MANAJEMEN OPERASIONAL

BAB 10

SUMBER DAYA MANUSIA DAN DESAIN PEKERJAAN

Profil perusahaan global

Sumber daya manusia membawa keunggulan kompetitif untuk Soutwest Airlines

sejak awal maskapai texas beroperasi hanya antara san antonio, dallas dan houston, southwest
airlines telah menantang raksasa dan menang. selama 30 tahun berturut-turut, meskipun
menjadi perkelahian kecil kedua raksasa didirikan dan pertempuran hukum nomerous,
southwest telah menguntungkan. Ini telah menguntungkan sementara maskapai lain telah
datang dan pergi.

apa strategi penting untuk maskapai ini dengan keunggulan biaya rendah? jawabannya adalah
sumber daya manusia. Herb Kelleher, ketua maverick dan mantan CEO di southwest,
mengatakan "Saya sudah mencoba untuk menciptakan budaya merawat orang dalam totalitas
kehidupan mereka, bukan hanya di tempat kerja. tidak ada rumus ajaib. itu seperti
membangun sebuah mosaik raksasa dibutuhkan ribuan potongan-potongan kecil. wujud yang
lebih penting daripada fisik. seseorang dapat pergi keluar dan membeli pesawat dan loket
tiket, tetapi mereka tidak bisa membeli budaya kita, setia kawan kami.

sothwest menghabiskan lebih banyak merekrut dan melatih daripada maskapai lain. karyawan
juga dibayar lebih dari rata-rata industri dan banyak menerima opsi saham. kebijakan ini
dapat menimbulkan biaya tinggi di depan, tetapi southwest menemukan mereka lebih efektif
dalam jangka panjang. Namun itu hanya bagian dari strategi sumber daya manusia. Presiden
collenn c barrett terus memperkuat pesan perusahaan bahwa karyawan harus diperlakukan
seperti pelanggan dan melakukan apa yang benar bagi pelanggan. memang, sebelum
"pemberdayaan" southwest melakukannya menjadi sebuah mode manajemen. southwest
memberikan kebebasan karyawan dari kebijakan terpusat dan mengajarkan mereka untuk
peduli. keyakinannya adalah bahwa jika karyawan mengetahui apa layanan besar, maka
mereka akan melakukan hal yang benar.
STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK KEUNGGULAN YANG
KOMPETITIF

Tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan desain
pekerjaan sehingga orang secara efektif dan efisien diberdayakan. Seperti fokus kita terhadap
strategi sumber daya manusia, kami ingin memastikan bahwa orang-orang:

1. Apakah efisien digunakan dalam batasan keputusan manajemen operasi lainnya.

2. Memiliki kualitas yang wajar dari dunia kerja dalam suasana komitmen dan rasa saling
percaya.
Dengan kualitas kehidupan kerja yang wajar kita memaksudkan pekerjaan yang tidak hanya
cukup aman dan dengan bayarannya adil, tetapi juga pencapaian terhadap tingkatanyang
sesuai baik kebutuhan fisik dan psikologis yang cukup. Komitmen bersama berarti bahwa
baik manajemen dan karyawan berusaha untuk mencapai tujuan bersama. Saling percaya
yang tercermin dalam akal, kebijakan ketenagakerjaan yang didokumentasikan dengan
penerapan yang jujur dan adil terhadap kepuasan manajemen dan karyawan. "Ketika
manajemen memiliki rasa hormat yang tulus terhadap karyawan dan kontribusi mereka
kepada perusahaan, pembangunan kualitas dari kehidupan kerja serta saling percaya tidak
terlalu sulit.

Bab ini secara khusus menunjukkan bagaimana para manajer operasi dapat mencapai
strategi sumber daya manusia yang efektif, yang dapat memberikan keunggulan kompetitif.

Kendala Strategi Sumber Daya Manusia

Banyak keputusan yang dibuat tentang orang-orang yang dibatasi oleh keputusan lain.
Pertama, bauran produk dapat menentukan stabilitas dan musiman tenaga kerja. Kedua,
teknologi, peralatan, dan proses mungkin memiliki implikasi terhadap keamanan dan konten
pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin memilikidampak terhadap lingkungan sekitar di
mana karyawan bekerja. Terakhir, keputusan tata letak, seperti jalur perakitan dibandingkan
sel pekerjaan, mempengaruhi konten pekerjaan.

Keputusan teknologi memaksakan kendala yang cukup besar. Misalnya, beberapa

pekerjaan di pabrik baja yang kotor, berisik, dan berbahaya; pekerjaan rumah potong hewan
mungkin stres dari pekerja serta bau yang menyengat ; pekerjaan perakitan kadangkala
membosankan dan mematikan pikiran; dan belanja modal yang tinggi seperti yang diperlukan
untuk pembuatan chip semikonduktor yang mungkin memerlukan 24 jam, 7 hari per minggu
operasi dalam pakaian ketat.

Kami tidak akan mengganti pekerjaan ini tanpa membuat perubahan dalam keputusan
strategis lainnya. Jadi, trade off yang diperlukan untuk mencapai kualitas kehidupan kerja
yang lumayan cukup sulit. Manajer yang efektif mempertimbangkan keputusan tersebut
secara bersamaan. Hasilnya: sebuah sistem yang efektif dan efisien di mana individu dan
kerja tim yang ditingkatkan melalui desain pekerjaan yang optimal.

Mengakui kendala yang ditentukan pada strategi sumber daya manusia, kita sekarang
melihat tiga bidang keputusan yang berbeda dari strategi sumber daya manusia: perencanaan
tenaga kerja, desain pekerjaan, dan standar pekerja. Suplemen untuk bab ini memperluas
pembahasan standar pekeja dan memperkenalkan pengukuran pekerjaan.

Gambar 10.1 kendala strategi sumber daya manusia

manajer operasi yang efektif memahami bagaimana keputusan berbaur bersama-sama untuk
kendala strategi sumber daya manusia.

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA

Strategi produk : Apa Strategi proses : Prosedur

 Keterampilan yang dibutuhkan - Teknologi

 Bakat yang dibutuhkan - mesin dan peralatan yg
digunakan
 Bahan yang digunakan keselamatan
 Keselamatan

Jadwal pelajaran : Kapan Perbedaan Individu : Siapa

 Waktu mereka - kekuatan dan pengolahan

 Sepanjang tahun (musiman) - pengolahan informasi dan
 Stabilitas jadwal tanggapan

Strategi lokasi : Dimana Strategi tata letak : Bagaimana

 Iklim - posisi tetap

 Suhu - proses
 Kebisingan - perakitan
 Cahaya - sel kerja
 Kualitas udara - produk
PERENCANAAN TENAGA KERJA

Perencanaan tenaga kerja adalah menentukan kebijakan kepegawaian yang

berhubungan dengan (1) stabilitas kerja dan (2) jadwal kerja.

Kebijakan Stabilitas Pekerjaan

Stabilitas pekerjaan berkaitan dengan jumlah karyawan yang dikelola oleh sebuah
organisasi pada waktu tertentu. Ada dua kebijakan yang sangat mendasar dalam menangani
stabilitas:

1. Mengikuti Permintaan dengan seksama. Mengikuti permintaan dengan seksama

membuat biaya tenaga kerja langsung terkait dengan produksi, tetapi memerlukan
biaya lainnya. Beban lain meliputi (a) penambahan dan penghentian biaya, (b)
asuransi pengangguran, dan (c) upah premium untuk menarik personil untuk
menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini cenderung memperlakukan
tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2. Menahan konstan pekerjaan. Memegang tingkat pekerjaan konstan memelihara
tenaga kerja yang terlatih dan terus dipekerjakan, penghentian, dan biaya
pengangguran yang minimum. Namun, dengan pekerjaan yang konstan, karyawan
tidak dapat dimanfaatkan sepenuhnya ketika permintaan rendah, dan perusahaan
mungkin tidak memiliki sumber daya manusia yang dibutuhkan saat permintaan
tinggi. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya tetap.
Mempertahankan tenaga kerja yang stabil yang memungkinkan perusahaan untuk
membayar upah lebih rendah dari perusahaan yang mengikuti permintaan. Penghematan ini
dapat memberikan keunggulan yang kompetitif. Namun, perusahaan-perusahaan dengan
pekerjaan musiman dan sedikit kontrol atas permintaan mungkin lebih baik dilayani oleh
tenaga kerja yang berfluktuasi. Misalnya, pabrik pengalengan salmon di Sungai Columbia
hanya memproses salmon ketika ada salmon. Namun, perusahaan mungkin menemukan
tuntutan buruh pelengkap dalam produk lain atau operasi, seperti membuat kaleng dan label
atau perbaikan dan fasilitas pemeliharaan.

Kebijakan di atas hanya dua dari banyak yang dapat efisien dan memberikan kualitas
yang wajar dari kehidupan kerja. Perusahaan harus menentukan kebijakan tentang stabilitas
kerja. Kebijakan ketenagakerjaan yang sebagian ditentukan oleh pandangan manajemen
sebagai variabel biaya tenaga kerja atau biaya tetap.
Jadwal kerja

Meskipun jadwal kerja standar di AS masih lima hari 8 jam, memang ada variasi.
Sebuah variasi yang populer saat ini adalah jadwal kerja yang disebut flextime. Flextime
memungkinkan karyawan, dalam batas-batas, untuk menentukan jadwal mereka sendiri.
Kebijakan flextime mungkin memungkinkan seorang karyawan (dengan pemberitahuan yang
tepat) untuk berada di tempat kerja pada 08:00 plus atau minus 2 jam. Kebijakan ini
memungkinkan lebih banyak otonomi dan kemerdekaan bagi karyawan. Beberapa perusahaan
telah menemukan flextime pinggiran dengan manfaat untuk meningkatkan kepuasan kerja.
Masalah dari perspektif OM adalah bahwa banyak pekerjaan produksi membutuhkan staf
penuh untuk operasi yang efisien. Sebuah mesin yang membutuhkan tiga orang tidak bisa
berjalan sama sekali jika hanya ada dua orang. Memiliki seorang pelayan yang hadir untuk
melayani makan siang di 13:30 dibanding 11:30 tidak banyak membantu.

Demikian pula, beberapa industri menemukan bahwa strategi proses mereka sangat
membatasi pilihan penjadwalan sumber daya manusia mereka. Misalnya, pembuatan kertas,
penyulingan minyak bumi, dan pembangkit listrik membutuhkan staf setiap jam kecuali
untuk pemeliharaan dan perbaikan shutdown.

Pilihan lain adalah pekan kerja yang fleksibel. Rencana ini sering dipakai untuk
sedikit tetapi lebih hari, seperti empat jam 10 hari atau, seperti dalam kasus pabrik perakitan
ringan, 12 jam shift. Duabelas jam shift biasanya berarti bekerja 3 hari seminggu dan 4 hari
berikutnya. Pergeseran tersebut kadang-kadang disebut workweeks yang terkompresi. Jadwal
ini layak untuk banyak operasi fungsiasalkan pemasok dan pelanggan dapat ditampung.
Perusahaan yang memiliki proses start-up yang tinggi (misalnya, untuk mendapatkan boiler
hingga suhu operasi) menemukan pilihan hari kerja lagi yang sangat menarik. Workweeks
yang terkompresi sejak lama pada dinas kebakaran dan utilitas, di mana aktivitas fisik
sederhana namun mencakup 24 jam yang diinginkan. Sebuah survei Gallup baru-baru ini
menunjukkan bahwa dua pertiga orang dewasa yang bekerja lebih suka bekerja keras 10 jam
empat hari untuk jadwal standar 5hari. Duke Power Co, Los Angeles County, AT & T, dan
General Motors adalah beberapa organisasi untuk yang menawarkan 4 hari dalam seminggu.

Pilihan lain adalah hari yang lebih pendek dibanding hari yang lama. Rencana ini
sering bergerak karyawan dengan status patuh waktu. Seperti pilihan yang sangat menarik
dalam industri jasa, di mana staf dengan beban puncak yang dibutuhkan. Bank dan restoran
sering mempekerjakan pekerja paruh waktu. Banyak perusahaan juga mengurangi biaya
tenaga kerja dengan mengurangi tunjangan bagi karyawan paruh waktu.

Klasifikasi pekerjaan dan Aturan Kerja

Banyak organisasi memiliki klasifikasi pekerjaan yang ketat dan aturan kerja yang
menentukan siapa yang dapat melakukan apa, kapan mereka bisa melakukannya, dan dalam
kondisi apa mereka bisa melakukannya, seringkali sebagai akibat dari tekanan yang bertubi-
tubi. Klasifikasi pekerjaan ini dan aturan kerja yang membatasi fleksibilitas karyawan pada
pekerjaan, yang pada gilirannya mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Namun bagian dari
tugas seorang manajer operasi adalah untuk mengelola hal yang tak terduga. Oleh karena itu,
semakin banyak fleksibilitas yang dimiliki perusahaan saat kepegawaian dalam membuat
jadwal kerja, maka akan lebih efisien dan responsif. Hal ini terutama berlaku dalam
organisasi pelayanan, di mana kapasitas ekstra sering berada di staf tambahan atau fleksibel.
Membangun moral dan memenuhi kebutuhan staf yang mengakibatkan efisien, operasi
responsif lebih mudah jika manajer memiliki klasifikasi pekerjaan yang lebih sedikit dan
kendala aturan kerja. Jika strategi ini adalah untuk mencapai keunggulan yang kompetitif
dengan menanggapi secara cepat kepada pelanggan, tenaga kerja yang fleksibel mungkin
menjadi sebuah prasyarat.

DESAIN PEKERJAAN

Desain pekerjaan menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan bagi seorang

individu atau kelompok. Kami memeriksa tujuh komponen desain pekerjaan: (1) spesialisasi
pekerjaan, (2) perluasan kerja, (3) komponen psikologis, (4) tim mandiri, (5) motivasi dan
sistem insentif, (6) ergonomi dan metode kerja, dan (7) visualisasi tempat kerja.

Spesialisasi kerja

Pentingnya desain pekerjaan sebagai variabel manajemen yang dikreditkan ke

ekonom abad kedelapan belas Adam Smith. Smith menyarankan bahwa pembagian kerja,
juga dikenal dengan spesialisasi tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu
mengurangi biaya tenaga kerja multitalenta. Hal ini dilakukan dengan beberapa cara:

1. Pengembangan ketangkasan dan belajar lebih cepat dengan karyawan karena

pengulangan.
 2. Mengurangi hilangnya waktu karena karyawan tidak akan mengubah pekerjaan atau
alat.
3. Pengembangan alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya
memiliki beberapa alat yang dibutuhkan untuk suatu tugas tertentu.
Abad kesembilan belas matematikawan Inggris Charles Babbage menentukan bahwa
pertimbangan keempat adalah juga penting untuk efisiensi tenaga kerja. Karena gaji
cenderung mengikuti keterampilan dengan korelasi yang cukup tinggi, Babbage mengusulkan
pembayaranupah yang dibutuhkan dengan pasa untuk keterampilan tertentu yang diperlukan.
Jika seluruh pekerjaan hanya terdiri dari satu keterampilan, maka kita akan membayar hanya
keterampilan itu. Jika tidak, kita cenderung untuk membayar keterampilan tertinggi yang
disumbangkan oleh karyawan. Keempat keuntungan dari spesialisasi tenaga kerja yang masih
berlaku saat ini.

Sebuah contoh klasik dari spesialisasi tenaga kerja adalah jalur perakitan. Sistem
seperti ini bisanya sangat efisien, meskipun mungkin membutuhkan karyawan untuk
melakukannya berulang-ulang, pekerjaan yang mematikan pikiran. Tingkat upah untuk
banyak pekerjaan ini, bagaimanapun ialah sangat baik. Mengingat tingkat upah yang relatif
tinggi untuk keterampilan sederhana yang dibutuhkan pada banyak pekerjaan ini, sering
banyak peluang karyawan dari yang untuk memilih. Ini bukan pertimbangan insidental bagi
manajer dengan tanggung jawab terhadap fungsi operasi kepegawaian. Diperkirakan bahwa
2% sampai 3% dari angkatan kerja di negara-negara industri melakukan hal yang sangat
khusus, pekerjaan perakitan yang berulang. Cara tradisional untuk mengembangkan dan
memelihara komitmen pekerja di bawah spesialisasi tenaga kerja merupakan pilihan yang
baik (cocok orang untuk pekerjaan), upah yang baik, dan sistem insentif.

Dari sudut pandang manajer, keterbatasan utama pekngkhusussan pekerjaan adalah

kegagalan mereka dalam membawa seluruh orang ke dalam pekerjaan. Spesialisasi pekerjaan
cenderung membawa hanya keterampilan manual karyawan untuk bekerja. Dalam
masyarakat berbasis pengetahuan yang semakin canggih, manajer mungkin ingin karyawan
untuk membawa pikiran mereka untuk bekerja dengan baik.

Ekspansi pekerjaan,

Dalam beberapa tahun terakhir, telah ada upaya untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja dengan memindahkan spesialisasi tenaga kerja ke desain pekerjaan yang
lebih bervariasi. Yang membawaupaya ini adalah berbagai teori bahwa dengan membuat
pekerjaan yang "baik" karyawan dapatmenikmati kualitas kerja yang lebih tinggi.
Fleksibilitas ini menguntungkan karyawan dan organisasi.

Kami memodifikasi pekerjaan dengan berbagai cara. Pendekatan pertama adalah

pembesaran pekerjaan, yang terjadi ketika kita menambahkan tugas yang membutuhkan
keterampilan yang mirip dengan pekerjaan yang ada. Rotasi pekerjaan adalah versi
pembesaran pekerjaan yang terjadi ketika karyawan diperbolehkan untuk berpindah dari satu
pekerjaan khusus ke yang lain. Ragam telah ditambahkan ke perspektif karyawan dari
pekerjaan. Pendekatan lain adalah pengayaan pekerjaan, yang menambahkan perencanaan
dan pengendalian terhadap pekerjaan. Contohnya adalah departemen penjualan yang
bertanggung jawab untuk pemesanan, serta penjualan, barang-barang mereka. Pengayaan
pekerjaan dapat dianggap sebagai perluasan vertikal, sebagai lawan pembesaran pekerjaan,
yang horisontal.

Sebuah ekstensi populer pengayaan pekerjaan, pemberdayaan karyawan adalah

praktek memperkaya pekerjaan sehingga karyawan menerima tanggung jawab untuk berbagai
keputusan yang biasanya terkait dengan spesialis staf. Memberdayakan karyawan membantu
mereka mengambil "kepemilikan" dari pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki
kepentingan pribadi dalam meningkatkan kinerja. (Lihat OM dalam kotak Action,
"Pemberdayaan pada Ritz Carlton.").

Gambar 10.2 : contoh pembesaran pekerjaan (job ekspansi horizontal) dan pengayaan
pekerjaan (job ekspansi vertikal).
 Pekerjaan yang diperkaya
perencanaan ( berpartisipasi
dalam fungsi tim
improwerment kualitas lintas

Tugas #3 ( mengunci papan Pekerjaan ini Memperbesar pekerjaan

sirkuit cetak ke dalam
perlengkapan untuk operasi ( masukan manual dan solder Tugas #2 (mematuhi lebel
berikutnya) enam resistor ) untuk printed circuit board)

Kontrol

(sirkuit diuji setelah perakitan)

Komponen psikologis dari Desain Pekerjaan

Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan komponen
psikologis dari desain pekerjaan. Komponen-komponen ini berfokus pada bagaimana
merancang pekerjaan yang memenuhi beberapa persyaratan psikologis yang minimum.

Penelitian Hawthorne. Penelitian Hawthorne memperkenalkan psikologi terhadap

tempat kerja. Mereka melakukannya pada akhir tahun 1920 di pabrik Hawthorne Western
Electric dekat Chicago. Temuan dipublikasikan pada tahun 1930 yang menunjukkan secara
meyakinkan bahwa ada sistem sosial yang dinamis di tempat kerja. Ironisnya, penelitian ini
telah dimulai untuk menentukan dampak dari pencahayaan pada produktivitas. Sebaliknya
mereka menemukan sistem sosial dan peran yang berbeda yang dimainkan oleh karyawan
untuk lebih penting daripada intensitas pencahayaan. Mereka juga menemukan bahwa
perbedaan individu mungkin lebih dominan dalam apa yang seorang karyawan harapkan dari
pekerjaan dan apa yang karyawan pikirkan atau kontribusi yang seharusnyaterhadap
pekerjaan.

Karakteristik Pekerjaan. Dalam delapan dekade sejak penelitan Hawthorne,

penelitian besar mengenai komponen psikologis desain pekerjaan telah ditempatkan.
Hackman dan Oldham telah memasukkan banyak pekerjaan yang menjadi lima karakteristik
yang diinginkan dari desain pekerjaan. ringkasan mereka menunjukkan bahwa pekerjaan
harus termasuk karakteristik sebagai berikut:
 1. Variasi Keterampilan, membutuhkan pekerja untuk menggunakan berbagai
keterampilan dan bakat.
2. Identifikasi Pekerjaan, yang memungkinkan pekerja untuk memahami pekerjaan
secara keseluruhan dan mengenali sebuah awal dan akhir.
3. Signifikansi pekerjaan, memberikan rasa bahwa pekerjaan memiliki dampak pada
organisasi dan masyarakat.
4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemerdekaan, dan kebijaksanaan.
5. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas dan tepat tentang kinerja.
Termasuk lima bahan dalam desain pekerjaan konsisten dengan pembesaran kerja,
pengayaanpekerjaan, dan pemberdayaan karyawan. Kami sekarang ingin melihat beberapa
cara di mana tim dapat gunakan untuk memperluas lapangan kerja dan mencapai lima
karakteristik pekerjaan tersebut.

Tim yang mandiri

Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk menumbuhkan rasa saling
percaya dan komitmen, dan memberikan karakteristik inti pekerjaan. Salah satu konsep
catatan khusus tim adalah tim mandiri: sekelompok individu diberdayakan bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini dapat diatur untuk tujuan jangka panjang atau
jangka pendek. Tim yang efektif terutama karena mereka dapat dengan mudah memberikan
pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik inti pekerjaan, dan memenuhi banyak
kebutuhan psikologis anggota individu tim.

Tentu saja, banyak desain pekerjaan yang baik dapat memberikan kebutuhan
psikologis tersebut. Oleh karena itu, untuk memaksimalkan efektivitas tim, manajer
melakukan lebih dari sekedar bentuk "tim." Misalnya, mereka (1) memastikan bahwa mereka
yang memiliki kontribusi saat berada dalam tim, (2) memberikan dukungan manajemen, (3)
memastikan pelatihan yang diperlukan, dan (4) mendukung tujuan dan sasaran yang jelas.
Tim sukses juga harus menerima imbalan finansial dan nonfinansial. Terakhir, manajer harus
mengakui bahwa tim mungkin memiliki siklus hidup dan mencapai tujuan yang mungkin
menyarankan pembubaran tim. Namun, tim dapat diperpanjang dengan perubahan anggota
atau tugas baru.

Tim dan pendekatan lain untuk perluasan kerja seharusnya tidak hanya meningkatkan
kualitas kehidupan kerja dan kepuasan kerja, tetapi juga memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan strategis. Manajer dan karyawan perlu berkomitmen untuk mencapai tujuan
yang strategis. Namun, kontribusi karyawan dipupuk dalam berbagai cara, termasuk iklim
organisasi, tindakan pengawasan, dan desain pekerjaan.

Desain pekerjaan yang diperluas memungkinkan karyawan untuk menerima tanggung

jawab yang lebih. Untuk karyawan yang menerima tanggung jawab ini, kita mungkin
mengharapkan beberapa peningkatan produktivitas dan kualitas produk. Di antara aspek-
aspek positif lain dari ekspansi pekerjaan ialah mengurangi pergantian, keterlambatan, dan
absensi. Manajer yang memperluas lapangan kerja dan membangun sistem komunikasi yang
mendatangkan saran dari karyawan memiliki potensi tambahan untuk efisiensi dan
fleksibilitas. Namun, desain pekerjaan ini memiliki sejumlah keterbatasan.

Keterbatasan Ekspansi pekerjaan. Jika desain pekerjaan yang memperbesar,

memperkaya, memberdayakan, dan penggunaan tim begitu baik, mengapa mereka tidak
secara universal digunakan? Mari kita identifikasi beberapa keterbatasan perluasan desain
pekerjaan:

1. Biaya modal yang lebih tinggi. Ekspansi pekerjaan mungkin memerlukan fasilitas
yang harganya lebih dari orang-orang dengan tata letak yang konvensional.
Pengeluaran ekstra ini harus dihasilkan melalui tabungan (efisiensi yang lebih besar)
atau harga yang lebih tinggi.
2. Perbedaan individu. Beberapa studi menunjukkan bahwa banyak karyawan memilih
untuk pekerjaan yang kurang kompleks. Dalam sebuah diskusi tentang peningkatan
kualitas kehidupan kerja, kita tidak bisa melupakan pentingnya perbedaan individu.
Perbedaan individu memberikan akan untuk manajer operasi ketika merancang
pekerjaan.
3. Tingkat upah yang lebih tinggi. Orang sering menerima upah untuk keterampilan
tertinggi mereka, bukan terendah. Demikian juga perluasan (ekspansi) pekerjaan
mungkin memerlukan upah rata-rattidak a lebih tinggi dari pekerjaan yang tidak
diperluas.
4. Peluang tenaga kerja yang kecil. Karena pekerjaan yang diperluas memerlukan lebih
banyak keterampilan dan penerimaan tanggung jawab yang lebih, persyaratan kerja
juga meningkat. Tergantung pada ketersediaan tenaga kerja, hal ini dapat menjadi
kendala.
5. Menignkatnya angka kecelakaan. Peluasan/ekspansi Pekerjaan dapat berkontribusi
terhadap tingkat kecelakaan yang lebih tinggi. Hal ini secara tidak langsung akan
 meningkatkan upah, biaya asuransi, dan kompensasi pekerja. Alternatif mungkin
memperluas anggaran pelatihan dan keselamatan.
6. Teknologi yang saat ini mungkin tidak sinergis dengan ekspansi pekerjaan. Pekerjaan
pembongkaran di rumah pemotongan dan pekerjaan di pabrik perakitan mobil yang
seperti itu karena teknologi alternatif (jika ada) dianggap tidak dapat diterima.
Keenam poin memberikan kendala pada perluasan kerja.

Singkatnya, perluasan pekerjaan sering meningkatkan biaya. Oleh karena itu, untuk
perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif, tabungan harus lebih besar dari biaya. Hal
ini tidak selalu terjadi. Keputusan strategis mungkin tidak mudah.

Meskipun pembatasan ekspansi pekerjaan, perusahaan mencari cara untuk

membuatnya tetap bekerja. Seringkali keterbatasan utama tidak tercantum di atas, tetapi
anggaran pelatihan dan budaya organisasi. Anggaran pelatihan AS harus meningkat. Dan
supervisor harus melepaskan beberapa kontrol dan pembelajaran untuk menerima tanggung
jawab pekerjaan yang berbeda. Tim yang mandiri mungkin tidak berarti ada pengawas di
lantai pabrik. Menghapus pengawas dari lantai pabrik, seperti memiliki Harris-Farinon,
pemimpin dunia dalam peralatan microwave, seringkali perubahan budaya besar. Namun,
Harris-Farinon menetapkan standar kinerja baru dengan jenis perubahan budayayang tepat.

Organisasi jasa juga telah menuai keuntungan besar dari sukses strategi sumber daya
manusia. Kisah sukses ini termasuk Hard Rock Cafe, Southwest Airlines, Ritz-Carlton,
Nordstrom, Taco Bell, dan Disney. Masing-masing telah mengakui bahwa penciptaan nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham dimulai dengan penciptaan nilai bagi karyawan. Hard
Rock berjalan sejauh ini dengan memberikan $ 10.000 jam emas Rolex untuk setiap
karyawan pada ulang tahun kesepuluh perusahaannya dari yang presidensampai ke supir bus.

Motivasi dan Sistem Insentif

Diskusi komponen psikologis desain pekerjaan kita memberikan wawasan faktor yang
berkontribusi terhadap kepuasan kerja dan motivasi. Selain faktor psikologis ini, ada faktor-
faktor moneter. Uang sering berfungsi sebagai psikologis serta motivator keuangan. Hadiah
uang berbentuk bonus, keuntungan dan berbagi keuntungan, dan sistem insentif.

Bonus, biasanya dalam bentuk tunai atau pilihan saham, sering digunakan pada
tingkat eksekutif untuk menghargai manajemen. Sistem bagi hasil memberikan beberapa
bagian dari laba untuk dibagikan kepada karyawan. Sebuah variasi dari bagi hasil adalah
pembagian keuntungan, merupakan pemberian imbalan kepada karyawan untuk perbaikan
yang dilakukan dalam kinerja organisasi. Yang paling populer disini adalah rencana Scanlon,
di mana pengurangan dalam biaya tenaga kerja dibagi antara manajemen dan tenaga kerja.

Pendekatan gain-sharing yang digunakan oleh Panhandle Corp of Houston, Texas

memungkinkan bagi karyawan untuk menerima bonus dari 2% dari gaji mereka pada akhir
tahun jika perusahaan memperoleh setidaknya $ 2,00 per saham. Ketika Panhandle
mendapatkan $ 2,10 per saham, bonus naik menjadi 3%. Karyawan telah menjadi jauh lebih
sensitif terhadap biaya karena dimulainya rencana tersebut.

Sistem insentif berdasarkan produktivitas individu atau kelompok yang digunakan di

seluruh dunia dalam berbagai macam aplikasi, termasuk setengah hampir semua perusahaan
manufaktur di Amerika. Insentif produksi sering membutuhkan karyawan atau kru dalam
memproduksi atau di atas standar yang telah ditentukan. Standar ini dapat didasarkan pada
"waktu standar" per tugas atau jumlah potongan yang dibuat. Kedua sistem biasanya
menjamin karyawan setidaknya tingkat dasar.

Dengan meningkatnya penggunaan tim, berbagai bentuk gaji berbasis tim juga sedang
dikembangkan. Banyak yang didasarkan pada sistem gajitradisional yang dilengkapi dengan
beberapa bentuk bonus atau sistem insentif. Namun, karena banyak lingkungan tim
membutuhkan pelatihan lintas pekerjaan membesar, sistem gaji berbasis pengetahuan juga
telah dikembangkan. Di bawah sistem gaji berbasis pengetahuan (atau yang berbasiskan
keterampilan). Sebagian dari gaji karyawan tergantung pada pengetahuan atau keterampilan
yang yang ditunjukkan. Sistem gaji berbasis pengetahuan dirancang untuk menghargai
karyawan pada lingkup pekerjaan mereka. Beberapa sistem gaji ini memiliki tiga dimensi:
keterampilan horizontal yang mencerminkan berbagai tugas karyawan dapat melakukannya;
keterampilan vertikal yang mencerminkan aspek perencanaan dan pengendalian pekerjaan;
dan kedalaman keterampilan yang mencerminkan kualitas dan produktivitas. Pada Wisconsin
Johnsonville Sausage Co, karyawan menerima kenaikan gaji hanya dengan menguasai
keterampilan baru seperti penjadwalan, penganggaran, dan kontrol kualitas.

Ergonomi dan Metode Kerja

Seperti disebutkan dalam Bab 1, Frederick W. Taylor memulai era manajemen ilmiah
pada akhir 1800-an. Dia dan sebayanya mulai memeriksa seleksi personil, metode kerja,
standar tenaga kerja, dan motivasi.
 Dengan dasar yang disediakan oleh Taylor, kami telah mengembangkan tubuh
pengetahuan tentang kemampuan dan keterbatasan manusia. Pengetahuan ini diperlukan
karena manusia adalah binatang bertangan / mata memiliki kemampuan yang luar biasa
dengan beberapa keterbatasan. Karena manajer harus merancang pekerjaan yang bisa
dilakukan, sekarang kita memperkenalkan beberapa masalah yang berkaitan dengan
kemampuan dan keterbatasan manusia.

Ergonomi. Manajer operasi tertarik dalam membangun sinergi yang baik antara
manusia dan mesin. Studi antarmuka ini dikenal sebagai ergonomi. Ergonomi berarti "studi
tentang pekerjaan." (Ergon berasal dari kata Yunani yaitu bekerja.) Di AS, faktor manusia
sering diganti dengan kata ergonomi. Memahami masalah ergonomi membantu untuk
meningkatkan kinerja manusia.

Orang dewasa pria dan wanita hadir dalam konfigurasi yang terbatas. Oleh karena itu,
desain alat dan tempat kerja tergantung pada studi orang untuk menentukan apa yang mereka
bisa dan tidak bisa lakukan. Data substansial telah dikumpulkan yang memberikan kekuatan
dan pengukuran data dasar yang diperlukan untuk merancang alat dan tempat kerja. Desain
tempat kerja dapat membuat pekerjaan lebih mudah atau tidak. Selain itu, kami sekarang
memiliki kemampuan, melalui penggunaan model komputer, untuk menganalisis gerakan
manusia serta upayanya.

Mari kita lihat sebentar di salah satu contoh dari pengukuran manusia: menentukan
ketinggian yang tepat untuk meja tulis. Meja ini memiliki ketinggian optimum tergantung
pada ukuran individu dan tugas yang akan dilakukan. Ketinggian umum untuk meja tulis
adalah 29 inci. Untuk mengetik atau entri data di komputer, permukaan harus lebih rendah.
Kursi dan meja tinggi yang disukai harus menghasilkan sudut yang sangat kecil antara tubuh
dan lengan ketika individu dilihat dari depan dan ketika lurus kembali. Ini adalah pengukuran
kritis; dapat dicapai melalui penyesuaian baik meja atau kursi yang tinggi.

Masukan Operator terhadap mesin. Respon Operator terhadap mesin, baik itu alat-
alat tangan, pedal, tuas, atau tombol, perlu dievaluasi. Manajer operasi harus yakin bahwa
operator memiliki kekuatan, refleks, persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan
kontrol yang diperlukan. Masalah seperti carpal tunnel syndrome dapat terjadi ketika alat
sederhana seperti keyboard dirancang dengan buruk.
 Umpan balik untuk Operator. Tanggapan untuk operator disediakan oleh
penglihatan, suara, dan rasa; kesempatan tersebut tidak boleh dibiarkan. Kecelakaan di
fasilitas nuklir Three Mile Island, merupakan pengalaman nuklir terburuk di Amerika, adalah
sebagian besar hasil dari umpan balik yang buruk kepada operator tentang performa reaktor.
Kelompok nonfungsional yang besar, instrumen yang tidak jelas dan kontrol yang tidak dapat
diakses, dikombinasikan dengan ratusan lampu peringatan yang membingungkan,
memberikan kontribusi terhadap kegagalan nuklir. Masalah yang relatif sederhana seperti
membuat perbedaan dalam respon operator sebuah kinerja.

Gambar : carpal tunnel syndrome adalah gangguan pergelangan tangan yang menimpa 23.000
pekerja per tahun dan biaya pengusaha dan asuransi rata-rata $ 30,000 per pekerja yang
terkena dampak. banyak alat-alat, menangani, dan keyboard komputer sekarang digunakan
menempatkan pergelangan tangan dalam posisi yang tidak wajar. posisi yang tidak wajar,
dikombinasikan dengan pengulangan yang luas, dapat berkontribusi untuk carpal tunnel
syndrome. salah satu Prosedur dasar medis untuk memperbaiki carpal tunnel syndrome
adalah operasi yang ditampilkan di sini, yang mengurangi gejala. obatnya, bagaimanapun,
terletak pada ergonomi tempat kerja dan desain alat.

Tabel 10.2 : tingkat pencahayaan yang direkomendasikan untuk berbagai kondisi tugas

Kondisi tugas Jenis tugas atau Tingkat pencahayaan Jenis pencahayaan

daerah ( FT – C )a
Detail kecil, Menggergaji, 100 Lampu celing atas
Akurasi ekstrim memeriksa bhan glap dan lampu meja

Detail normal, Membaca, bagian 20 – 50 Lampu celing atas

Waktu yang lama perakitan, pkerjaan
ktr umum.
Kontras yang baik, Fasilitas rekreasi 5 – 10 Lampu celing atas
Benda yg ckup bsr

Benda besar Restoran, tangga, 2 – 5 Lampu celing atas

gudang
FT – C (footcandle ) adalah ukuran pencahayaan.

Lingkungan Kerja. Lingkungan fisik di mana pekerjaan karyawan mempengaruhi

kinerja mereka, keamanan, dan kualitas kehidupan kerja. Penerangan, kebisingan dan
getaran, suhu, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor lingkungan kerjadi bawah
kendali organisasi dan manajer operasi. Manajer harus mendekati mereka sebagai sesuatu
yang terkendali.
 Iluminasi diperlukan, tetapi tingkat yang tepat tergantung pada pekerjaan yang sedang
dilakukan. Namun, faktor pencahayaan lainnya juga penting. Ini termasuk kemampuan
reflektif, kontras permukaan kerja dengan lingkungan, silau, dan bayangan.

Kebisingan dari beberapa bentuk biasanya hadir di area kerja, tetapi sebagian besar
karyawan tampaknya menyesuaikannya dengan baik. Namun, tingginya tingkat suara akan
merusak pendengaran. Perpanjangan masa paparan tingkat desibel di atas 85 dB dapat
merusak secara permanen. Diperlukan Administrasi Keselamatan dan Kesehatan (OSHA)
yang membutuhkan perlindungan telinga atas level ini jika paparan sama atau melebihi 8 jam.
Bahkan pada tingkat yang rendah, kebisingan dan getaran dapat mengganggu. Oleh karena
itu, sebagian besar manajer melakukan upaya besar untuk mengurangi kebisingan dan getaran
melalui desain mesin, kandang, atau pemisahan sumber kebisingan dan getaran dengan baik.

Parameter Suhu dan kelembaban telah mapan. Manajer dengan kegiatan operasi di
luar zona kenyamanan yang dibuat harus mengharapkan efek buruk pada kinerja.

Metode Analisis. Metode Analisis berfokus pada bagaimana tugas dicapai. Apakah
mengendalikan mesin atau membuat atau merakit komponen, bagaimana tugas dilakukan
dalam membuat perbedaan dalam kinerja, keamanan, dan kualitas. Menggunakan
pengetahuan dari ergonomi dan metode analisis, metode insinyur dibebankan dengan
memastikan bahwa standar kualitas dan kuantitas dicapai secara efisien dan aman. Metode
Analisis dan teknik terkait yang berguna di lingkungan kantor serta pabrik. Metode Teknik
yang digunakan untuk menganalisis ialah :

1. Gerakan individu atau materi. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan diagram
alir dan diagram proses dengan jumlah detail yang bervariasi.
2. Kegiatan manusia dan mesin dan aktivitas kru. Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan grafik aktivitas (juga dikenal sebagai grafik grafik manusia-mesin dan
kru).
3. Gerakan Tubuh (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan grafik micromotion.
Diagram alir adalah skema (gambar) yang digunakan untuk menyelidiki pergerakan orang
atau materi. Seperti ditunjukkan untuk Paddy Hopkirk Factory Inggris pada Gambar 10.5,
dan OM di dalam kotak Action, "Menyimpan Langkah pada Bomber B2," diagram alir
menyediakan prosedur yang sistematis untuk grafik melihatsiklus panjang tugas yang
berulang. Metode lama yang ditunjukkan pada Gambar 10.5 (a), dan metode baru, dengan
alur kerja yang ditingkatkan dan membutuhkan lebih sedikit ruang penyimpanan dan,
ditunjukkan pada Gambar 10.5 (b). Proses grafik menggunakan simbol-simbol, seperti pada
Gambar 10.5 (c), untuk membantu kita memahami pergerakan orang atau materi. Dengan
cara ini, gerakan dan penundaan dapat dikurangi dan operasi dibuat lebih efisien. Gambar
10.5 (c) adalah bagan proses yang digunakan untuk melengkapi diagram alir yang
ditunjukkan pada Gambar 10.5 (b).

AktivitasGrafik digunakan untuk belajar dan meningkatkan pemanfaatan operator

dan mesin atau beberapa kombinasi dari operator (sebuah "kru") dan mesin. Pendekatan yang
khas adalah untuk analis dalam metode merekam yang hadir melalui pengamatan langsung
dan kemudian mengusulkan perbaikan pada grafik kedua. Gambar 10.6 adalah grafik
aktivitas untuk menunjukkan perbaikan yang diusulkan untuk dua orang awak pada Mobil
Lube yang sangat Cepat.

Gerakan tubuh dianalisis dengan bagan operasi. Hal ini dirancang untuk menunjukkan
ekonomi gerak dengan menunjukkan gerakan yang terbuang dan waktu yang ditunda (delay).
Operasi grafik (juga dikenal sebagai grafik sebelah kanan / kiri) ditunjukkan pada Gambar
10.7.

VISUALISASI TEMPAT KERJA

Tempat kerja visual yang menggunakan perangkat visual penerbangan murah untuk
berbagi informasi dengan cepat dan akurat. Menampilkan rancangan dengan baik dan grafik
dalam membasmi kebingungan dan penggantian yang sulit dipahami. Karena data kerja
berubah dengan cepat dan sering, manajer operasi harus berbagi informasi yang akurat dan
uptodate. Dinamika tempat kerja, dengan perubahan kebutuhan pelanggan, spesifikasi,
jadwal, dan rincian lainnya yang perusahaan tergantung, harus cepat dikomunikasikan.

Sistem Visual dapat mencakup grafik kontrol statistik proses (SPC), rincian kualitas,
kecelakaan, tingkat layanan, kinerja pengiriman, biaya, waktu siklus, dan variabel tradisional
seperti kehadiran dan keterlambatan. Semua sistem visual harus fokus pada perbaikan karena
kemajuan hampir selalu memiliki motivasi manfaat. Berbagai macam sinyal visual dan grafik
merupakan alat yang sangat baik untuk komunikasi yang tidak hanya di kalangan orang-
orang yang melakukan pekerjaan, tetapi juga di kalangan orang-orang mendukung,
manajemen, pengunjung, dan pemasok. Semua pemangku kepentingan ini merupakan umpan
balik pada organisasi. Laporan manajemen, jika dipegang hanya di tangan manajemen, sering
tidak berguna dan mungkin kontraproduktif. Manajer harus berpikir dalam hal visual
manajemen.

Visual tempat kerja yang dapat mengambil banyak bentuk. Kanban adalah jenis sinyal
visual yang menunjukkan kebutuhan untuk lebih produksi. Jam 3 menit ditemukan di Burger
King adalah jenis standar visual yang menunjukkan penungguan diterima untuk layanan.
Simbol dicat menunjukkan tempat alat bantu standar lain visual untuk membantu rumah
tangga. Beberapa organisasi telah menemukan itu membantu untuk memiliki standar kinerja
yang ditunjukkan oleh angka kuota per jam untuk semua untuk melihat. Lampu Andon adalah
sinyal visual yang lain. Sebuah andon merupakan sinyal bahwa ada masalah. Andon dapat
secara manual dimulai oleh karyawan ketika mereka melihat masalah atau kecacatan. Mereka
juga dapat terpicu secara otomatis ketika kinerja mesin turun di bawah kecepatan tertentu
atau ketika jumlah siklus menunjukkan bahwa sudah waktunya untuk pemeliharaan.

Gambar 10.8 : tempat kerja visual

Sistem Visual juga mengkomunikasikan gambar yang lebih besar, membantu

karyawan untuk memahami hubungan antara kegiatan mereka sehari-hari dan kinerja
keseluruhan organisasi. Pada Baldor Electric Co di Fort Smith, Arkansas, harga penutupan
hari sebelumnya saham Baldor diposting agar semua dapat melihatnya. Harga saham adalah
untuk mengingatkan karyawan bahwa sebagian dari gaji mereka didasarkan pada bagi hasil
dan opsi saham. dan mendorong mereka untuk terus mencari cara untuk meningkatkan
produktivitas. Demikian pula, Missouri Springfield Re Manufacturing Corp telah
mengembangkan konsep yang disebut "manajemen buku terbuka," di mana setiap karyawan
dilatih untuk memahami pentingnya langkah-langkah keuangan (seperti return on equity) dan
dilengkapi dengan langkah-langkah ini secara teratur.

Tujuan dari tempat kerja visual untuk menghilangkan kegiatan nonnilai tambah dan
bentuk lain dari limbah dengan membuat masalah, kelainan, dan standar visual. Konsep ini
meningkatkan komunikasi dan umpan balik dengan memberikan informasi langsung. Tempat
kerja visual yang membutuhkan pengawasan yang kurang karena karyawan memahami
standar, lihat hasilnya, dan tahu apa yang harus dilakukan.

Sejauh ini pada bab ini, kita telah membahas perencanaan tenaga kerja dan desain
pekerjaan. Persyaratan ketiga strategi sumber daya manusia yang efektif adalah pembentukan
standar tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja yang efektif tergantung pada pengetahuan
tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.

Standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan atau bagian dari pekerjaan. Setiap perusahaan memiliki standar tenaga kerja,
meskipun mungkin berbeda dari yang ditetapkan melalui metode informal yang didirikan
oleh para profesional. Hanya ketika standar tenaga kerja yang akurat yang manajemen bisa
mengetahui apa kebutuhan tenaga kerja perusahaan, biaya yang apa yang harus dan apa yang
merupakan hari kerja yang adil. Teknik untuk menetapkan standar ketenagakerjaan disajikan
dalam suplemen untuk bab ini.

RINGKASAN

Perusahaan mengetahui pentingnya strategi sumber daya manusia yang efektif dan
efisien. Seringkali sebagian besar karyawan dan sebagian besar dari biaya tenaga kerja di
bawah arahan manajer operasi. Akibatnya, manajer operasi biasanya memiliki peran besar
untuk bermain dalam mencapai tujuan sumber daya manusia. Sebuah prasyarat adalah untuk
membangun sebuah lingkungan dengan saling menghormati dan komitmen dan kualitas yang
wajar dari kehidupan kerja. Organisasi yang luar biasa telah merancang pekerjaan yang
menggunakan kemampuan mental dan fisik karyawan mereka. Terlepas dari strategi yang
dipilih, keterampilan dengan mana perusahaan mengelola sumber daya manusia pada
akhirnya menentukan keberhasilannya.

SUPLEMEN 10

PENGUKURAN PEKERJAAN

STANDAR TENAGA KERJA DAN PENGUKURAN PEKERJAAN

Standar tenaga kerja modern berasal dengan karya Fredrick Taylor dan Frank dan
Lillian Gilbreth pada awal abad kedua puluh. Pada saat itu, sebagian besar pekerjaan adalah
manual, dan konten tenaga kerja yang dihasilkan dari produk tinggi. Sedikit yang diketahui
tentang apa yang merupakan hari kerja yang adil, sehingga manajer memulai studi untuk
meningkatkan metode kerja dan memahami usaha manusia. Upaya ini terus sampai hari ini.
Meskipun kita sekarang pada awal abad ke-dua puluh biaya dan tenaga kerja sering kurang
dari 10% dari penjualan, standar tenaga kerja tetap penting dan terus memainkan peran utama
dalam layanan dan organisasi manufaktur. Mereka sering merupakan titik awal untuk
menentukan kebutuhan staf. Dengan lebih dari setengah dari pabrik di Amerika
menggunakan beberapa bentuk sistem insentif tenaga kerja, standar tenaga kerja yang baik
adalah suatu kebutuhan.

Manajemen operasi yang efektif memerlukan standar yang berarti yang dapat
membantu perusahaan menentukan hal berikut:

1. Jumlah tenaga kerja pada setiap produk (biaya tenaga kerja).

2. kebutuhan kepegawaian (berapa banyak orang yang diperlukan untuk memenuhi
produksi yang diperlukan).
3. Biaya dan waktu perkiraan sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai
keputusan, dari perkiraan keputusan biaya untuk membuatataumembeli).
4. Ukuran kru dan keseimbangan kerja (siapa yang melakukan apa dalam kegiatan
kelompok atau pada jalur perakitan).
5. Produksi yang diharapkan (sehingga baik manajer dan pekerja tahu apa yang
merupakan hari kerja yang adil).
6. Dasar rencana insentif upah (apa yang menyediakan insentif yang wajar).
7. Efisiensikaryawan dan pengawasan (standar yang diperlukan terhadap yang untuk
menentukan efisiensi).
Benar bahwa menetapkan standar ketenagakerjaan mewakili jumlah waktu rata-rata yang
harus diambil karyawan untuk melakukan kegiatan pekerjaan tertentu di bawah kondisi kerja
normal. Standar tenaga kerja diatur dalam empat cara:

1. Pengalaman
2. Studi Waktu
3. standar waktu yang telah ditentukan
4. Sampling pekerjaan
Suplemen ini mencakup masing-masing teknik ini.

PENGALAMAN

Standar ketenagakerjaan dapat diperkirakan berdasarkan sejarah pengalamanyaitu,

berapa banyak jam tenaga kerja yang diminta untuk melakukan tugas terakhir kalinya.
Standar sejarah memiliki keuntunganyang relatif mudah dan murah untuk didapatkan.
Mereka biasanya tersedia dari kartu waktu karyawanatau catatan produksi. Namun, kurang
objektif, dan kita tidak mengetahui akurasinya,apakah mereka melakukan kerja yang sesuai
prosedus atau kerja yang buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa juga disertakan.
Karena variabel-variabel ini tidak diketahui, penggunaannya tidak dianjurkan. Sebaliknya,
studi waktu,standar waktu yang telah ditentukan, dan work sampling lebih disukai.

STUDI WAKTU

Studi klasik stopwatch, atau studi waktu, awalnya diusulkan oleh Frederick W. Taylor
pada tahun 1881, metode penelitianyang masih palingbanyak digunakan. Prosedur studi
waktu melibatkan waktu sampel kinerja pekerja dan menggunakannya untuk menetapkan
standar. Seseorang yang terlatih dan berpengalaman dapat membangun standar dengan
mengikuti delapan langkah berikut:

1. Tentukan tugas yang harus dipelajari (setelah analisis metode telah dilakukan).
2. Bagilah tugas menjadi elemen-elemen yang tepat (bagian dari tugas yang sering
mengambil tidak lebih dari beberapa detik).
3. Tentukan berapa kali untuk mengukur tugas (jumlah siklus atau sampel yang
diperlukan).
4. Waktu dan merekam unsur dan peringkat kinerja.
5. Hitung rata-rata waktu siklus yang diamati. Rata-rata waktu siklus yang diamati
adalah rata-rata aritmatika perkalian untuk setiap elemen yang diukur, disesuaikan
dengan pengaruh yang tidak biasa untuk setiap elemen:
jumlah waktu yang direkam
Rata-rata siklus waktu yang diamati = untuk performe setiap elemen
jumlah siklus yang digunakan
6. Tentukan peringkat kinerja dan kemudian hitung waktu normal untuk setiap elemen.
Waktu normal = (rata diamati waktu siklus) x (faktor peringkat kinerja)

Penilaian kinerja menyesuaikan waktu yang diamati dengan apa yang seorang pekerja
biasa bisa berharap untuk capai. Sebagai contoh, seorang pekerja normal harus
mampu berjalan 3 mil per jam. Dia juga harus mampu menangani setumpuk 52 kartu
menjadi 4 tumpukan sama dalam 30 detik. Sebuah rating kinerja 1,05 akan
menunjukkan bahwa pekerja yang diamati melakukan tugas sedikit lebih cepat dari
rata-rata. Banyak video menentukan kecepatan kerja yang profesional, dan benchmark
telah ditetapkan oleh Masyarakat untuk Kemajuan Manajemen. Peringkat kinerja,
namunmasih merupakan bagian dari seni.
 7. Tambahkan normal waktu untuk setiap elemen dalam mengembangkan total waktu
normal untuk pekerjaan.
8. Hitung waktu standar. Penyesuaian ini dengan total waktu normal memberikan
tunjangan seperti kebutuhan pribadi, penundaan kerja yang tidak dapat dihindari, dan
kelelahan pekerja:
total waktu normal
Standar waktu =
1−faktoryang di sisihkan

Gambar S10.1 : sisa tunjangan ( dalam persen ) untuk berbagai kelas pekerjaan

1. Tunjangan konstan
a. Tunjangan pribadi ...................................................................5
b. Tunjangan kelelahan dasar ......................................................4
2. Tunjangan variabel
a. Tunjangan berdiri ....................................................................2
b. Tunjangan posisi normal :
i. Canggung (bending) ....................................................2
ii. Sangat canggung (berbohong, peregangan) .................7
c. Penggunaan kekuatan atau energi otot dalam mengangkat, menarik, mendorong,
berat badan diangkat (pon):
20 ............................................................................................3
40.............................................................................................9
60...........................................................................................17
d. Cuaca yang buruk
i. Dianjurkan di bawah ...................................................2
ii. Cukup memadai ..........................................................5
e. Kondisi admosfer ( panas dan kelembaban )
Variabel...............................................................................0-10
f. Perhatian
i. Halus atau rewel .........................................................2
ii. Sangat halus atau sangat menuntut ............................5
g. Tingkat kebisingan
- Intermiten keras ...............................................................2
- Intermiten sangat keras atau bernada tinggi ....................5
h. Ketegangan mental
- Rentang kompleks atau lebar perhatian ..........................4
- Sangat kompleks .............................................................8
i. Tediousness
- Membosankan .................................................................2
- Sangat membosankan .....................................................5
 Penyisihan waktu pribadi sering ditetapkan pada kisaran 4% sampai 7% dari total
waktu, tergantung pada kedekatan untuk beristirahat kamar, air, dan fasilitas lainnya.
Tunjangan keterlambatan sering ditetapkan sebagai hasil dari studi sebenarnya dari
keterlambatan yang terjadi. Tunjangan kelelahan didasarkan pada pengetahuan pengeluaran
energi manusia dalam berbagai kondisi fisik dan lingkungan. Contoh tunjangan pribadi dan
kelelahan ditunjukkan pada Gambar S10.1. Contoh S1 mengilustrasikan perhitungan waktu
standar.

Contoh S1

Studi waktu operasi kerja menghasilkan waktu siklus yang diamati rata-rata 4.0 menit.
Tingkat Analis pekerja diamati pada 85%. Ini berarti pekerja melakuannya pada 85% dari
normal ketika penelitian dilakukan. Perusahaan menggunakan faktor penyisihan 13%. Kami
ingin menghitung waktu standar.

SOLUSI

Rata-rata waktu yang diamati = 4.0 menit.

Waktu normal = (rata waktu siklus diamati) x (faktor rating)

= (4.0) (. 85)

= 3,4 menit.

waktu normal 3.4 3.4

Standar waktu = = =
1− penyisi h an waktu 1−13 87

= 3,9 menit.

Contoh S2 menggunakan serangkaian kali stopwatch aktual untuk setiap elemen.

Contoh S2

Manajemen Asosiasi Sains mempromosikan seminar pengembangan manajemen dengan

mengirimkan ribuan surat yang disusun secara individual dan diketikke berbagai perusahaan.
Sebuah studi waktu yang telah dilakukan pada tugas mempersiapkan surat untuk dikirm.
Berdasarkan pengamatan di bawah ini, Manajemen Asosisasi Sains ingin mengembangkan
standar waktu untuk tugas ini. Perusahaan pribadi, delay, dan kelelahan faktor penyisihan
adalah 15%.
 Amati siklus ( dalam menit )

Elemen pekerjaan 1 2 3 4 5 peringkat kinerja

(A) Menulis dan jenis huruf 8 10 9 21* 11 120%

(B) Jenis alamat amplop 2 3 2 1 3 105%
(C) Barang,stempel,cap dan 2 1 5* 2 1 110%
Semacam amplop
SOLUSI

Setelah data telah dikumpulkan, prosedurnya ialah sebagai berikut:

1. Hapus pengamatan yang tidak biasa atau tidak berulang seperti yang ditandai dengan
tanda bintang (*). (Ini mungkin disebabkan karena gangguan bisnis, konferensi
dengan bos, atau kesalahan yang bersifat tidak biasa, mereka bukan bagian dari
elemen pekerjaan, tetapi mungkin pribadi atau waktu yang tertunda)
2. Hitung waktu siklus rata-rata untuk setiap elemen pekerjaan:
8+10+9+11
Rata-rata waktu untuk A =
4
= 9,5 menit.
2+ 3+2+1+3
Rata-rata waktu untuk B =
5
= 2,2 menit.
2+ 1+ 2+ 1
Rata-rata waktu untuk C =
4
= 1,5 menit.
3. Hitung waktu normal untuk setiap elemen pekerjaan:
Waktu normal untuk A = (rata-rata diamati waktu) x (rating)
= (9,5) (1,2) = 11,4 menit.
Waktu normal untuk B = (2,2) (1.05)
= 2.31 min.
Waktu normal untuk C = (1,5) (1.10)
= 1.65 min.
Catatan: waktu normal dihitung untuk setiap elemen karena faktor Peringkat dapat bervariasi
untuk masing-masingelemen, seperti yang terjadi dalam kasus ini.

4. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen dalam menemukan total waktu normal
(waktu normal untuk seluruh pekerjaan):
 Total waktu normal = 11,40 + 2.31 + 1.65
= 15,36 menit.
5. Hitung waktu standar untuk pekerjaan:
total waktu yang normal 15.36
Standar waktu =
1 – Faktor penyisihan 1−15
= 18,07 menit.
Dengan demikian, 18,07 menit adalah waktu standar untuk pekerjaan ini

catatan: ketika kali diamati tidak konsisten mereka perlu ditinjau. abnormal kali
pendek mungkin hasil dari ans kesalahan pengamatan biasanya dibuang. normal
waktu yang lama perlu dianalisa untuk menentukan apakah mereka juga merupakan
kesalahan. Namun, mereka mungkin termasuk avctivity jarang yang terjadi tapi sah
untuk elemen (seperti pengaturan mesin) atau mungkin pribadi, delay atau waktu
kelelahan.

Ini penting untuk membiarkan seorang pekerja yang akan diamati tahu tentang studi di muka
untuk menghindari kesalahpahaman atau kecurigaan.

Studi waktu membutuhkan proses sampling, sehingga pertanyaan sampling error dalam
waktu rata-rata siklus diamati secara alami muncul. dalam statistik, kesalahan berbanding
terbalik dengan ukuran sampel. sehingga untuk detrmine berapa banyak siklus kita harus
mengatur waktu, kita harus mempertimbangkan variabilitas setiap elemen dalam penelitian
ini.

untuk menentukan ukuran sampel yang memadai, trhee item harus diperhatikan:

1. seberapa akurat kita ingin capai (misalnya, ± 5% dari waktu siklus yang diamati
cukup dekat?)
2. tingkat kepercayaan yang diinginkan (misalnya, nilai z, adalah 95% yang memadai
atau apakah 99% diperlukan?)
3. berapa banyak variasi ada dalam unsur-unsur pekerjaan (misalnya, jika variasi besar,
sampel yang lebih besar akan diperlukan)
4. gambar :
5. Hotel inn menunjukkan dunia bahwa keuntungan besar dalam produktivitas dapat
dilakukan tidak hanya oleh produsen, tetapi dalam industri jasa juga. dirancang
dengan efisiensi tenaga kerja dalam pikiran, hotel tidur penginapan yang dikelola
dengan karyawan 13% lebih sedikit dari anggaran hotel lainnya yang sejenis. fitur-
fiturnya mencakup ruang loundry yang hampir sepenuhnya otomatis, warung mandi
bulat yang menghilangkan sudut kotor dan lemari yang tidak memiliki pintu untuk
pelayan untuk membuka dan menutup
 Rumus untuk menemukan ukuran sampel yang sesuai disajikan dalam tiga variabel
tersebut sebagai berikut:

( S10-4)

Ukuran sampel yang dibutuhkan = n = ( hxzs )

Dimana : h = tingkat akurasi yg diinginkan dlm persen dari elemen pekerjaan, dinyatakan
sebagai desimal (5% = .05)

ȥ = jumlah deviasi standar yg dibutuhkan untuk tingkat kepercyaan yg diinginkan

( kepercayaan 90% = 1.65; lihat table S10.1 atau lampiran I untuk nilai Z lebih
umum).

s = standar deviasi dari sampel awal

x = rata –rata dari sampel awal

n = ukuran sampel yang diinginkan

Tabel S 10.1 : Nilai z umum

Kepercayaan yang diinginkan Nilai z

(%) ( deviasi standar yang di butuhkan untuk
tingkat kepercayaan yang diinginkan)
90.0 1.65
95.0 1.96
95.45 2.00
99.0 2.58
99.73 3.00
Kami menunjukkan dengan contoh s3

Contoh S3

thomas w.jones manufaktur co. telah meminta Anda untuk memeriksa standar tenaga kerja
yang disiapkan oleh analis baru-baru ini dihentikan. Tugas pertama Anda adalah untuk
menentukan ukuran sampel yang benar. akurasi Anda berada dalam 5% dan tingkat
kepercayaan diri Anda di 95%. deviasi standar sampel beararti adalah 1.0 dan 3.00.

solusi

h= .05 x = 3.00 s = 1.0

z= 1.96 (dari table S10.1 atau lampiran I)

zs
n= [ ]
hx
 1.96 x 1.0
n= [ .05 x 3] = 170.74 = 171

Oleh karena itu, Anda rekomendasikan ukuran sampel dari 171

AKSI OM

UPS : KAPAL KETAT DALAM BISNIS PERKAPALAN

layanan paket bersatu (UPS) mempekerjakan 150.000 orang dan memberikan rata-rata dari 9
juta paket sehari untuk lokasi throughthout AS dan 180 negara lainnya. untuk mencapai klaim
menjalankan kapal ketat dalam bisnis shiping. UPS metodis melatih driver pengiriman dalam
bagaimana melakukan pekerjaan mereka seefisien mungkin.

insinyur industri pada UPS punya waktu mempelajari setiap driver rute menetapkan standar
untuk setiap pengiriman direkam, berhenti dan pickup. insinyur ini telah mencatat setiap detik
diambil oleh lampu merah. volume lalu lintas, jalan memutar, bel pintu, trotoar dan rehat
kopi. bahkan berhenti mandi yang diperhitungkan dalam standards.all informasi ini kemudian
dimasukkan ke komputer perusahaan untuk memberikan standar waktu rinci untuk setiap
driver, setiap hari.

untuk memenuhi tujuan mereka dari 200 pengiriman dan pickup setiap hari (dibandingkan
hanya 80 di express federal), driver UPS harus mengikuti prosedur tepat. ketika mereka
mendekati berhenti pengiriman, driver melepaskan sabuk pengaman mereka, membunyikan
klakson dan memotong mesin mereka. dalam satu gerakan mulus, mereka diminta untuk
mencabut up brakers darurat mereka dan mendorong pergeseran gigi mereka ke pertama.
kemudian mereka meluncur ke tanah dengan papan klip mereka di bawah lengan kanan
mereka dan paket mereka di tangan kiri mereka. kunci kontak, gigi atas berada di tangan
kanan mereka. mereka berjalan ke pintu pelanggan di diresepkan 3 meter per detik dan
mengetuk pertama yang avold detik hilang mencari bel pintu. setelah melakukan pengiriman,
mereka melakukan dokumen dalam perjalanan kembali ke truk.

ahli produktivitas menggambarkan UPS sebagai salah satu perusahaan yang paling efisien di
mana saja dalam menerapkan standar perburuhan yang efektif.

sekarang mari kita lihat dua variasi contoh S3.

pertama, jika h, akurasi yang diinginkan, dinyatakan sebagai jumlah kesalahan mutlak
(misalnya, 1 menit kesalahan yang dapat diterima), maka e pengganti hx dan formula yang
tepat adalah

n= ( zse )
dimana e adalah jumlah absolut kesalahan yang diterima.

kedua, untuk kasus-kasus ketika s, standar deviasi sampel, tidak disediakan yang biasanya
terjadi di luar kelas), harus dihitung. rumus untuk melakukannya diberikan dalam persamaan
(S10.6).

s = √∑ ¿ ¿ ¿ ¿ = √∑ ( setiap sampel pengamatan−x)

jumlah sampel−1

dimana xi = nilai setiap pengamatan

x = rata-rata dari pengamatan
n = jumlah pengamatan dalam sampel

contoh perhitungan ini diberikan dalam masalah dipecahkan S10.3 pada halaman 402-403.

meskipun studi waktu memberikan akurasi dalam menetapkan standar tenaga kerja (lihat OM
dalam kotak aksi pada UPS), mereka memiliki dua kelemahan. pertama, mereka
membutuhkan staf yang terlatih analis. kedua, standar tenaga kerja tidak dapat ditetapkan
sebelum tugas benar-benar dilakukan. ini membawa kita ke dua teknik alternatif pengukuran
kerja yang kita bahas selanjutnya.

standar waktu yang telah ditentukan

sebuah divisi dari pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang telah establlished dan
kali diterima secara luas.

STANDAR WAKTU YANG TELAH DITENTUKAN

selain pengalaman dan waktu sejarah penelitian, kita dapat menetapkan standar produksi
dengan menggunakan standar waktu yang telah ditentukan. standar waktu yang telah
ditentukan membagi pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang sudah ditetapkan
waktu (berdasarkan sampel yang sangat besar pekerja). untuk memperkirakan waktu untuk
tugas tertentu, faktor waktu untuk setiap elemen dasar tugas yang ditambahkan bersama-
sama. mengembangkan sistem yang komprehensif standar waktu yang telah ditentukan akan
mahal untuk setiap perusahaan tertentu. akibatnya, sejumlah sistem yang tersedia secara
komersial. standar waktu yang paling umum yang telah ditentukan adalah metode
pengukuran waktu (MTM), yang merupakan produk dari asosiasi MTM. 3

3
MTM benar-benar sebuah keluarga produk yang tersedia dari Asosiasi Pengukuran Metode
Time. Sebagai contoh, MTM-HC penawaran dengan industri kesehatan, MTM-C menangani
kegiatan administrasi, MTM-M melibatkan kegiatan mikroskop, penawaran MTM-V dengan
tugas toko mesin, dan sebagainya.

Standar waktu yang telah ditentukan adalah hasil dari gerakan dasar yang disebut
therbligs. Istilah therblig diciptakan oleh Frank Gilbreth (Gilbreth dieja terbalik dengan t dan
h terbalik). Therbligs mencakup kegiatan seperti memilih, memegang, memposisikan,
merakit, mencapai, menahan, istirahat, dan memeriksa. Kegiatan ini dinyatakan dalam unit
pengukuran waktu (TMUs), yang masing-masing sama dengan hanya 0,00001 jam, atau
0,0006 menit. Nilai MTM untuk berbagai therbligs ditentukan dalam tabel yang sangat rinci.
Gambar S10.2, misalnya, menyediakan standar waktu untuk gerakanAMBIL dan SIMPAN.
Untuk menggunakan AMBIL dan SIMPAN (gerakan yang paling kompleks dalam sistem
MTM), kita harus tahu apa yang "sudah," perkiraan yang berat, serta di mana dan seberapa
jauh ia seharusnya ditempatkan.

Contoh S4 menunjukkan penggunaan standar waktu yang telah ditentukan dalam

menetapkan layanan standar ketenagakerjaan.

Contoh S4

Menuangkan spesimen tabung di laboratorium rumah sakit adalah tugas yang berulang-ulang
data MTM pada Gambar S 10.2 yangdapat digunakan untuk mengembangkan waktui standar.
Tabung sampel di rak dan tabung dalam kotak di dekatnya. Seorang teknisi menghilangkan
sampel tabung dari rak, tidak menemukannya, mendapat tabung centrifuge, menuangkan, dan
menempatkan kedua tabung di rak.

Elemen pertama yang bekerja yang melibatkan pencapatan tabung dari rak. Misalkan
kondisi untuk MENDAPATKAN tabung dan MENEMPATKAN di depan teknisi adalah

• Berat (kurang dari 2 pon)

 • Kondisi MENDAPATKAN (mudah)
• akurasi tempat (kira-kira)
• Kisaran Jarak (8 sampai 20 inci)
salah satu teknik Gilbreths adalah menggunakan kamera untuk merekam gerakan dengan
melampirkan lampu untuk lengan dan kaki individu. dengan cara itu mereka bisa melacak
gerakan individu saat melakukan berbagai pekerjaan.
maka elemen MTM untuk kegiatan ini adalah AA2 (seperti yang terlihat dari angka S10.2).
sisa meja S10.2 bawah ini dikembangkan dari tabel yang sama MTM. Kebanyakan
perhitungan MTM, by the way, yang terkomputerisasi, sehingga pengguna hanya perlu kunci
dalam kode MTM yang sesuai, seperti AA2 dalam contoh ini.
Tabel S10.2 : Analisis MTM-HC : menuangkan spesimen tabung
Deskripsi Elemen Elemen Waktu
Dapatkan tabung dari rak AA2 35
Dapatkan stoper, tempat di meja AA2 35
Dapatkan tabung centrifuge, tempat AD2 45
pada sampel tabung
Tuang ( 3 detik ) PT 83
Tempat tabung di rak (SIMO) PC2 40
Total TMU 238
.0006 x 238 = Total standar menit = 14.

beberapa perusahaan menggunakan kombinasi studi stopwatch dan standar waktu yang telah
ditentukan ketika mereka sangat tertarik untuk memverifikasi hasil.

Standar waktu yang telah ditentukan memiliki beberapa keunggulan dibandingkan studi
waktu langsung. Pertama, mereka dapat dikembangkan di lingkungan laboratorium, di mana
prosedur tidak akan mengganggu kegiatan produksi aktual (yang studi waktu cenderung
dilakukan). Kedua, karena standar dapat diatur sebelum tugas yang sebenarnya dilakukan,
dapat digunakan untuk perencanaan. Ketiga, tidak ada peringkat kinerja yang diperlukan.
Keempat, perserikatan cenderung menerima metode ini sebagai sarana standar yang wajar
ditetapkan. Teakhir, standar waktu yang telah ditentukan sangat efektif dalam perusahaan-
perusahaan yang melakukan sejumlah besar penelitian tugas yang sama. Untuk memastikan
standar tenaga kerja yang akurat, beberapa perusahaan menggunakan kedua studi waktu dan
standar waktu yang telah ditentukan.
SAMPLING PEKERJAAN

Metode keempat pengembangan tenaga kerja atau produksi standar, sampling pekerjaan,
dikembangkan di Inggris oleh L. Tippet pada 1930-an. Sampling pekerjaan memperkirakan
persen dari waktu bahwa seorang pekerja menghabiskan pada berbagai tugas. Hal ini
membutuhkan pengamatan acak untuk merekam aktivitas yang seorang yang dilakukan
pekerja. Hasilnya terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan
mengalokasikan waktu mereka di antara berbagai kegiatan. Pengetahuan tentang alokasi ini
dapat menyebabkan perubahan staf, penugasan kembali dari tugas, perkiraan biaya aktivitas,
dan pengaturan delay tunjangan untuk standar tenaga kerja. Ketika pengambilan sampel
pekerjaan dilakukan untuk membangun tunjangan delay, kadang-kadang disebut studi rasio
keterlambatan.

Prosedur kerja pengambilan sampel dapat diringkas dalam lima langkah:

1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan parameter nilai (seperti persen dari
waktu pekerjaan yang sibuk).
2. Hitung ukuran sampel yang diperlukan.
3. Siapkan jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang tepat. Gunakan konsep
angka acak untuk menyediakan untuk observasi acak. Sebagai contoh, katakanlah kita
menarik 5 angka acak berikut dari tabel: 07, 12, 22, 25, dan 49. Ini kemudian dapat
digunakan untuk membuat jadwal pengamatan 09:07, 09:12, 09:22 , 09:25, 09:49.
4. Amati dan rekam kegiatan pekerja.
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya sebagai
persentase).
akhir cataloger tanah itu mengharapkan tenaga penjualannya untuk menjadi sibuk 85% dari
waktu dan siaga 15%. ketika rasio sibuk menyentuh 90%, perusahaan percaya bahwa itu
tidak mencapai tujuannya untuk layanan berkualitas tinggi.
untuk menentukan jumlah pengamatan yang diperlukan, manajemen harus memutuskan pada
tingkat kepercayaan yang diinginkan dan akurasi. pertama, namun analis harus memilih nilai
awal untuk parameter yang diteliti (langkah 1 di atas). Pilihan ini biasanya didasarkan pada
sampel kecil mungkin 50 pengamatan. rumus berikut kemudian memberikan ukuran sampel
untuk kepercayaan dan akurasi yang diinginkan:
(S 10-7 )
n = ȥ2p(1-p)
 h2

dimana : n = ukuran sampel yang dibutuhkan

ȥ = standar deviasi normal untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan

( ȥ = 1 untuk 68% kepercayaan, ȥ = 2 untuk 95.45 kepercayaan dan ȥ = 3 untuk

99.73% kepercayaan - nilai ini diperoleh dari tabel S10.1 atau tabel yang
normalpada lampiran 1 ).

P = perkiraan nilai proporsi sampel ( waktu pekerja diamati sibuk atau menganggur ).

h= tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persen.

Misalnya S5 menunjukkan bagaimana menerapkan rumus ini

Contoh S5

manajer kantor kesejahteraan wilson kabupaten itu, thimmes madeline, memperkirakan

karyawannya menganggur 25% dari waktu. dia ingin mengambil sampel kerja yang akurat
dalam waktu 3% dan ingin memiliki keyakinan 95,45% dalam hasil.

Solusi

n = ȥ2p(1-p)
h2

Dimana : n = ukuran sample yang dibutuhkan

ȥ = 2 untuk 95.45% level kepercayaan

p = perkiraan proporsi menganggur = 25% = .025

h= kesalahn diterima 3 % = .03

Dia menemukan bahwa :

n = (2)2(.25)(75) = 833 pengamatan

(.03)2
dengan demikian, 833 pengamatan harus diambil. jika persen waktu idle diamati tidak dekat
dengan 25% sebagai studi berlangsung, maka jumlah pengamatan mungkin harus dihitung
ulang dan ditambah atau dikurangi sesuai.

fokus work sampling adalah untuk menentukan bagaimana pekerja mengalokasikan waktu
mereka di antara berbagai kegiatan. ini dicapai dengan mendirikan persen dari waktu individu
dibelanjakan pada kegiatan ini bukan jumlah yang tepat waktu yang digunakan untuk tugas-
tugas tertentu. Analis hanya mencatat secara acak, cara nonbiased terjadinya setiap kegiatan.
Misalnya S6 menunjukkan prosedur untuk mengevaluasi karyawan di kantor kesejahteraan
negara diperkenalkan dalam contoh S5.

RINGKASAN

Standar ketenagakerjaan dibutuhkan untuk sistem operasi yang efisien. Mereka dibutuhkan
untuk perencanaan produksi, perencanaan tenaga kerja, biaya, dan evaluasi kinerja. Mereka
juga dapat digunakan sebagai dasar untuk sistem insentif. Mereka digunakan baik di pabrik
dan kantor. Standar dapat dibuat melalui data historis, studi waktu, standar waktu yang telah
ditentukan, dan sampling pekerjaan.