MAKALAH

KELOMPOK 3 : MANAJEMEN GLOBAL DAN KOMPARATIF

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas kelompok Pengantar Manajemen.

DISUSUN OLEH :

1. Anastasya J.K (201961201101)

2. Dena Aurelia Armadi (201961201106)
3. Intan Nur Putri (201961201109)
4. Muhammad Hasanuddin (201961201111)
5. Rizq Febian M (201961201004)

Sekolah Tinggi Manajemen Risiko dan Asuransi

Jakarta
2020
 KATA PENKGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak akan
sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan
kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-natikan syafa’atnya di akhirat
nanti.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik itu berupa
sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah
sebagai tugas kelompok dari mata kuliah pengantar manajemen dengan judul “Manajemen Global dan
Komparatif."

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para
pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi
lebih baik lagi. Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami tentu menyadari
bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan
di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya
makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak
kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Jakarta, 20 Januari 2020

Penulis

i
 Daftar Isi

Kata Pengantar............................................................................................................ i
Daftar Isi.................................................................................................................... 1
Bab I Pendahuluan..................................................................................... 2
A. Latar Belakang............................................................................................. 2
B. .Rumusan Masalah ..................................................................................... 2
C.. Tujuan ....................................................................................................... 2

Bab II Pembahasan...................................................................................... 3
A. Konsep dasar manajemen ..................................................................... 3
B. Manajemen global ................................................................................... 3
C. Manajemen internasional dan korporasi multinasional...............................4
a) Sifat dan tujuan bisnis internasional………………………………… 4
b) koporasi multinasional ……………………………………………... 5
D. Manajemen Komparatif………………………………………………... 7
E. Perbandingan Manajemen di Negara Lain …………………………… 8
F. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pengelolaan di Negara Lain……………. 11

Bab III Penutup.............................................................................................. 17

A. Kesimpulan................................................................................................. 17
B. Saran........................................................................................................... 17

Daftar Pustaka................................................................................................ 18

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi memberikan peluang sekaligus masalah kepada semua orang tergantung dari
antisipasi yang disiapkan dan dilaksanakan dalam dunia usaha dapat dikatakan memberi peluang atau
positif dalam arti :

a) Peluang untuk meningkatkan pendapatan jasa tenaga kerja lintas negara

b) Memberi peluang kesempatan kerja bagi SDM maupun peluang bisnis bila SDM maupun
dunia usaha bisnis tersebut benar-benar mampu memanfaatkan sekecil mungkin peluang yang
terbuka.

Dengan munculnya globalisasi tenaga kerja perusahaan global akan mampu memanfaatkan
tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya seperti penggunaan staf profesional diambil dari
tenaga kerja yang telah memiliki pengalaman internasional atau buruh kasar yang biasa diperoleh dari
negara berkembang dengan globalisasi maka human movement akan semakin mudah dan bebas.
adapun dampak global yang sudah terjadi misalnya pada tahun 2009 China mampu menggeser
Amerika serikat sebagai negara pengekspor posisi kedua hal tersebut tentunya tidak semata-mata
Cina raih karena keajaiban namun dengan menerapkan pola manajemen yang disiplin dan kerja keras
negara yang memiliki sumber daya manusia terbanyak di dunia ini juga mulai menduduki peringkat
pertama sebagai negara produsen dengan menggeser kedudukan Jepang seiring semakin nyata adanya
globalisasi praktik-praktik manajemen pun tentunya harus semakin menjurus kearah yang dapat
menanggulangi tantangan tantangan global manajemen global tak semata bagaimana mengetahui isu-
isu manajemen internasional tetapi bagaimana mengaplikasikan manajemen yang bermutu global di
dalam sebuah organisasi atau perusahaan sehingga mampu bersaing secara global. Pola pikir global
manajerial harus mampu mewadahi setiap level yang ada di perusahaan, kompleksitas, dan ketidak
ketidakpastian selayaknya menjadi tantangan manajerial untuk terus berkembang fenomena global
yang ber-slogan "dunia tanpa batas" ini memicu organisasi atau perusahaan untuk mengembangkan
pola pola yang inovatif dalam setiap aktivitasnya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu manajemen global?
2. Apa saja manajemen di Negara lain?

1.3 Tujuan
1. Mengerti apa itu manajemen global.
2. Mengenal macam-macam manajemen di berbagai Negara.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Konsep dasar manajemen

Secara sistematik manajemen mempunyai beberapa arti tergantung dari konteks dan
maksudnya tidak ada definisi yang standar dan manajemen yang bisa diterima secara
universal akan tetapi meskipun kata manajemen mempunyai arti kegunaannya beranekaragam
tidaklah menghilangkan kebutuhan akan arti kata yang tepat dan benar kata manajemen yang
kita pakai sehari-hari dan hidup berorganisasi adalah merupakan terjemahan baku dari
"management" dalam bahasa Inggris. Management berasal dari kata kerja "to manage" yang
berarti dalam bahasa Indonesia dapat berarti mengurus, mengatur, mengemudikan,
mengendalikan, menangani, mengelola, menyelenggarakan, menjalankan, melaksanakan, dan
memimpin para ahli di bidang ilmu manajemen telah menemukan akar katanya berasal dari
bahasa latin yaitu "Mano" berarti tangan menjadi "manus" artinya bekerja berkali-kali dengan
mempergunakan tangan, ditambah imbuhan "agere" yang artinya melakukan sesuatu
sehingga menjadi "managiare" yang berarti melakukan sesuatu berkali-kali dengan
menggunakan tangan tangan dengan kata lain untuk mendapatkan sesuatu dikerjakan dengan
dan melalui kegiatan orang lain maksudnya dalam mengerjakan sesuatu pimpinan dari suatu
organisasi tidak hanya bekerja sendirian akan tetapi dibantu melalui kegiatan orang lain atau
bahan yang merupakan perpanjangan tangan dalam penyelesaian pekerjaan sampai berhasil
mencapai tujuan yang diinginkan.

2.2 Manajemen global

Manajemen global adalah segenap aktivitas manusia dalam organisasi dengan

menggunakan bantuan sumber-sumber daya dan fasilitas yang diperlukan untuk mencapai
tujuan secara keseluruhan. Demikian pula orang yang memegang pimpinan sering disebut
manajer atau pimpinan. Manager itu adalah orang yang bertanggung jawab dalam melakukan
tugas-tugas manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer berfungsi dan berperan
mengatur dan mengalokasikan sumber-sumber daya tersebut seoptimal mungkin secara
efektif dan efisien sehingga mencapai produktivitas dan kepuasan bagi semua orang yang
bekerja sama dengannya. Dalam hal ini Drucker (1984) berpendapat bahwa cara pelaksanaan
manajemen global pada organisasi sangat dipengaruhi oleh ciri-ciri nasional tradisional
secara sejarah nasional dan kadang-kadang juga ditentukan oleh hal-hal itu. Dengan
demikian dalam prakteknya patriotisme dan budaya bangsa serta lingkungan turut
mempengaruhinya tak dapat diabaikan agar manajemen global dapat dipakai atau diterapkan
dan berjalan secara efektif. Oleh Putti dinyatakan dengan tegas bahwa mengapa terjadi sukses
di negara-negara industri baru seperti: Hongkong, Korea, Singapura, dan Thailand sehingga
menarik perhatian dunia karena "A single most important factor which can be identified as
the main reason for success in the style of management". Di negara-negara maju manajemen
dihargai tinggi secara khusus dan profesional dari budaya itu mempengaruhi gaya manajemen

3
 yang membawa keberhasilan dalam pelaksanaan praktik manajemen. hal ini diyakini oleh
Hofstede (1997) bahwa nilai budaya dan praktik manajemen harus konsisten satu sama lain
dari praktek yang berasal dari suatu budaya mungkin kita akan dapat berjalan dengan baik di
tempat lain apabila Indonesia ingin diakui dan dihargai sebagai negara yang mandiri dan
berdaulat di antara bangsa-bangsa yang ada di dunia maka Indonesia harus dapat
mengembangkan falsafah-falsafah manajemen sendiri yang khas berdasarkan etika dan moral
yang mengakar pada nilai-nilai budaya bangsa dengan tetap memperhatikan aspek-aspekl
universal manajemen yang telah berlaku di dunia internasional.

2.3 Manajemen internasional dan korporasi multinasional

Studi mengenai manajemen internasional difokuskan kepada operasi yang dilakukan oleh
perusahaan internasional dalam negara host. Hal ini melibatkan isu-isu manajemen yang
berkaitan dengan kinerja individu, produk, dan uang, dengan tujuan utamanya adalah untuk
dapat mengelola lebih baik dalam situasi yang melibatkan korporasi untuk melewati batasan-
batasan nasional.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan domestic biasanya menjadi jauh lebih

kritikal bagi perusahaan internasional yang beroperasi di negara asing. Para manajer yang
terlibat dalam bisnis internasional dihadapkan kepada lebih banyak faktor dibandingkan
perusahaan yang berorientasi domestic. Para manajer diharuskan untuk berinteraksi dengan
pegawai-pegawai yang memiliki latar belakang edukasi dan budaya dengan system penilaian
yang berbeda; mereka juga harus beradaptasi dengan faktor hukum, politik dan ekonomi yang
berbeda. Dimana, faktor-faktor tersebut mempengaruhi cara pengelolaan dan fungsi
perusahaan dijalankan.

A. Sifat dan tujuan bisnis internasional

Meskipun bisnis telah dilaksanakan dalam skala internasional selama bertahun-

tahun, bisnis internasional telah mendapatkan perhatian dan kepentingan yang lebih
besar beberapa tahun terakhir yang disebabkan oleh pertumbuhan perusahan-
perusahaan multinasional. Bisnis Internasional terlibat dalam transaksi lintas negara.
Transaksi-transaksi tersebut termasuk transaksi barang, jasa, teknologi, ilmu
manajemen, dan modal kepada negara lain.

Interaksi antara perusahaan dan negara host dapat berbentuk banyak hal.. Hal
yang pertama adalah ekspor barang dan jasa. Hal yang lainnya adalah lisensi
perijinan untuk memproduksi barang di negara lain. Perusahaan induk juga dapat
terlibat dalam kontrak manajemen yang menyediakan untuk mengelola perusahaan-
perusahaan asing. Bentuk lainnya antara lain adalah usaha patungan dengan
perusahaan yang dimiliki negara host yang pada akhirnya perusahaan multinasional
baru dipersilahkan untuk mendirikan anak perusahaan atau cabang yang sepenuhnya
dimiliki sendiri dengan fasilitas produksi dari negara host. Dengan demikian, dalam
mengembangkan strategi global, perusahaan internasional memiliki banyak pilihan.

4
B. Korporasi multinasional

Multinational Corporation (MNC) memiliki kantor pusat di satu negara, namun

beroperasi di banyak negara. Dari 10 perusahaan global terbesar, diperingkatkan
berdasarkan penjualan tahun 1990, enamnya adalah perusahaan Amerika, salah
satunya perusahaan Inggris, satu perusahaan Inggris/Belanda, satu dari Jepang, dan
yang satu lagi perusahaan Italia. Kesepuluh perusahaan tersebut adalah (1) General
Motors, (2) Royal Dutch/Shell Group (Inggris/Belanda), (3) Exxon, (4) Ford Motor
Company, (5) International Business Machine (IBM), (6) Toyota, (7) IRI (Italia-
perusahaan milik negara), (8) British Petroleum, (9) Mobil, dan (10) General
Electric.

 Dari orientasi etnosentris dan geosentris.

Pada awalnya, bisnis internasional dilakukan dengan pandangan

etnosentris; yakni, orientasi operasional perusahaan asing didasari oleh
perusahaan induknya. Perilaku polisentris, sebaliknya, didasari oleh
pemikiran bahwa lebih baik perusahaan asing memiliki cabang yang
mempekerjakan sumber daya manusia lokal dengan kebebasan pengelolaan
manajemen. Hal ini dengan asumsi bahwa orang lokal lebih mengenal
keadaan lingkungan sekitar. Orientasi regiosentris mengedepankan sumber
daya asing dalam basis regional. Sebagai contohnya, psudut pandang Eropa
akan terpengaruh oleh Inggris, Prancis, Jerman, dan Italia. Perusahaan
multinasional yang modern memiliki orientasi geosentris. Hal ini berarti
bahwa keseluruhan organisasi dipandang sebagai sitem yang saling
bergantung yang beroperasi di banyak negara. Hubungan antara kantor pusat
dan anak perusahaan adalah kolaboratif dengan komunikasi dua arah.
Selanjutnya, jabatan penting diisi oleh manajer berbagai bangsa. Singkatnya,
orientasi perusahaan multinasional benar-benar internaisonal dan melampaui
pandangan nasionalis yang sempit.

 Keuntungan multinasional.

Perusahaan multinasional memiliki beberapa keuntungan dibadingkan

perusahaan yang memiliki orientasi domestik. Jelasnya, MNC dapat
mengambil keuntungan dari peluang bisnis di berbagai negara yang berbeda
dan juga dapat menggalang dana untuk operasinya di seluruh dunia. Selain
itu, perusahaan-perusahaan multinasional mendapat manfaat dengan mampu
mendirikan fasilitas produksi di negara di mana produk dapat dihasilkan
seefektif dan seefisien mungkin. Perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia
terkadang memiliki akses terhadap sumber daya alam dan bahan-bahan yang
mungkin tidak tersedia bagi perusahaan domestik. Pada akhirnya, MNC
besar dapat merekrut manajer dan tenaga kerja dari seluruh dunia.

5
 Tantangan multinasional.

Keuntungan operasi multinasional haruslah dipertimbangkan melawan

tantangan dan risiko yang terkait dengan operasi di lingkungan asing. Salah
satunya adalah meningkatnya nasionalisme di banyak negara. Beberapa
tahun yang lalu, negara-negara berkembang tidak memiliki manajerial,
pemasaran, dan keterampilan teknis. Pada akhirnya, mereka menyambut
perusahaan multinasional. Namun, situasinya berubah saat orang-orang di
negara berkembang memperoleh keterampilan tersebut. Selain itu, negara-
negara tidak hanya menyadari nilai sumber daya alamnya tetapi juga menjadi
lebih terampil dalam negosiasi internasional. Akhirnya, perusahaan-
perusahaan multinasional harus memelihara hubungan baik dengan negara
host, sebuah tugas yang sulit dikembangkan karena pemerintah seringkali
berubah dan perusahaan harus berurusan dan beradaptasi dengan perubahan
ini.

 Dari Multinasional Hingga Global, atau Transnasional

Hanya beroperasi di negara-negara yang berbeda tidak cukup bagi

perusahaan-perusahaan besar. Pembentukan pabrik tanaman di beberapa
negeri pun tidak cukup (sebagaimana yang telah dilakukan Exxon dan
General Motors) untuk bersaing di pasar dunia, Pergeseran ini mengarah ke
global atau transnasional, korporasi yang memandang seluruh dunia sebagai
satu pasar. Namun, ini juga berarti bahwa sebuah perusahaan harus
beradaptasi dengan kebutuhan nasional dan bahkan lokal. American Express
misalnya, memiliki strategi periklanan secara keseluruhan- “Keanggotaan
memiliki hak istimewa.” – tapi menyesuaikan pesannya untuk setiap negara
dan bahkan kota tertentu. Di Jepang, pesan ini diterjemahkan menjadi
“Kedamaian pikiran hanya untuk anggota.”

Pasar domestic menjadi terlalu kecil. Mengembangkan obat dapat

menghabiskan ratusan juta dollar dan membutuhkan lebih dari 10 tahun.
Untuk menutupi biaya, obat yang diproduksi perlu dijual di pasar dunia.
Selain itu, perusahaan-perusahaan global harus terus memantau
perkembangan teknologi di seluruh dunia. Perusahaan Motor Ford
memutuskan pada pertengahan tahun 1980 untuk menjadi perusahaan global.
Percobaan-percobaan sebelumnya untuk membangun “mobil dunia”
(dinamakan Escort) tidak terlalu sukses. Namun, penggunaan teknologi
komunikasi modern, seperti telekonferensi, dan reorganisasi membangun link
yang jauh lebih dekat dengan operasionalnya di Eropa. Sementara Ford ingin
menjadi perusahaan global, ia tak memiliki pabrik di Jepang. Untuk
mengganti kekosongan ini, Ford membeli 25% saham di Mazda. Selain itu,
perusahaan memiliki kerja sama dengan Nissan Jepang, di mana mendesain
minivan yang akan dibuat Ford.

6
 Sementara banyak perusahaan ingin menjadi global, hanya sedikit yang
benar-benar mewujudkannya. Hal ini membutuhkan pengembangan produk
yang diperlukan oleh seluruh dunia, terutama pasar di Amerika Utara, Asia
dan Eropa Barat. Serupa dengan hal tersebut, keputusan yang strategis harus
diputuskan dengan memperhitungkan seluruh dunia, tetapi taktik harus
disesuaikan dengan lingkup nasional dan setempat. Dalam perekrutan,
kesempatan juga harus dibuka untuk sumber daya asing untuk pindah ke
peringkat manajemen atas. Akhirnya, aliansi strategis mungkin perlu
dibentuk dengan perusahaan di negara-negara yang tidak dapat dimauski
perusahaan global.

 Munculnya Perusahaan Global atau Transnasional

Beberapa perusahaan berkembang menjadi perusahaan global yang

memandang seluruh dunia sebagai pasar tunggal dan mengembangkan
produk untuk dunia sejak tahap ide produk baru. Perusahaan tersebut
memperkenalkan produk secara bersamaan di sejumlah pasar. Baru-baru ini
Apple adalah salah satu contohnya. Produk-produknya tersedia di sejumlah
besar negara secara bersamaan.

2.4 Manajemen komparatif

Manajemen komparatif adalah mempelajari proses manajemen di negara-negara yang

berbeda untuk menguji potensi tindakan manajemen di bawah kondisi lingkungan yang
berbeda komparatif manajemen di dalam suatu negara memungkinkan untuk diterapkan di
negara-negara lain.

1. Modifikasi model manajemen komparatif koontz

Dalam membandingkan manajemen di berbagai negara, Prof. Richard N. Farmer dan

Barry M. Rochman, dua ahli atau pelopor di bidang manajemen komparatif menekankan
bahwa lingkungan eksternal dari perusahaan mempengaruhi praktik-praktik manajemen
organisasi itulah yang pertama kali mengidentifikasikan elemen-elemen kritis dalam
proses manajemen dan untuk mengevaluasi operasi perusahaan dalam budaya yang
berbeda hal ini juga menggambarkan faktor-faktor lingkungan yang dipertimbangkan
memiliki pengaruh penting bagi proses manajemen dan keberhasilan manajerial.

 Faktor-faktor ini diklasifikasikan dalam:

1. variabel pendidikan adalah latar belakang pendidikan masyarakat suatu negara
mempengaruhi manajemen dalam suatu perusahaan
2. variabel sosial budaya dan etika adalah budaya dan perilaku masyarakat suatu
negara juga sangat berpengaruh pada gaya manajemen berbagai negara yang dianut
masyarakat juga diterapkan dalam manajemen perusahaan hal ini menjadi ciri khas
manajemen setiap negara yang terkadang sulit untuk diubah.

7
 3. variabel politik legal adalah sistem pemerintahan yang dianut suatu negara juga
mempengaruhi manajemen perusahaan suatu negara apakah sistem pemerintahan
tersebut berupa monarki atau demokratis mempengaruhi gaya kepemimpinan
perusahaan
4. variabel ekonomi adalah yang mempengaruhi proses manajerial adalah keadaan
ekonomi suatu negara apabila suatu ekonomi suatu negara dapat mengalami inflasi
atau mengalami deflasi maka hal tersebut mempengaruhi pencapaian tujuan dalam
suatu perusahaan.

Pengetahuan tertentu atau ilmu sains seperti teknik produksi, pemasaran, dan keuangan
sangat penting bagi perusahaan banyak perusahaan yang sukses meskipun manajemennya
kurang baik karena pemasarannya yang brilian tekniknya yang kuat atau fasilitas
produksinya yang dirancang dan dioperasikan dengan baik aktivitas perusahaan dibagi ke
dalam dua kategori utama yaitu:

1. aktivitas manajerial yaitu dipengaruhi oleh ilmu manajemen praktek manajerial

meliputi perencanaan pengorganisasian, pemimpinan, dan pengawasan
2. aktivitas non manajerial adalah sangat dipengaruhi oleh ilmu pengetahuan atau
sains yang relevan praktek non manajerial meliputi teknik produksi pemasaran dan
keuangan.

Kedua aktivitas tersebut akan dipengaruhi oleh kesediaan sumber daya manusia dan
sumber daya material serta batasan dan pengaruh dari lingkungan eksternal (pendidikan,
politik ekonomi teknologi dan sosial budaya atau etika).

2.5 Perbandingan Manajeman di Negara Lain.

Ini adalah hal yang cukup menarik untuk mengetahui beberapa perbedaan praktik
manajerial di negara-negara pilihan. Meskipun begitu, pembahasan ini lebih menuju kepada
penjelasan ilustratif daripada komprehensif, dan hal ini berdasarkan generalisasi. Contohnya,
perbedaan di antara para manajer Amerika Serikat; hal yang sama juga berlaku bagi manajer
di negara-negara lain. Untuk ke depannya masyarakat tidaklah statis, ia berubah seiring
waktunya. Contohnya, gaya otoriter yang merupakan tradisi di Jerman seiring waktu
mengarah kepada pendekatan partisipasi.

1) Prancis: “Le Plan” dan “Carde”

Di Prancis, perencanaan pemerintah dalam skala nasional (faktor lingkungan

hukum-politik) membantu mengoordinasikan rencana industri dan perusahaan
individu (fungsi manajerial perencanaan). Tujuannya adalah untuk memanfaatkan
sumber daya negara secara paling efektif dan untuk menghindari ekspansi di bidang
yang tidak ekonomis. Meskipun perencanaan pemerintah - yang juga diperluas ke

8
daerah-daerah - dilaksanakan oleh relatif sedikit, tetapi orang-orang yang kompeten,
kerja sama dan bantuan disediakan oleh departemen pemerintah lainnya, organisasi
pengusaha, serikat pekerja, dan konsumen.

Rencana tersebut, yang umumnya direvisi setiap 5 tahun, berupaya untuk

memperoleh pertumbuhan ekonomi, stabilitas harga, keseimbangan dalam
pembayaran luar negeri, dan situasi ketenagakerjaan yang menguntungkan. Para
manajer, kemudian, tidak hanya dibatasi oleh "Le Plan" tetapi juga dibantu olehnya,
karena itu menghasilkan banyak informasi yang dapat mereka gunakan untuk
perusahaan mereka sendiri.

Kadang-kadang, rencana tersebut menjadi strategi global membantu industri

tertentu. Misalnya, pemerintah Prancis berupaya mengintegrasikan industri elektronik
ke dalam keseluruhan sehingga dapat mengatasi kelemahannya dalam pemrosesan
informasi, elektronik konsumen, mikroelektronika, dan otomatisasi. Untuk
mengimplementasikan strategi, pemerintah berencana untuk mendukung beberapa
proyek nasional, seperti sintesis pidato, komputer mini dan mikrokomputer, dan
komputer mainframe besar. Jelas, ada hubungan erat antara perencanaan pemerintah
dan perusahaan, terutama yang dimiliki dan secara langsung dibantu oleh pemerintah.

Dalam sebuah diskusi baru-baru ini, Jean-Louis Barsoux dan Peter Lawrence
mencatat tidak hanya hubungan erat antara pemerintah dan industri tetapi juga dampak
dari grande ecoles universitas elit pada pembentukan pikiran manajerial Prancis, yang
dianggap penting untuk mengelola dalam pemerintahan dan bisnis. organisasi.
Sekolah-sekolah ini memasok "kader", elit manajerial. Selain itu, koneksi sekolah
sangat penting untuk keberhasilan manajerial. Apa yang dihargai oleh para manajer ini
adalah kemampuan analitis, kemandirian, dan kemahiran dalam mensintesis fakta.
Sementara komunikasi tertulis dianggap sangat penting, komunikasi lisan tidak
ditekankan. Manajer-manajer ini menunjukkan kemampuan intelektual daripada
tindakan. Rasionalitas, penyelesaian masalah dan anylisis numerik penting untuk
mendapatkan posisi manajerial yang tinggi di pemerintahan maupun bisnis. Memang,
tidak biasa bagi manajer untuk bekerja untuk keduanya secara bergantian.

Latar belakang manajerial Prancis juga memiliki kelemahan. Ini dapat membatasi
manajer untuk berurusan dengan data yang tidak dapat dikuantifikasi dan "tidak
rasional" dan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan di lingkungan, dan
itu mungkin tidak menghasilkan pemilihan manajer terbaik karena ikatan sekolah
lebih penting daripada kinerja. Meskipun karakteristik manajerial juga mungkin
membatasi dalam hal memperoleh pandangan global, manajer Prancis, secara umum
cukup mendukung program Masyarakat Eropa 1992 (EC 1992). Mereka melihatnya
sebagai peluang untuk merestrukturisasi Eropa Baru.

Di masa lalu, dan pada tingkat yang lebih rendah hari ini, lingkungan budaya
Jerman lebih menyukai ketergantungan pada otoritas dalam mengarahkan tenaga
kerja, meskipun seringkali otoriterianisme lemah (fungsi manajerial leading). Bahkan

9
hari ini, sementara manajer dapat menunjukkan kepedulian terhadap bawahan, mereka
juga mengharapkan kepatuhan.

Hampir merupakan suatu paradoks bahwa, di satu sisi, gaya manajerial dicirikan
oleh penggunaan otoritas yang cukup besar, sementara, di sisi lain, tenaga kerja, oleh
hukum, diwakili oleh dan secara aktif terlibat dalam mengelola perusahaan besar.
Pada tahun 1951, sebuah undang-undang disahkan yang memberikan persyaratan,
yang mensyaratkan keanggotaan tenaga kerja di dewan pengawas dan komite
eksekutif dari perusahaan-perusahaan besar tertentu. Selain itu, direktur tenaga kerja
dipilih sebagai anggota komite eksekutif. Posisi ini sulit. Direktur ketenagakerjaan
konon harus mewakili kepentingan karyawan dan, pada saat yang sama, harus
membuat keputusan manajerial yang sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan.

2) Manajemen Korea

Manajemen Jepang menerima banyak perhatian, sebagian karena keberhasilan

ekonomi perusahaan Jepang. Republik Korea (Korea Selatan, yang di sini disebut
Korea) juga menunjukkan pertumbuhan ekonomi yang luar biasa, tetapi praktik
manajemennya kurang dikenal. Adalah keliru untuk menganggap bahwa manajemen
Korea hanyalah perpanjangan dari manajemen Jepang. Tidak, meskipun ada beberapa
kesamaan budaya dan struktural, seperti dominasi perusahaan konglomerat yang kuat

Di Jepang, manajer menekankan keharmonisan dan kohesi kelompok, yang

diekspresikan dalam konsep wa; konsep inhwa Korea juga diterjemahkan ke dalam
harmoni, tetapi dengan sedikit aksen pada nilai-nilai kelompok. Organisasi Korea
cukup hierarkis, dengan anggota keluarga menduduki jabatan penting. Di luar
hubungan darah, faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan perekrutan sering kali
termasuk sekolah yang dihadiri atau berasal dari wilayah geografis yang sama dengan
orang teratas. Gaya kepemimpinan dapat digambarkan sebagai top-down, atau
otokratis / paternalistik. Pendekatan ini memungkinkan perusahaan untuk
menyesuaikan dengan cepat tuntutan di lingkungan dengan mengeluarkan perintah.
Pekerjaan seumur hidup tidak berlaku. Memang, tingkat turnover tenaga kerja tinggi
jika dibandingkan dengan tingkat rendah di Jepang. Pergantian terutama disebabkan
oleh orang-orang yang berhenti dari pekerjaannya daripada dipecat. Secara
keseluruhan, manajemen Korea berbeda dari praktik manajemen Jepang dan AS.

10
2.6 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pengelolaan di Negara Lain

 Mengelola di Australia dipengaruhi oleh sikap moralistik negara itu dan penekanannya
pada nilai-nilai politik dan sosial, prestasi, dan pengambilan risiko.
 Manajer Italia beroperasi di lingkungan dengan toleransi risiko yang rendah. Orang Italia
sangat kompetitif, tetapi pada saat yang sama mereka menyukai pengambilan keputusan
kelompok.
 Manajemen di Austria (dan Jerman) ditandai dengan realisasi diri dan kepemimpinan.
Kemandirian dan daya saing dihargai. Toleransi dalam pengambilan risiko agak rendah.
 Di Inggris, keamanan adalah penting, demikian pula sumber daya, kemampuan
beradaptasi, dan logika. Demikian pula, individualisme juga sangat dihargai.

1) Mempersiapkan Manajer Asing untuk Bekerja di Amerika Serikat

Dengan meningkatnya investasi perusahaan asing di Amerika Serikat, lebih

banyak perhatian harus diberikan pada integrasi manajer dan pekerja dari negara lain
ke dalam masyarakat Amerika. Kebutuhan ini disoroti oleh fakta bahwa jumlah
pegawai yang ditransfer antar perusahaan lebih dari tiga kali lipat dari akhir 1970-an
hingga pertengahan 1980-an. Orang Jepang, misalnya, sering merasa sulit untuk blak-
blakan dan langsung dalam interaksi mereka dengan kolega mereka dan terutama
dengan atasan mereka. Orang-orang dari negara-negara Arab biasanya menemukan
metode pengajaran Amerika terlalu impersonal.

Berbagai pendekatan yang beragam telah digunakan untuk mengurangi guncangan

budaya. Ini termasuk program-program khusus tentang kehidupan coporate di
Amerika Serikat, serta pengajaran dalam bahasa Inggris, buku, dan film; bahkan
saran pajak diberikan kepada para pendatang baru. Beberapa perusahaan telah
menemukan sistem buddy berguna untuk membuat orang asing merasa nyaman di
lingkungan baru. Dalam pendekatannya seorang Amerika memperhatikan kebutuhan
pendatang baru. Perusahaan lain menggunakan permainan peran untuk menunjukkan
jenis perilaku manajerial alternatif. Karena latar belakang budaya mereka, manajer
Jepang biasanya merasa agak sulit untuk melakukan tinjauan kinerja gaya Amerika
yang berfokus pada hasil.

Di masa lalu, pelatihan dan pengembangan difokuskan pada persiapan manajer

dan pekerja Amerika Serikat untuk penugasan di luar negeri. Semakin banyak
perusahaan menyadari bahwa mereka perlu membantu orang asing mengurangi
kejutan budaya yang mungkin mereka alami ketika datang ke Amerika.

11
2) Manajemen Jepang dan Teori Z

Jepang, salah satu Negara memimpin industri di dunia, telah mengadopsi praktik
manajerial yang sangat berbeda dengan praktik Negara maju secara ekonomi di dunia
barat. Pembahasan di bawah ini berkaitan dengan kedatangan dan praktik kerja
jepang seumur hidup dan pengambilan keputusan konsensus. Ini diikuti oleh diskusi
tentang teori z di bagian 2 sampai 6 di buku ini, praktik manajerial lainnya di jepang
dibahas dan dibandingkan dengan yang ada di amerika serikat dan republic rakyat
tiongkok.

a) Praktik Kerja Seumur Hidup

Fitur penting dari praktek manajemen jepang adalah pekerjaan seumur

hidup untuk pegawai tetap (terkait dengan fungsi pengisian) perhatian besar
bagi individu karyawan, dan penekanan pada senioritas. Biasanya karyawan
menghabiskan masa kerja mereka dengan satu perusahaan, yang pada
gilirannya member karyawan keamanan dan perasaan memiliki. Praktek ini
membawa konsep harmoni yang diinduksi budaya ke perusahaan,
menghasilkan loyalitas karyawan dan identifikasi yang dekat dengan tujuan
perusahaan

Namun itu juga menambah biaya bisnis, karena karyawan tetap Nerada
di daftar gaji meskipun mungkin ada pekerjaan yang tidak mencukupi.
Akibatnya perusahaan mulai mempertanyakan praktik kerja seumur hidup.
Memang perubahan tampaknya sedang dalam pembuatan tetapi mereka
sangat lambat. Namun yang sering diabaikan adalah bahwa praktik
ketenagakerjaan permanen ini digunakan terutama oleh perusahaan besar.
Bahkan, diperkirakan bahwa system keamanan kerja hanya berlaku untuk
sekitar 1/3 dari angkatan kerja.

Terkait erat dengan pekerjaan seumur hidup adalah system senioritas,

yang telah memberikan hak istimewa bagi karyawan yang lebih tua yang
telah bersama dengan perusahaan untuk waktu yang lama. Tetapi ada
indikasi bahwa system senioritas dapat digantikan oleh pendekatan yang
lebih terbuka yang memberikan peluang untuk kemajuan bagi kaum muda.
Sebagai contoh, Sony Corporation yang relatif baru memiliki pemimpin tim
(satu titik dibuat dengan tidak menyebut mereka pengawas) yang sering kali
adalah wanita muda berusia 18 atau 19 tahun. Ada sedikit perbedaan usia
antara mereka dan operator yang mereka pimpin.

Praktik manajerial pengambilan keputusan di jepang juga sangat

berbeda dari yang ada di amerika serikat. Itu dibangun diatas konsep bahwa
perubahan dan ide-ide baru dating terutama dari bawah. Dengan demikian,
karyawan tingkat bawah menyiapkan proposal untuk personil tingkat yang
lebih tinggi. Atasan, daripada sekadar menerima atau menolak proposal,
dengan bijaksana menanyai mereka, membuat saran, dan mendorong

12
 bawahan. Jika perlu, proposal dikirim kembali ke inisiator untuk informasi
lebih lanjut. Masih, dalam keputusan besar manajemen puncak
mempertahankan kekuasaannya

Manajemen jepang, daripada menggunakan pengambilan keputusan

dengan konsensus untuk menangani masalah sehari-hari; karyawan tingkat
bawah memulai ide dan mengirimnya ke tingkat yang lebih tinggi
berikutnya, sampai mencapai meja eksekutif puncak. Jika proposal
disetujui, itu kembali ke pemrakarsa untuk implementasi. Walaupun proses
pengambilan keputusan memakan waktu, implementasi keputusan—karena
konsensu umum di berbagai tingkat manajemen—cepat dan tidak
memerlukan “penjualan” tambahan

Karakteristik penting dari pengambilan keputusan jepang adalah

banyaknya upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan pertanyaan atau
masalah; sebaliknya manajemen jepang membuat keputusan hanya setelah
diskusi panjang tentang masalah ini.

Singkatnya, praktik manajerial jepang masih menekankan (meskipun

perubahan sedang terjadi) pekerjaan seumur hidup, kepedulian terhadap
individu, senioritas dan rasa loyalitas terhadap perusahaan. Selanjutnya
dalam pengambilan keputusan ada komunikasi terbuka di antara orang-
orang di berbagai tingkatan hirarki organisasi, kolaborasi yang luar biasa,
dan pengakuan akan saling ketergantungan.

b) Theory Z

Dalam Theory Z, Praktik Manajerial Jepang yang dipilih disesuaikan

dengan lingkungan Amerika Serikat. pendekatan ini dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan seperti IBM, Hewlet-Packard, dan perusahaan ritel
terdiversifikasi Dayton-Hudson. Salah satu karakteristik organisasi tipe Z,
seperti yang disarankan oleh profesor William ouchi, adalah penekanan
pada keterampilan interpersonal yang diperlukan untuk interaksi kelompok.
Namun terlepas dari penekanan pada pengambilan keputusan kelompok,
tanggung jawab tetap berada pada individu (yang sangat berbeda dari
praktik Jepang, yang menekankan tanggung jawab kolektif). ada juga
penekanan pada hubungan informal dan demokratis berdasarkan
kepercayaan. namun struktur hierarkis masih tetap utuh, sebagaimana
diilustrasikan oleh IBM, di mana tidak hanya tujuan tetapi juga otoritas,
aturan, dan disiplin memandu perilaku perusahaan.

Manajemen partisipatif memfasilitasi arus bebas informasi yang

diperlukan untuk mencapai konsensus. perencanaan dan tujuan formal
adalah penting, tetapi langkah-langkah numerik tidak terlalu ditekankan.
sebaliknya, filosofi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan memandu
tindakan manajerial. manusia dipandang sebagai manusia seutuhnya, bukan

13
 hanya sebagai faktor dalam produksi. dalam teori singkat, perusahaan Z
secara selektif menggunakan beberapa praktik manajerial Jepang tetapi
membuat penyesuaian untuk lingkungan yang berlaku di Amerika Serikat.

 Fungsi Manajerial Dalam Bisnis Internasional

Ada bukti bahwa dasar-dasar manajemen berlaku di berbagai
Negara. Namun praktik menjalankan fungsi manajerial perencanaan,
pengorganisasian, memimpin staff dan mengenkontrol sangat berbeda di
perusahaan domestic dan internasional, seperti yang ditunjukkan table
dibawah ini.

Fungsi Manajerial Perusahaan Domestik Perusahaan Internasional

Planning:

Memindai lingkungan dari ancaman Pasar Nasional Pasar Dunia

dan peluang

Organizing:

1.Struktur Organisasi Struktur Untuk Operasi Struktur Global

2. Pandangan Otoritas Domestik

Staffing:
Tenaga kerja Nasional Tenaga Kerja Global
1. Sumber Bakat Manajerial
Terkadang Ethnocentric Geocentric
2. Orientasi Manajer

Leading: Dipengaruhi oleh budaya Dipengaruhi oleh Budaya yang

1. Motivasi dan Kepemimpinan yang sama Berbeda-beda

2. Jalur Komunikasi Relative pendek Jaringan dengan jarak jauh

Controlling:
Persyaratan serupa Persyaratan yang berbeda-beda
Melaporkan Sistem

14
3) Perencanaan Dalam Perusahaan MultiNasional

Perencanaan membutuhkan penetapan tujuan kemudian memilih strategi,

kebijakan, program, dan prosedur untuk mencapainya. Kegiatan yang sangat penting
bagi perusahaan multinasional adalah penilaian peluang dan ancaman di lingkungan
eksternal. Ini adalah tugas yang kompleks bahkan untuk perusahaan domestic, tetapi
menjadi jauh lebih rumit ketika banyak pasar dunia yang berbeda dan terus berubah
harus dipindai.

Ancaman dan peluang eksternal harus dicocokkan dengan kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan. Misalnya, system pendidikan yang buruk membuat
sulit untuk menemukan personil yang berkualitas. Orientasi budaya yang sama
terhadap waktu akan memengaruhi perencanaan. Khususnya, sikap budaya yang
menekankan perspektif waktu singkat tidak akan konduktif untuk perencanaan jangka
panjang. Akhirnya, ketidakstabilan politik dan ekonomi di suatu Negara membuatnya
sulit untuk diramalkan dan akan menghambat komitmen sumber daya jangka panjang

4) Mengatur Perusahaan MultiNasional

Struktur organisasi ditetapkan untuk tujuan utama perusahaan. Sebuah

perusahaan dapat memilih dari berbagai macam struktur. Suatu perusahaan dapat,
misalnya, menetapkan posisi wakil presiden di kantor pusat perusahaan dengan
tanggung jawab untuk divisi internasional. Alternatifnya adalah mengatur
berdasarkan wilayah geografis. Misalnya, manajer dapat ditugaskan di daerah seperti
Amerika Utara, Amerika Latin, Eropa, Afrika, dan Negara timur lainnya. Lalu cara
lain pengelompokkan kegiatan organisasi adalah sesuai dengan lini produk yang
dipasarkan diseluruh dunia. Perusahaan yang benar-benar mul tinasional dapat
mengintegrasikan bisnis domestic dan internasional ke dalam sruktur global yang
memberikan kepentingan yang serupa dengan kegiatan bisnis domestic dan asing.

5) Staffing di Perusahaan MultiNasional

Manajer perusahaan multinasional dapat diklasifikasikan dalam 3 cara. Pertama

manajer dapat dipilih sebagai warga Negara dari Negara dimana kantor pusat berada.
Para ekspatriat ini dipilih untuk mewakili dan mengelola perusahaan diluar negeri.
Para manajer ini karena pengalaman mereka, biasanya akrab dengan kebijakan dan
operasi perusahaan induk.

Kedua, perusahaan dapat memilih manajer yang merupakan warga Negara dari
Negara tuan rumah. Para manajer ini akrab dengan lingkungan Negara, system
pendidikan, budayanya, proses hokum dan politiknya, dan ekonomi serta
lingkungannya. Mereka biasanya juga mengenal pelanggan local, pemasok, pejabat
pemerintah, karakteristik perilaku karyawan, dan masyarakat pada umumnya.

15
 Grup ketiga personel manajerial terdiri dari warga Negara ke tiga. Ini adalah
manajer yang memiliki kewarganegaraan yang berbeda dari Negara induk perusahaan
atau Negara tuan rumah. Manajer semacam itu mungkin telah memperoleh
pengalaman dengan bekerja di kantor pusat perusahaan dan juga di berbagai Negara.
Dengan demikian mereka akan mengembangkan fleksibilitas perilaku yang
memudahkan adaptasi mereka ke budaya yang berbeda. Para manajer ini mungkin
benar-benar trans-budaya.

6) Memimpin Perusahaan MultiNasional

Memimpin melibatkan memotivasi dan berkomunikasi. Ini dibutuhkan

pengerahan kepemimpinan dengan mendorong karyawan untuk berkontribusi pada
tujuan perusahaan. Memotivasi dan memimpin menuntut pemahaman karyawan dan
lingkungan budaya mereka. Misalnya manajemen partisipatif dapat bekerja dengan
baik di satu Negara tetapi dapat menyebabkan kebingungan di antara karyawan di
Negara lain dengan tradisi atuan otokratis.

7) Mengkontrol Perusahaan MultiNasional

Mengontrol pengukuran dan koreksi dari kinerja untuk memastikan bahwa

peristiwa sesuai dengan rencana adalah fungsi manajerial penting yang dipengaruhi
oleh beberapa faktor lingkungan yang unik bagi perusahaan internasional. Pertama,
pendapatan, biaya dan laba diukur dalam mata uang yang berbeda. Kedua, rasio antar
mata uang mengalami fluktuasi yang cukup besar. Praktik akuntansi yang ketiga dan
pelaporan keuangan sering berbeda dari satu Negara ke Negara lain.

16
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Persaingan global semakin meningkat seiring berjalannya usaha suatu perusahaan untuk
dapat masuk ke dalam pasar global. Oleh sebab itu, manajemen perusahaan internasional
maupun domestik mencari cara untuk dapat menurunkan biaya sambil tetap meningkatkan
produk dan jasa mereka agar tetap mampy berdaya saing.
Di dalam sistem manajemen operasi global memiliki beberapa unsur penting diantara nya
adalah manajemen rantai pasokan, pencarian sumber global, sistem produksi dan strategi
produksi. Upaya tersebut dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasi
inteernasional perusahaan. Selain itu, didalam membantu perusahaan memenuhi permintaan
pasar dan daya saing diperlukan sistem yang efektif untuk mencapai hal tersebut.
Sebuah perusahaan akan menjadi perusahaan multinasional berdasarkan keuntungan
untuk mendirikan produksi dan kegiatan lainnya di lokasi asing. Perusahaan
mengggoblasasikan kegiatan mereka baik untuk memasok pasar dalam negeri-negeri mereka,
dan untuk melayani pasar luar negeri secara langsung. Menjaga kegiatan asing dalam struktur
perusahaan memungkinkan perusahaan menghindari biaya yang melekat oleh perantara,
dengan entitas yang terpisah sambil memanfaatkan pengetahuan perusahaan mereka sendiri

3.2 Saran

Setelah penyusunan makalah ini, penyusun memberi saran kepada pembaca sebagai
masyarakat yang hidup dalam era globalisasi ini agar dapat berinteraksi dengan manajemen
negara lain, karena akan memberikan pengalaman dan tantangan baru menuju masyarakat
yang adil dan makmur.

17
 Daftar Pustaka

1. Manajemen: Perspektif Global dan Wirausaha oleh Heinz Weihrich,

Mark V. Cannice dan Harold Koontz, Edisi 13, 2010
2. Wiludjeng SP, Sri. 2007. Pengantar Manajemen Edisi Pertama.
Graha Ilmu. Yogyakarta.

18