28-Article Text-47-1-10-20170316 PDF

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja
Perawat Di Instalasi Rawat Inap (Irna) II RSUD Dr. Saiful Anwar Malang
Ayu Dewiati Savitri
Wira Usaha di Jakarta
Abstrct: In industrial development, technology and institution public hospital in

Indonesia, various changes will happen in the future including the changes people
who always wants the best services and development and economic growth in all fields.
Purpose of researchers is to known the influence style leadership transformational
against motivation work nurse in installation inpatient (IRNA) II general hospital Dr.
Saiful Anwar Malang. The sample used in this study were 72 persons the nurse, with
techniques of propotional random sampling. The validity of the calculation using the
formula correlation product moment. While the details of the reliability scale test using
test programs reliability engineering Hoyt. Analysis of test data obtained Freg = 51,618
with p = 0.000 revealed highly significant, means that there is the influence of a style of
transformational leadership against nurses motivation work in Inpatient II Installation
General Hospital Dr. Saiful Anwar Malang.
KeyWords: Transformational leadership style and work motivation
Abstrak: Pada perkembangan industri, teknologi dan institusi rumah sakit umum di
Indonesia, berbagai perubahan akan terjadi di masa yang akan datang termasuk
perubahan pada masyarakat yang selalu menginginkan pelayanan yang terbaik maupun
perkembangan dan pertumbuhan ekonomi di segala bidang. Tujuan dari peneliti ini
adalah untuk mengetahui adanya pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
motivasi kerja perawat di Instalasi Rawat Inap (IRNA) II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful
Anwar Malang. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 72 orang perawat, dengan
teknik propotional random sampling. Perhitungan validitas menggunakan rumus korelasi
product moment. Sedangkan uji reliabilitas butir skala menggunakan program uji keandalan
teknik Hoyt. Uji analisis data diperoleh Freg = 51,618 dengan p = 0,000 dinyatakan sangat
signifikan, artinya ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi kerja
perawat di Instalasi Rawat Inap II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful Anwar Malang.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja

Semakin derasnya arus globalisasi dan teknologi dan institusi rumah sakit umum di
informasi pada perkembangan industri, Indonesia, berbagai perubahan akan terjadi
di masa yang akan datang termasuk
Alamat Korespondensi:
perubahan pada masyarakat yang selalu
Ayu Dewiati Savitri menginginkan pelayanan terbaik maupun
E-Mail: dewiati88@yahoo.com
ISSN : 0853-8050 1 1
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja di Instalasi Rawat Inap II RSUD Dr. Saiful Anwar Malang
perkembangan dan pertumbuhan ekonomi Keseimbangan-keseimbangan tersebut bagi

disegala bidang. seorang pemimpin perusahaan/organisasi
Penggerak suatu organisasi dalam memiliki dampak yang sangat signifikan
perusahaan sangat dibutuhkan pengelolaan terhadap keharmonisan dan kinerja dari
sumber daya manusia, karena sumber daya perusahaan/organisasi.
manusia sangat menentukan kualitas di Pemimpin adalah mereka yang melihat
dalam dunia industri, teknologi dan institusi. adanya kebutuhan akan perubahan, bahkan
Potensi sumber daya manusia juga merupakan mereka bersedia untuk memicu perubahan itu.
salah satu modal dasar pembangunan nasional, Sedangkan pengikut, lebih suka untuk tinggal
bisa dikatakan bahwa peran manusia untuk ditempat mereka sendiri. Pemimpin melihat
mencapai tujuan organisasi merupakan unsur adanya kebaikan dibalik perubahan dan
kerja terpenting bagi semua organisasi. mengkomunikasikannya dengan para pengikut
Manusia memiliki perasaan, tanggungjawab mereka dalam mencapai sebuah kesuksesan.
dan ingin mengembangkan diri karena sumber Kepemimpinan dalam dunia organi sasi/
daya manusia merupakan kunci utama dalam perusahaan hanya memberikan dua pilihan
pengembangan dan pembangunan bangsa dan antara anda dipimpin atau memim pin sesuai
negara. dengan kapabilitas, kualitas, dan kekuatan
Sejak permulaan sejarah pada anda. Proses menjadi pemimpin, anda harus
hakekatnya tidak ada organisasi tanpa mengawalinya dengan kesiapan untuk mau
pimpinan, seperti yang dikemukakan dipimpin. Sedangkan dalam organisasi,
Cortious bahwa, kelompok tanpa pimpinan bawahan yang tidak siap dipim pin akan
seperti tubuh tanpa kepala, mudah sesat, kehilangan kesempatan emas untuk
kacau, panik dan anarki. Karena pemimpin mempelajari bagaimana kelak ia akan menjadi
merupakan tonggak keberhasilan dan seorang pemimpin. Seluruh waktu dan
kegagalan dari suatu organisasi dan pemimpin energinya dihabiskan hanya untuk
jelas mempunyai kelebihan-kelebihan menciptakan reaksi-reaksi sesaat yang sia-sia.
dibanding orang lain sehingga perilakunya akan Sedangkan dalam bidang politik, seringkali
mempengaruhi bawahan dalam rangka terjadi kepemimpinan yang diraih dengan cara
mencapai tujuan yang ditargetkan (Sutanto, yang merupakan proses kesiapa yang dipimpin
1991). akan berakhir dengan cara yang sama ketika
Mencari seorang pemimpin yang tepat ia mendapatkannya.Karyawan membutuhkan
memang sangat tidak mudah karena hal seorang pemimpin yang dapat mendukung
tersebut disebabkan kebanyakan suplay pelaksanaannya dengan memiliki gaya
tenaga professional yang tersedia cenderung kepemimpinan yang sesuai harapan untuk
kurang siap untuk menjadi pemimpin yang memotivasi karyawan. Bermacam–macam
matang. Para profesional juga memiliki gaya kepemimpinan untuk memimpin sebuah
pendidikan yang sangat tinggi tetapi perusahaan organisasi ataupun sebuah institusi
sayangnya tidak didukung oleh pengalaman kesehatan (rumah sakit) yang berada di In-
yang cukup atau bisa dikatakan banyak donesia. Salah satunya rumah sakit di Indo-
pengalaman namun kurang didukung oleh nesia yang menghadapi perubahan struktur
pendidikan dan wawasan yang luas. organisasi. Secara tidak langsung akan
2 PSIKOVIDYA VOLUME 18 NOMOR 1 APRIL 2014
Ayu Dewiati Savitri
berdampak pada sumber daya manusia untuk mendefinisikan bahwa kepemimpinan

meningkatkan motivasi kerja karyawan. transformasional adalah suatu proses, yaitu
Misalnya, seorang perawat yang harus selalu pemimpin dan pengikutnya saling merang sang
mengikuti perkembangan dalam bidang diri satu sama lain untuk penciptaan level yang
keperawatan. Maka rumah sakit membutuh tinggi dari moralitas dan moti vasi yang
kan seorang pemimpin yang dapat mendukung dikaitkan dengan tugas pokok dan fungsi dari
pelaksa naan tugasnya dan yang memiliki gaya tiap individu. Gaya kepemimpinan semacam
kepemimpinan yang sesuai dengan harapan ini akan mampu membawa kesadaran para
untuk menumbuhkan motivasi kerja karyawan. pengikut (followers) dengan memunculkan
Sebuah perusahaan memiliki visi untuk ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal,
perubahan dan pergerakan pada organisasi. tanggung jawab, kepedulian edukasional, cita-
Kepemimpinan atau leadership me nurut cita bersama dan nilai-nilai moral (moral
Stogdill adalah proses mempengaruhi value) (Danim, 2003).
kegiatan-kegiatan yang terorganisasi dalam Motivasi merupakan dorongan yang
usaha-usaha untuk menentukan dan dapat mengabadikan diri berdasarkan
tercapainya tujuan (Kartono, 1994). harapan. Memotivasi diri, seseorang harus
Kepemimpinan sangat diperlukan dalam memiliki harapan tentang sebuah masa
sebuah perusahaan, organisasi ataupun sebuah depan. Maka, dalam memotivasi diri
institusi kesehatan (rumah sakit) yang berada seseorang bertanggung jawab untuk men
di Indonesia. Secara tidak langsung akan ber ciptakan diri sendiri harapannya. Sedangkan,
dampak pada visi dan misi organisasi motivasi kerja adalah semangat energi yang
perusahaan atau institusi untuk meningkatkan mendorong karyawan untuk melakukan
sumber daya manusia dalam memotivasi aktivitas kerja guna mencapai tujuan organisasi
karyawan. Suatu institusi pada umumnya dan dorongan dari dalam pibadi karyawan
memiliki sistem komunikasi, perlengkapan untuk memiliki kemauan kerja yang tidak
kerja yang mendukung, jaminan sosial, hanya dari kebutuhan pribadi, pengaruh
keselamatan kerja, gaji, dan fasilitas kerja yang lingkungan fisik dan pengaruh lingkungan so-
nyaman untuk meningkatkan motivasi kerja cial dimana kekuatannya tergantung dari pada
karyawan. proses penggabungan faktor-faktor tersebut
Pemimpin transformasional adalah maupun untuk mencapai tujuan organisasi.
pemimpin yang mampu mendatangkan Banyak ahli berpendapat hanya uang
perubahan dari individu dan semua organisasi yang dapat memotivasi orang-orang untuk
untuk mencapai pada serangkaian organisasi bekerja, namun demikian situasi dan
yang menekankan kemungkinan baru dan kondisi kerja, gaya kepemimpinan dan
memiliki pengertian yang kuat dalam kebutuhan-kebutuhan yang ada pada diri
memberikan visi masa depan organisasi dan individu itu juga dapat memotivasi seseorang
memanifestasikan inspirasi yang menggairah untuk bekerja. Maka, kepemimpinan
kan sebagai perilaku model kepemimpinan transformasional bisa dideskripsi sebagai
yang sesuai. seseorang yang memotivasi mereka untuk
Menurut Burns (1987), orang yang bekerja pada tujuan yang sulit dan pada
disebut-sebut sebagai yang pertama kali kepentingan yang mendesak (Handoko,
ISSN : 0853-8050 3
1991). Maka, kepemimpinan transforma motivasi kerja perawat di Instalasi Rawat Inap
sional bisa digunakan dalam sebuah institusi (IRNA) II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful
salah satunya adalah dibidang kesehatan, hal anwar Malang. Perusahaan atau organisasi
ini sering terkait dalam ruang lingkup rumah perlu diperhatikan gaya kepe mimpinannya,
sakit dengan melibatkan kompetensi karena hal ini bisa berpengaruh terhadap
karyawannya. Misalnya, dalam rumah sakit motivasi kerja perawat yang dapat berdampak
umum (RSU) Dr. Saiful Anwar Malang adalah pada perkembangan rumah sakit maupun
salah satu rumah sakit pemerintah terbesar dan pelayanannya. Berdasarkan latar belakang
dengan fasilitas lengkap dan memberikan yang telah diuraikan diatas maka dapat
pelayanan yang baik di Kota Malang. dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut
Rumah sakit swasta lain yang ada di “Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan
Malang sekarang banyak bermunculan dengan transformasional terhadap motivasi kerja
fasilitas lengkap dan memberikan pelayanan perawat di Instalasi Rawat Inap II Rumah
yang baik. Manusia merupakan aset utama Sakit Umum Dr. Saiful Anwar Malang?”. kerja
dalam pelayanan rumah sakit. Maka, perawat. Kepemimpinan transformasional bisa
manajemen sumber daya manusia di rumah berdampak positif dalam perkembangan
sakit perlu adanya motivasi dalam bidang globalisasi untuk menciptakan hasil yang lebih
perawat atau tenaga keperawatan yang baik.
merupakan kelompok sumber daya manusia
relatif besar pada tiap-tiap rumah sakit. Pengertian Motivasi
Rumah sakit umum di Indonesia pada Motif seringkali diartikan istilah
umumnya dalam bidang keperawatan dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut
memiliki kualitas pelayanan yang baik dan merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk
memiliki perilaku yang baik terhadap pasien berbuat sesuatu dalam bekerja. Motif tersebut
tetapi pada RSU Dr. Saiful Anwar Malang merupakan driving force yang menggerakkan
dalam bidang keperawatan pelayanan kurang manusia untuk bekerja dan didalam aktivitas
adanya komunikasi yang baik terhadap itu pula manusia mempunyai tujuan tertentu
pasien. dalam bekerja. Wexley & Yukl (1977)
Perawat merupakan personil yang mengemukakan bahwa, motif adalah
pertama kali berhadapan langsung dengan pemberian atau penimbulan motif bisa
pasien dan yang paling lama berhubungan diartikan hal atau keadaan menjadi motif. Para
dengan pasien. Frekuensi pertemuan pasien ahli lain memberikan kesamaan antara motif
dengan perawat lebih banyak dari pada dengan needs (dorongan, kebutuhan). Batasan
petugas yang lain. Perawat dapat mengubah diatas bisa disimpulkan bahwa motif adalah
perilaku pasien selama dalam proses yang melatar belakangi perbuatan untuk
pengobatan. Oleh karena itu peran dan mencapai tujuan tertentu (As’ad, 2003).
kualitas perawat sangat menentukan pelayanan Motivasi berasal dari kata latin movere
di rumah sakit (Sugiarto, 1999). yang berarti mendorong atau menggerak kan.
Berdasarkan latar belakang tersebut Motivasi (motivation) menyangkut suatu
peneliti tertarik untuk mengetahui gaya keadaan bagaimana caranya mengarahkan
kepemimpinan transformasional terhadap daya potensi seseorang agar mau bekerja
Ayu Dewiati Savitri
secara produktif berhasil mencapai dan Suyati, S, 1995). Uraian teori tersebut, dapat
mewujudkan tujuan yang telah ditentukan disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah
(Hasibuan, 1999). sesuatu yang dapat menimbulkan semangat
Motivasi sebagai faktor yang mendorong dan menghasilkan produktivitas kerja yang
orang untuk bertindak dengan cara tertentu. lebih baik.
Kamus administrasi The Liang Gie (1989),
merumuskan motivasi atau dorongan sebagai Faktor-faktor Motivasi Kerja
pekerjaan yang dilakukan seorang manager Menurut McClelland (1974), timbulnya
dalam memberi inspirasi dan dorongan tingkah laku karena dipengaruhi oleh
terhadap orang lain/karyawan untuk kebutuhan-kebutuhan yang ada didalam diri
mengambil tindakan-tindakan. Pemberian manusia. Konsepnya mengenai motivasi dalam
dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan or- diri individu, terdapat tiga kebutuhan pokok
ang-orang atau karyawan agar mereka yang mendorong tingkah lakunya. Konsep
bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagai motivasi ini lebih dikenal dengan “Social Mo-
mana dikehendaki dari orang-orang tersebut tives Theory” yang memiliki tiga kebutuhan.
(Anoraga, 2005). Kebutuhan tersebut munculnya sangat
dipengaruhi oleh situasi yang sangat spesifik.
Pengertian Motivasi Kerja Apabila individu tersebut tingkah lakunya
Motivasi kerja merupakan tingkah laku didorong oleh tiga kebutuhan maka tingkah
seseorang, biasanya didorong oleh keinginan lakunya akan nampak ciri-ciri sebagai berikut:
atau kebutuhan yang harus diambil, diawasi 1) Need for Achievement, tingkah laku
dan diarahkan untuk melaksanakan tugas guna individu yang didorong oleh kebutuhan
mencapai kerja yang diharapkan (Wahyu berprestasi yang tinggi akan nampak
sumidjo, 1990). sebagai berikut :
Motivasi Kerja adalah sesuatu yang - Berusaha melakukan sesuatu
menimbulkan semangat atau dorongan kerja dengan cara-cara baru dan kreatif
(As’ad, 2003). - Mencari umpan balik tentang per
Motivasi kerja adalah “Besar kecilnya buatannya.
usaha yang diberikan seseorang untuk - Memilih resiko yang sedang didalam
melaksanakan tugas-tugas pekerjaan” perbuatannya. Memilih resiko yang
(Ravianto, 1995). sedang berarti masih ada peluang
Motivasi kerja atau dorongan karyawan untuk berprestasi yang lebih tinggi.
adalah kemauan kerja karyawan yang - Mengambil tanggung jawab pribadi
ditimbulkan karena adanya dorongan dari atas perbuatan-perbuatannya.
dalam pribadi karyawan yang bersangkutan 2) Need for affiliation, tingkah laku individu
sebagai hasil integrasi keseluruhan dari pada yang didorong oleh kebutuhan untuk
kebutuhan pribadi, pengaruh lingkungan fisik bersahabat yang tinggi akan nampak
dan pengaruh lingkungan sosial dimana sebagai berikut :
kekuatannya tergantung dari proses penginte - Lebih memperhatikan segi hubungan
grasian faktor-faktor tersebut (Anoraga & pribadi yang ada dalam pekerjaannya
daripada segi tugas-tugas yang ada
ISSN : 0853-8050 5
pada pekerjaan itu. dipenuhi oleh individu. Adapun tingkatan lima

- Melakukan pekerjaannya lebih efektif kebutuhan tersusun secara hirarki adalah
apabila bekerja sama bersama orang sebagai berikut :
lain dalam suasana yang lebih 1) Physiological needs (kebutuhan yang
kooperatif. bersifat Biologis)
- Mencari persetujuan atau kesepaka Kebutuhan ini merupakan kebutu han
tan dari orang lain. yang sangat primer, karena kebutu han ini
- Lebih suka dengan orang lain dari telah ada dan terasa sejak manusia
pada sendirian. dilahirkan ke bumi ini. Misalnya: makan,
3) Need for Power, tingkah laku individu minum, kebutuhan sex dan kebutuhan fisik
yang didorong oleh kebutuhan untuk lainnya.
berkuasa yang tinggi akan nampak sebagai 2) Safety needs (kebutuhan rasa aman)
berikut : Kalau ini berkaitan dengan kerja,
- Berusaha menolong orang lain walaupun maka kebutuhan keamanan jiwanya
pertolongan ini tidak diminta. sewaktu bekerja. Selain itu juga perasaan
- Sangat aktif dalam menentukan arah aman akan harta seperti gaji sewaktu
kegiatan dari organisasi dimana ia berada. mereka bekerja. Perasaan aman juga
- Mengumpulkan barang-barang atau menyangkut terhadap masa depan
menjadi anggota suatu perkumpulan yang karyawan.
dapat mencerminkan kewibawaan. 3) Social needs (Kebutuhan-kebutuhan
- Sangat peka terhadap struktur pengaruh social)
antar pribadi dari kelompok atau Manusia pada hakekatnya adalah
organisasi (As’ad, 2003) makhluk sosial, sehingga mereka mem
Tingkah laku individu yang didorong punyai kebutuhan-kebutuhan sosial.
oleh kebutuhan manusia terdiri dari tiga jenis Kebutuhan sosial itu seperti perasaan cinta,
yaitu kebutuhan akan prestasi (achievement), kasih sayang, berhubungan dan komuni
kebutuhan akan kekuasaan (power), dan kasi dengan orang lain.
kebutuhan akan afiliasi atau pertalian (affili- 4) Esteem needs (Kebutuhan akan Harga
ate). Kebutuhan akan prestasi merupakan Diri)
dorongan untuk menggali, berprestasi Situasi yang ideal adalah apabila
dikaitkan dengan perangkat standar, dan harga diri itu dapat menimbulkan suatu
bergulat untuk sukses. Kebutuhan akan prestasi. Kebutuhan ini misalnya: situasi
kekuasaan merupakan kebutuhan untuk pengakuan, promosi/penghargaan atas
membuat orang lain berperilaku dalam suatu prestasi yang diberikan pada perusahaan,
cara dimana orang lain itu secara tanpa penghormatan dan gengsi.
dipaksa tidak akan berperilaku demikian. 5) Self actualization (Kebutuhan akan
Kebutuhan akan afiliasi atau pertalian, berupa Aktualisasi Diri ) (As’ad, 2003).
hasrat berhubungan antar pribadi yang ramah Kebutuhan ini mengembangkan
dan akrab (Danim, 2003). kapasitas kerjanya melalui pengem bangan
Menurut Maslow, timbulnya motivasi diri.
kerja karena adanya kebutuhan yang harus Menurut Sinungan (2000), sarana-
Ayu Dewiati Savitri
sarana motivasi kerja yang langsung berkaitan lain, manusia cenderung berperilaku negatif,
dengan kerja dan tenaga kerja adalah “kondisi adanya kepercayaan bahwa orang-orang
dan syarat-syarat kerja seperti upah, em- dimotivasi oleh orang, tunjangan dan ancaman
ployee benefits, lingkungan kerja, hukuman. Berbeda dengan Teori Y yang
keselamatan kerja, jaminan sosial dan berasumsi bahwa orang pada hakekatnya
sebagainya”. tidak malas dan dapat dipercaya atau dapat
Menurut Zamani (1990) terdapat dikatakan manusia cenderung berperilaku
banyak perubahan teori motivasi. Namun positif. Dari asumsi ini terdapat anggapan, jika
jika diklasifikasikan secara sederhana terbagi manusia dimotivasi dengan tepat akan dapat
dalam tiga kelompok, yaitu : mengalahkan diri dan kreatif dalam bekerja.
1) Teori Pemuasan Kebutuhan Asumsi pada hakekat manusia menurut teori
Dalam teori ini dibicarakan faktor- X adalah sebagai berikut :
faktor yang ada didalam diri individu 1) Pada umumnya orang-orang tidak suka
yang menyebabkan mereka melakukan bekerja.
tindakan tertentu. Ingin mengetahui 2) Orang-orang pada umumnya tidak
kebutuhan apa saja yang mereka ingin ambisius, hanya sedikit memiliki
penuhi. tanggung jawab dan lebih suka diarah
2) Teori Proses kan.
Teori ini mengemukakan tentang 3) Orang-orang pada umumnya hanya
bagaimana dan berdasar tujuan apa memiliki kemampuan memecahkan
individu itu termotivasi, yang termasuk permasalahan dalam organisasi.
dalam kategori teori proses adalah teori 4) Motivasi hanya timbul pada level-level
pengharapan (expectancy theory), mem fisiologis dan rasa aman.
bentuk perilaku (operant conditioning), 5) Orang-orang pada umumnya hanya
teori Porter Lower dan teori keadilan. harus diawasi dengan ketat atau
3) Teori Penguatan dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.
Teori ini mengemukakan tentang Asumsi pada hakekat manusia teori Y adalah
bagaimana akibat tindakan masa lalu sebagai berikut :
mempengaruhi tindakan yang akan 1) Pekerjaan pada hakekatnya seperti
datang, semacam proses mempelajari bermain apabila kondisinya menyenang
atau belajar dari pengalaman dengan kan.
pandangan tindakan tertentu yang akan 2) Swa-kendali sering sangat diperlukan
menghasilkan sesuatu yang baik. untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
Menurut Douglas Mc. Gregor, teori yang 3) Orang-orang pada umumnya memiliki
dikmukakan dikenal dengan teori “X” dan “Y”, kemampuan kreatif untuk memecahkan
teori ini dikemukakan atas dasar asumsi masalah.
tentang hakekat dan motivasi. Teori X 4) Motivasi timbul pada level-level sosial,
berasumsi bahwa orang-orang pada umumnya penghargaan dan perwujudan diri serta
lebih suka diarahkan, enggan memikul level fisiologis dan rasa aman
tanggung jawab dan lebih menginginkan (Handoko,1991).
keselamatan diatas segalanya. Dengan kata Menurut Herzberg, terkenal dengan teori
ISSN : 0853-8050 7
“Dua Faktor”. Dalam memotivasi karyawan, mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamis
kondisi kerja memungkinkan individu untuk yang dapat mengkoordinasikan dan memoti
memenuhi kebutuhan tingkat atas dinamakan vasi karyawan untuk mencapai tujuan (Hughes,
faktor motivator dan yang penting untuk Ginnet, dan Curphy, 2002).
memenuhi kebutuhan tingkat bawah Sebutan pemimpin terlepas dari
dinamakan faktor hygiene (Widagdo, 1992). perbedaan definisi, perbedaan status formal
a. Faktor motivator tersebut meliputi : dan non-formal, perbedaan strata atau job
1) Achievement ( Pencapaian prestasi) title-nya, mengarah pada satu pemahaman
2) Recognition (Pengakuan) sebagai sumber solusi suatu urusan. Jadi
3) Responsibility (Tanggung jawab) pemimpin adalah orang yang isi pikirannya
4) Advancement (Kesempatan maju atau berupa solusi bukan masalah yang ia
Pengembangan diri) rasakan. Maka, syarat mutlak yang bersifat
5) The work it self (Pekerjaan itu sendiri) fundamental adalah memiliki paket
b. Faktor hygience, meliputi : keahlian dan paket kekuatan. Paket
1) Working Condition (Kondisi tempat keahlian merujuk pada kualitas personal yang
kerja) sifatnya internal mulai dari skill, knowledge,
2) Technical Supervisor ( Jenis Supervisi) attitude, atau lainnya sedangkan paket
3) Interpersonal Supervisor (Hubungan kekuatan merujuk pada power yang bisa
antar pribadi) berbentuk kekayaan, networking, atau
4) Wages (gaji) mungkin kekuatan fisik. Keahlian berguna
5) Company Policy and Administration untuk memimpin kelompok ahli sementara
(Kebijaksanaan dan Administrasi kekuatan berguna untuk memimpin khalayak
perusahaan) umum (Ubaydillah, 2003).
Berdasarkan pendapat diatas dapat Uraian diatas dapat diambil kesimpulan
disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah bahwa pemimpin memiliki tanggung jawab
semangat atau energi yang mendorong terhadap karyawannya, kelompok, organisasi
karyawan untuk melakukan aktivitas kerja atau tim untuk mencapai pada tujuan spesifik
guna mencapai tujuan organisasi. Timbulnya atau sesuai dengan tujuan yang diinginkan.
motivasi kerja karena individu sebagai seorang Ivancevich dan McMahon, J. T. (1982)
karyawan memiliki berbagai macam kebutu mendefinisikan bahwa, kepemimpinan sebagai
han dan kebutuhan tersebut muncul setelah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain
kebutuhan lain terpenuhi dan oleh individu melalui komunikasi, baik individual maupun
dirasakan sebagai kebutuhan yang paling kelompok kearah pencapaian tujuan. Boone
pokok. dan Kurtz (1984) mendenifisikan kepemimpi
nan adalah tindakan memotivasi orang lain atau
Kepemimpinan Transformasional menyebabkan orang lain melakukan tugas
Bass mengemukakan bahwa, pemimpin tertentu dengan tujuan untuk mencapai tujuan
adalah orang yang memiliki suatu program spesifik (dalam Anoraga & Suyati, S, 1995).
kegiatan dan berprilaku secara bersama-sama McFarland (1987) mendefinisikan
dengan karyawannya untuk mengaplikasikan bahwa, kepemimpinan sebagai suatu proses
cara atau gaya tertentu. Gaya kepemimpinan dimana pimpinan dilukiskan akan memberi
Ayu Dewiati Savitri
perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses ia lihat. Usaha menyelaraskan presepsi
mempengaruhi pekerjaan orang lain dalam diantara orang yang mempe ngaruhi perilaku
memilih dan mencapai tujuan yang telah dengan orang yang akan dipengaruhi menjadi
ditetapkan. Pfiffner (1980) mengemukakan amat penting kedudukan nya.
bahwa, kepemimpinan adalah seni mengkoor Gaya kepemimpinan adalah pola-pola
dinasi dan memberi arah kepada individu atau perilaku dari kepemimpinan yang dapat
kelompok untuk mencapai tujuan yang didefinisikan sebagai perilaku pimpinan
diinginkan (dalam Danim, 2003). dikalangan karyawan. Gaya kepemimpinan
Konsep tentang kepemimpinan adalah pola perilaku yang dilaksanakan oleh
mengalami banyak perkembangan dengan orang tersebut pada waktu berupaya
memasukkan kerangka pemikiran yang mempengaruhi aktivitas orang lain seperti
mengacu pada taktik, dan strategi yang yang dilihat orang tersebut (Hersey P. dan
digunakan oleh orang-orang dalam menyatu Blanchard K Terjemahan Agus D, 1992).
kan pemikiran dan menguraikan arti dari Keith Davis, merumuskan 4 sifat umum
kejadian-kejadian yang ditemukan. Memba- gaya kepemimpinan yang mempunyai
has definisi-definisi teori kepemimpinan dan pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpi
gagasan, menginterpretasikannya mungkin nan organisasi, yaitu : 1) Kecerdasan, 2)
akan terbantu melalui pengalaman struktur Keleluasaan hubungan sosial, 3) Motivasi diri
pendidikan. dan dorongan berprestasi, 4) sikap dan
Yukl (1981) mengemukakan bahwa, hubungan kemanusiaan (Darma, 1992).
kepemimpinan sebagai penggerak dan penentu Berdasarkan pengertian diatas dapat
perjalanan organisasi. Melalui kemampuan ditarik suatu kesimpulan bahwa gaya
inovatif seorang dan gaya pemimpin, dapat kepemimpinan adalah suatu kemampuan atau
mengantarkan organisasi untuk mencapai kesanggupan seorang pemimpin untuk
tujuan. Upaya yang dapat dilakukan oleh mempengaruhi bawahannya agar dapat
pimpinan adalah mengarahkan, meningkatkan beraktivitas untuk mencapai suatu tujuan yang
dan menggerakkan potensi diri karyawannya ditentukan sebelumnya.
agar secara bersama-sama memfokuskan Transformasional adalah suatu model
pada keberhasilan organisasi. Selain itu, yang dikonseptualisasikan sebagai perubahan
melalui daya kreatifitas seorang pemimpin pelatihan organisasi yang fundamental,
akan mampu memaksimalkan potensi menghasilkan budaya dan iklim dimana
karyawannya yang berada di lingkungannya keanekaragaman etnik dan ras dapat dinilai
untuk meningkatkan efisiensi organisasi yang (Hugges, Ginnet, dan Curphy, 2002).
optimal. Secara signifikansi sebenarnya Podsakoff (1996) mengemukakan
pemimpin-pemimpin itu telah berperan bahwa, gaya kepemimpinan transformasional
memberikan dukungan dan mempercepat merupakan faktor penentu yang mempengaru-
kreatifitas karyawannya dalam organisasi. hi sikap, presepsi, dan perilaku karyawan
(Hugges, Ginnet, dan Curphy, 2002). dimana terjadi pening katan kepercayaan
Menurut pendapat Toha (1995), gaya kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja
kepemimpinan diartikan sebagai norma dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang
perilaku yang digunakan orang lain seperti yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Yuki
ISSN : 0853-8050 9
mengatakan bahwa, pemimpin transforma nan yang dapat di evaluasi. Gaya kepemimpi
sional adalah pemimpin yang mampu nan transformasional memiliki karakteristik
mendorong karyawannya untuk memunculkan faktor-faktor kepemimpinan yang dapat
ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah- mempengaruhi karyawan yang melebihi tar-
masalah yang dihadapi (Andarika dan get atau harapan. Terutama yang terpenting
Marcelius, 2004). adalah bahwa kepemimpinan transformasional
Burns berpandangan bahwa, kepemimpi secara langsung sebagai pemimpin yang
nan transformasional sebagai sebuah proses karismatik dalam berinteraksi dengan
bersama-sama antara pemimpin dan pengikut karyawannya (Hugges, Ginnet, dan Curphy,
saling meningkatkan motivasi yang tinggi. 2002).
Kepemimpinan transformasional dapat Menurut Bass (1994), faktor-faktor
diperlihatkan oleh siapa saja (Endah M, 2007). kepemimpinan transformasional adalah
Kepemimpinan transformasional tidak sebagai berikut :
hanya sekedar menghasilkan kepatuhan dari 1) Menunjukkan perilaku karismatik
para pengikutnya, ia dapat mengubah (Attribut Charisma)
keyakinan dasar, nilai dan kebutuhan para Pemimpin mendahulukan kepenti
pengikutnya untuk mendapatkan pencapaian ngan perusahaan dan kepentingan or-
dan hasil yang lebih hebat. Pertukaran yang ang lain dari kepentingan sendiri. Sebagai
terjadi melibatkan kepercayaan, komitmen pimpinan perusahaan bersedia memberi
dan penghormatan. Model hubungan vertical kan pengorbanan untuk kepentingan
dyad, pemimpin membuat semua orang bagian perusahaan. Pemimpin menimbulkan
dari dalam kelompok. Bass telah menerapkan kesan pada bawahannya bahwa sebagai
pendekatan ini terhadap kepemimpinan pemimpin memiliki keahlian untuk
organisasi, seperti yang telah dilakukan Tichy melakukan tugas pekerjaannya, sehingga
dan Devanna. Menurut Tichy dan Devanna patut dihargai. Bawahan memiliki rasa
(1986), pemimpin transformasional mengenali bangga dan merasa tenang berada dekat
kebutuhan akan perubahan organisasi, dengan pimpinannya. Pemimpin juga dapat
kemampuan melihat kedepan, mobilisasi tenang menghadapi situasi yang kritikal,
komitmen terhadap penglihatan kedepan, dan yakin dapat berhasil mengatasinya.
pembentukan budaya perusahaan untuk 2) Munculnya motivasi inspirasional
mendukung perubahan, dan melihat sinyal (Inspirational Motivation)
perubahan yang baru (Danuyasa, 1990). Pemimpin mampu menimbulkan
inspirasi pada bawahannya, antara lain
Faktor-faktor gaya Kepemimpinan dengan menentukan standar-standar tinggi,
Transformasional memberikan keyakinan bahwa tujuan
Bass menyatakan bahwa kepemimpinan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu
transformasional merupa kan konsep yang melakukan tugas pekerjaannya, mampu
komprehensip dalam hubungannya dengan memberikan berbagai macam gagasan.
perspektif pemimpin berpengaruh terhadap Bawahan merasa diberikan inspirasi oleh
karyawan. Gaya kepemimpinan seorang pimpinannya.
pemimpin menunjukkan performan kepemimpi 3) Memberikan stimulasi intelektual
Ayu Dewiati Savitri
(Intellectual Stimulation) komponen yang tidak dapat dipisah-pisahkan

Bawahan merasa bahwa pimpinan dan saling bergantung (interdepence) antar
mendorong mereka untuk memikirkan komponen satu dengan komponan lainnya,
kembali cara kerja, mencari cara-cara kesatuan komponen ini mampu membawa
baru dalam melaksanakan tugas dan karyawan pada perubahan untuk mencapai visi
merasa mendapatkan cara baru dalam organisasi dan sesungguh nya dapat membawa
mempersepsikan tugas-tugas bawahan. karyawan kearah demokrasi.
4) Memperlakukan pengikut dengan perha Berdasarkan model yang dikembang
tian kepada individu (Individuai zed kan Bass (1985) dan Silin (1994),
Consideration ) kepemimpinan transformasional terdiri atas tiga
Bawahan merasa diperhatikan dan komponen. Pertama, karisma digambar kan
diperlakukan secara khusus oleh sebagai komponen paling penting dalam
pimpinannya. Pemimpin akan memper konsep kepemimpinan transformasional.
lakukan setiap bawahannya sebagai Sedikit yang bisa dipakai untuk menggambar
seorang pribadi dengan kecakapan, kan seorang pemimpin karismatik, dimana
kebutuhan, keinginannya masing-ma didalamnya termuat perasaan cinta dari anak
sing. Pimpinan memberikan nasehat yang buah, bahkan, bawahan merasa percaya diri
bermakna memberi pelatihan yang dan saling mempercayai dibawah seorang
diperlukan dan bersedia mendengarkan pemimpin yang karismatik. Di bawah seorang
pandangan dan keluhan bawahan. pemimpin yang karismatik, bawahan menerima
Pemimpin menimbulkan rasa mampu pada pemimpinnya sebagai model yang ingin
bawahannya bahwa mereka dapat ditirunya setiap saat, tumbuh antusiasme kerja
melakukan pekerjaan dan dapat membe anak buah, mampu membuat anak buah
ri sumbangan yang berarti untuk terca bekerja lebih keras, lebih lama dengan senang
painya tujuan kelompok. hati. Skala karisma kepemimpinan transforma
5) Mempengaruhi cita-cita (Idealized sional mendeskripsikan tingkat sejauh mana
Influence) pemimpin menciptakan antusiasme anak buah,
Pemimpin berusaha untuk membi mampu membedakan hal-hal yang benar-
carakan, mempengaruhi bawahan dengan benar penting, membangkitkan perasaan
menekankan pentingnya nilai-nilai dan mengemban misi terhadap organisasi. Melalui
keyakinan, pentingnya keikatan pada karisma , pemimpin mengilhami loyalitas dan
keyakinan, perlu dimilikinya tekad ketekunan, menanamkan kebanggaan dan
mencapai tujuan, perlu diperhatikan kesetiaan, serta membangkitkan rasa hormat.
akibat-akibat moral dan etik dari keputusan Kedua, konsideran individual, dimana di
yang diambil. Pemimpin memperlihatkan bawah kepemimpinan transformasional,
kepercayaan pada cita-citanya, keyakinan penyamarataan perbedaan antar individu tidak
dan nilai hidupnya (Ashar, 2001). memperoleh tempatnya. Seorang pemimpin
Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional akan memperhatikan faktor-
transformasional Bass (1998) menge faktor individual sebagaimana tidak boleh
mukakan bahwa, adanya empat karak teristik disamaratakan, karena adanya perbedaan,
kepemimpinan transformasional merupakan kepentingan, dan pengembangan diri yang
ISSN : 0853-8050 11
berbeda satu sama lain. Ketiga, stimulasi pertimbangan-pertimbangan yang di

intelektual, dimana dalam kepemimpinan individualisasikan dan motivasi yang bersifat
transformasional seorang pemimpin akan inspiratif (Pillai R, 2003).
melakukan stimulasi-stimulasi intelektual. Avolio & Bass (1987) mengatakan
Elemen kepemimpinan ini dapat dilihat antara bahwa, kepemimpinan transformasional yang
lain dalam kemampuan seorang pemimpin efektif juga mengenali kebutuhan bawahan,
dalam menciptakan, menginterprestasikan, dan mereka berbeda dari pemimpin transaksional
mengelaborasi simbol-simbol yang muncul aktif. Pemimpin transfor masional yang efektif
dalam kehidupan, mengajak bawahan untuk berusaha menaikkan kebutuhan bawahan.
berfikir dengan cara-cara baru, yang berarti Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan
bawahan dikondisikan pada situasi untuk menaikkan harapan akan kebutuhan dari
selalu bertanya pada diri sendiri dan kinerjanya. Misalnya, bawahan didorong
membandingkannya dengan asumsi yang mengambil tanggung jawab lebih besar dan
berkembang di masyarakat, yang untuk memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua,
selanjutnya mengembangkan kemampuan pemimpin transformasional berusaha
pemecahan masalah secara bebas (Iksan, mengembangkan bawahan agar mereka juga
2007). menjadi pemimpin. Keller (1992) mengemuka
Northouse (2007) mengemukakan kan bahwa, mereka yang mempunyai tingkat
bahwa, ada empat faktor kepemimpinan pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam
transformasional yaitu: idealized influence, dalam menghadapi tantangan kerja dan
inspirational motivation, intellectual stimu- bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi
lation, dan individual consideration. dapat mendukung memberi respon terhadap
Berkaitan dengan empat faktor tersebut kepemimpinan transformasional. Respon
maka dapat didiskusikan kepada pimpinan positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat
untuk melakukan pendekatan di dalam motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan
tempat kerja. meningkatkan upayanya atau melakukan
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transforma usaha ekstra untuk mendapatkan hasil kerja
sional Terhadap Motivasi Kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Bass &
Kehidupan manusia yang paling Avolio (1990) menemukan bahwa karakte
berinteraksi dengan sesamanya terdapat ristik yang dimiliki pemimpin transformasional
konsekuensi logis, yakni adanya dinamika dapat mempertinggi motivasi bawahan
kelompok masyarakat. Ada satu orang atau sehingga bawahan mau mengeluarkan upaya
lebih orang yang secara langsung atau tidak ekstra untuk hasil kerja diatas yang
langsung mempengaruhi dan mengarahkan diharapkan. Kepemimpinan transforma sional
kelompok tersebut kepada tujuan-tujuan mampu membawa perubahan-perubahan yang
tertentu. lebih mendasar seperti perluasan nilai-nilai,
Konsep Bass dan Avolio (2002) bahwa, tujuan dan kebutuhan bawahan dan
kepemimpinan transformasional memiliki perubahan-perubahan tersebut berdampak
aspek-aspek yang penting yaitu menunjukkan pada upaya bawahan karena dengan
karisma sebagai aspek sentral, adanya terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi
dimensi-dimensi stimulasi intelektual, membuat bawahan mempertinggi motivasi
Ayu Dewiati Savitri
untuk melakukan upaya ekstra dalam METODE

mencapai hasil kerja yang lebih optimal (dalam Subyek penelitian adalah perawat
Endah M & Sutrisno Hadi , 2003). Instalasi Rawat Inap II RSU Dr. Saiful Anwar
Mujiasih dan Hadi (2003) menemukan Malang yang berjumlah 137 orang yang terdiri
bahwa, perilaku pemimpin trnsformasional dari 9 ruang.
dapat mempertinggi motivasi seseorang untuk Sampel dalam penelitian ini adalah
mengeluarkan usaha ekstra untuk mencapai sejumlah 72 orang dengan menggunakan
kinerja yang direncanakan. Hasil ini sejalan teknik proportional random sampling yaitu
dengan konsepsi tentang kepemimpinan trans pengambilan sampel dilakukan secara acak
formasional berusaha untuk membangkitkan menggunakan cara undian dengan jumlah
kebutuhan para bawahannya pada tingkatan sampel yang sama untuk tiap ruang. Perawat
yang lebih tinggi. Judge dan Bono (2000) yang ada di Instalasi Rawat Inap II terdiri dari
menemukan bahwa, individu-individu yang ruang 13 – 21 yaitu : ruang akut, ruang sabsi,
mempersepsikan bahwa pemimpinnya ruang bedah anak, ruang kombosium/luka
memerankan perilaku-peri laku kepemimpinan bakar, ruang bedah kelas II, ruang bedah
transformasional cenderung menunjukkan perempuan, ruang bedah pria kelas II, ruang
tingkat motivasi kerja yang lebih tinggi (dalam mata, ruang THT (telinga hidung tenggorokan).
Fahrudin dan Pareke, 2004). Pengambilan sampel untuk tiap ruangannya
Deming (1991) mengemukakan bahwa, diambil 8 orang.
dalam nadi organisasi peran kepemimpinan
secara langsung dapat berpengaruh langsung
terhadap pemenuhan kebutuhan motivasi. Variabel Penelitian
Motivasi adalah suatu kegiatan yang dapat Variabel Terikat : Motivasi Kerja
mendorong seseorang untuk dapat memenuhi Motivasi kerja adalah kemauan kerja
kebutuhannya demi peningkatan, produksi yang ditimbulkan karena adanya semangat atau
atau tercapainya suatu tujuan organisasi dorongan dari dalam diri seseorang untuk
(Carolyn J.D, 2002). memunculkan kebutuhan dan melakukan suatu
Bass (1985) dan Burns (1978) pekerjaan dengan tujuan spesifik atau yang
mendeskripsikan bahwa, kepimpinan trans lebih baik.
formasional sebagai seseorang yang me
nguasai pengikutnya dan memotivasi mereka Penyusunan Skala Motivasi Kerja
untuk bekerja pada tujuan yang sulit pada Peyusunan skala motivasi kerja disusun dalam
kepentingan yang mendesak (popper M dan bentuk skala Likert yang telah dimodifikasi
Mayseless, 2002). yaitu menghilangkan alternatif jawaban
Berdasarkan kajian pustaka di atas maka “Entah”, untuk menghindari central tendency
hipotesis yang diajukan adalah : “ada pengaruh yaitu kecenderungan secara umum untuk
gaya kepimimpinan transformasional terhadap menarik ke arah pusat suatu skala. Maka,
motivasi kerja perawat di Instalasi Rawat Inap alternatif jawaban diberikan pada pernyataan
II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful Anwar ada 4 pilihan jawaban yang dapat dipilih, yaitu
Malang”. SS: Sangat Setuju, TS: Tidak Setuju, S: Setuju,
STS: Sangat Tidak Setuju.
ISSN : 0853-8050 13
Penyusunan blue print skala motivasi terdapat 33 item yang dinyatakan sahih karena
kerja disusun berdasarkan pada aspek dari sesuai dengan target yang diinginkan sehingga
teori McClelland (As’ad, 2003),yaitu : data akurat dan 15 item yang dinyatakan gugur
a. Kebutuhan akan mencapai sukses (Need (2,3,5,6,8,12,20,21,23,33,36,38,42, 45,47)
for Achievement). karena item yang gugur tidak bisa diukur sesuai
Kebutuhan individu yang didorong dengan target yang diinginkan sehingga data
oleh kebutuhan untuk berpeluang yang didapat tidak akurat, dimana item yang
mendapatkan prestasi yang tinggi dalam sahih memilih nilai dan yang bergerak antara
mencapai kesuksesan. 0,189 sampai 0,792.
b. Kebutuhan akan keakraban (Need for Menghitung reliabilitas skala motivasi
Affiliation). kerja dengan menggunakan bantuan
Kebutuhan individu yang didorong komputasi seri Program Statistik (SPS-2000)
oleh kebutuhan untuk bersahabat yang Program Analisis Keandalan Butir teknik Hoyt
tinggi dalam melakukan kerjasama dengan edisi Sutrisno Hadi dan Yuni Pamardiningsih,
rekan kerja atau dengan atasan. UGM Yogyakarta versi IBM/ IN. Hasil
c. Kebutuhan akan kekuasaan (Need for perhitungan reliabilitas skala motivasi kerja
power). pada tabel 1.
Kebutuhan individu yang didorong Hasil perhitungan dari tiga aspek dalam
oleh kebutuhan untuk berkuasa yang tinggi skala motivasi kerja dinyatakan sangat
dan memepengaruhi orang lain sehingga signifikan dengan p = 0,000, dimana nilai r
menyebabkan orang tersebut tidak atau bergerak antara 0,687 sampai 0,792 dengan
kurang memperdulikan perasaan orang demikian skala motivasi kerja dapat
lain. dinyatakan andal/ reliabel.
Penelitian ini menggunakan cara try out
terlebih dahulu sebelum melakukan penelitian Tabel 1
yang sebenarnya. Adapun prosesnya yaitu Hasil Reliabilitas Skala Motivasi Kerja
dengan menggunakan teknik purposive ran-
dom sampling, dimana pengambilan sampel
dengan cara diundi yang sesuai dengan kriteria
yang telah ditentukan oleh pihak peneliti, yaitu
perawat yang sudah lama bekerja di RSUD
Dr. Saiful Anwar Malang sebanyak 65 orang
dengan jumlah 48 item untuk skala Motivasi
Kerja.
Menghitung validasi skala Motivasi
Kerja dilakukan dengan menggunakan
bantuan komputasi seri Program Statistik
(SPS-2000) Program Analisis Kesahihan
Butir edisi Sutrisno Hadi dan Yuni
Pamardiningsih, UGM Yogyakarta versi IBM/
IN. Setelah dilakukan uji validasi pada 48 item

Ayu Dewiati Savitri
Variabel Bebas: Gaya Kepemimpinan (Inspirational Motivation).

Transformasional Pemimpin yang memberikan inspirasi
Kepemipinan Transformasional me pada bawahannya dengan menentukan
rupakan gaya kepemimpinan yang memiliki kualitas kerja yang tinggi sehingga
ciri khas menstransformasional langsung bawahan marasa mampu memberikan
kepada bawahan yang merupakan suatu berbagai macam gagasan dan yakin dapat
proses atau faktor meningkatkan moral dan melakukan tugas pekerjaannya secara
motivasi dalam mencapai visi dan misi orgnisasi spesifik dalam mencapai kesuksesan kerja.
yang merupakan dasar adanya keinginan c. Memperlakukan pengikut dengan perhatian
untuk membawa pada cita-cita dan nilai-nilai kepada individu (Indivi dualized
yang lebih tinggi dari atasan terhadap Consideration).
bawahan. Pemimpin memberikan dan menda
patkan cara baru dalam mempersiapkan
Penyusunan Skala Gaya Kepemimpinan tugas supaya bawahan dapat mencari dan
Transformational memikirkan kembali cara kerjanya.
Penyusunan skala gaya kepemimpinan d. Memperlakukan pengikut dengan
transformasinal disusun dalam bentuk skala perhatian kepada individu (Individu
Likert yang telah dimodifikasi yaitu menghilang alized Consideration ).
kan alternatif jawaban “Entah”, untuk Pemimpin memberikan nasehat yang
menghindari central tendency yaitu bermakna dalam pelatihan dan bersedia
kecendurungan secara umum untuk menarik mendengar pandangan maupun keluhan
ke arah pusat suatu skala. Maka, alternatif bawahan sehingga bawahan merasa
jawaban diberikan pada pertanyaan ada 4 diperhatikan dan diperlukan secara
pilihan yang dapat di pilih, yaitu : khusus oleh pemimpin.
SS: Sangat Setuju, TS: Tidak Setuju, S: Setuju, e. Mempengaruhi cita-cita (Idealized
STS: Sangat Tidak Setuju Influence).
Penyusunan blue print skala gaya Pemimpin berusaha memperli hatkan
kepemimpinan transformasional disusun kepercayaan pada cita-citanya, keyakinan
berdasarkan pada aspek dari teori Bass (As’ dan nilai hidupnya untuk membicarakan
ad,2003), yaitu : akibat-akibat moral dan etik dari keputusan
a. Menunjukkan perilaku karismatik yang diambil, pemimpin juga
(Attribute Charisma). mempengaruhi bawahan supaya memiliki
Pemimpin yang lebih mendahulukan tekad dalam mencapai tujuan ataupun
kepentingan perusahaan dan orang lain, kesuksesan perusahan yang perlu
pemimpin yang yakin dapat menghadapi diperhatikan.
dan mengatasai dengan tenang situasi
bersifat kritikal, pemimpin yang Penilitian ini menggunakan cara try out
menimbulkan kesan baik supaya bawahan terlebih dahulu sebelum melakukan penelitian
bangga dan merasa tenang berada dekat yang sebenarnya. Adapun prosesnya yaitu
dengan pemimpin. menggunakan teknik purposive random sam-
b. Memunculkan motivasi inspirasi pling, dimana pengambilan sampel dengan
ISSN : 0853-8050 15
cara diundi yang sesuai dengan kriteria yang bantuan komputasi Seri Program Statistik
telah ditentukan oleh pihak peneliti, yaitu (SPS-2000) edisi Sutrisno Hadi dan Yuni
perawat yang sudah lama bekerja di RSU Dr. Pamardiningsih, UGM Yogyakarta Indonesia
Saiful Anwar Malang. Sampel perawat Instansi versi IBM/IN dengan menggunakan prosedur
Rawat Inap II RSU Dr. Saiful Anwar Malang atau langkah- langkah sebagai berikut :
sebanyak 65 orang dengan jumlah 50 item 1. Membuat rancangan komputasi analisis
untuk skala gaya kepemimpinan data seperti pada tabel berikut :
transformasional.
Menghitung validasi skala gaya Tabel 2
kepemimpinan transformasional dilakukan Tabulasi Rancangan Komputasi Variabel
dengan menggunakan bantuan komputasi seri Bebas danVariabel Terikat
Program Satistik (SPS-2000) Program
Analisis Kesahihan Butir edisi Sutrisno Hadi
dan Yuni Pamardiningsih, UGM Yogyakarta
versi IBM/IN. Setelah dilakukan uji validasi
pada 50 item terdapat 44 item yang dinyata Keterangan :
kan sahih karena sesuai dengan target yang X= Skor Pengukuran skala Gaya Kepemimpi
diinginkan sehingga data akurat dan 6 item nan Transformasional
yang dinyatakan gugur (1,15,16,32, 33,35) Y = Skor Pengukuran skala Motivasi Kerja
karena item yang gugur tidak bisa diukur sesuai N = jumlah subyek penelitian
dengan target yang diinginkan sehingga data
yang didapat tidak akurat, dimana item yang
2. Berdasarkan data statistik di atas, dapat
sahih memilki nilai r bt yang bergerak antara
0,198 sampai 0,755. diperoleh data koefisien dengan mengguna
kan teknik korelasi product moment dari
Reliabilitas Butir Skala Gaya Kepemimpinan Karl Pearson, yaitu :
Transformasional
Hasil perhitungan dari lima aspek dalam
skala gaya kepemimpinan transformasional
dinyatakan sangat signifikan dengan p = 0,000
, dimana nilai r a bergerak antara 0,616 sampai
0,814 dengan demikian skala gaya
kepemimpinan transformasional dapat Keterangan :
dinyatakan andal/reliabel. rxy = Koefisien korelasi product
moment
Analisis Data  X = Jumlah variabel X
Metode analisis data dengan mengguna Y = Jumlah variabel Y
kan metode analisis regresi. Analisis regresi  XY = Jumlah perkalian antara variabel x
digunakan untuk mengetahui ada tidaknya dan variabel Y
hubungan variabel bebas dengan variabel N = Jumlah subyek dalam penelitian
terikat. Menganalisa data menggunakan X² = Jumlah kuadrat skor item

Ayu Dewiati Savitri
Y² = Jumlah kuadart skor item total (a) Jika F hitung < F tabel 5 %,maka hipotesis
1. Nilai rxy diatas untuk menghitung nilai alternatif ditolak karena variabel X tidak
koefisien determinan (r²) melalui rumus r² mempunyai hubungan yang siginifikan
= (r²)x100 dengan variabel Y
2. Membuat persamaan garis regresi dengan (b) Jika F tabel < F tabel 5 % < F hitung < F
rumus regresi satu prediktor, yaitu : tabel 1 %, maka hipotesis alternatif
Y = aX + K diterima karena variabel X mempunyai
Keterangan : hubungan yang signifikan dengan variabel
Y = Kriterium Y
X = Prediktor (c) Jika F hitung > F tabel 1 % , maka hipotesis
A = Harga koefisien prediktor alternatif diterima karena varibel X
K = Harga bilangan konstan mempunyai hubungan yang sangat
Harga a dan k dapat dicari melalui metode signifikan dengan variabel (Supratiknya A,
skor dasar dari persamaan : 2000)
(a)  XY = a X ² + K  X
(b) Y = a X + NK HASIL
Hasil perhitungan ini untuk mengetahui
3. Membuat rangkuman hasil analisa regresi, ada tidaknya hubungan variabel bebas dengan
seperti pada tabel 3. Analisa regresi variabel terikat dengan menggunakan rumus
bilangan F diperoleh dari rumus : Koefisien Beta dan Koefisien Parsial-Model
F reg = RK reg Penuh bantuan komputasi Seri Program
RK res Statistik (SPS-2000) EDISI Sutrisno Hadi
dan Yuni Pamardiningsih, UGM Yogyakarta
Tabel 3
Indonesia versi IBM/IN seperti pada tabel 4.
Rangkuman Analisis Regresi Satu Prediktor
Tabel 4
Koefisien Beta dan Koefisien Parsial –
Model Penuh
Keterangan :
F reg = harga bilangan F untuk garis regresi
RK reg = rerata kuadarat garis regresi
RK res = rerata kuadarat residu
Adapun pengujian hipotesa dalam

penelitian ini adalah menggunakan pedoman
pengujian sebagai berikut :
ISSN : 0853-8050 17
Perhitungan analisis data digunakan PEMBAHASAN

dengan metode analisis regresi satu prediktor Berdasarkan hasil penelitian yang telah
yang bisa dibuktikan dalam uji anareg seperti dilakukan pada perawat di Instalasi Rawat
pada tabel berikut : Inap II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful Anwar
Malang diketahui bahwa ada pengaruh yang
Tabel 5 sangat signifikan t antara gaya kepemimpinan
Rangkuman Analisis Regresi Satu Prediktor transformasional dengan motivasi kerja. Maka,
Sumber JK db RK F R² P pada perkembangan industri, teknologi dan
Variasi
Regresi 2.11 1 2.1 51.6 0.4 0.
insitusi membutuhkan pimpinan yang memiliki
9951 199 18 24 00 gaya kepemimpinan yang sesuai untuk
51 0 menciptakan motivasi kerja dalam mencapai
Residu 2.87 70 41. -- -- --
4924 070 kesuksesan.
Total 4.99 71 -- -- -- -- Mencari seorang pemimpin yang tepat
4875 memang tidak mudah karena hal tersebut
Hasil uji anareg diperoleh Freg= 51,618 disebabkan kebanyakan orang yang
dengan p= 0,000 dinyatakan sangat signifikan, cenderung kurang siap untuk menjadi
artinya ada hubungan antara gaya kepemimpi pemimpin yang matang. Para profesional juga
nan transformasional (X) dengan motivasi memiliki pendidikan yang sangat tinggi tetapi
kerja (Y) pada perawat di Instalasi Rawat sayangnya tidak didukung oleh pengalaman
Inap II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful Anwar yang cukup. Keseimbangan–keseimbangan
Malang, dengan demikian hipotesis yang tersebut bagi seorang pemimpin memiliki
berbunyi: “ada pengaruh gaya kepemimpinan dampak yang sangat signifikan terhadap
transformasional terhadap motivasi kerja keharmonisan dan kinerja dari perusahaan/
perawat di Instalasi Rawat Inap II Rumah organisasi.
Sakit Umum Dr. Saiful Anwar Malang” diteri Keller (1992) mengemukakan bahwa,
ma pada taraf kepercayaan 99%. mereka yang mempunyai tingkat pendidikan
Hasil perhitungan koefisien korelasi tinggi memepunyai minat yang mendalam
determinan (R ²) = 0.424, nilai berarti bahwa dalam menghadapi tantangan kerja dan
42.4% mempengaruhi gay kepemimpinan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi
transformasional yang dipengaruhi Menunjuk dapat mendukung memberi respon terhadap
kan perilaku karismatik (Attribute Charis kepemimpinan ternasformasional. Respon
ma), memunculkan motivasi inspirasi (Inspi positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat
ration Motivation), memberikan stimulus motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan
intelektual (Intlecktual Stimulus), memper meningkatkan upayanya atau melakukan
lakukan pengikut dengan perhatian kepada usaha ekstra untuk mendapatkan hasil kerja
individu (Individualized Conside ration), lebih tinggi dari yang diharapkan (Endah M &
Mempengaruhi cita-cita (Idealized Influence) Sutrisno Hadi, 2003).
dan sisanya sebesar 41.4% dipengaruhi oleh Kepemimpinan transformasional bisa
faktor lain yaitu pengaruh lingkungan fisik dan dipergunakan dalam sebuah institusi salah
pengeruh lingkungan sosial. satunya adalah di bidang kesehatan, misalnya,
di RSU Dr. Saiful Anwar Malang. Manusia
Ayu Dewiati Savitri
merupakan aset utama dalam pelayanan rumah mengeluarkan usaha ekstra untuk mencapai
sakit. Maka, dalam manajemen sumber daya kinerja yang direncanakan. Hasil ini sejalan
manusia di rumah sakit perlu adanya motivasi dengan konsepsi tentang kepemimpinan
dalam bidang perawat atau tenaga keperawa transformasional, yang berasumsi bahwa
tan yang merupakan kelompok sumber daya pemimpin transformasional berusaha untuk
manusia yang relatif besar pada tiap-tiap membangkitkan kebutuhan para bawahannya
rumah sakit. pada tingkatan yang lebih tinggi (Fahrudin dan
Bass & Avolio (1990) menyatakan Pareke, 2004).
bahwa, karakteristik yang dimiliki pemimpin Perilaku yang dimiliki aspek gaya
transformasional dapat mempertinggi motivasi kepemimpinan dapat mempengaruhi motivasi
bawahan sehingga bawahan mau mengeluar kerja karyawan untuk memunculkan ide-ide
kan upaya ekstra untuk hasil yang diharapkan. produktif, tanggung jawab, dan kepedulian
Kepemimpinan transfor masional mampu edukasional dalam mencapai visi organisasi
membawa perubahan-perubahan yang lebih yang sesungguhnya juga dapat membawa
mendasar seperti perluasan nilai-nilai, tujuan karyawan kearah demokrasi.
dan kebutuhan bawahan dan perubahan- Podsakoff mengemukakan bahwa gaya
perubahan tersebut bedampak pada upaya kepemimpinan transformasional merupakan
bawahan karena dengan terpenuhinya faktor penentu yang mempengaruhi sikap,
kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan persepsi, dan perilaku bawahan dimana terjadi
mempertinggi motivasi untuk melakukan peningkatan kepercayaan kepada pemimpin.
upaya dalam mencapai hasil kerja yang lebih Motivasi, kepuasan kerja dan mampu
optimal (Endah M & Sutrisno Hadi, 2003). mengurangi sejumlah konflik yang sering
Pencapaian tujuan organisasi bergantung terjadi dalam satu organisasi (Rita A, 2004).
pada kualitas kerja karyawan kepada Hasil perhitungan koefisien korelasi
pimpinan yang sudah terbentuk dan determinan (R ²)= 0,424 ini berarti bahwa
terbentuknya motivasi kerja yang dapat 42.4% mempengaruhi gaya kepemimpinan
menjembatani pengaruh gaya kepemimpinan transformasional yang dari sisanya sebesar
transformasional pada meningkatnya atau 41.4% dipengaruhi oleh faktor lain yaitu
menurunnya keharmonisan dan kinerja dari diri pengaruhi lingkungan fisik dan pengaruh
karyawan dalam perusahaan/organisasi. Hasil lingkungan sosial.
perhitungan koefisien korelasi (r) diperoleh Solso mengemukakan bahwa, pada
hasil 0,651. Korelasi ini menunjukan korelasi dasarnya kepemimpinan merupakan
yang positif, artinya semakin tinggi gaya kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi
kepemimpinan transformasional maka semakin bawahan dalam sebuah organisasi sehingga
tinggi pula motivasi kerjanya, dan sebaliknya mereka termotivasi untuk mencapai tujuan
semakin rendah gaya kepe mimpinan organisasi dan dalam memberikan penilaian
transformasional maka semakin rendah pula terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan
motivasi kerjanya. pemimpin, bahwa melakukan proses kognitif
Mujiasih dan Hadi (2003) menemukan untuk menerima, mengorganisasikan, dan
bahwa, perilaku pemimpin transformasional memberi penafsiran terhadap pemimpin (Rita,
dapat mempertinggi motivasi seseorang untuk 2004).
ISSN : 0853-8050 19
Penilaian di lapangan menemukan dan pengembangan untuk seluruh karya

beberapa faktor yang menyatakan bahwa wan, sehingga karyawan memiliki ke
terbuktinya hipotesis disebabkan karena dari banggaan akan tugas sekaligus mening
segi penentuan butir-butir item pada katkan produktivitas karyawan.
pernyataan skala yang tepat dan representatif, 4) Instalasi meningkatkan perhatian dan
sehingga hal ini dapat mengungkap keadaan hubungan yang baik dari pimpinan kepada
subyek yang sebenarnya dalam peningkatan bawahan, sehingga karyawan akan
motivasi kerja maupun gaya kepemimpinan merasa bahwa dirinya merupakan bagian
yang digunakan sehingga diperoleh hasil yang yang penting dari organisasi kerja.
sesuai dengan hipotesis yang dikemukakan.
Bagi pihak kepala perawat
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1) Mengikut sertakan bawahan dalam
Kesimpulan pengambilan keputusan yang sama pada
Berdasarkan hasil penelitian ini dapat setiap bawahan, sehingga tidak
disimpulkan bahwa ada pengaruh gaya menimbulkan kecemburuan antar
kepemimpinan transformasional terhadap bawahan.
motivasi kerja perawat di Instalasi Rawat Inap 2) Memberikan reward atau memper
II Rumah Sakit Umum Dr. Saiful Anwar hatikan masalah yang dapat meningkatkan
Malang. Hal ini disebabkan bahwa gaya kebanggaan karyawan dalam bekerja
kepemimpinan transformasional adalah seperti penghargaan apabila ada bawahan
pemimpin yang dapat memotivasi karyawan yang berprestasi.
untuk tercapainya kesuksesan dalam bekerja 3) Mempertahankan kebijakan yang sudah
supaya memilki pengertian yang kuat dalam baik dan mengkaji ulang khususnya
memberikan visi masa depan dalam organisasi mengenai kebijakan-kebijakan yang dapat
dan memanifestasikan inspirasi yang meningkatkan harga diri karyawan.
menggairahkan sebagai perilaku model 4) Pemberian penghargaan pada karyawan
kepemimpinan yang sesuai. yang berprestasi, karyawan yang telah
senior yang memiliki prestasi dan pem
Rekomendasi berian kepercayaan kepada karyawan.
Bagi pihak instalasi
1) Instalasi senantiasa memperhatikan Bagi perawat
kepuasan kerja karyawan dengan 1) Menjalin komunikasi sesama rekan dan
mengupayakan berbagai hal yang dapat adanya saling membantu antara sesama
mepengaruhinya. rekan kerja supaya tidak terjadi suatu
2) Instalasi harus mendorong karyawan ke kesenjangan.
arah peningkatan kerja yang positif, 2) Bawahan bersikap lebih terbuka lagi
dengan jalan menumbuhkan kesadaran dalam memberikan masukan kepada
para karyawan untuk bekerja secara pimpinan untuk lebih memperhatikan
produktif. bawahannya dari semua aspek.
3) Mengembangkan sumber daya manusia 3) Bersikap lebih proaktif dalam meminta
dengan memberikan motivasi pelatihan petunjuk, saran dan memiliki inisiatif dalam
Ayu Dewiati Savitri
bekerja untuk senantiasa berpres tasi.

4) Bekerja sesuai dengan tugas dan tanggung Andarika, Rita dan Marselius S. T. 2004.
jawabnya masing-masing dan berusaha Hubungan Antara Persepsi Gaya
menigkatkan prestasi agar kelak juga Kepemimpinan Transformasional dan
dapat menjadi seorang pemimpin. Transaksional dengan Kepuasan Kerja
Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No.
Bagi peneliti selanjutnya 1, Desember 2004.
1) Melakukan penelitian yang sama di tempat
yang berbeda untuk membandingkan hasil Anoraga, P. 2005. Psikologi Kerja. Jakarta:
yang didapat sama dengan penelitian Rineka Cipta.
sebenarnya.
2) Memperbaiki isntrumen yang digunakan Anoraga, Pandji dan Sri Suyati. 1995.
dalam penelitian berikutnya. Perilaku Keorganisasian. Jakarta: PT.
3) Populasi dan sampel yang digunakan agar Dunia Pustaka Jaya.
lebih besar, sehingga dapat digene
ralisasikan penerapan dan penerimaan As’ad, Moh . 2003. Seri Ilmu Sumber
nya. Manusia Psikologi Industri Edisis
4) Meskipun skala yang digunakan pada Ke-empat. Yogyakarta: Liberty.
penelitian ini telah diuji validitas dan
reliabilitasnya, sebaiknya dilakukan uji Ashar S. 2001. Psikologi Industri dan
coba ulang karena yang dipakai pada Organisasi. Jakarta: Universitas
suatu tempat belum tentu valid dan reliabel Indonesia (UI-Press).
pada tempat lain.
Azwar, S 2003. Sikap Manusia dan Teori
Pengukurannya. Yogyakarta:Pustaka
DAFTAR RUJUKAN Belajar.
______& Sutrisno Hadi. 2003. Persepsi
Mengenai Gaya Kepemimpinan Bass. 1998. Transformasional Leadership,
Transformasional Dan Gaya Industrial Militery and Education
Kepemimpinan Transaksional Dan Impact. New Jersey: Laurence
Pengaruhnya terhadap Upaya Eribaum Inc.
Ekstra (Extra Effort) Pegawai Dinas
Ungaran, Jurnal Bisnis Dan Carolyn J, D. 2002. Moved to Motivativate:
Ekonomi. Yogyakarta: Mhs Magister joyfull Leadership results from
Manajemen STIE Stikubank Semarang learning how people and motivated
dan Dosen Tetap Pasca Sarjana Fak. and devoloping strategies that move
Ek. UGM. them toward instrinsic motivation.
Leadership . Edition, March- April.
_______& Suryanti, S. 1995. Psikologi
Industri dan Sosial. Jakarta: Dunia Danim, Sudarwan. 2003. Menjadi
Pustaka Jaya. komunitas pembelajar: Kepemimpi
ISSN : 0853-8050 21
nan Transformasional dalam komu Hughes, R.L., Ginnet, C. R., Curphy, J.R.
nitas organisasi pembelajaran. 2Leadership: Ehnancing the
0 0 2 .
Jakarta: PT Bumi Aksara. Lessons of Experience. New York:

THe Mcgraw-Hill Companies.
Danuyasa, A. 1990. Psikologi Industri/
Organisasi Modern Psikologi Ivancevich, J. M. & McMahon, J. T. 1982.
Terapan untuk memecahkan berba The Effect of Goal Setting, External
gai masalah ditempat kerja feedback, and self-generated feedback
perusahaan, Industri dan Organisasi on outcome variables: A field
Edisi Ke-dua. Jakarta: Arcean. experiment. Academy of
Management Joyurnal, 25 (2), 359-
Darma, Agus. 1992. Membangun 372.
Perusahaan secara Efektif. Jakarta:
Rineka Cipta. Kartono, Kartini. 2004. Pemimpin dan
Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali.
Endah M. 2007. Kepemimpinan dan
Budaya Perusahaan. Semarang: Northouse, G.2007.Leadership Theory and
Dosen PRODI Psikologi Universitas Practice (3rd ed.). Thousand Oak,
Diponegoro. London, New Delhi: Sage Publica tions,
Inc.
Fahrudin js pareke. 2004. Hubungan keadilan
dan kepuasan dengan keinginan Pillai, R. 2003. Personality, transformasio nal
berpindah: peran komit men leadership, Trust, and the 2000 U.S.
organisasional sebagai variabel
pemediasi. Jbs no 9 vol 2, Desember Popper, M. & Mayseless, O. 2002. Internal
2004. word of transformational leaders. In
B. J.Avolio & F. J. Yammarino (Eds),
Handoko, T. Hani. 1991. Manajemen Transformational and charismatic
Personalia dan Sumber Daya leadership: The road ahead (pp. 203-
Manusia. Yogyakarta: Penerbit BPFE. 229). Oxford, UK: JAI/Elsevier.
Hasibuan, M. S. 1999. Organisasi dan Ravianto, J. 1995. Manajemen Personalia

Motivasi: Dasar Peningkatan dan Sumber Daya Manusia. Yogya
Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara. karta: BFEE UGM.
Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Sinungan, Muchdharsyah. 2000. Produkti

Manajemen Perilaku Organisasi vitas Apa dan Bagaimana. Jakarta:
(terjemahan oleh Agus Dharma). Bumi Aksara.
Erlangga.

Stogdill, Ralph M. 1974. Handbook of
Leadership. New York: The Free
Press.
Sugiarto, Endar. 1999. Psikologi Pelayanan

dalam industri jasa. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Sutanto. 1991. Kepemimpinan dan penera

pannya. Yogyakarta: BPFE.
Toha, Miftah. 1995. Kepemimpinan dalam

manajemen (suatu pendekatan peri
laku). Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Ubaydillah. 2003. Membangun Kepemim

pinan Hidup. http//e-psikologi.com. Di
akses pada 13 maret 2003.
Wahyusumidjo. 1990. Kepemimpinan dan

Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Widagdo, B. 1992. Etos Manajemen.

Malang: UMM Press
Zamani. 1990. Manajemen. Jakarta: IPWI
ISSN : 0853-8050 23

28-Article Text-47-1-10-20170316 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

28-Article Text-47-1-10-20170316 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Kerja

Abstrct: In industrial development, technology and institution public hospital in

KeyWords: Transformational leadership style and work motivation

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja

perkembangan dan pertumbuhan ekonomi Keseimbangan-keseimbangan tersebut bagi

berdampak pada sumber daya manusia untuk mendefinisikan bahwa kepemimpinan

pada pekerjaan itu. dipenuhi oleh individu. Adapun tingkatan lima

(Intellectual Stimulation) komponen yang tidak dapat dipisah-pisahkan

berbeda satu sama lain. Ketiga, stimulasi pertimbangan-pertimbangan yang di

untuk melakukan upaya ekstra dalam METODE

14 PSIKOVIDYA VOLUME 18 NOMOR 1 APRIL 2014

Variabel Bebas: Gaya Kepemimpinan (Inspirational Motivation).

16 PSIKOVIDYA VOLUME 18 NOMOR 1 APRIL 2014

Adapun pengujian hipotesa dalam

Perhitungan analisis data digunakan PEMBAHASAN

Penilaian di lapangan menemukan dan pengembangan untuk seluruh karya

bekerja untuk senantiasa berpres tasi.

Jakarta: PT Bumi Aksara. Lessons of Experience. New York:

Hasibuan, M. S. 1999. Organisasi dan Ravianto, J. 1995. Manajemen Personalia

Hersey, P. & K. Blanchard. (1992). Sinungan, Muchdharsyah. 2000. Produkti

22 PSIKOVIDYA VOLUME 18 NOMOR 1 APRIL 2014

Sugiarto, Endar. 1999. Psikologi Pelayanan

Sutanto. 1991. Kepemimpinan dan penera

Toha, Miftah. 1995. Kepemimpinan dalam

Ubaydillah. 2003. Membangun Kepemim

Wahyusumidjo. 1990. Kepemimpinan dan

Widagdo, B. 1992. Etos Manajemen.

Zamani. 1990. Manajemen. Jakarta: IPWI

Anda mungkin juga menyukai