Nama : Aisyah Nur Khotimah

Nim : 2203102172

Prodi / Kls : Manajemen / 3F

Matkul : Manajemen SDM

Rangkuman bab 12 Mengenali Karyawan Kontribusi dengan Bayar

Pertama, bab ini menjelaskan hubungan antara gaji dan kinerja karyawan.
Selanjutnya, kita membahas cara-cara organisasi memberikan berbagai insentif gaji kepada
individu. Dua bagian berikut menjelaskan gaji yang berkaitan dengan kinerja kelompok dan
organisasi. Kami kemudian menjajaki proses organisasi yang dapat mendukung penggunaan
pembayaran insentif. Terakhir, kami membahas pembayaran insentif bagi para eksekutif
organisasi.

 Pembayaran Insentif
Seiring dengan upah dan gaji, banyak organisasi menawarkan pembayaran insentif —yaitu,
pembayaran yang dirancang khusus untuk memberi energi, mengarahkan, atau mengendalikan
perilaku karyawan. Pembayaran insentif berpengaruh karena jumlah yang dibayarkan terkait
dengan perilaku atau hasil tertentu yang telah ditentukan sebelumnya. Misalnya, seperti yang
akan kita lihat dalam bab ini, sebuah organisasi dapat membayar komisi kepada staf penjualan
untuk menutup penjualan, atau anggota departemen produksi dapat memperoleh bonus karena
memenuhi sasaran produksi bulanan. Biasanya, pembayaran ini merupakan tambahan dari upah
dan gaji. Agar pembayaran insentif dapat memotivasi karyawan untuk berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi, rencana pembayaran harus dirancang dengan baik. Secara khusus,
rencana yang efektif memenuhi persyaratan berikut:
• Ukuran kinerja dikaitkan dengan tujuan organisasi. • Karyawan yakin bahwa mereka dapat
memenuhi standar kinerja. • Organisasi memberi karyawan sumber daya yang mereka perlukan
untuk mencapai tujuan mereka. • Karyawan menghargai imbalan yang diberikan. • Karyawan
yakin bahwa sistem penghargaan ini adil. • Rencana gaji memperhitungkan bahwa karyawan
mungkin mengabaikan tujuan apa pun yang tidak sesuai.
 Bayar untuk Kinerja Individu
Organisasi dapat menghargai kinerja individu dengan berbagai insentif:
• Tarif borongan
• Rencana jam kerja standar
• Pembayaran berdasarkan prestasi
• Bonus individu
• Komisi penjualan.

 Tarif Piecework
Tarif piecework, yaitu upah berdasarkan jumlah produksi mereka. Jumlah yang
dibayarkan per unit ditetapkan pada tingkat yang memberikan penghargaan kepada
karyawan atas volume produksi di atas rata-rata.
 Rencana Jam Standar
Rencana jam standar, yaitu rencana insentif yang membayar pekerja ekstra untuk
pekerjaan yang diselesaikan dalam waktu kurang dari “waktu standar” yang telah
ditetapkan. Organisasi menentukan waktu standar untuk menyelesaikan suatu tugas,
seperti menyetel mesin mobil. Apabila mekanik menyelesaikan pekerjaannya kurang
dari waktu baku, maka mekanik menerima sejumlah upah sebesar upah waktu baku
penuh.
 Pembayaran Merit
Hampir semua organisasi telah menetapkan program pembayaran prestasi — suatu
sistem yang menghubungkan kenaikan gaji dengan peringkat penilaian kinerja. (Bab 8
menjelaskan isi dan penggunaan penilaian kinerja).
 Bonus Kinerja
Bonus kinerja memberikan penghargaan atas kinerja individu, namun bonus tidak
dimasukkan ke dalam gaji pokok. Karyawan harus memperolehnya kembali selama
setiap periode kinerja. Dalam beberapa kasus, bonusnya adalah hadiah satu kali. Bonus
juga dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja yang obyektif, bukan penilaian subyektif.
 Komisi Penjualan
Variasi pada besaran upah per satuan dan bonus adalah pembayaran komisi, atau gaji
yang dihitung sebagai persentase penjualan. Misalnya, seorang penjual furnitur
mungkin mendapat komisi sebesar 6 persen dikalikan harga furnitur yang dijual orang
tersebut selama periode tersebut. Menjual sofa seharga $2.000 akan menambah $120
 pada komisi penjual untuk periode. Tarif komisi sangat bervariasi dari satu industri dan
perusahaan ke industri dan perusahaan lainnya.

 Pembayaran untuk Kinerja Kelompok

Pengusaha dapat mengatasi kelemahan insentif individu dengan memasukkan insentif
kelompok ke dalam rencana kompensasi organisasi. Untuk memenangkan insentif kelompok,
karyawan harus bekerja sama dan berbagi pengetahuan sehingga seluruh kelompok dapat
mencapai target kinerjanya. Insentif kelompok yang umum mencakup pembagian keuntungan,
bonus, dan penghargaan tim.
 Bagi Hasil
Organisasi yang menginginkan karyawannya fokus pada efisiensi dapat mengadopsi
program bagi hasil, yang mengukur peningkatan produktivitas dan efektivitas dan
mendistribusikan sebagian dari setiap keuntungan kepada karyawan.
 Bonus Kelompok dan Penghargaan Tim
Bonus untuk kinerja kelompok cenderung ditujukan untuk kelompok kerja yang lebih
kecil. bonus memberi penghargaan kepada anggota kelompok karena mencapai tujuan
tertentu, biasanya diukur dalam bentuk keluaran fisik. Penghargaan tim mirip dengan
bonus kelompok, namun lebih cenderung menggunakan serangkaian ukuran kinerja,
seperti penghematan biaya, keberhasilan penyelesaian proyek, atau bahkan memenuhi
tenggat waktu.

 Pembayaran untuk Kinerja Organisasi

Dua cara penting organisasi mengukur kinerjanya adalah berdasarkan keuntungan dan
harga sahamnya. Dalam pasar yang kompetitif, keuntungan dihasilkan ketika suatu organisasi
secara efisien menyediakan produk yang diinginkan pelanggan dengan harga yang bersedia
mereka bayar. Saham adalah investasi pemilik pada suatu perusahaan; ketika harga saham naik,
nilai investasi itu pun meningkat.
 Bagi Hasil
Dalam pembagian keuntungan, pembayaran merupakan persentase dari keuntungan
organisasi dan tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan. Misalnya, General
Motors memberikan pembagian keuntungan dalam kontraknya dengan serikat
pekerjanya, United Auto Workers.
 Kepemilikan Saham
 Rencana kepemilikan saham sebenarnya menjadikan karyawan sebagai pemilik
organisasi. Seperti halnya bagi hasil, kepemilikan karyawan dimaksudkan sebagai
cara untuk mendorong karyawan agar fokus pada keberhasilan organisasi secara
keseluruhan. Kelemahan dari kapal pemilik saham sebagai bentuk pembayaran
insentif serupa dengan bagi hasil.

 Balanced Scorecard
Segala bentuk pembayaran insentif mempunyai kelebihan dan kekurangan. Misalnya,
hanya mengandalkan gaji atau insentif individu lainnya dapat menghasilkan angkatan kerja yang
sangat peduli dalam mencapai tujuan tersebut, namun bersaing untuk mencapainya dengan
mengorbankan kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Mengandalkan pembagian
keuntungan atau kepemilikan saham dapat meningkatkan kerja sama namun tidak banyak
memotivasi upaya sehari-hari atau untuk menarik dan mempertahankan individu-individu
terbaik. Oleh karena itu, banyak organisasi merancang gabungan program pembayaran.
Tujuannya adalah untuk menyeimbangkan kerugian dari satu jenis pembayaran insentif dengan
keuntungan dari jenis lainnya. Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan
merancang kartu skor berimbang (balanced scorecard) —kombinasi ukuran kinerja yang
diarahkan pada tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan dan digunakan sebagai
dasar pemberian pembayaran insentif. Sebuah perusahaan mempunyai tujuan keuangan untuk
memuaskan pemegang sahamnya (pemilik), tujuan yang berkaitan dengan kualitas dan harga
untuk memuaskan pelanggannya, tujuan efisiensi untuk memastikan operasi yang lebih baik,
dan tujuan yang berkaitan dengan perolehan keterampilan dan pengetahuan untuk masa depan
agar dapat sepenuhnya memanfaatkan potensi karyawan. Pekerjaan yang berbeda akan
berkontribusi terhadap tujuan tersebut dengan cara yang berbeda. Misalnya, seorang insinyur
dapat mengembangkan produk yang lebih memenuhi kebutuhan pelanggan dan dapat diproduksi
dengan lebih efisien. Insinyur juga dapat mengembangkan pengetahuan tentang teknologi baru
agar dapat berkontribusi lebih banyak pada organisasi di masa depan.

 Proses yang Membuat Insentif Berhasil

Komunikasi dan partisipasi karyawan dapat berkontribusi pada keyakinan bahwa struktur gaji
organisasi adil. Dengan cara yang sama, proses dimana organisasi menciptakan dan mengelola
pembayaran insentif dapat membantu organisasi menggunakan insentif untuk mencapai tujuan
memotivasi karyawan. Imbalan moneter dari bagi hasil, misalnya, dapat meningkatkan
 produktivitas secara signifikan, namun organisasi dapat mengatur prosesnya menjadi lebih
efektif.
 Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan terkait gaji dapat menjadi bagian
dari gerakan umum menuju pemberdayaan karyawan. Jika karyawan dilibatkan dalam
pengambilan keputusan mengenai rencana pembayaran insentif dan kelayakan
karyawan untuk menerima insentif, proses pembuatan dan pengelolaannya yang
menguntungkan kepentingannya dengan juga akan menjadi lebih rumit. mengambil
keputusan mengorbankan kepentingan organisasi.
 Komunikasi
Selain pemberdayaan, komunikasi dengan karyawan juga penting. Hal ini
menunjukkan kepada karyawan bahwa rencana pembayarannya adil. Selain itu, ketika
karyawan memahami persyaratan rencana pembayaran insentif, kemungkinan besar
rencana tersebut akan memengaruhi perilaku mereka sesuai keinginan.

 Gaji Insentif bagi Para Eksekutif

Karena para eksekutif memiliki pengaruh yang jauh lebih kuat terhadap kinerja organisasi
dibandingkan karyawan lainnya, maka imbalan insentif bagi para eksekutif memerlukan
perhatian khusus. Dengan asumsi bahwa insentif mempengaruhi kinerja, keputusan mengenai
insentif bagi para eksekutif seharusnya memiliki dampak yang besar terhadap seberapa baik
kinerja para eksekutif dan organisasi. Untuk mendorong para eksekutif mengembangkan
komitmen terhadap keberhasilan jangka panjang organisasi, kompensasi eksekutif sering kali
menggabungkan insentif jangka pendek dan jangka panjang. Insentif jangka pendek mencakup
bonus berdasarkan keuntungan tahun tersebut, laba atas investasi, atau ukuran lain yang terkait
dengan tujuan organisasi. Kadang-kadang, untuk mendapatkan keuntungan pajak, pembayaran
sebenarnya dari bonus tersebut ditangguhkan (misalnya, dengan menjadikannya bagian dari
program pensiun). Insentif jangka panjang mencakup opsi saham dan rencana pembelian saham.
Oleh karena itu, terlepas dari potensi risikonya, partisipasi karyawan Sangat penting untuk
berkomunikasi dengan karyawan ketika mengubah rencana. Karyawan cenderung merasa
khawatir terhadap perubahan. Gaji sering menjadi topik rumor dan asumsi berdasarkan
informasi yang tidak lengkap, sebagian karena pentingnya gaji bagi karyawan. Saat melakukan
perubahan apa pun, departemen sumber daya manusia harus menentukan cara terbaik untuk
mengomunikasikan alasan perubahan tersebut. Beberapa organisasi sangat bergantung pada
pesan rekaman video dari CEO. Sarana komunikasi lainnya mencakup brosur yang
menunjukkan contoh bagaimana karyawan akan terkena dampaknya. Departemen sumber daya
manusia juga dapat melakukan wawancara kelompok kecil untuk mempelajari kekhawatiran
karyawan, kemudian mengatasi kekhawatiran tersebut dalam upaya komunikasi. Kotak “eHRm”
menjelaskan bagaimana perusahaan menggunakan situs Web untuk membantu, menyediakan
lebih banyak cara bagi karyawan untuk memahami dan mengelola gaji mereka secara efektif.

Alasan atas insentif jangka panjang ini adalah para eksekutif ingin melakukan yang terbaik
bagi organisasi karena hal itu akan menyebabkan nilai saham mereka meningkat.
 Ukuran Kinerja bagi Para Eksekutif
Pendekatan Balanced Scorecard berguna dalam merancang gaji eksekutif. Whirlpool,
misalnya, telah menggunakan kartu skor seimbang yang menggabungkan ukuran
apakah organisasi memberikan nilai kepada pemegang saham, pelanggan, dan
karyawan. Regulator dan pemegang saham telah menekan perusahaan untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menghubungkan gaji dan kinerja
eksekutif. Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) telah mewajibkan perusahaan untuk
melaporkan dengan lebih jelas tingkat kom pensasi eksekutif dan kinerja perusahaan
dibandingkan dengan pesaing.
 Masalah Etis
Gaji insentif bagi para eksekutif meletakkan dasar bagi masalah etika yang signifikan.
Ketika sebuah organisasi menghubungkan gaji dengan kinerja sahamnya, para
eksekutif membutuhkan tulang punggung etis untuk jujur tentang kinerja perusahaan
mereka bahkan ketika ketidakjujuran atau kecerdikan menyembunyikan kebenaran
menawarkan potensi pendapatan besar yang menggiurkan. Seperti yang ditunjukkan
oleh skandal baru-baru ini yang melibatkan WorldCom, Enron, Global Crossing, dan
perusahaan lain, akibatnya bisa menjadi bencana jika perilaku tidak etis terungkap.