Nama : Muhammad Ilham

Kelas : EA-A
NIM : 142170081
Dosen : Windyastuti, SE, M.SI., Ak

BAB 11
PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN
1. Informasi Yang Digunakan Dalam Pengendalian
Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada
organisasi dilakukan secara efisien dan efektif. Dalam pengendalian manajemen
manajer bekerja melalui orang lain dengan berbagai cara berikut ini:
a) Memilih pegawai
b) Memastikan pegawai dilatih secara layak
c) Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi
d) Pemberdayaan pegawai
e) Memberikan nasehat dan saran
f) Mengatasi masalah
g) Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan
h) Pendisiplinan setiap pegawai
i) Mengatasi perselisihan antarpusat pertanggungjawaban
j) Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan
k) Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerjasama dan mengatasi
masalah yang muncul dari pusat pertanggungjawaban
l) Membuat suasana yang memungkinkan pegawai bekerja secara efisien
dan efektif.
Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan informasi.Pada
bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam
proses pengendalian.
a. Informasi Informal
Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal-manajer
menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-
pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari
laporan formal. Akhir-akhir ini istilah management by walking around merupakan
bagian penting dalam memperoleh informasi.
b. Informasi Pengendalian Tugas
Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah informasi
pengendalian tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang
menjadwalkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya
lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada
akhir proses. Sistem juga mengendalikan pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas
lain. Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari
informasi pengendalian tugas.
c. Laporan Anggaran
Angagaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan
sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang
penting.
d. Sinyal Anggaran
Jumlah yang terlalu tinggi, misalnya biaya entertainment, biaya berlangganan,
biaya iklan dimana anggaran ini memberi sinyal kepada manajer untuk mengeluarkan
uang tidak lebih dari yang dianggarkan tanpa adanya persetujuan khusus.Biaya
yang terlalu rendah, misalnya pelatihan, biaya ini memberi sinyal untuk mengeluarkan
setidaknya sejumlah yang dianggarkan.Perbedaan mana anggaran yang terlalu tinggi
dan rendah ini seringkali sulit dibedakan.Tugas manajer untuk selalu waspada
terhadap hal ini.
e. Informasi Non Keuangan
Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang
bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara:
variabel-variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor
kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci.
2. Sistem Pengukuran Kinerja
Di masa lalu,perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan
non keuangan.Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non keuangan
untuk pengendalian tugas,sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan
pengendalian manajemen.Dengan sistem pengukuran kinerja,gabungan antara ukuran
keuangan dan non keuangan digunakan pada semua tingkatan organisasi.Contoh
penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan balanced
scorecard.Sistem pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai
aspek strategi bisnis.Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam
melihat bisnis dari empat perspektif penting,yaitu perspektif keuangan,perspektif
bisnis internal,perspektif pelanggan,dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen
1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum,
2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan,seperti promosi,transfer,dan pemberhantian,
3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan,
4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka,
5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
 3. Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja.Dalam
membuat balanced scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:
1. Menunjukkan faktor krisis secara yang akan menentukan kesuksesan strategi
perusahaan
2. Menunjukkan hubungan diantara hubungan individual sebagai penyebab, dan
3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.
Balanced scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, hasil dan ukuran
pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan ukuran
eksternal.
a. Hasil Dan Ukuran Pemicu
Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang meningkat atau
kualitas yang membaik).Jumlah pendapatan yang meningkat adalah hasil dari
penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukkan
kepada manjemen apa yang telah terjadi. Sebaliknya ukuran pemicu adalah indikator
terdepan yang menunjukkan kemajuan bagian-bagian penting dari penerapan suatu
strategi.Contoh pemicu adalah waktu siklus.Ukuran hasil dapat menunnjukkan hasil
akhir.Ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan yang lebih kecil dan
menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.
b. Ukuran Keuangan Dan Non Keuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan. Namun sulitnya di Amerika Serikat banyak perusahaan pada era
1980-an, industrinya didorong oleh perubahan dalam wilayahnon keuangan, seperti
kepuasan pelanggan dan kualitas, yang dipengaruhi oleh kinerja keuangan.Dengan
menyadari pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi yang masih gagal
memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja manajemen puncak kurang akrab
dengan pengguanaan keuangan tersebut.
c. Ukuran Internal Dan Eksternal
Perusahaan harus melakukan keseimbanagn diantara ukuran-ukuran eksternal seperti
manufaktur.Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan yang sering mengorbankan
pengembangan internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal,
dengan keyakinan bahwa ukuran intrernal sudah cukup.
d. Empat Persefektif
Berikut ini adalah penjelasan keempat perspektif yang dihubungkan dengan sasaran
strategi dan ukuran hasil
a. Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai
pasar.Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan
nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return on Investment
 dan Residual Income. Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran
hasil dari perpektif keuangan.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatnya financial Kenaikan pangsa pasar
returns
2.      Meningkatnya pendapatan Pertumbuhan pendapatan penjualan
penjualan
3.      Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh

b. Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan
pelanggan.Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer retention,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer probability.Berikut ini adalah
contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pelanggan.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan kepercayaan pelanggan Bertambahnya pelanggan baru dan
loyalitas pelanggan
2.      Bertambahnya produk dan jasa baru Proporsi produk dan jasa baru dari
jumlah total produk dan jasa.
3.      Meningkatnya value yang diperoleh Kecepatan respon terhadap
pelanggan permintaan pelanggan.

c. Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat
menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran yang biasa digunakan
adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru. Berikut ini adalah contoh
penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses bisnis internal.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan perbaikan terhadap Kepuasan pelanggan
layanan kepada pelanggan.
2.      Menurunnya aktivitas yang tidak Kenaikan cycle effectiveness
bernilai tambah.

d.  Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus
tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun yang akan datang.
Oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai
kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang
memiliki value bagi customer.Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee
satisfaction dan information system available.Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran
strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan produktivitas dan Jumlah personal yang dididik dan
komitmen personal dilatih

2.      Meningkatnya kualitas sistem Jumlah aplikasi baru yang

informasi manajemen dipasang dan diimplementasikan

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan tersebut, terlihat bahwa aspek-aspek
yang dinilai dalam balanced scorecard meliputi aspek-aspek keuangan (financial aspect) dan
aspek-aspek non keuangan (non financial aspect). Pengukuran kinerja manajemen
dengan balanced scorecard telah ada keseimbangan antara ukuran keuangan dan non
keuangan.

4. Penerapan Balanced Scorecard
Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balanced scorecard menjadi empat
langkah:
a) Menentukan strategi.
Balanced scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan
operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balanced
scorecard dengan menentukan strategi organisasi.
b) Menentukan ukuran dan strategi.
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran – ukuran dalam
mendukung strategi yang telah diterapkan.Organisasi harus fokus pada ukuran
– ukuran penting dari strategi.
c) Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem manajemen.
Balanced scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal
organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumberdayanya.Karena balanced
scorecard menyediakan alat untuk menyeimbangkan ukuran – ukuran, ukuran
 – ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena sistem lain pada
organisasi.
d) Menelaah ukuran dan hasil secara rutin.
Saat balanced scorecardberjalan, maka secara konsisten harus ditelaah
oleh manajemen puncak. Aspek penting dari telaah ini adalah:
1) Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.
2) Telaah menunjukkan baha manajemen serius terhadap ukuran – ukuran
yang ada
3) Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah.
4) Telaah memperbaiki pengukuran.
Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja
manajemen dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional lainnya adalah:
1) Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Balanced
scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif
saja, tetapi juga aspek kualitatif. Aspek financial dilengkapi dengan aspek
custumer, inovasi dan pengembangan pasar merupakan fokus pengukuran
integral. Melalui empat perspektif, balanced scorecard mampu memandang
berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh
2) Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
3) Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

5. Kelemahan Balanced Scorecard

1) Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.

Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan
mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah
terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang
melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian
ukuran – ukuran balanced scorecard.
2) Fixation on Financial Result.
Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan
program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan
direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3) Tidak adanya mekanisme perbaikan.
Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika
ukuran – ukuran hasil tidak ada.
4) Ukuran – ukurannya tidak diperbaharui.
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran – ukuran agar segaris dengan perubahan
 strategi.Hasilnya, perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi
sebelumnya.
5) Pengukuran terlalu berlebihan.
Beberapa kali ukuran kritis dapat dilakukan sehingga para manajer
kehilangan fokus.
6) Kesulitan dalam menentukan trade-off.