DELL—USING E-COMMERCE FOR SUCCESS

Masalah / Peluang
Didirikan pada tahun 1985 oleh Michael Dell, Dell Computer Corp.
(sekarang dikenal sebagai Dell) adalah perusahaan pertama yang menawarkan personal
komputer (PC) melalui pesanan email. Dell merancang PC sendiri
sistem (dengan prosesor Intel 8088 berjalan pada 8 MHz)
dan memungkinkan pelanggan untuk mengkonfigurasi sendiri yang disesuaikan
sistem menggunakan konsep build-to-order. Konsep ini adalah,
dan masih, model bisnis landasan Dell. Pada 1993,
Dell telah menjadi salah satu dari lima pembuat komputer teratas
di seluruh dunia, mengancam Compaq, yang memulai perang harga.
Saat itu, Dell menerima pesanan melalui faks dan surat siput
dan kehilangan uang. Kerugian mencapai lebih dari $ 100 juta pada tahun 1994.
Perusahaan itu dalam kesulitan.

Solusinya
Pemasaran Langsung Online. Komersialisasi
Internet di awal 1990-an dan pengenalan Dunia
Wide Web pada tahun 1993 memberi Dell peluang untuk
berkembang dengan cepat. Dell menerapkan pesanan online yang agresif
mengambil dan membuka anak perusahaan di Eropa dan Asia. Dell
juga mulai menawarkan produk tambahan di situs webnya.
Ini memungkinkan Dell untuk mengaduk Compaq, dan pada tahun 2000 Dell menjadi
nomor satu dalam pengiriman PC di seluruh dunia. Pada waktu itu,
Penjualan internet mencapai $ 50 juta per hari (sekitar $ 18 miliar
per tahun). Hari ini, Dell (dell.com) menjual sekitar $ 62 miliar per tahun
dalam produk terkait komputer secara online, dari sakelar jaringan
ke printer, mempekerjakan lebih dari 88.000 orang.
Pemasaran online langsung adalah elektronik utama Dell
aktivitas perdagangan (EC). Dell menjual ke grup berikut:
◗ Individu untuk rumah dan kantor rumah mereka
◗ Usaha kecil (hingga 200 karyawan)
◗ Bisnis menengah dan besar (lebih dari 200 karyawan)
◗ Organisasi pemerintah, pendidikan, dan perawatan kesehatan

Penjualan ke grup pertama diklasifikasikan sebagai bisnis ke

konsumen (B2C). Penjualan ke tiga kelompok lain diklasifikasikan
dikenal sebagai business-to-business (B2B). Konsumen berbelanja di

dell.com menggunakan katalog elektronik. Penjualan selesai

menggunakan mekanisme yang dijelaskan dalam Bab 2 dan 3.
Selain itu, Dell menjual komputer dan Dell yang diperbaharui
produk lain di lelang elektronik (dellauction.com). On line
lelang adalah saluran penjualan yang penting. Pada 2006, Dell dibuka
toko fisik, terutama sebagai reaksi terhadap permintaan pelanggan.

EC Bisnis-ke-Bisnis. Sebagian besar penjualan Dell adalah untuk

bisnis. Sedangkan penjualan B2C difasilitasi oleh standar
alat bantu belanja (mis., katalog, keranjang belanja, kredit
pembayaran kartu; lihat Bab 2), pelanggan B2B mendapatkan
bantuan tambahan dari Dell. Dell menyediakan hampir semuanya
100.000 pelanggan bisnis dengan layanan Premier Dell.
Misalnya, British Airways (BA) menganggap Dell sebagai
pemasok strategis. Dell menyediakan notebook dan desktop untuk
25.000 pengguna BA. Dell menawarkan dua layanan pengadaan elektronik ke BA
agen pembelian. Layanan yang lebih mendasar, Premier Dell, memungkinkan
BA (dan bisnis lain) untuk menelusuri, membeli, dan melacak pesanan di situs web Dell yang
disesuaikan dengan persyaratan pengguna. Situs
memungkinkan pengguna yang berwenang untuk memilih PC yang telah dikonfigurasikan
untuk PC mereka
unit bisnis atau departemen. Versi yang lebih maju,
Premier B2B, mendukung sistem pengadaan elektronik seperti itu

dari Ariba. Ini menyediakan permintaan dan pesanan otomatis

pengisian begitu pengguna yang sah telah memilih untuk membeli PC dari

Dell. BA telah menempatkan alat e-procurement pada E-Working-nya

intranet. Ini memungkinkan staf yang berwenang untuk membeli PC melalui
portal yang terhubung langsung ke sistem Dell.
Selain mendukung pelanggan bisnisnya dengan

alat e-procurement, Dell juga menggunakan EC dalam pengadaannya sendiri-

ment. Dell mengembangkan model pengadaan elektronik yang dibagikannya

dengan mitra bisnisnya, seperti BA. Salah satu aspek dari ini
model adalah penggunaan tender elektronik untuk melakukan penawaran
(lihat Bab 4). Dell menggunakan tender elektronik saat membeli
komponen untuk produknya.
Pada tahun 2000, Dell membuat pertukaran B2B di dell.b2b.com.
Usaha ini gagal, seperti kebanyakan pertukaran lainnya

E-Collaboration. Dell memiliki banyak mitra bisnis dengan siapa

perlu berkomunikasi dan berkolaborasi. Misalnya, Dell
menggunakan pengirim, seperti UPS dan FedEx, untuk mengirimkan komputernya
kepada individu. Ini juga menggunakan perusahaan logistik pihak ketiga untuk
mengumpulkan, memelihara, dan mengirimkan komponen dari pemasoknya,
dan memiliki banyak mitra lainnya. Dell menggunakan Layanan Web, sebuah

Teknologi EC, untuk memfasilitasi komunikasi dan mengurangi investasi

tories. Layanan Web memfasilitasi integrasi B2B. Integrasi

upaya dimulai pada 2000 dengan teknologi lain ketika Dell

mendorong pelanggannya untuk membeli secara online. Integrasi B2B

penawaran menggabungkan server Dell PowerEdge berdasarkan Intel archi

tecture dan webMethods perangkat lunak integrasi B2B untuk ditautkan

ERP pelanggan (perencanaan sumber daya perusahaan) yang ada atau

sistem pengadaan langsung dengan Dell dan bagian perdagangan lainnya

ners. Selain itu, Dell dapat menyediakan aplikasi e-procurement

dan layanan konsultasi. Dell juga mendidik pelanggan dalam hal ini
teknologi dan menawarkan saran tentang cara menggunakannya. Ini
khususnya berlaku untuk teknologi yang muncul seperti nirkabel.
Akhirnya, Dell memiliki sistem komunikasi yang luar biasa
lebih dari 15.000 penyedia layanan di seluruh dunia.

Layanan E-Pelanggan. Dell menggunakan sejumlah alat berbeda untuk

memberikan layanan pelanggan yang luar biasa sepanjang waktu. Untuk memanfaatkan
customer relationship management (CRM) —sebuah layanan pelanggan
pendekatan yang berpusat pada pelanggan untuk hubungan yang langgeng—
Dell menyediakan meja bantuan virtual untuk diagnosis dan layanan mandiri
serta akses langsung ke data dukungan teknis. Tambahan,
meja bantuan berbasis telepon buka 24/7. Pelanggan juga bisa
mengatur obrolan langsung dengan agen layanan pelanggan. Produk
dukungan termasuk pemecahan masalah, panduan pengguna, peningkatan,
unduhan, berita dan siaran pers, FAQ, status pesanan
informasi, halaman "akun saya", forum komunitas (untuk
bertukar ide, informasi, dan pengalaman), papan buletin
dan fitur interaksi pelanggan ke pelanggan lainnya, buku-buku pelatihan (dengan harga
diskon), dan banyak lagi. Dell juga menawarkan
program nasional di learndell.com.

Dell menyimpan basis data pelanggan yang besar. Menggunakan data mining
alat, ia belajar banyak tentang pelanggan dan upayanya
untuk membuat mereka bahagia. Basis data digunakan untuk meningkatkan
pemasaran juga.

Intrabusiness EC. Untuk mendukung kemampuan build-to-order-nya

mengikat, secara signifikan meningkatkan perencanaan permintaan dan pabriknya

akurasi eksekusi, mengurangi waktu pemesanan hingga pengiriman, dan

meningkatkan layanan pelanggan, Dell bermitra dengan Accenture untuk

membuat solusi perencanaan rantai pasokan baru, berkinerja tinggi

tion. Sekarang di tempat di pabrik Dell di seluruh dunia, the

Program, yang membayar sendiri lima kali lipat selama yang pertama
Operasi 12 bulan, memungkinkan Dell untuk beradaptasi lebih cepat

untuk teknologi yang berubah dengan cepat dan lingkungan bisnis

ment, mempertahankan posisinya sebagai kinerja tinggi

bisnis. Dell juga telah mengotomatiskan penjadwalan pabriknya,

kemampuan perencanaan permintaan, dan manajemen persediaan
menggunakan teknologi informasi dan model rantai pasokan elektronik.

Program Afiliasi. Dell menyediakan mitra afiliasi

peluang untuk menaut dari situs web mereka ke Dell.com. Dell membayar
2 hingga 4 persen untuk setiap penjualan yang memenuhi syarat yang dibuat dari mengklik
Tautan Dell di situs mitra (merujuk pembeli).

Hasil
Dell telah menjadi salah satu dari lima Fortune yang “Paling Dikagumi” perusahaan sejak
1999, dan terus berkembang di peringkat dari Fortune 500 dan Fortune Global 500. Dell

memiliki lebih dari 100 situs web berorientasi negara, dan keuntungannya adalah
mendekati $ 3 miliar setahun. Jika Anda telah menginvestasikan $ 10.000 pada
Penawaran umum perdana (IPO) Dell pada tahun 1987, Anda akan menjadi
jutawan hanya dari investasi itu.
Pada tahun 2006, Dell membuka toko fisik untuk mencocokkannya
permintaan pesaing dan pelanggan. (Pesaing utamanya
adalah HP. Pada tahun 2006, HP mendapatkan kembali posisi "pembuat PC top" nya,
meninggalkan Dell di posisi kedua dan tetap memimpin
sampai 2008.) Michael Dell kembali ke posisi CEO
pada tahun 2006, dan restrukturisasi perusahaan dimulai
Singkatnya setelah itu. Semua penjualan ke bisnis akan dikelola
terpusat, bukan dari tiga kantor pusat regional
di seluruh dunia. Perusahaan memotong tenaga kerjanya
8.000 pada tahun 2009.
Namun, lebih dari 95 persen bisnisnya online dan
melalui pesanan surat. Ini juga meluncurkan blog bernama
Direct2Dell (en.community.dell.com/blogs/direct2dell).
Dell juga memperluas bisnisnya tidak hanya di komputer
industri tetapi juga dalam elektronik konsumen. Itu jelas
contoh keberhasilan EC.

CAMPUSFOOD.COM—STUDENT ENTREPRENEURS

Resep Campusfood.com untuk sukses adalah resep sederhana: Menyediakan menu

interaktif untuk mahasiswa, menggunakan menu
kekuatan Internet untuk mengganti dan / atau memfasilitasi
pemesanan makanan melalui telepon tradisional. Diluncurkan di

University of Pennsylvania (Penn), perusahaan mengambil

pasir pesanan setiap bulan untuk restoran lokal — membawa

pizza, hoagies, dan sayap ke komunitas Penn dan untuk

puluhan universitas lain.
Pendiri Michael Saunders mulai mengembangkan situs
(campusfood.com) pada tahun 1997 ketika ia masih junior di Penn.
Dengan bantuan beberapa teman sekelasnya, Saunders meluncurkan situs tersebut
pada tahun 1998. Setelah lulus, ia mulai membangun perusahaan
basis pelanggan. Ini melibatkan perluasan ke universitas lain,
menarik siswa, dan menghasilkan daftar restoran dari
dimana siswa dapat memesan makanan untuk pengiriman. Saat ini, beberapa
dari kegiatan ini diserahkan kepada perusahaan pemasaran, yang
memungkinkan situs untuk menambah lusinan sekolah secara nasional.
Pada tahun 2004, perusahaan melayani 200 sekolah yang terhubung ke lebih
1.000 restoran.
Dibiayai melalui investor swasta, teman, dan keluarga
anggota, situs ini dibangun dengan investasi kurang
dari $ 1 juta. (Sebagai perbandingan, perusahaan lain dengan
layanan juga menjangkau pasar mahasiswa-perguruan tinggi yang diinvestasikan
$ 100 juta.) Pendapatan Campusfood.com dihasilkan
melalui biaya transaksi — situs ini mengambil 5 persen
komisi untuk setiap pesanan dari penjual (restoran).
Ketika Anda mengunjungi Campusfood.com, Anda dapat:
◗ Menavigasi daftar restoran lokal, jam mereka
operasi, alamat, nomor telepon, dan lainnya
informasi.

◗ Jelajahi menu interaktif. Perusahaan mengambil restau-

menu cetak standar kata-kata kasar dan mengubahnya menjadi elektronik

menu yang mencantumkan setiap topping, setiap spesial, dan setiap

minuman yang ditawarkan, bersama dengan harga terbaru.
◗ Lewati sinyal telepon "sibuk" untuk melakukan pemesanan online,
dan dengan melakukan itu, hindari miskomunikasi.
◗ Dapatkan akses ke makanan khusus, promosi, dan restoran
hadiah. Perusahaan sedang bekerja untuk mengatur penawaran makanan
yang tersedia online secara eksklusif untuk Campusfood.com
pelanggan.
◗ Atur pembayaran pesanan secara elektronik.
Mahasiswa universitas yang mendaftar di Titan Poker bersama
kode bonus khusus yang disediakan oleh Campusfood.com adalah

memenuhi syarat untuk bermain dalam serangkaian turnamen poker online eksklusif
KASIH (pada April 2006). Pemenang menerima Campusfood khusus

Kupon tunai senilai $ 20.000, dapat ditukarkan dengan pesanan makanan

di restoran yang berpartisipasi.

BEIJING 2008: A DIGITAL OLYMPICS

Dikenal di Cina sebagai "Ikan Super," Michael Phelps ada di tangannya

cara untuk mencapai tujuannya delapan medali emas. Miliknya yang paling
kompetisi yang sulit adalah kupu-kupu 100 meter. Di PC,
telepon seluler, papan iklan elektronik, dan televisi, jutaan

pemirsa di seluruh dunia menyaksikannya memenangkan acara dengan 0,01 detik

onds. Hasilnya muncul di layar hampir secara nyata

waktu. Jika Anda tidak melihat balapan yang menarik ini, Anda dapat mengaksesnya
di Youtube. Ini hanya satu komponen dalam “sebagian besar
berkabel, ”atau digital, Olimpiade.

Masalah

Itu bukan tugas yang mudah untuk mengelola 42 acara di tujuh berbeda
kota-kota di Cina. Hasil kompetisi harus ditampilkan

di seluruh dunia tidak hanya di PC dan televisi, tetapi juga di jumbo

layar tampilan publik di stadion dan jalanan dalam ratusan
kota, dan jutaan layar perangkat seluler kecil.
Tapi, ini hanya satu masalah. Penyelenggara Olimpiade
juga harus mengelola logistik para peserta dan

mengatasi persyaratan media, sementara juga mengakomodasi

berkencan dengan lebih dari 100 juta turis. Berikut ini adalah beberapa

persyaratan khusus yang penyelenggara Olimpiade Beijing

harus bertemu:
◗ Catat kinerja semua atlet dan tentukan

pemenang secara instan, kadang-kadang berdasarkan pada milidetik perbedaan-

ences. Hasil ini kemudian harus disebarluaskan di sekitar

dunia secara real time.

◗ China menjadi tuan rumah sekitar 300.000 atlet, wasit, pelatih,

wartawan, dan pekerja lain dari lebih dari 200 negara

mencoba, berbicara lusinan bahasa. Semua perlu dimiliki

akomodasi, transportasi, dan makanan.

◗ Hampir 8 juta pengunjung dari luar negeri dan hampir 120 juta orang
Wisatawan domestik Singa menghadiri Olimpiade. Mereka

membutuhkan akomodasi, transportasi, dan sebagainya.

◗ Tiket ke semua acara harus dikeluarkan, banyak di muka, dan

kepada orang-orang di negara lain. Perlindungan terhadap pemalsuan-

Itu perlu.

◗ Sekitar 1.000 persen lebih banyak video yang dikirim melalui Web
dibutuhkan pada tahun 2008 daripada yang dibutuhkan pada tahun 2004
Olimpiade.
◗ Penyelenggara mengantisipasi lebih dari 1.000 persen
meningkatkan tampilan halaman, dan bahkan lebih banyak lagi dalam menonton video.
Infrastruktur yang memadai harus tersedia.
◗ Secara real time, sistem harus mengumpulkan dan memfilter lebih dari
12 juta peristiwa yang dipantau dan mengidentifikasi potensi keamanan
ancaman.
Coverage Cakupan real-time dan lintas samudera, termasuk digital
video, diperlukan perangkat keras, perangkat lunak canggih, dan
jaringan.
◗ Banyak pengunjung lebih suka berbelanja online dan mengikuti Olimpiade
suvenir dikirimkan ke rumah mereka.
◗ Secara keseluruhan, perlu untuk memproses lebih dari 80 dengan aman
persen informasi lebih banyak dibandingkan dengan tahun 2004
Olimpiade di Athena, Yunani.
◗ Lalu lintas di Beijing bisa menjadi masalah besar dan merupakan masalah besar
polutan, sehingga pemantauan dan kontrol diperlukan untuk itu
menguranginya.
Masalah dan persyaratan ini dapat diklasifikasikan ke dalam tujuh
kategori:
1. Pengumpulan dan pemantauan informasi
2. Penyebaran informasi ke dunia
3. Manajemen tiket dan cinderamata
4. Makanan dan persediaan di sepanjang rantai pasokan
5. Pemantauan dan perlindungan keamanan dan privasi
6. Transportasi dan pengendalian polusi
7. Jejaring sosial untuk publik

Solusi TI dan EC $ 4 Miliar

Untuk mengatasi masalah administrasi yang baru saja dibahas, seperti
dan juga banyak lainnya, panitia menggunakan yang terbaru
alat teknologi informasi, termasuk perdagangan elektronik.
Untuk menjelaskan bagaimana ini dilakukan, ketujuh persyaratan tersebut adalah
ditunjukkan dalam pameran berikut (sisi kiri), yang juga menunjukkan
solusi e-commerce yang digunakan (sisi kanan).
Solusi e-commerce utama berikut adalah
diimplementasikan:
◗ Tampilan instan dari hasil dimungkinkan karena
penggunaan kamera foto-finish yang canggih dan
komputer. Sistem ini mampu mengidentifikasi
pemenang secara akurat bahkan ketika perbedaannya hanya
milidetik.
◗ Komite Olimpiade Internasional (IOC) meluncurkan a
Saluran YouTube untuk menyiarkan klip yang dapat diakses
di 77 negara berkembang (tetapi tidak di Amerika Serikat).
Pemirsa dapat menonton klip gratis berdasarkan permintaan dari
PC, serta berita dan komentar. Klip-klip ini
disiarkan di televisi dan papan display juga. Video
diunduh dengan Microsoft Silverlight dan Adobe
Flash.
◗ Lebih dari 12 juta tiket tersedia untuk acara tersebut. Banyak
tiket ini dibeli secara online, menggunakan Beijing Gehua
Ticketmaster, dalam apa yang kita sebut B2C elektronik
perdagangan.
◗ Semua tiket dilengkapi dengan radio
tag identifikasi frekuensi (RFID) yang
dimuat dengan informasi yang dirancang untuk
mencegah tiket palsu. (Lihat Tutorial T3 Online untuk
pengantar RFID.)
◗ Jutaan orang menonton Olimpiade melalui video online dan
Ponsel dengan dukungan Internet dan perangkat seluler lainnya.
◗ Menggunakan tag RFID, koordinator Olimpiade memastikan
keamanan makanan atlet dengan melacak bahan-bahan dari
pertanian ke piring.
◗ Global Positioning Systems (GPS) digunakan untuk melacak
posisi kapal layar dan dayung lima kali per detik
untuk tujuan perbandingan.
◗ Tag RFID dilampirkan pada satu sepatu setiap maraton
pelari. Ketika pelari melewati pembaca RFID di tertentu
lokasi di sepanjang rute berjalan, keberadaan mereka
dikenal serta waktu kedatangan mereka yang tepat di sana.
◗ Lebih dari 50 aplikasi perangkat lunak mendukung permainan ’
pengelolaan. Misalnya, alat manajemen tenaga kerja

digunakan untuk mengelola pekerjaan ratusan telekomunikasi

teknisi kation dan lainnya selama pertandingan.

◗ Blogger didorong untuk blog. Sebagai contoh,

Bank of America mensponsori sebuah situs bernama
"America's Cheer" tempat para atlet melakukan blog.
Lainnya di-blog di rotorblog.com, dan juga
ribuan situs lainnya. Twitter (lihat Bab 2)

juga merupakan sumber liputan dan hasil yang bagus

penyebaran. Kemampuan jejaring sosial dulu
disediakan oleh "Stasiun TV Olympic Network."
Collaboration Kolaborasi elektronik di antara lebih dari selusin perusahaan IT
dan terutama Cisco Systems, Microsoft, dan Limelight

Jaringan memastikan keberhasilan pelaksanaan dukungan-

sistem TI dan EC.

Hasil
Panitia penyelenggara jelas layak mendapatkan medali emas.

Semuanya sempurna, bahkan api yang dihasilkan komputer

karya-karya yang ditampilkan dalam video pembukaan dan

upacara penutupan! Solusi EC mampu menangani

layar video lebih dari 20 kali lebih banyak daripada Olimpiade 2004,
memuaskan sekitar 60 juta pengguna unik (dibandingkan
11 juta pada tahun 2004) yang melihat lebih dari 1 triliun halaman
(versus 230 juta di Athena). Semua ini tercapai
tanpa masalah besar. Olimpiade membantu menciptakan
banyak komunitas online baru yang memberikan umpan balik instan
ke NBC dan Microsoft, yang meningkatkan cakupan. Akhirnya,
jejaring sosial yang mencakup semua pertandingan Olimpiade itu
dikembangkan di olympic-network.net. Tidak ada Olimpiade lainnya
kemampuan pemrosesan informasi yang canggih dan
aplikasi EC luar biasa. Bahkan pasar e-commerce ilegal
yang menjual barang dagangan Olimpiade bajakan diminimalkan.