajer.
Secara tradisional, kompensasi untuk hampir semua personel
di Belanda tidak bergantung pada kinerja. Itu didasarkan pada
peringkat pekerjaan, penilaian pelatihan dan pengalaman yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan, bukan pada kinerja
individu karyawan. Peringkat pekerjaan dikaitkan dengan
kenaikan gaji yang telah ditentukan sebelumnya. Oleh karena itu,
hubungan antara tingkat kompensasi dan kinerja karyawan yang
sebenarnya biasanya lemah.
Untuk melewati batas kenaikan gaji untuk tingkat
pekerjaan tertentu, individu dengan kinerja terbaik sering
kali dipromosikan ke pekerjaan dengan peringkat pekerjaan
yang lebih tinggi ketika posisi tersebut tersedia. Misalnya,
kadang-kadang, tenaga penjualan mobil yang hebat
dipromosikan ke posisi manajer penjualan. Promosi ini
kadang-kadang terjadi bahkan ketika dealer akan mendapat
lebih banyak manfaat dari upaya penjualan berkelanjutan
individu daripada dari keterampilan manajemen mereka.
Selama bertahun-tahun di Kooistra, tenaga penjualan memiliki
target penjualan bulanan, yang ditentukan dalam jumlah mobil (baru
dan bekas) yang terjual. Beberapa tenaga penjualan memenuhi syarat
untuk pembayaran bonus. Pada tahun 2007, wiraniaga yang
memenuhi syarat bonus ini memperoleh €18,50 per mobil yang
terjual. Selain itu, ketika penjual memenuhi target penjualan
bulanannya, jumlah bonus digandakan menjadi €37,00 per mobil
untuk bulan tersebut. Rata-rata, pembayaran bonus sekitar 25% dari
gaji untuk tenaga penjualan yang memenuhi target mereka.
Namun, belum semua tenaga penjualan memenuhi syarat untuk
mendapatkan bonus. Dari 45 wiraniaga di Kooistra Autogroep, hanya
25 yang memenuhi syarat bonus karena beberapa dari mereka telah
menegosiasikan paket kompensasi tanpa bonus kontinjensi ketika
mereka dipekerjakan, kadang-kadang pada
74
dealer yang telah diakuisisi. Kontrak-kontrak ini tidak dapat dengan
mudah dinegosiasikan ulang. Mempertimbangkan faktor-faktor ini,
para manajer puncak Kooistra mengakui bahwa rencana bonus
penjualan terbatas cakupannya. Itu juga masih bisa berubah. Anna
Lubbers, CFO, menjelaskan bahwa manajemen sedang
mempertimbangkan untuk menyempurnakan rencana bonus
penjualan dengan memasukkan kriteria kinerja lainnya – mungkin laba
kotor, atau bahkan bersih, per mobil.
Sistem bayar-untuk-kinerja baru Tom untuk manajer
menambahkan elemen bonus ke paket kompensasi manajer.
Bonus ditambahkan di atas gaji manajer. Target bonus untuk
manajer dealer ditetapkan antara 10% dan 20% dari gaji
tahunan. Target bonus untuk manajer departemen
ditetapkan sebesar 8% dari gaji tahunan. Untuk manajer
dealer dan departemen, bonus didasarkan pada sejauh mana
manajer memenuhi target laba bersih tahunan mereka
seperti yang ditetapkan selama proses penganggaran. Hanya
manajer yang memenuhi target laba bersih yang
mendapatkan bonus target. Tidak ada bonus yang
dibayarkan untuk kinerja di bawah atau di atas target.
Baik Tom maupun Anna percaya bahwa rencana bonus secara
khusus, dan gagasan pembayaran untuk kinerja secara lebih
umum, menempatkan perusahaan di jalur yang benar. Tom
menjelaskan:
Saya memperkenalkan bonus terutama untuk membuat manajer
sadar akan fakta bahwa ada sesuatu yang berubah […] bahwa
manajer departemen tidak hanya diberi lebih banyak wewenang
untuk mengambil keputusan tetapi juga bahwa tanggung jawab
mereka untuk memenuhi kinerja yang diharapkan juga telah
berubah. Saya pikir rencana itu memiliki efek yang diinginkan.
Manajemen juga memiliki wewenang untuk mengurangi
sebagian atau seluruh penghargaan bonus. Namun, dalam tiga
tahun pertama sejak penerapan sistem, diskresi tersebut tidak
pernah diterapkan. Selain itu, kriteria yang mungkin
membenarkan pengurangan bonus belum jelas, seperti yang
dijelaskan Tom:
Secara teoritis kami mungkin mengurangi bonus karena,
misalnya, prosedur administrasi tidak diikuti atau
peringkat kepuasan pelanggan terlalu rendah. Tetapi
pengurangan bonus akan menjadi keputusan yang sangat
subjektif. Kita perlu mengartikulasikan kriteria untuk
keputusan semacam itu dengan lebih jelas. Ini menjadi
prioritas tahun depan.
Masalah
Bayar-untuk-kinerja adalah fenomena yang relatif tidak dikenal di
perusahaan-perusahaan Belanda. Misalnya, satu studi

menunjukkan bahwa pada tahun 2001, hanya 10% dari manajer
departemen di diler mobil Belanda yang menerima bonus formula,
dan hanya 7% yang menerima bonus “discretionary” (ditugaskan
secara subjektif) (lihat Exhibit 3). Untuk manajer penjualan, persentase
ini agak lebih tinggi: masing-masing 20% dan 7% (tidak ditabulasikan
dalam Tampilan 3).
Namun, beberapa penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan Belanda (bukan hanya dealer mobil) semakin
mengandalkan praktik bayar-untuk-kinerja, yang umumnya
dikaitkan dengan meningkatnya persaingan internasional.
Satu studi menyimpulkan bahwa meskipun hanya sebagian
kecil perusahaan Belanda yang menerapkan beberapa
bentuk kinerja bayar, tren ke arah itu meningkat, dengan
33%, 36%, dan 40% dari sampel perusahaan Belanda
menggunakan beberapa bentuk pembayaran untuk -kinerja
pada tahun 1997, 1999, dan 2001, masing-masing.6
Karena sistem seperti itu jarang ditemukan di dealer-dealer
Belanda, mungkin tidak mengherankan, Kooistra Autogroep
menghadapi skeptisisme yang cukup besar dari para
karyawannya ketika pertama kali memperkenalkan sistem bayar-
untuk-kinerjanya. Sebuah survei yang dilakukan oleh seorang
konsultan menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan
Kooistra lebih menyukai kenaikan gaji daripada bonus, bahkan
jika kenaikan itu jauh lebih rendah dari bonus yang diharapkan.
Untuk mengilustrasikan hal ini, Edwin Vl iering, seorang manajer
dealer, menceritakan percakapan berikut yang dia lakukan
dengan salah satu salesmannya:
Dalam hal laba dan volume penjualan, tiga hingga empat tahun
terakhir umumnya merupakan tahun yang buruk bagi dealer mobil
Belanda. Pada awal tahun 2006, salah satu salesman top saya
meminta kenaikan gaji. Saya menawarinya bonus sebagai
gantinya. Dalam situasinya, bonus akan menghasilkan lebih
banyak uang daripada kenaikan gaji yang dia minta, bahkan dalam
beberapa tahun terakhir yang miskin. Namun demikian, dia tidak
bahagia. Dia jelas menghargai keamanan pendapatan tetap. Saya
akan mengatakan bahwa dia cukup mewakili sebagian besar
karyawan di sekitar sini.
6Misalnya,
lihat S. Bekker, D. Fouarge, M. Kerkhofs, A. Román, M.
de Voogd-Hamelink, T. Wilthagen, dan C. de Wolff,Tren-hubungan:
Vraag naar Arbeid 2002(Tilburg, Agustus 2003, ISBN 906566 0623).
Kooistra Autogroep
Apakah sistem bayar-untuk-kinerja memberikan dorongan
motivasi yang signifikan? Edwin berpikir jawaban untuk
pertanyaan ini adalahTidak:
Karena situasi ekonomi, beberapa tahun terakhir
bukanlah tahun yang baik. Akibatnya, dealer saya dan
beberapa manajer departemen saya tidak mencapai
target dan tidak menerima bonus. Menurut pendapat
saya, bagaimanapun, ini tidak mempengaruhi motivasi
salah satu dari kami. Kami semua masih bekerja keras. Di
sisi lain, bahkan di tahun-tahun yang baik, tingkat bonus,
menurut saya, terlalu rendah untuk memotivasi, terutama
bagi para manajer departemen. Sejujurnya, saya tidak
keberatan jika kita menghapus bonus untuk manajer
departemen.
Di sisi lain, Tom Kooistra dan Anna Lubbers yakin
bahwa bonus dapat, dan memang, memengaruhi
motivasi. Tom menjelaskan:
Manajer kami tentu sangat termotivasi. Hal ini terjadi
dalam beberapa tahun terakhir meskipun, karena situasi
ekonomi yang buruk, beberapa dari mereka tidak dapat
mewujudkan target kinerja mereka. Tetapi saya yakin
bahwa mereka melakukan upaya ekstra yang cukup besar
ketika mereka memiliki kesempatan untuk memenuhi
target mereka. Misalnya, mereka mengatur aktivitas
penjualan ekstra ketika realisasi target memungkinkan.
Saya juga tahu bahwa mereka merasa senang ketika
mereka mencapai target mereka. Itu adalah bagian dari
motivasi. Tapi uang jelas penting juga.
Anna Lubbers setuju bahwa bonus dapat memberikan
efek motivasi yang kuat, meskipun dia percaya bahwa itu
sangat bergantung pada kemungkinan manajer dapat
memenuhi target mereka:
Penting untuk menetapkan target yang realistis. Hanya bonus
yang didasarkan pada target realistis yang memiliki efek
memotivasi. Menetapkan target yang realistis sangat penting
di tahun-tahun kemerosotan ekonomi, seperti dalam
beberapa tahun terakhir. Ketika targetnya adalahkue di langit,
bonus tidak akan bekerja.
75
Bab 2•Kontrol Hasil

Pameran 1Kooistra Autogroep: Struktur organisasi

76
 Kooistra Autogroep

Pameran 2Kooistra Autogroep: Contoh ringkasan laporan kinerja untuk dealer (2006)

Eindhoven Toyota 2006 2006 2006 2005

1 Jan–17 Nov 2006 (47 minggu) Target Sebenarnya Persen Sebenarnya

47/52 minggu = 90%

Departemen penjualan

Unit mobil baru 250 229 92 221

Unit mobil bekas 225 231 103 225
Pendapatan mobil baru 5,900,000 5,467,522 93 5.298.521
Pendapatan mobil bekas 3.100.000 2.978.644 96 2.906.335
Pendapatan penjualan 9.000.000 8.446.166 94 8.204.856
jaring mobil baru 125.000 112.135 90 107.154
Jaring mobil bekas 5.000 3,504 70 982
Penjualan bersih [1] 130.000 115.639 89 106.172
Margin bersih penjualan 1,44% 1,37% 1,29%
Jaring / unit mobil baru 500 490 485
Jaring / unit mobil bekas 22 15 4
Biaya garansi mobil bekas 84.275 82,364 98 90.264
Biaya garansi/mobil bekas 375 357 401
Insentif produsen 150.000 122.687 82 165.922

Bengkel Servis

Pendapatan layanan 860.000 815.367 95 845.648

Jaringan servis [2] 215.000 191,819 89 2.087
Margin bersih layanan 25,00% 23,53% 23,78%
Jumlah pesanan 1.650 1,621 98 1,648
Jumlah mobil yang ditangani 1.050 1,002 95 1.010
Kapasitas (jumlah jam) sebuah 8.800 8.745 99 8.800
Jam produktif b 8.350 8.328 100 8.319
Jam faktur c 7.400 7.149 97 7.380
Produktifitas b/a 95% 95% 95%
Persentase jam yang ditagih c/a 84% 82% 84%

Departemen Suku Cadang

Pendapatan suku cadang 1,325.000 1.318.879 100 1.291.820

Bagian bersih [3] 275.000 276.312 100 256.562
Bagian margin bersih 20,75% 20,95% 19,86%
Bagian rev./bengkel jam faktur 179 184 175
Beban Bunga [4] 245.000 216.560 88 232.487
Total pendapatan 11.185.000 10.580.412 95 10.342.324
Total bersih[1] + [2] + [3] [4] 375.000 367.210 98 331.334
Total margin bersih 3,35% 3,47% 3,20%
Inventaris
Mobil baru dalam stok 50 47 58
Mobil baru rata-rata hari dalam stok 45 40 51
Mobil baru dalam stok> 90 hari 10 8 14
Jumlah backorder 50 62 49
Stok mobil bekas 60 55 60
Rata-rata hari dalam stok mobil bekas 50 45 60
Mobil baru dalam stok> 90 hari 0 1 12
Stok mobil bekas (euro) 475.000 424.954 287.469
Bagian dalam stok (euro) 135.000 133,659 136.953

(Angka disamarkan.)

77
Bab 2•Kontrol Hasil

Pameran 3Perbandingan rencana kompensasi Amerika Serikat vs. Belanda yang digunakan di dealer mobil

sampel AS (1998) sampel Belanda (2001)

Basis Rumus bebas Basis Rumus bebas

gaji bonus bonus spiff gaji bonus bonus spiff

Manajer Umum [N = 250] Rata-rata Jumlah Komp. = $190,658 (n = 240) [N = 61] Rata-rata Jumlah Komp. = €58.303 (n = 61)

Komp. kerusakan paket 56,8% 36,5% 3,9% 2.9% 96,9% 2,6% 0,4% 0,1%
Nomor menerima n = 238 n = 170 n = 49 n = 110 n = 61 n=9 n=3 n=1
Persen menerima 95,2% 68,0% 19,6% 44,0% 100% 14,8% 4.9% 1,6%
Jumlah rata-rata $82,262 $136,724 $36.449 $10,458 €56.029 €13,079 €6.000 €3.000
Rata-rata persen dari total komp. 58,2% 51,5% 18,9% 6.3% 96,9% 17,5% 8,1% 5,1%
Manajer Departemen [N = 526] Rata-rata Jumlah Komp. = $72.390 (n = 510) [N = 145] Rata-rata Jumlah Komp. = €36.318 (n = 145)

Komp. kerusakan paket 49,8% 36,2% 4.2% 9.9% 98,7% 0,9% 0,2% 0,3%
Nomor menerima n = 433 n = 338 n = 118 n = 323 n = 145 n = 15 n = 10 n = 30
Persen menerima 82,3% 64,3% 22,4% 61,4% 100% 10.3% 6.9% 20,7%
Jumlah rata-rata $35.757 $53.751 $15.149 $4.585 €35.745 €3.992 €940 €457
Rata-rata persen dari total komp. 58,7% 54,6% 18,0% 15,6% 98,7% 8,6% 2.7% 1,2%

Modal "N" menunjukkan jumlah total manajer di setiap sampel; “n” kecil menunjukkan para manajer di setiap sampel yang menerima elemen kompensasi tertentu. Rata-
rata dihitung untuk mereka yang menerima elemen kompensasi masing-masing (n), sebagai lawan dari dihitung pada sampel total (N).ToTalCkompensasiadalah jumlah dariB
assgaji, FrumusBtanggung jawab, DisCreTionaryBtanggung jawab, danspiFF.spiFFadalah berbagai penghargaan, seperti penggunaan kendaraan promosi dan insentif tertentu yang
diberikan oleh produsen mobil (misalnya perjalanan liburan). Semua nomor disetahunkan.
Sumber: Jansen, EP, KA Merchant, dan WA Van der Stede (2009), “Perbedaan Nasional dalam Praktik Kompensasi Bergantung Kinerja: Perbedaan Peran
Pengukuran Kinerja Keuangan di Amerika Serikat dan Belanda.” Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 34(1): 58–84.

Kasus ini disiapkan oleh Profesor Pieter Jansen, Kenneth A. Merchant, dan Wim A. Van der Stede.
Hak Cipta © oleh Pieter Jansen, Kenneth A. Merchant, dan Wim A. Van der Stede.

STUDI KASUS
Houston Fearless 76, Inc.

Pada akhir tahun 2000, MS Lee, presiden/CEO Houston Fearless 76,
Inc. (HF76), sedang mempertimbangkan untuk membuat perubahan
besar dalam sistem insentif penjualan perusahaan:
Kami membutuhkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas
yang konsisten, dan saat ini kami tidak memilikinya. Saya pikir
masalah utama kami berkaitan dengan penjualan, yang melambat.
Beberapa di antaranya karena kondisi pasar, tetapi saya juga
berpikir bahwa upaya penjualan dan dukungan penjualan kami
dapat ditingkatkan. Aku ingin menjaga kita
orang dan memberi mereka kesempatan untuk sukses, tetapi
saya juga ingin perusahaan mencapai tingkat kinerja
berikutnya. Apakah struktur kita dibentuk untuk memotivasi
mereka melakukan itu?
Saya pikir kami memiliki berbagai masalah. Kami jelas
tidak berbuat cukup untuk mengembangkan pasar baru,
memperluas pasar yang ada, atau mengembangkan sinergi di
antara pasar kami. Kami memiliki ketidakcocokan yang jelas
antara tujuan perusahaan kami dan kami

78

insentif tenaga penjualan karena komisi kami didasarkan
pada penjualan, bukan profitabilitas produk. Kami
menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk
produk yang berbeda, dan saya telah mendengar beberapa
keluhan di antara staf penjualan tentang kesetaraan. Dan
perkiraan penjualan kami tidak konsisten. Akuntabilitas
perkiraan tidak kuat karena tidak ada kerugian bagi tenaga
penjualan untuk melebih-lebihkan perkiraan. Hal ini
terkadang menyebabkan masalah perencanaan produksi.
Jadi kita perlu membuat beberapa perubahan untuk
meningkatkan kinerja. Kami membutuhkan sistem yang
lebih baik sekarang lebih dari sebelumnya karena kami
memasuki beberapa pasar baru yang lebih kompetitif
daripada yang telah kami terbiasa.
Dengan pemikiran ini, Mr. Lee meminta putranya, James (yang
bergabung dengan HF76 pada tahun 1998 dan kemudian menjadi
kepala pengembangan dan operasi perusahaan, dan yang
menghadiri Program MBA Eksekutif University of Southern
California), untuk mengevaluasi secara kritis fungsi penjualan
HF76 dan untuk mengubah rencana insentif penjualan. MS dan
James Lee berencana untuk mengajukan proposal perubahan
pada pertemuan penjualan tahunan yang akan diadakan pada
pertengahan Desember 2000.
Sejarah perusahaan
Houston Fearless 76, Inc. adalah perusahaan swasta yang
berkantor pusat di Compton, California. Penjualan
tahunan perusahaan adalah sekitar $15 juta. Perusahaan
memiliki 120 karyawan. HF76 adalah pemimpin dunia
dalam desain, manufaktur, pemasaran, dan layanan
produk mikrografik berkualitas tinggi, film fotografi dan
prosesor kertas, peralatan penanganan bahan kimia
fotografi, dan aksesori kontrol kualitas fotografi.
Akar HF76 dimulai pada tahun 1939 ketika HW Houston,
salah satu mitra bisnis pembuatan film Howard Hughes,
mendirikan perusahaan seputar pengembangan prosesor
film gulung otomatis pertama. Sebagian besar pelanggan
awal HW Houston Co. berhubungan erat dengan industri
film. Kemudian pada tahun 1940-an, perusahaan go public
dan berkembang menjadi perusahaan manufaktur yang
menghasilkan berbagai macam produk, termasuk prosesor
film, jepit rambut, bilah turbin, dan radar. Pada suatu waktu
itu adalah salah satu perusahaan manufaktur terbesar di
daerah Los Angeles. Pada tahun 1950, perusahaan
bergabung dengan Fearless Camera Corporation of Culver
City dan dikenal sebagai Houston Fearless Corporation.
Namun kemudian, perusahaan menghadapi banyak masalah,
dan terpaksa mengajukan kebangkrutan dan melikuidasi
asetnya.
Houston Fearless 76, Inc.
Pada tahun 1976, MS Lee, mantan karyawan Houston
Fearless, dan dua mitra membeli Divisi Foto Houston Fearless.
Mereka menamai perusahaan mereka Houston Fearless 76, Inc.,
baik untuk memanfaatkan reputasi luar biasa yang telah
dikembangkan perusahaan, khususnya di lingkungan
pemrosesan film, dan untuk memperingati tahun akuisisi mereka.
Mr Lee kemudian mengakuisisi semua saham mitranya.
HF76 berkembang pesat pada 1970-an dan 1980-an. Namun,
pada 1990-an, pasar produk berbasis film mengalami penurunan
dramatis. Banyak pelanggan korporat, termasuk yang berada di
industri perbankan, perawatan kesehatan, dan film, beralih ke
produksi digital dan teknologi penyimpanan rekaman.
Menghadapi penurunan permintaan pasar, beberapa pesaing
HF76 telah keluar dari pasar produk film. Mr. Lee percaya,
bagaimanapun, bahwa "matinya film sangat dibesar-besarkan."
Dia ingin perusahaan terus melayani pasar tradisional berbasis
film, terutama di pasar yang bagus, karena memposisikan ulang
dirinya di pasar yang tumbuh lebih cepat.
Pada 1990-an, Mr. Lee secara agresif memperluas pasar
film tradisional dan pasar digital yang berkembang melalui
serangkaian akuisisi. Pada tahun 1990, HF76 mengakuisisi
Extek Microsystems, seorang inovator teknologi
penggandaan film yang melayani basis pelanggan yang
serupa dengan HF76 di pasar mikrografik. Operasi Extek
diintegrasikan ke dalam fasilitas Compton HF76. Pada tahun
1997, HF76 mengakuisisi Houston International, Inc. yang
memproduksi prosesor film khusus (misalnya gulungan
panjang) volume besar. Divisi ini berganti nama menjadi HF
International, tetapi operasinya tidak dipindahkan dari
lokasinya di Yuma, Arizona. Pada tahun 1999, HF76
mengakuisisi 80% Mekel Engineering, berlokasi di Brea,
California, yang memproduksi pemindai yang mengubah
mikrofilm dan mikrofiche menjadi format digital, film ringan
dan kamera video,
Selama lebih dari 30 tahun, HF76 juga memiliki divisi
pemerintah, yang disebut HF North, yang mendukung
Angkatan Udara AS melalui berbagai proyek khusus yang
melibatkan pemroses film, sistem distribusi daya, tempat
penampungan bergerak, unit kontrol iklim, dan sistem
kontrol polusi. Divisi ini terletak di Pangkalan Angkatan
Udara Beale, dekat Sacramento.
HF76 juga mencoba untuk mendiversifikasi lini produknya
dengan memanfaatkan aplikasi komersial yang cukup besar
dari sistem pengendalian polusi yang dikembangkan oleh HF
North awalnya untuk Angkatan Udara AS. Sistem
pengendalian polusi yang inovatif ini memisahkan hampir
semua jenis kontaminan air, dari logam berat hingga limbah
biohazard beracun. Sebuah fasilitas produksi untuk sistem ini
baru saja dimulai di lokasi Compton.
79
Bab 2•Kontrol Hasil
Perusahaan pada tahun 2000
Setelah akuisisi Mekel 1999, HF76 diorganisasikan
menjadi empat divisi produk (lihat Exhibit 1). Setiap
divisi beroperasi sebagai pusat laba. Staf perusahaan
memberikan dukungan dan koordinasi kegiatan.
Bisnis pengendalian polusi sedang dikembangkan di
tingkat perusahaan di bawah lingkup James Lee.
Budaya HF76 sangat erat, seperti keluarga, dan santai.
MS Lee, presiden/CEO, adalah mantan “pengusaha tahun
ini” lokal. Dia adalah tokoh sentral yang kuat, tetapi dia
juga dianggap sangat peduli, jujur, dan memelihara. Staf
diberikan pengakuan dan penghargaan berkala (misalnya
pesta, merchandise berlogo).
MS Lee menggambarkan strategi perusahaan sebagai berikut:
Kami sekarang memiliki produk di berbagai tahap pasar.
Kami memiliki beberapa produk baru, terutama sistem
pengendalian polusi dan penganalisis kutipan foto lalu
lintas. Kami memiliki beberapa pasar yang berpotensi
tumbuh tinggi untuk beberapa produk pemindai kami.
Dan kami memiliki banyak produk dewasa, seperti
prosesor dan duplikator kami.
Setiap pasar membutuhkan strategi yang berbeda.
Misalnya, untuk produk di pasar yang sedang berkembang
dan berkembang, kami membutuhkan tenaga penjualan kami
untuk mengidentifikasi pelanggan baru dan pasar baru. Untuk
produk di pasar yang matang, tenaga penjualan kami harus
memanfaatkan nama merek kami dan mempertahankan
volume sebanyak mungkin di ceruk pasar, mungkin melalui
penargetan pemerintah daerah dan firma akuntansi dan
melalui program tukar tambah khusus untuk merangsang
penggantian mesin lama .
Divisi HF76 masing-masing melakukan manufaktur mereka
sendiri. Sebagian besar lini produk memiliki beberapa produk
standar, atau setidaknya subassemblies. Dalam kasus ini, HF76
akan membangun inventaris, berdasarkan perkiraan permintaan.
Di pasar pemrosesan film mikrofilm dan film, pelanggan biasanya
menunggu sekitar 30 hari untuk pengiriman mesin yang
memerlukan beberapa penyesuaian. Sebagian besar produk
khusus dibuat setelah pesanan dipesan, dan penantian dalam
kasus seperti itu bisa memakan waktu beberapa bulan.
HF76 menderita friksi penjualan/operasi yang umum terjadi di
banyak perusahaan. Manajer operasi sering mengeluh bahwa
tenaga penjualan tidak mengetahui waktu tunggu yang
diperlukan dan bahwa beberapa pesanan terburu-buru mereka
membebankan biaya tenaga kerja lembur yang signifikan.
Penjualan, di sisi lain, mengeluh bahwa mereka terkadang
kehilangan pesanan karena departemen operasi mereka tidak
dapat memenuhi jadwal pengiriman yang diperlukan.
80
Margin kotor produk HF76 rata-rata sekitar 28%, tetapi
mereka bervariasi secara signifikan di seluruh lini produk dan
model. Margin keuntungan yang relatif rendah (10-15%)
diperoleh dari prosesor dan sistem pengendalian polusi.
Penjualan duplikator relatif menguntungkan (margin 30–
35%). Namun, manajer HF76 menjual beberapa model
spesifik dari lini produk lama mereka dengan margin kotor
minimal, atau bahkan negatif. Mereka melakukannya karena
mereka ingin mempertahankan basis pelanggan mereka
untuk mendapatkan keuntungan dari penjualan suku cadang
yang akan datang, margin yang biasanya lebih dari 40%.
Tolok ukur kinerja industri sulit untuk ditetapkan secara
akurat karena pesaing HF76 yang lebih kecil semuanya dimiliki
secara pribadi dan pesaing mereka yang lebih besar (misalnya
Eastman Kodak, Bell & Howell) begitu besar sehingga mereka
dapat mengubur hasil keuangan yang relevan dengan HF76
dalam laporan keuangan gabungan. Namun, manajer HF76
percaya bahwa kinerja perusahaan mereka tertinggal dari para
pesaing utamanya di semua dimensi. Misalnya, pada tahun 1999,
margin keuntungan HF76 (sebagai persentase dari penjualan)
hanya 0,04%, sedangkan tolok ukur industri, seperti yang
diberikan kepada manajemen HF76 oleh perusahaan konsultan
manajemen, adalah 5,7%. Perputaran persediaan HF76 adalah 2,6
dibandingkan dengan tolok ukur industri sebesar 4,9. Divisi HF
International, yang beroperasi dengan kerugian, menimbulkan
kekhawatiran.
Upaya pemasaran dan penjualan
Semua produk HF76, kecuali suku cadang pengganti, dijual
dengan harga yang signifikan, sehingga menjadi modal
peralatan bagi pembeli. Misalnya, mesin pengolah foto baru
yang khas, salah satu produk low-end HF76, dijual sekitar
$60.000, dan beberapa produk high-end dijual beberapa
ratus ribu dolar. Dengan demikian, proses penjualan
biasanya melibatkan lebih dari sekadar menerima pesanan.
Untuk banyak produk, siklus penjualannya panjang, satu
tahun atau lebih. Dalam banyak kasus, terutama untuk
produk yang lebih canggih, tenaga penjualan harus
bertindak sebagai konsultan, membantu pelanggan mereka
memecahkan masalah.
Sampai beberapa tahun terakhir, sebagian besar penjualan
HF76 dilakukan melalui jaringan dealer (kadang-kadang disebut
sebagai "mitra strategis") dan perwakilan penjualan independen.
Dealer dan perwakilan menyediakan HF76 dengan upaya
penjualan profesional, pengetahuan pelanggan lokal, dan, dalam
kasus dealer, penjualan produk pelengkap dan kemampuan
layanan, dengan sedikit atau tanpa biaya tetap. Namun, sebagian
besar dealer dan perwakilan tidak melakukan pemasaran
proaktif; mereka hanya menanggapi pertanyaan.

Selanjutnya, meminta dealer dan perwakilan melakukan
penjualan itu mahal karena HF76 harus menawarkan mereka
konsesi harga yang signifikan (biasanya 40% dari harga daftar)
atau tingkat komisi yang tinggi (biasanya 7-10%). Satu perwakilan
independen yang aktif juga dibayar dengan biaya tetap. Dia agak
seperti seorang karyawan, tetapi dengan gaji yang lebih rendah
dan tanpa tunjangan, dan tingkat komisi yang lebih tinggi. Dia
juga tidak memiliki kewajiban untuk melayani kepentingan HF76
(misalnya pengembangan pasar) jika dia tidak percaya bahwa
upaya tersebut akan menghasilkan komisinya sendiri.
Untuk memberikan upaya penjualan yang lebih efektif dan
lebih berfokus pada perusahaan dan, kedua, untuk memangkas
biaya, manajer HF76 mencoba membangun tenaga penjualan
internal perusahaan sendiri. Semua pesaing HF76 menjual semua
produk mereka langsung ke pelanggan. Untuk penjualan internal,
tujuan HF76 adalah menjaga biaya penjualan (kompensasi dan
pengeluaran) kurang dari 10% dari total penjualan, tetapi mereka
tidak selalu mencapai tujuan itu.
Tugas yang diperlukan untuk menjual berbagai produk
HF76 sangat bervariasi tergantung pada sejumlah faktor,
termasuk karakteristik produk, kondisi pasar, dan hubungan
pelanggan perusahaan. Meskipun ada beberapa redundansi
(misalnya beberapa tenaga penjualan HF76 untuk lini
peralatan yang berbeda memanggil pelanggan yang sama),
manajer HF76 tidak berpikir bahwa mereka dapat mengatur
upaya penjualan perusahaan sepenuhnya secara geografis.
Menjual produk HF76 membutuhkan pengetahuan teknis
yang cukup, misalnya, tentang optik, mikrografik, dan
perangkat lunak. Sedikit dari pengetahuan itu yang konsisten
di seluruh lini produk.
Itupemrosesan fotobisnis (HF International) sudah
matang. Sebagian besar penjualan di pasar ini melibatkan
penggantian peralatan dan suku cadang yang ada, sehingga
basis pelanggan potensial cukup dikenal. Pasar pemrosesan
foto AS memiliki 1.000-1.500 pelanggan potensial,
kebanyakan dari mereka yang melakukan finishing foto
grosir (misalnya potret sekolah, pernikahan). Seorang penjual
HF76, Brett Hutchins, meliputi bagian timur negara itu.
Penjualan di belahan barat dilakukan melalui perwakilan
penjualan independen.
Itumikrografikdanpemrosesan gambar bergerak pasar
(Extek) juga matang. Sebagian besar pelanggan mikrofilm
adalah entitas pemerintah daerah. (Sebagian besar
perusahaan telah pindah ke penyimpanan dokumen digital.)
Sebagian besar penjualan di pasar ini dilakukan melalui
jaringan sekitar 125 dealer, hanya beberapa di antaranya
yang aktif. HF76 memiliki satu penjual, Matt Petilla, yang
bekerja di pasar mikrografik dan film. Matt juga diberi tugas
untuk memilah daftar dealer ke jumlah yang lebih kecil.
Manajer HF76 menginginkan mereka
Houston Fearless 76, Inc.
dealer menjadi lebih agresif. Mereka berencana untuk meminta
dealer melakukan beberapa penjualan yang signifikan agar tetap
berada di daftar dealer. Sebagai imbalannya, mereka akan
menjanjikan beberapa perlindungan wilayah eksklusif.
Itupemindaibisnis (Mekel), yang memiliki lebih banyak produk
berteknologi tinggi dengan potensi pertumbuhan yang lebih tinggi,
menggunakan semua saluran penjualan. Perusahaan memiliki dua tenaga
penjualan internal. Jim Mancini dijual di seluruh Amerika Serikat. Ryan Chase
bertanggung jawab atas Asia dan Amerika Latin. Dan beberapa penjualan
dilakukan melalui dealer dan perwakilan independen. Satu perwakilan,
Stephanie Eller, dijelaskan sebelumnya sebagai pengikut, menghasilkan
hampir seperenam dari total penjualan pemindai Mekel pada tahun 2000.
Manajer HF76 memperkirakan bahwa basis pelanggan untuk produk
pemindai berjumlah sekitar 300–400, tetapi tidak mengetahui nama semua
pelanggannya karena beberapa distributor tidak membagikan daftar
mereka.
Seorang penjual HF76, Mark Fogarty, bertanggung jawab
untuk menjualpengendalian pencemaransistem. Mark adalah
orang teknis dengan sedikit pengalaman penjualan. Pada akhir
tahun 2000, HF76 baru saja mencapai titik bahwa ia dapat
membangun sistem pengendalian polusi dalam volume berapa
pun, dan hanya satu sistem yang telah terjual.
Satu hal yang konstan di semua divisi adalah bahwa tenaga
penjualan tidak dengan sendirinya secara aktif mengembangkan
pelanggan baru. Mereka umumnya mengandalkan daftar
pelanggan tetap untuk dihubungi dan iklan perusahaan untuk
menarik pelanggan. Mereka kemudian menjawab pertanyaan
telepon dan email.
Tenaga penjualan internal melapor ke Bob Smith (VP
Marketing), meskipun pada kenyataannya mereka bekerja relatif
mandiri. Tenaga penjual tersebar secara geografis di seluruh
negeri. Misalnya, Brett Hutchins (Houston International) tinggal di
Maryland; Matt Petilla (mikrografis) tinggal di St. Louis; Bob Smith
tinggal di Atlanta. Semua tenaga penjualan bepergian secara
ekstensif untuk bertemu dengan pelanggan mereka. Tenaga
penjual memiliki wewenang untuk memberikan potongan harga
hingga 5% dari harga jual. Diskon yang lebih besar harus
diajukan dan disetujui oleh Mr. Lee.
Asisten di tingkat perusahaan dan divisi memberikan dukungan
kepada tenaga penjualan. Antara lain, mereka melakukan beberapa
panggilan telepon tindak lanjut ke pelanggan, memelihara database,
mengirimkan kontrak penjualan ke produksi, merancang iklan
perusahaan, dan mengatur acara pemasaran. Mereka juga membantu
meringankan beberapa kelemahan tenaga penjualan. Misalnya, satu
tenaga penjual tidak memiliki keterampilan mengetik atau komputer.
Oleh karena itu, ia membutuhkan lebih banyak dukungan dalam
mempersiapkan kontrak penjualan.
Bob Smith mengelola fungsi penjualan terutama dengan
memantau laporan penjualan mingguan. Dia juga secara berkala
mengamati perilaku tenaga penjual dalam perjalanan penjualan
81
Bab 2•Kontrol Hasil
dan pameran dagang. Tentang proses evaluasi, Bob mencatat:
“Saya dapat membedakan yang berkinerja baik dari yang buruk
melalui cara mereka berurusan dengan klien. Tetapi lebih
langsung, penampilan mereka tercermin secara otomatis dalam
laporan barang yang dikirim ke wilayah mereka.” Bob juga
mencatat bahwa HF76 tidak memiliki evaluasi kinerja formal
dalam dua tahun. Dia berkata, "Kami tidak mampu membayar
kenaikan gaji, jadi mengapa repot-repot mengevaluasi orang?"
HF76 secara bertahap telah mengkomputerisasi sistem pelacakan
penjualannya. Sebelumnya, semua pelacakan dilakukan secara manual.
Perkiraan penjualan
Personil penjualan diminta untuk memberikan perkiraan
penjualan tahunan pada awal setiap tahun. Kemudian mereka
diminta untuk memperbarui perkiraan mereka pada basis
bergulir 30, 60, dan 90 hari. Prakiraan itu penting untuk tujuan
perencanaan produksi; misalnya, untuk keputusan tentang suku
cadang mana yang akan dibeli dan sub-rakitan apa yang akan
diproduksi ke inventaris.
Namun, menurut Mr. Lee, perkiraan penjualan
tidak konsisten:
Akuntabilitas perkiraan tidak benar-benar ada dalam
struktur kompensasi kami saat ini. Tidak ada mekanisme
untuk mencegah tenaga penjualan melebih-lebihkan
perkiraan atau sandbagging. Dengan demikian, tenaga
penjual cenderung optimis, dan perencanaan produksi
yang efisien terkadang menjadi sangat sulit.
Bob Smith, di sisi lain, berpikir bahwa perkiraan
penjualan cukup akurat. Dia mencatat:
Tahun lalu, target penjualan kami terlalu sulit. Kami bekerja keras,
tetapi pasarnya lembut. Target tahun ini lebih realistis, jadi saya
pikir kami akan melakukannya lebih baik. Tapi kita tidak bisa
mengontrol semua hasil. Sesuatu terjadi. Misalnya, beberapa
penjualan tertahan melewati akhir periode. Tahun ini salah satu
pelanggan besar kami, Olin Mills, memotong anggaran mereka
pada menit terakhir, dan kami tidak mendapatkan pesanan besar
yang kami harapkan. Di sisi lain, kami terkadang mendapatkan
“bluebird” [pesanan besar yang tidak diperkirakan]. Kami pasti
harus berada di luar sana bekerja dengan pelanggan kami untuk
mengetahui apa yang akan terjadi, tetapi meskipun demikian kami
tidak dapat mengendalikan semuanya.
Ryan Chase (Penjualan Produk Pemindai – Lingkar Pasifik)
menjelaskan perkiraan dari sudut pandangnya:
Saya tidak memiliki ramalan tahunan karena saya relatif baru dalam
pekerjaan. Saya tidak punya dasar untuk ramalan. Saya kira jika mereka
memaksa saya, saya akan memperkirakan 10 pemindai per tahun. Saya
beruntung tahun lalu dengan penjualan 14,
82
tetapi penjualan besar saya membutuhkan usaha dua tahun.
Tahun sebelumnya saya hanya menjual dua scanner. . . Dalam
perkiraan saya, saya tidak akan menyebutkan nama
perusahaan jika kemungkinan penjualannya kurang dari 80%
atau 90%. Anda sering tidak mendapatkan jawaban yang solid
dari pelanggan internasional sampai menit terakhir.
Rencana insentif penjualan lama
Sampai tahun 2000, semua tenaga penjualan, kecuali
Mark Fogarty,1dibayar gaji pokok ditambah komisi. Gaji
pokok tenaga penjual terlihat relatif rendah, biasanya
$40.000–$60.000, tetapi total paket kompensasi dan
strukturnya kompetitif dalam industri. Komisi ditetapkan
pada persentase penjualan yang ditentukan, diukur
sebagai pendapatan dari barang yang dikirim dalam
wilayah yang ditetapkan oleh wiraniaga. Tingkat komisi
berbeda di seluruh tenaga penjualan berdasarkan
negosiasi dengan perhatian khusus diberikan pada
karakteristik produk dan situasi pasar. Dua salesman,
Brett Hutchins dan Matt Petilla, mendapat komisi 4%.
Ryan Chase mendapat komisi 2% karena dia relatif baru
dalam pekerjaannya. Bob Smith memperoleh 1% dari
semua penjualan perusahaan di Amerika Serikat, Kanada,
dan Meksiko. Komisi aktual yang diperoleh tenaga
penjualan biasanya berkisar 50% dari gaji pokok,
Asisten penjualan berbagi kumpulan bonus kecil jika HF76
memenuhi sasaran penjualan keseluruhannya. Pada tahun 1999,
setiap asisten diberi sekitar $1.000. Seorang asisten, Eva Colton
(Mekel), menggambarkan reaksinya terhadap bonus tersebut.
Saya lupa tentang bonusnya. $1.000 datang sebagai kejutan
total. . . Jika kami membuat target tahun ini, dan saat ini kami
tertinggal, itu akan bagus. Tapi tidak banyak yang bisa saya
lakukan untuk membantu kami sampai di sana.
Rencana insentif baru sedang
dipertimbangkan
MS Lee bertanya-tanya apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan
upaya pemasaran dan penjualan perusahaan. Dia menjelaskan:
Beberapa penyebab rendahnya laba dan arus kas kami sangat
jelas, seperti pasar produk berbasis film yang menurun dan
keputusan kami untuk berinvestasi secara strategis untuk
1Mark Fogarty telah ditugaskan untuk pekerjaan pemasaran dan penjualan
sistem pengendalian polusi baru-baru ini, dan dia belum dimasukkan
dalam rencana insentif saat ini. Namun, dia melobi untuk
dimasukkan, dan keputusan tentang itu harus segera dibuat.

keuntungan masa depan. Namun, saya percaya bahwa kita tidak
sepenuhnya memanfaatkan peluang pasar dan keuntungan baik untuk
produk tradisional maupun produk baru kita. Secara khusus, tenaga
penjualan kami belum melakukan apa yang saya ingin mereka lakukan.
Saya ingin mereka membuka pasar baru, menjual di pasar yang lebih
menguntungkan, dan memberi kami lebih banyak waktu untuk
perencanaan operasional yang lebih baik.
Setelah serangkaian diskusi, MS dan James Lee menyimpulkan
bahwa mereka perlu membuat perubahan besar dalam rencana
insentif penjualan perusahaan untuk mencoba mengubah
perilaku dengan cara yang diinginkan. James mengamati:
Cukup jelas bahwa rencana insentif lama tidak berhasil.
Komisi secara eksklusif didasarkan pada volume penjualan.
Sementara kami mencoba memberi tahu tenaga penjualan
produk mana yang paling menguntungkan, mereka
tampaknya bersedia mendorong penjualan dengan biaya atau
harga berapa pun. Mereka juga kurang memperhatikan
tujuan strategis lainnya, seperti pembukaan pasar atau akun
baru atau meningkatkan keakuratan perkiraan mereka. Hal ini
mungkin wajar karena mereka tidak dievaluasi pada faktor-
faktor tersebut. Selain itu, hubungan antara upaya dan
penghargaan tidak jelas. Tenaga penjualan menerima
kompensasi untuk barang yang dikirim dalam wilayah mereka
terlepas dari apakah mereka berperan penting dalam
melakukan penjualan atau tidak. Jadi, secara keseluruhan,
rencana insentif lama menciptakan insentif yang terdistorsi.
Untuk mengatasi masalah dalam sistem lama, MS dan
James sedang mempertimbangkan rencana insentif yang
sangat berbeda yang mereka pikir akan menerjemahkan misi
dan strategi HF76 ke dalam tindakan penjualan. Mereka
berencana untuk meninggalkan gaji pokok pada tingkat saat
ini tetapi berencana untuk menerapkan rencana insentif baru
yang terdiri dari tiga elemen: (1) komisi berdasarkan margin
kotor produk, tetapi tanpa komisi yang dibayarkan sampai
margin kotor melebihi 70% dari perkiraan; (2) bonus
berdasarkan akurasi perkiraan; dan (3) bonus berdasarkan
pencapaian target manajemen-oleh-tujuan individu.
Tujuan mendasarkankomisi atas margin kotor produk
adalah untuk mendorong tenaga penjualan untuk memfokuskan
upaya mereka di mana potensi keuntungan perusahaan paling
besar. MS dan James berharap bahwa pengetahuan wiraniaga
tentang margin kotor produk, dikombinasikan dengan penguatan
insentif, akan memengaruhi perilaku penjualan mereka secara
menguntungkan.
Satu masalah yang belum terpecahkan: MS dan James belum
memutuskan komisi apa yang harus mereka bayar untuk produk
negatif dan margin kotor rendah. Mereka mengira itu
Houston Fearless 76, Inc.
kadang-kadang dalam kepentingan strategis perusahaan untuk
membuat sebagian dari penjualan ini. Haruskah mereka melaporkan
margin kotor "palsu" kepada tenaga penjualan untuk memotivasi
mereka menjual produk dengan margin rendah ini? Atau haruskah
mereka menimbang pembayaran komisi sesuai dengan "kepentingan
strategis" dari penjualan? Jika yang terakhir, bagaimana kepentingan
strategis harus didefinisikan, dan bagaimana hal itu harus dijelaskan
kepada tenaga penjualan?
Kemiringan komisi yang sebenarnya akan ditetapkan untuk
setiap individu sehingga pada 100% dari rencana, setiap tenaga
penjualan dapat mengharapkan untuk mendapatkan komisi
sedikit lebih banyak di bawah rencana baru daripada yang
mereka dapatkan di bawah rencana lama. Fitur ini dianggap
penting untuk memastikan penerimaan perubahan yang mudah
oleh wiraniaga. Namun,struktur komisi(lihat Exhibit 2) akan
sangat berbeda. Tidak ada komisi yang akan dibayarkan untuk
penjualan hingga standar kinerja minimum, yang ditetapkan
sebagai 70% dari perkiraan margin kotor tahunan. Fitur ini
dimaksudkan untuk memungkinkan leverage pembayaran yang
lebih besar pada tingkat kinerja tinggi. Antara 70% dan 100% dari
margin kotor tahunan yang direncanakan, komisi akan
dibayarkan dengan tarif yang jauh lebih tinggi daripada yang
akan terjadi jika komisi dibayarkan pada semua penjualan.
Artinya, jika komisi dibayarkan pada semua penjualan, tingkat
komisi (sebagai persentase dari margin kotor) akan berada dalam
kisaran 10 -12% pada penjualan margin tinggi dan 30-35% pada
penjualan margin rendah. Karena leverage yang diberikan oleh
standar kinerja minimum, tingkat komisi aktual yang dibayarkan
pada margin kotor yang diperoleh di atas ambang 70% dapat
dinaikkan menjadi 30–100%. Untuk penjualan di atas 100% dari
rencana margin kotor tahunan, kemiringan pada kurva komisi
akan menjadi 25% lebih tinggi daripada kisaran 70-100%, untuk
mendorong kinerja yang lebih tinggi untuk mengembangkan
pasar dan pelanggan baru secara efektif. Tidak ada batasan yang
ditempatkan pada komisi maksimum yang dapat diperoleh.
Tenaga penjualan harus dibayar komisi setiap tahun, tetapi uang
muka bulanan akan dibayarkan pada tingkat 80% dari rencana
tahunan untuk memungkinkan tenaga penjualan memperlancar
arus kas mereka.
Untuk mendorong wiraniaga agar menanggapi prakiraan
penjualan mereka dengan serius, elemen kedua dari rencana tersebut
menjanjikan bonus tambahan berdasarkanakurasi perkiraan
penjualan. Tenaga penjualan akan mendapatkan tambahan 5% dari
gaji pokok jika total margin kotor mereka berada dalam 10% (plus atau
minus) dari perkiraan margin kotor tahunan. MS dan James Lee
berharap bahwa fitur rencana yang "membujuk kebenaran" ini akan
memotivasi tenaga penjualan untuk mengungkapkan perkiraan
terbaik mereka tentang prospek pasar mereka daripada optimis,
seperti yang biasa terjadi di pasar.
83
Bab 2•Kontrol Hasil
masa lalu, atau konservatif, seperti yang diharapkan dengan
standar kinerja minimum 70% dari perkiraan yang baru.
Elemen ketiga dari rencana baru yang
direnungkan, the target MBO, dirancang untuk
memfasilitasi komunikasi dan penguatan keinginan
dan harapan manajemen di berbagai bidang. Area
target dan target spesifik akan dinegosiasikan antara
masing-masing individu dan manajemen. Target MBO
tipikal mungkin mencakup item seperti berikut:
- menambahkan sejumlah besar pelanggan baru;
- berkoordinasi dengan baik dengan produksi;
- menjaga biaya perjalanan tahunan di bawah perkiraan
biaya perjalanan;
- memperkuat hubungan dengan asosiasi profesi;
- meningkatkan komunikasi melalui penggunaan email yang
efektif;
- belajar dan memanfaatkan Microsoft Office dan perangkat lunak
lainnya.
Pameran 1Houston Fearless 76, Inc., bagan organisasi perusahaan, 2000
84
Penilaian bersifat subjektif dan dimaksudkan untuk
memihak karyawan. Jika manajemen puncak
menganggap kinerja tenaga penjual di semua area yang
ditentukan memuaskan, tenaga penjual akan diberi
tambahan 5% dari gaji pokok.
Tidak ada perubahan yang direncanakan pada sistem bonus untuk
asisten penjualan.
Kekhawatiran
MS dan James bersiap untuk mempresentasikan proposal
rencana insentif penjualan baru pada rapat penjualan
tahunan perusahaan, yang akan diadakan pada 13 Desember
2000. Namun, keduanya khawatir. Mereka tahu bahwa
perubahan sebesar ini jarang terjadi, jadi penting agar
perubahan ini dilakukan dengan benar. Mereka menawarkan
untuk membayar penjual mereka lebih banyak uang. Apakah
mereka akan mendapatkan setidaknya nilai yang setara
sebagai imbalannya? Dan yang lebih penting, apakah
rencana ini yang dibutuhkan perusahaan untuk mendorong
dirinya ke tingkat kinerja yang lebih tinggi?
 Houston Fearless 76, Inc.

Pameran 2Perbandingan struktur komisi lama dan baru

Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede dan Asisten Peneliti Liu Zheng.
Hak Cipta © oleh Kenneth A. Merchant dan Wim A. Van der Stede.

85
 BAGIAN 3
Kontrol Aksi, Personil, dan
Budaya

Kontrol hasil bukan satu-satunya bentuk kontrol. Organisasi dapat melengkapi atau mengganti kontrol hasil
dengan bentuk kontrol lain yang bertujuan untuk membuat karyawan lebih mungkin bertindak demi
kepentingan terbaik organisasi.1Salah satu jenis pengendalian tersebut,kontrol tindakan, melibatkan
memastikan bahwa karyawan melakukan (tidak melakukan) tindakan tertentu yang diketahui bermanfaat
(berbahaya) bagi organisasi. Meskipun kontrol tindakan biasanya digunakan dalam organisasi, mereka tidak
efektif dalam setiap situasi. Mereka layak hanya ketika manajer tahu tindakan apa yang (tidak) diinginkan dan
memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan (tidak) diinginkan (tidak) terjadi. Bentuk pengendalian
lainnya,kontrol personel, dirancang untuk membuatnya lebih mungkin bahwa karyawan akan melakukan tugas
yang diinginkan dengan memuaskansendirikarena karyawan berpengalaman, jujur, dan pekerja keras dan
memperoleh rasa realisasi diri dan kepuasan dari melakukan tugas dengan baik. Terkait,kontrol budayaada
untuk membentuk norma-norma perilaku organisasi dan untuk mendorong karyawan untuk memantau dan
mempengaruhisatu sama lainperilaku. Kontrol tindakan, personel, dan budaya adalah bagian dari hampir setiap
sistem kontrol manajemen (MCS). Di beberapa organisasi, mereka sangat penting sehingga dapat dikatakan
sebagai bentuk kontrol yang dominan.

Kontrol tindakan

Pengendalian tindakan adalah bentuk pengendalian manajemen yang paling langsung karena melibatkan pengambilan
langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak demi kepentingan terbaik organisasi dengan menjadikan
tindakan mereka sendiri sebagai fokus pengendalian. Kontrol tindakan mengambil salah satu dari empat bentuk dasar:
kendala perilaku, tinjauan tindakan, akuntabilitas tindakan, dan redundansi.

Kendala perilaku
Kendala perilakuadalah "negatif" atau, seperti yang disarankan oleh kata itu, bentuk "pembatasan" dari kontrol tindakan.
Mereka membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan untuk melakukan hal-hal yang seharusnya
tidak mereka lakukan. Kendala dapat diterapkan secara fisik atau administratif.
Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai bentukkendala fisik, termasuk kunci di meja, kata
sandi komputer, dan batasan akses ke area di mana inventaris berharga dan informasi sensitif disimpan.
Beberapa perangkat kendala perilaku secara teknis canggih dan seringkali mahal, seperti pembaca kartu
identifikasi magnetik dan pembaca sidik jari atau retina. Dalam situasi di mana tingkat kontrol yang tinggi
diinginkan, seperti di fasilitas di mana bahan radioaktif diproses, agen dinas rahasia tempat informasi
rahasia dikumpulkan, atau ruang penghitungan kasino tempat uang tunai ditangani, manfaat dari
kontrol canggih tersebut lebih besar daripada manfaatnya.

86