RESUME

Strategi Korporat: Diversifikasi dan Multibisnis

Resume ini dikumpulkan untuk memenuhi tugas Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Dosen Pengampu:
Fuad,.SET., M.Si., Ph.D, CFE

Disusun oleh:
Gigih Aulia Hilmiawan 12030119220027

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2020
1. Kapan Untuk Diversifikasi

Pada bagian ini berfokus pada selama perusahaan berusaha agar dapat
memaksimalkan peluang pertumbuhan yang memberikan hasil untung di dalam industri
yang ada saat ini, maka sebenarnya tidak ada urgensi untuk melakukan diversifikasi.
Namun begitu semua peluang untuk pertumbuhan yang menguntungkan tidak jarang
mentok di industri yang sudah mapan serta di pasar yang mulai meredup. Dalam
kenyataannya difersifikasi ke dalam industri-industri yang baru akan butuh suatu
pertiimbangan yang sangat jeli, khususnya dalam sumber daya-sumber daya serta
kemampuan perusahaan sebenarnya dapat diarahkan ke industri-industri yang sudah jelas
akan memberikan hasil positif.
Ada empat persyaratan dimana perusahaan dapat mempertimbangkan layak atau
tidaknya untuk melakukan difersifikasi, yaitu (a). ketika perusahaan melihat adanya
peluang dalam melakukan pengembangan bisnis ke industri-industri yang baik produk
maupun teknologinya bisa saling melengkapi bisnisnya yang ada saat ini, (b). jika
perusahaan mampu mengoptimalkan sumberdaya secara keseluruhan sampai keduanya
dapat menjadikan aset daya saing yang handal. (c). ketika dengan melakukan difersifikasi
ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk melakukan pengurangan biaya, contohnya
dengan sharing biaya lintas bisnis dengan mengoptimalkan pemanfaatan semua sumber
daya dan kemampuan perusahaan, (d). bila perusahaan memiliki merek yang kuat yang
dapat ditransfer kepada lini usahanya yang lain.

2. Membangun Nilai Pemegang Saham: Alasan Utama Untuk Diversifikasi.

Difersifikasi sebaiknya bisa berbuat lebih banyak lagi bagi perusahaan ketimbang
hanya mendistribusikan resiko bisnis ke beberapa jenis industri. Dalam prinsipnya
difersifikasi tidak bisa dianggap berhasil kecuali hal tersebut menghasilkan sebuah nilai
tambah jangka panjang bagi para pemegang saham – sebuah nilai tambah yang tidak bisa
diperoleh oleh pemegang saham dari membeli lembar-lembar saham industri lain atau
dengan berinvestasi di reksadana. Dalam bagian ini akan mengajarkan bahwa untuk pada
akhirnya memutuskan tindakan difersifikasi bisnis, sebuah perusahaan harus melewati
tiga tahapan test, yakni: (a). Test daya tarik industri: apakah industri (atau bisnis) baru ini
memiliki daya tarik yang kuat untuk secara konsisten menghasilkan pengembalian
investasi yang sangat baik. (b). Test biaya masuk ke bisnis yang baru: apakah biaya yang
bakal dikeluarkan tidak terlalu membebani potensi keuntungan di masa depan. (c). Test
‘harus menjadi lebih baik’. Difersifikasi yang akan dilakukan apakah memberikan
potensi yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik, lebih
menguntungkan.
3. Strategi Untuk Memasuki Bisnis Baru

Pada bagian ini akan membahas beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan
dalam melakukan pengembangan bisnis dengan cara memasuki bisnis-bisnis yang baru.
Beberapa strategi tersebut adalah (a). Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan. Akuisisi
adalah cara paling populer untuk mendifersifikasi lini usaha ke industri yang berbeda.
Selain cara ini umumnya lebih cepat dibanding membuat perusahaan baru dari nol, cara
ini juga menghindarkan kesulitan dan kompleksitas hambatan masuk (entry barriers)
seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin hubungan dengan supplier, biaya-biaya
awal yang mungkin akan sangat besar terutama untuk iklan dan promosi. Dilema besar
yang mungkin muncul adalah pada pilihan apakah akan membeli perusahaan yang dalam
kondisi sangat bagus tapi mahal atau perusahaan yang sedang goyah sehingga murah. (b).
Pengembangan Internal. Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke
waktu menjadi salah satu hal penting bagi perusahaan yang akan melakukan difersifikasi.
Upaya ini melibatkan
pembuatan dan pengembangan bisnis baru mulai dari nol. (c). Joint Venture. Joint
Venture atau lebih populer dalam bahasa pasar sebagai ‘kongsian’ atau kemitraan bisnis
adalah upaya sebuah perusahaan untuk memiliki secara bersama (co-ownership) serta
mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusahaan lain. (d). Pemilihan Cara
Memasuki Bisnis Baru. Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk
memasuki bisnis baru tersebut tergantung dari beberapa hal yang akan dibahas detil demi
detil di bagian ini.

4. Memilih Jalur Diversifikasi: Bisnis Berkaitan dan Tidak Berkaitan

Pada bagian ini akan memahami perbedaan antara difersifikasi melalui bisnis
yang berkaitan atau melalui bisnis yang sama sekali tak ada kaitannya. Difersifikasi
melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang sedang dijalankan akan
secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis yang sangat
berharga dan sumberdaya-sumberdayanya. Sementara itu, difersifikasi melalui bisnis
baru yang tak ada kaitannya sama sekali dengan bisnis yang sedang berjalan akan
memiliki potensi resiko sebaliknya.

5. Kesesuaian Stratejik dan Diversifikasi dalam Bisnis Berkaitan.

Perlunya melakukan strategi difersifikasi bisnis yang memiliki kaitan dengan

menempatkan dan membangun perusahaan di beberapa kondisi tertentu dimana ada
ketersesuaian strategic yang berkaitan dengan aktifitas-aktifitas mata rantai nilai utama
serta aset-aset kompetitifnya. Dalam kondisi ini, menekankan bahwa ketersesuaian
strategik akan muncul bila satu atau lebih aktifitas yang membentuk matarantai nilai lini-
lini usaha yang berbeda dalam keadaan serupa atau sepadan dengan peluang-peluang
 yang ada pada saat ini bagi perusahaan untuk mendistribusikan sumberdaya-sumberdaya
serta kemampuannya.

6. Diversifikasi dalam Bisnis Tidak Berkaitan.

Dalam Bagian ini bagaimana membangun nilai pemegang saham melalui

difersifikasi usaha yang tak berkaitan dengan bisnis yang sedang dijalankan. Dengan
tidak adanya ketersesuaian strategik lintas lini usaha yang seyogyanya mampu
menciptakan keunggulan kompetitif, maka membangun nilai ekonomis pemegang saham
melalui cara ini jelas memerlukan kemampuan perusahaan induk untuk memperbaiki
bisnis-bisnisnya melalui cara-cara lain. Peran perusahaan induk menjadi lebih besar lagi
karena ia harus memainkan peran yang lebih berdampak, misalnya kemampuannya untuk
memupuk bisnis-bisnis barunya, memberi panduan, memperbaiki sana sini, dan
memimpin tata kelola yang sedemikian baik sehingga mampu bersaing dengan para
rivalnya. Ada tiga cara prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis
barunya dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka
panjang, yakni: (a). Perusahaan induk harus cerdas mengelola anak perusahaan. (b).
Alokasi sumberdaya finansial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan. (c).
Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan-perusahaan di bawah nilai pasar. Hal-hal
lain yang turut menjadi materi paparan pada bagian ini adalah a) Jalan menuju nilai
pemegang saham yang lebih tinggi melalui difersifikasi yang tak berkaitan, b) resiko-
resiko difersifikasi yang tak berkaitan, dan c) tidak cukupnya alasan rasional saat memilih
difersifikasi melalui bisnis yang tak berkaitan.

7. Kombinasi dari Strategi Diversifikasi Bisnis Berkaitan dan Tidak Berkaitan.

Pada dasarnya tak ada yang akan menghalangi perusahaan untuk

mendifersifikasikan bisnisnya melalui bisnis lain baik yang berkaitan maupun tidak.
Bahkan pada praktiknya yang umum, banyak perusahaan yang memoles bisnisnya
dengan difersifikasi berbeda-beda.Beberapa diantaranya melakukan difersifikasi dan
menjadi pemain global yang sangat kuat. Pada bagian ini berperan untuk melihat bahwa
selalu ada celah bagi perusahaan-perusahaan untuk menyesuaikan strategi-strategi
difersifikasi mereka dengan cara memasukkan elemen-elemen difersifikasi baik yang
berkaitan maupun tidak berkaitan dengan bisnis mereka yang sudah ada.

8. Evaluasi Strategi Perusahaan Terdiversifikasi.

Analisis strategik atas perusahaan-perusahaan yang melakukan difersifikasi

dibangun atas dasar konsep konsep serta penggunaan metoda-metoda bagi perusahaan-
perusahaan yang memiliki hanya satu lini usaha. Namun demikian ada aspek-aspek lain
yang layak dipertimbangkan di samping beberapa alat analisis yang perlu dipelajari.
Intinya, prosedur untuk mengevaluasi plus-minus dari strategi perusahaan yang
 melakukan difersifikasi, serta memutuskan tindakan-tindakan apa saja yang akan diambil
untuk memperbaiki kinerja perusahaan melibatkan enam langkah, yakni: (a). Langkah
Pertama: Mengevaluasi Daya Tarik Industri (b). Langkah Kedua: Mengevaluasi Kekuatan
daya Saing Unit Usaha. (c). Langkah Ketiga: Mengecek Potensi Keunggulan Kompetitif
Kesesuaian Strategik Lintas Bisnis. (d). Langkah Keempat: Mengecek Kesesuaian
Sumberdaya. (e). Langkah Kelima: Memeringkat Prospek Kinerja Unit Usaha dan
Memilih Prioritas Alokasi Sumberdaya. (f). Langkah Keenam: Menciptakan Tindakan-
Tindakan Strategik Yang Baru Untuk memperbaiki Kinerja Perusahaan Secara
Keseluruhan

REFERENSI
IAI. 2016. Modul Chartered Accountant Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta Pusat:
IAI.