Latar Belakang Perusahaan Serono

Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang

berkantor pusat di Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem
konvensional ke sistem produksi biotek selama sepuluh tahun sebelumnya.
Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar dunia obat
infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit
multipel sklerosis. Hal tersebut telah menghabiskan lebih dari

20 % dari penjualan tahunan bagi penelitian yang sangat agresif dan bagi
program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90 % merupakan produk
yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami
pertumbuhan yang lamban, perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua
kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan
dan bisnis yang sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan
infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita
sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi
terbesar di dunia " (1997).

" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi
Serono di mana kita mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu
dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia " (2000). Ernesto Bertarelli,
CEO

Strategic Mission

Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995,

Ernesto Bertarelli mengembangkan tim manajemen baru untuk
mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah perusahaan dari fokus
pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada
beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang
mendukung upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani
mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai
berikut:

1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa

pasar di mana Serono akan berkontribusi dalam membuat produk
yang inovatif. Kami akan berinvestasi pada R & D yang dapat
menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan
kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan
dan akan berkembang di masa depan.

2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam

penciptaan dan pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas
yang dapat menjadi besar dan merupakan bisnis yang dinamis, akan
dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi kami.

3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter.
Namun, dengan teknologi terbaru yang ada, kami juga akan
sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam
mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi
lainnya.

4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar

belakang multi- nasional organisasi kami dengan terus memperluas
pasar global kami. Kami akan mengembangkan penelitian dan
pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai
yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi
pangsa pasar yang baru.

5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan

melatih kemampuan dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi.
Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, kami bercita-cita untuk
mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu
dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan.
Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi

perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian
dan pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan
untuk meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan
pengembangan sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah
diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan
kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara secara bersamaan
harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug
Authority ( FDA ) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari sebuah ide hingga produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun.

Mengukur Sukses

Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di

tahun 1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat
mengembangkan serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuan strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim
senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai
kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham
dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC),
bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin
perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin persetujuan
memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.

Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat
mengawasi secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan
menjadi barometer manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto
dan EC berharap dapat menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.
 Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan
sistem pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam
menjalankan visi strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang
berubah, mereka berpikir hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya
Serono dan semangat kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap
divisi, negara, bagian atau departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses
( KSF ) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan
beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja seluruh
perusahaan.

Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit
korporasi dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF
ini. Kemudian sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari
langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah
perahu layar dimana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar
bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba
perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan
dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

Awal Sistem Pengukuran yang Seimbang

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus
berjalan. Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan
yang dipimpin oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis.
EC memonitori perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan
menyetujui semua target BSC.

Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan
hal itu mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta
untuk meninjau scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan
dengan scorecard perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk
mencapai visi kami. Kami sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan
kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard
menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal
pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan
dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
 EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka
adalah untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah
untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja.
Sebuah dasar strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan
scorecard. Pada akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan.
Hal yang dimaksud yaitu:

1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai
dengan pelanggan kami.

2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area
terapi dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid
Arthritis, Penyakit Crohn dan Onkologi.

3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan

keunggulan yang unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.

4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan

proses dan kepemimpinan manajemen yang efektif.

Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan

yang berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan
strategi Serono. Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai
program Scorecard . Komite Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk
organisasi dengan menjadi aktif terlibat dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya
sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai berikut :

o Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard
dan untuk mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.

o Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk

mempermudah proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi.

Data pelaporan lokal dikumpulkan dari berbagai sumber.

o Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan

seperangkat aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
 o Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.

o Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.

o Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan
review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah
sistem mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan
meninjau semua Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan
untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu
dan penilaian kinerja.

Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor
pusat perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-
ubah. Manajer Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global
perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika
Serikat dan Kanada. Mereka juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika
Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan
modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk
yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah
sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan
organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor kesuksesan dalam
memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus bekerja sama
untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah
yang mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain
ingin mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong
kinerja karyawan sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang
telah ditetapkan berdasarkan scorecard.
Kesimpulan

Perusahaan harus memiliki tujuan, strategi bahkan tolak ukur yang

selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan. Perlu adanya
keselarasan antara strategy map dan balanced scorecard yang dibuat pada
level korporasi, dengan strategy map dan balanced scorecard untuk
tingkatan-tingkatan di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi,
bahkan perorangan. Istilah penurunan strategy

map dan balance scorecard disebut dengan cascading. Semua peta strategi,
tujuan stratejik, balance scorecard yang terdapat dalam masing-masing unit
bisnis yang berada dalam satu tingkatan juga tidak boleh bertentangan satu
sama lainnya

Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan

dalam perusahaan dapat mengetahui dan memahami strategi perusahaan
secara keseluruhan. Strategi perusahan bukan hanya dilaksanakan oleh top
manajemen namun oleh semua pihak-pihak yang terdapat dalam perusahaan,
karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting
dalam implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat
dilakukan dengan dengan berbagai macam cara, misalkan dengan melakukan
pertemuan, membuat brosur, memasukan dalam program intranet perusahaan
dan sebagainya.
 AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
STUDI KASUS : SERONO

Dibuat Oleh:

NIA ALPIRA
NIM : 01044821921005

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA PALEMBANG
2018/2019