Nama : Sri Nandan Lestari

Nim : 2017353937
Kasus Asea Brown Boveri

Asea Brown Boveri, yang merupakan hasil merger dua perusahaan besar AB Swedia dan BBC
Brown Boveri Ltd Of Switzerland, saat ini telah menjadi pesaing terbesar dunia dalam
pembangkit listrik , transmisi dan distribusi. Di samping itu, perusahaan gabungan akan menjadi
pemasok terkemuka dalam dunia sistem otomatisasi proses , robotika , lokomotif kecepatan
tinggi dan peralatan lingkungan dan pengendalian pencemaran . Selain itu, Asea Brown Boveri
(ABB) dikendalikan oleh orang-orang yang hebat dalam bidangnya masing-masing. Sebut saja
Percy Barnevik, sang CEO, yang sangat hebat dalam melakukan pendekatan terhadap para
karyawannya. Untuk menjadikannya perusahaan terbesar dibidangnya, pemimpin yang hebat
tidaklah cukup. Dibutuhkan strategi-strategi mumpuni agar cita-cita menjadi perusahaan terbesar
bisa tercapai. Para petinggi ABB telah berpikir bukan cuma tepat, tetapi juga cepat. Itu terlihat
dari keputusan pertama yang dikeluarkan para petinggi adalah satu minggu setelah melakukan
merger.Menurut kelompok kami, ada beberapa strategi brilian yang telah dibuat oleh ABB. Satu
diantaranya adalah Perusahaan menggunakan Sistem baru, yaitu sistem Abacus.Sistem baru ini
penting bagi rencana Barnevik untuk mengeksploitasi ekonomi dalam sebuah perusahaan global.
Setelah menganalisa biaya produksi di semua pasar , tim manajer area bisnis mulai berdiskusi
tentang bagaimana meningkatkan skala ekonomi dan ruang lingkup dengan menunjuk pabrik
tertentu sebagai sumber produksi khusus untuk produk-produk utama di seluruh dunia . Mereka
juga memperkenalkan langkah-langkah lain penghematan biaya seperti outsourcing komponen ,
pemotongan biaya pengeluaran , dan pengurangan persediaan. Langkah-langkah yang sudah
dicermati itu kemudian diterapkan dalam kegiatannya sehari-hari. Keputusan untuk menunjuk
satu pabrik untuk produksi khusus kami kira merupakan hal brilian. Dengan pabrik yang
memiliki posisi strategis untuk suatu area, dapat mengurangi biaya-biaya seperti transportasi
serta bisa meningkatkan waktu pengiriman ke tiap tempat di seluruh area. Selain itu juga, strategi
ini juga dapat menjaga kualitas barang khusus yang diproduksi karena focus bisa ditingkatkan
pada satu tempat saja.Selain itu, terdapat juga strategi brilian lain yang dilakukan oleh Asea
Brown Boveri. Ialah Barnevik memulai program akuisisi yang akan mengubah struktur industri
tersebut dan strategi ekspansi yang dilakukan oleh ABB didasarkan pada kayakinan kuat
Barnevik dimana kapasitas pembangkit listriknya yang baru dalam jangka panjang akan mundur
dengan sendirinya. Hal ini dilakukan oleh ABB dikarenakan mereka menganalisa bahwa kontrak
pembangkit listrik di Eropa kebanyakan dipegang oleh perusahaan local. Sangat beresiko jika
ABB memaksakan untuk masuk ke segmen pasar itu mengingat kekuatan besar yang dimiliki
oleh para perusahaan lokal. Dalam 18 bulan saja ABB sudah masuk dalam joint venture dengan
jumlah 40 perusahaan. Tidak hanya itu, ABB juga melebarkan sayap akuisisinya ke negeri
Paman Sam. Satu diantara banyaknya perusahaan yang berhasil diakuisisi adalah Westinghouse
dan Combustron Engineering. Semua usaha akuisisinya yang dilakukan kini berbuah manis.
ABB mempekerjakan 215.000 orang pada 1.300 anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
diseluruh dunia dan menghasilkan revenue sebesar US$ 27.000.000.000. Perusahaan Asea
Brown boveri merupakan perusahaan yang tidak hanya memikirkan untuk memperoleh laba
semata. ABB juga sangat memperhatikan Sistem manajemen di dalam perusahaan. Mereka
selalu melakukan perubahan-perubahan jika dianggap perlu agar mendapatkan hasil yang
maksimal. Perubahan yang dilakukan selalu diawali dengan analisis yang sangat teliti untuk
membandingkan manfaat dan biaya dari penerapan sistem pengendalian baru. Satu diantara
sistem pengendalian yang sangat baik adalah Barnevik mengumumkan bahwa ia ingin organisasi
operasional baru sebelum Natal , dan itu berarti mengisi ratusan posisi manajemen kunci. Untuk
memastikan bahwa proses ini berjalan dengan adil , ia menunjuk direktur personil dari Asea dan
BBC melalui interview dan membuat rekomendasi pada hampir 500 manajer tingkat senior dari
kedua perusahaan . Sebagai bagian dari proses , Thomas Gasser dan Percy Barnevik pribadi
mewwancarai lebih dari 100 manajer kunci masing-masing . menurut kelompok kami, hal ini
merupakan salah satu hal terbaik. Terlihat bahwa perusahaan sangat menginginkan orang-orang
terbaik dibidang yang akan ditempati. Hal itu dibuktikan dengan turun tangan langsung oleh
CEO dan wakilnya dalam menyeleksi posisi manajer.Selain itu, Barnevik memulai program
utama untuk menggkomunikasikan arah dan prioritas dari ABB. Pada bulan Januari tahun 1998,
Ia melakukan rapat dengan 300 manajer ABB di Cannes untuk menjelaskan filosofi
manajemennya , ketentuan operasi, dan untuk menetapkan target perusahaan . Selama tiga hari ,
Barnevik menetapkan agenda bagi organisasi , yang menggambarkan konsep-konsep dan
prioritas dengan data yang terdapat dalam 198 transparansi pengeluaran. Dia juga menekankan
pentingnya " buku panduan kebijakan " - sebuah buku 21 halaman yang menggambarkan
hubungan organisasi baru , komitmen untuk desentralisasi dan akuntabilitas yang ketat , dan
pendekatan perusahaan untuk berubah. Dia kemudian meminta 300 manajer untuk
menerjemahkan pesan ini dalam bahasa lokal mereka dan mengadakan forum interaktif serupa
dengan organisasi mereka sendiri sehingga pesan akan mencapai 30.000 orang ABB lain di
seluruh dunia dalam waktu enam puluh hari . Hal ini sangat baik dilakukan karena para
karyawan dapat memiliki guideline dalam menjalankan aktivitasnya. Keuntungan lain yang
diperoleh adalah karyawan akan merasa dekat dengan pemimpinnya Karen dalam penyampaian
isi buku panduan tersebut dilakukan dengan forum interaktif.untuk banyak manajer puncaknya,
Barnevik tetap merupakan tokoh yang misterius. Latar belakangnya adalah orang Eropa, namun
telah dipengaruhi dengan pendidikan Amerika dan pengalaman manajemen, dan benar-benar
memiliki perpektif yang luas. Dia memahami teknologi dan benar-benar berkomitmen untuk
mengembangkannya, namun tetap berorientasi pada pemasaran tanpa kompromi. dia benar-benar
percaya pada visi jangka panjangnya untuk ABB dan mendorong manajer untuk
mengembangkan strategi yang ketat untuk mencapai itu, namun dia bersikeras bahwa mereka
juga harus mencapai hasil jangka pendeknya; dan meskipun gaya keribadiannya tidak resmi dan
sederhana, dia juga dapat bersikap tegas dan blak-blakan. Tapi, bahkan untuk mereka yang
kurang mengenalnya, pasti akan menghormatinya. Dia juga memiliki gaya manajemen yaiut
etika yang kuat, komunikasi yang terus menerus dan ketegasan. Nilai ini tertanam pada
perusahaan baru yang ia bantu ciptakan. Barnevik mengoperasikannya tidak hanya pada tingkat
strategi yang kuat, tapi mengembangkan detil yang luar biasa pada operasi ABB yang
berjalan.Perusahaan gabungan Asea Brown Boveri, memiliki dua sifat yang berbeda dalam
kegiatan operasional sehari-hari. Hal inilah yang merupakan tantangan yang sangat besar bagi
CEO dan staff tinggi lainnya. Mereka akhirnya menetapkan 2 cara untuk perusahaan baru
tersebut yaitu, (1) desentralisasi tanggung jawab dan (2) pertanggungjawaban individual. Kami
sangat setuju dengan ketetapan yang dikeluarkan ini. Dengan adanya desentralisasi tanggung
jawab, para manajer akan dapat membuat keputusan dengan cepat sesuai dengan kondisi dan
situasi daerah masing-masing. Di sisi lain, Perusahaan ABB disini selalu mendorong untuk
membuat entitas legal terpisah. Perusahan terpisah membuat manajer tingkat bawah mampu
menyusun laporan keuangan dan mampu mempertanggung jawabkan arus kas dan dividen.
Dengan laporan keuangan itu, manajer menerima hasil dari tahun ke tahun melalui perubahan
pada ekuitas.Barnevik menggunakan prinsip desentralisasi dan pertanggung jawaban sebagai
dasar setrategi dan kompetitor kelas dunia yang dibangun dari perusahaan lokal yang kuat. Cara
yang dipilih Barnevik dan timnya dilakukan melalui struktur matriks yang disusun segera setelah
merger. Asean Brown Boveri menetapkan untuk mengkhususkan diri dalam produksi komponen,
untuk mendorong skala ekonomi sejauh mungkin, untuk merotasi menejer dan juru teknik ke
penjuru dunia untuk membagikan keahliannya dan menyelesaikan masalah. Selain itu jugahal
yang dilakukan ABB adalah memperkokoh perusahaan dimanapun anda beroperasi, membuat
produk dinegara tempat anda menjual produk tersebut, merekrut pekerja-pekerja berbakat dari
universitas setempat, bekerja sama dengan pemerintah setempat untuk meningkatkan eksport Hal
ini bisa berdampak positif bagi seluruh karyawan ABB yang tersebar di seluruh dunia. Misalnya
dengan merekrut mahasiswa terbaik dari unuversitas setempat, ABB akan lebih dekat dengan
daerah tersebut. Hal ini bisa menjadi keuntungan jangka panjang perusahaan Asea Brown
Boveri.ABB terdiri dari 1.300 perusahaan yang beroperasi secara terpisah, setiap perusahaan
adalah entitas legal yang tergabung dan berdomisili disalah satu negara dari 140 negara tempat
ABB beroperasi. Sebagai tindakan nyata desentralisasi, tiap perusahaan yang beroperasi
memiliki seorang direktur dan dewan manajemen. 1300 perusahaan yang beroperasi ini dikelola
berdasarkan wilayah. Dengan itu, seorang manajer perusahaan akan memfokuskan usaha mereka
pada bisnis yang beroperasi di satu negara dan bertanggung jawab untuk strategi wilayah yang
berdasarkan konsumen, Hasil & profitabilitas wilayah, Pengelolaan profit center individual
sehari hari, Pengembangan SDM di unit wilayah, dan Hubungan dengan pemerintah setempat,
masyarakat, serikat pekerja dan media. Hal ini dapat member manfaat berupafokus yang sangat
tinggi bagi para manajer area bisnis. Para manajer akan selalu focus pada area masing-masing
untuk menghasilkan keuntungan yang maksimal tanpa memperhatikan daerah lain.