ASPEK KEPERILAKUAN DALAM PENGANGGARAN

Ada dua aspek penting yang akan dijelaskan. Pertama, mengenai

organizational slack dan yang kedua adalah budgetary slack. Aspek keperilakuan
dalam penganggaran dapat dibedakan atas unit analisis yang ada. Satu sebagai
unit organisasi dan yan lainnya adalah dalam unit individual. Menurut Belkaoui
(1989), slack atau “senjangan” adalah kecenderungan dari organisasi atau
individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan
kecenderungan untuk tidak melakukan efisiensi. Organizational slack secara
mendasar mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan, sedangkan budgetary
slack adalah proses penganggaran yan ditemukan adanya distorsi secara sengaja
dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang
dianggarkan.

A. Budgetary Slack
Pandangan keperilakuan dari perusahaan memandang pencapaian tujuan
sebagai sesuatu yang dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-
tujuan dari sub-sub unit yang ada. Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian
sasaran dalam kongruensi tujuan organisasional ang mendukung kelangsungan
perusahaan pasti menjadi tujuan bersama. Namun, apakah itu bisa dicapai dengan
mudah? Jawabannya tidak. Ada banyak variabel dan faktor dalam perusahaan
yang bisa jadi menghalangi tujuan. Faktor-faktor yang dimaksud bisa bersifat
personalitas maupun lingkungan organisasi.
Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi sektor
publik. Umum sudah mengetahui bahwa anggaran adalah alat pengendalian.
Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencana dan pengendali
perusahaan menikan penganggaran sebagai area penting bagi kebersihan
perusahaan. Anggaran diharapkan menjadi kerangka kerja untuk menentukan
prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran seperti yang telah dijelaskan terlebih
dahulu, merupakan penentu tujuan atau tujuan itu sendiri, dengan kata lain
anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi,
anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan
kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan, malalui
perbandingan antara prestasi yang sebenarnya atau yang telah ditetapkan dalam
anggaran. Anggaran sektor publik, berupa APBD misalnya merupakan
representasi dari tujuan pemerintah itu sendiri dan dibahas bersama DPRD. APBD
merupakan roh dari manajemen pemerintah daerah.
Sering kali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur
kinerja manajemen, karena itu yang tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat
memungkinkan timbulnya slack. Penilaian kinrja berdasarkan tercapai atau
tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan untuk menciptakan slack
dengan tujuan meninggkatkan prospek kompensasi ke depannya.
Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan
estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan . Manajer
menciptakan slack dengan mengestimasin pendapatan lebih rendah dan biaya
lebih tinggi. Yang tahu slack atau tidak adalah si pembuat anggaran.
Anggaran secara luas telah mnjadi fokus bagi aktivitas perencanaan dalam
jangka pendek (biasanya dalam satu tahun) dan menjadi dasar bagi sistem
pengendalian manajemen. Anggaran keuangan adalah ringkasan dari proyeksi
laporan keuangan perusahaan untuk satu tahun ke depan dalam bahasa kuantitatif
yang terukur. Anggaran mencerminkan tujuan detail perusahaan dan perencanaan
untuk mencapainya dengan sumber daya yang terbatas. Sebagai basis dalam
sistem pengendalian organisasi, anggaran mencerminkan prinsip manajemen by
exception. Prinsip ini mengakui kognitif inheren dan keterbatasan rasional dan
manajer dalam tugas dan aktivitas mereka. Karena keterbatasan itulah dibuat
anggaran.
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang
muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong
ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu
pada kegelisahan (job insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran
tidak akan dinaikkan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur
keketatan, ketakutan untuk mengatakan kepada staf anda bahwa tidak akan ada
kenaikan bonus tahun ini,dan rasa curiga yang bisa berkembang ketika kepala
departemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar secara spektakuler pada
tahun-tahun belakangan ini. Hal lain yang terjadi adalah tiba-tiba ada pengeluaran
yang krusial dan urgen, tetapi tidak ada dalam mata anggaran, maka itu akan
membuat kesulitan bagi pelaksana anggaran. Haruskah mereka menundanya?
Atau anggaran sama dengan tahun lalu.
Anggaran dalam proses penganggaran memiliki dampak langsung dan
menentukan yang memengaruhi perilaku manusia. Anggaran menjelaskan kepada
orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka kapan, dimana, dan
berapa hal tersebut harus sudah dilakukan dan dioperasionalkan. Anggaran
menetapkan limit terhadap pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang
dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan diskresi manajemen sekaligus
mengukur kinerja mereka. Anggaran merupakan alasan mengapa kinerja manajer
dipantau secara reguler (rutin) dan ukuran standar terhadap mana hasil kinerja
dibandingkan. Itulah yang menyebabkan mengapa anggaran berbasis kinerja
sangat populer.
Karyawan merasakan tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari
laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau puas karena memenuhi
anggaran. Kinerja dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi
pelaksanaan anggaran, meskipun pada organisasi sektor publik misalnya
pemerintah efisiensi mempunyai makna yang berbeda dibandingkan sektor
korporat. Pada organisasi pemerintahan penyerapan anggaran yang tinggi justru
baik, asalkan sasarannya benar (efektivitas). Penyerapan anggaran akan
mendongkrak pertumbuhan ekonomi.
Konsep informasi asimetris yaitu atasan/pemegang kuasa anggaran mungkin
mempunyai pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan/pelaksana
anggaran mengenai unit tanggung jawab bawahan/pelaksana anggaran, ataupun
sebaliknya. Bila kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan atau
motivasi yang lebih besar dari atasan/pemegang kuasa anggaran kepada pelaksana
anggaran mengenai pencapaian target anggaran terpasang. Yang menurut
pelaksana anggaran terlalu tinggi. Namun bila kemungkinan yang kedua terjadi,
pelaksana anggaran akan menyatakan target terpasang yang lebih rendah daripada
yang dimungkinkan untuk dicapai. Keadaan di mana salah satu pihak mempunyai
pengetahuan dan informasi lebih daripada yang lainnya terhadap sesuatu hal
disebut informasi asimetris.
 Atasan/pemegang kuasa anggaran menerima informasi yang belum diketahui
sebelumnya dan meningkatkan akurasi pemahaman terhadap bawahan/pelaksana
anggaran sehingga semakin mengurangi informasi asimetris dalam hubungan
atasan/pemegang kuasa anggaran dan bawahan/pelaksana anggaran, dalam hal ini
kepala bagian dengan kepala sub bagian serta bagian-bagian di bawahnya. Secara
teoritis dapat dikatakan bahwa informasi asimetris dapat dikurangi melalui
monitoring dan desain sistem informasi yang lebih baik.
Era digitalisasi dan teknologi informasi telah menuntut adanya perubahan yang
sangat cepat dan menyebabkan adanya pergeseran mindset yang kompleks
disegala bidang. Untuk itu perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif
(competitive advantage) agar dapat memenangkan persaingan, dengan
meninggalkan keunggulan komparatif misalnya upah buruh yang murah.
Karyawan perusahaan merupakan sumber daya penggerak perusahaan, sehingga
jika kinerja karyawan perusahaan baik, maka kinerja perusahaan juga akan
meningkat. Karyawan adalah aset yang unik dan berharga.
Dalam rangka memberikan pelayanan publik yang lebih perform kepada
masyarakat, maka karyawan dituntut dapat meningkatkan kinerjanya. Kinerja dan
prestasi para karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam
proses penyusunan anggaran pada unit organisasi di mana mereka bekerja.
Mereka dituntut berpartisipasi supaya anggaran menjadi lebih realistik. Dengan
adanya partisipasi karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal ini akan
meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggung jawab yang
dibebankan kepadanya. Dengan adanya partisipasi, karyawan tahu benar
mengenai apa yang harus dikerjakan berkaitan dengan pencapaian anggaran
dengan menggunakan informasi terkini. Dalam proses penyusunan anggaran,
partisipasi karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Ini sudah
normatif. Dengan dilibatkannya karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal
ini akan menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan bahwa anggaran
yang ada juga merupakan tujuannya. Pada pemerintah daerah ada mekanisme
yang disebut MUSRENBANG.
Komitmen juga berarti tujuan pribadi sama dengan tujuan perusahaan.
Anggaran merupakan pelaksanaan dari rencana yang telah ditetapkan perusahaan.
Anggaran juga merupakan proses pengendalian manajemen yang melibatkan
komunikasi, koordinasi, sinergi, dan interaksi normal dikalangan para manajer
dan karyawan dan merupakan pengendalian manajemen atas operasional
perusahaan pada tahun berjalan. Program atau perencanaan stratejik yang telaha
disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik berangkat dalam
mempersiapkan anggaran. Anggaran merupakan terjemahan dari program dengan
menggunakan informasi terkini. Sebuah anggaran operasi biasanya dalam satu
tahun dan menyatakan rencana pendapatan biaya untuk tahun yang bersangkutan.
Maka itu, sebaiknya organisasi memutahirkan informasi terkini tersebut.
Anggaran dapat dikatakan sebagai wahana untuk mengoperasikan tujuan yang
akan dicapai dalam jangka pendek. Target ini secara langsung dapat membantu
kegiatan organisasi dan perusahaan; mengidentifikasikan masalah, membantu
memotivasi karyawan, dan menjelaskan hubungan aktivitas yang berlangsung
dengan kebijaksanaan masa yang akan datang, termasuk didalamnya adalah dalam
hal manajemen operasional. Kondisi ini secara tegas juga menyatukan kontribusi
penyusunan anggaran adalah perencanaan dan pengendalian manajerial. Hal ini
patut disadari oleh pemangku kepentingan perusahaan atau organisasi.
Para manajer bawah atau staf pada perusahaan dan organisasi sektor publik
sebenarnya memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan yang dimiliki
manajer atas. Pada sebagian besar organisasi, para manajer tingkat menengah
kebawah lebih banyak memiliki informasi yang akurat dibandingkan dengan
atasannya, karena mereka bersentuhan langsung dengan operasional. Sementara
pada sisi lain, manajer tingkat atas yang lebih dominan dan powerfull dalam
posisinya akan merasa lebih mampu menyusun anggaran, karena adanya
perbedaan status ini memunculkan kendala partisipasi. Jadi, partisipasi dalam
penganggaran bukanlah pekerjaan yang mudah. Partisipasi juga merupakan
masalah keperilakuan.
Untuk menghilangkan atau mengeliminasi terjadi perbedaan persepsi pada
kedua tingkatan manajer ini, serta memaksimalkan partisipasi agar menjadi
efektif, maka manajer bawah di tingkat organisasi harus diberi kesempatan untuk
memberikan pendapat dalam proses penyusunan anggaran dengan
mengungkapkan informasi yang dimiliki terkait pekerjaan sebagai kontribusi
dalam penetapan jumlah anggaran. Manajer bawah harus aktif dan proaktif dalam
memberikan informasi kepada pihak atasan. Kita menghindari terjadinya
pseudeoparticipation atau partisipasi pura-pura.
B. Konsekuensi Disfungsional
Menurut Gudono (1993) penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak
psikologis langsung pada karyawan. Tidak sedikit manajer departemen tertentu
mengalami keresahan jika prestasinya (dilihat dari realisasi) tidaklah bagus
setelah dibandingkan dengan anggaran yang harus dicapai. Sebaliknya, banyak
pula manajer yang justru mempunyai motivasi semakin besar setelah ada
anggaran.
Tidak sedikit pimpinan departemen yang sengaja menyusun target atau rencana
yang mudah dicapai. Misalnya jika departemen produksi merasa mampu
mencapai target kos per unit Rp.1.000, ia mungkin akan menyodorkan anggaran
kos per unit Rp.1.200. Dengan demikian, setalah realisasinya dibandingkan
seolah-olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp. 200/unit) meskipun
sesungguhnya efisiensi itu semu belaka. Contoh lain, manajer pemasaran mungkin
akan menyodorkan target harga jual Rp.4.000 meskipun sebetulnya ia mampu
menjual dengan harga Rp.5.000. Target yang terlalu rendah ini akan menimbulkan
apa yang disebut bulgetary slack atau senjangan anggaran. Secara teoritis bisa kita
katakan; bila partisipasi anggaran tidak dilaksanakan dengan baik dapat
mendorong pelaksana anggaran melakukan senjangan anggaran. Hal ini
mempunyai implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias
dalam evealuasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggungjawaban mereka.
Senjangan anggaran akan menjadi lebih besar dalam kondisi informasi asimetris
karena informasi asimetris mendorong bawahan/pelaksana anggaran membuat
senjangan anggaran. Secara teoritis, informasi asimetris dapat dikurangi dengan
memperkuat monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan.
Dengan demikin, ada konsekuensi disfungsional dari proses penganggaran:
1. Rasa tidak percaya: dalam kenyataannya anggaran dapat disesuaikan, tetapi
akan menjadi suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya. Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang
dibebankan kepadanya.
2. Resistensi: anggaran bisa jadi menimbulkan penolakanm karena orang
mempunyai status quo masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama, dan
dirugikan secara pribadi. Resistensi muncul karena adanya prerequisite yang
tidak proporsional. Prerequisite yang dimaksud disini adalah kenikmatan-
kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan. Kalau anggarannya
tiba-tiba dipotong, tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
3. Konflik internal: konflik internal akan muncul mana kala anggaran sebagai
pusat koordinasi tidak berjalan. Masing-masing menjalankan ego sendiri-
sendiri. Seharusnya anggaran berfungsi sebagai alat koordinasi sehingga dapat
memitigasi konflik internal. Namun, kadang-kadang susah dilakukan karena
desentralisasi tanpa disertai dengan pemahaman mengenai kongruensi tujuan
yang jelas. Meskipun punya banyak segmen, organisasi atau perusahaan tetap
dianggap sebagai suatu entitas yang tunggal.