Strategi bersaing dan kinerja perusahaan:

peran mediasi dari pengukuran kinerja

Abstrak 
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji peran mediasi yang dimainkan pengukuran kinerja dalam
hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan. Desain / metodologi / pendekatan - Studi ini melakukan
survei melalui surat pada perusahaan-perusahaan yang terdaftar di Thailand pada tahun 2009. Sebanyak 101 eksekutif
perusahaan yang terdaftar di Thailand, masing-masing mewakili perusahaan mereka, berpartisipasi dalam studi ini.
SPSS versi 11.5, model analisis jalur diadopsi untuk menganalisis data survei yang diperoleh. 
Temuan - Studi ini menemukan bahwa secara umum, semua strategi bersaing secara positif dan signifikan
meningkatkan kinerja perusahaan melalui pengukuran kinerja. Secara khusus, strategi diferensiasi perusahaan tidak
hanya memiliki pengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja perusahaan tetapi juga memiliki pengaruh tidak
langsung dan signifikan terhadap kinerja perusahaan melalui ukuran keuangan. Strategi kepemimpinan biaya yang
dikejar perusahaan tidak secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan. Namun, ia melakukannya secara tidak
langsung dan signifikan melalui ukuran kinerja keuangan. 
Batasan / implikasi penelitian - Penelitian selanjutnya dapat mempertimbangkan penggunaan data longitudinal untuk
memastikan lebih jelas hubungan kausal ini. 
Implikasi praktis - Makalah ini menawarkan implikasi manajerial bahwa apakah sebuah perusahaan memilih untuk
mengejar strategi kepemimpinan atau diferensiasi biaya, penekanan kuat pada pengukuran kinerja akan memastikan
dampak positif pada kinerja perusahaan dalam lingkungan persaingan yang ketat. 
Orisinalitas / nilai - Makalah ini menambah diskusi teoritis yang ada dan menganalisis penelitian dan temuan tentang
peran mediasi pengukuran kinerja pada hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan. 
Kata kunci Strategi bersaing, Pengukuran kinerja, Kinerja perusahaan, Manajemen kinerja, Thailand 
Jenis kertas Makalah penelitian 

Penulis berterima kasih kepada Asian Institute of Technology dan Prince of Songkla University yang telah
memberikan dukungan penelitian yang tanpanya penelitian ini tidak akan berhasil dilaksanakan . Penulis juga
berterima kasih kepada Editor, Dr Thomas Burgess, dan pengulas anonim untuk komentar kritis dan berharga
mereka yang meningkatkan naskah ini secara signifikan. Setiap kesalahan yang tersisa adalah tanggung jawab
penulis sepenuhnya. 
1. Pendahuluan 
Pengukuran kinerja memainkan peran kunci dalam mengembangkan, melaksanakan dan memantau
rencana strategis. Ini memungkinkan manajer untuk mengevaluasi apakah tujuan organisasi telah
tercapai, dan selanjutnya digunakan untuk mengembangkan dan memberi kompensasi kepada
manajer. Ini membantu para manajer memantau apakah perusahaan bergerak ke arah yang mereka
inginkan. Namun, sepengetahuan penulis belum ada studi tentang hubungan antara strategi bersaing,
pengukuran kinerja, dan kinerja perusahaan. Secara khusus, tidak ada bukti yang relevan di
Thailand. 
Tinjauan pustaka dari studi yang ada menunjukkan bahwa terdapat sistem pengukuran kinerja yang
berbeda (Chenhall dan Langfield-Smith, 1998). Jadi, penting untuk menanyakan ukuran kinerja apa
yang paling tepat yang harus diselaraskan dengan strategi bersaing. Manajer masih menghadapi
masalah pengukuran kinerja yang efektif, dan mungkin kewalahan dengan data kinerja (Maltz et al.,
2003; Moullin, 2007). Dalam makalah ini, kami berpendapat bahwa strategi bersaing dapat membantu
perusahaan mencapai keunggulan kompetitifnya hanya jika pengukuran kinerja yang tepat digunakan
dan bahwa kesesuaian antara strategi bersaing dan pengukuran kinerja akan mengarah pada kinerja
perusahaan yang lebih tinggi. 
Studi ini menguji hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan serta peran mediasi dari
pengukuran kinerja. Penelitian sebelumnya hanya menganalisis pengaruh tidak langsung dari
pengukuran kinerja pada hubungan antara strategi diferensiasi dan kinerja perusahaan (Spencer et
al., 2009). Studi kami menambah diskusi teoritis dan analisis yang ada dengan menyelidiki secara
khusus efek mediasi dari pengukuran kinerja pada hubungan antara dua jenis utama strategi yang
diusulkan dalam model Porter, yaitu, strategi kepemimpinan dan diferensiasi biaya, dan kinerja
perusahaan melalui pengukuran kinerja. 
Kami mengembangkan kerangka teori yang menghipotesiskan efek mediasi dari pengukuran kinerja
pada hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan. Makalah ini bertujuan untuk
memberikan pemahaman yang lebih baik tentang karakteristik pengukuran kinerja yang sesuai untuk
setiap jenis strategi bersaing yang diusulkan dalam model Porter. Ini juga bertujuan untuk menyelidiki
dampak dari pengukuran kinerja tersebut terhadap kinerja perusahaan dalam konteks industri
Thailand. Selain itu, kami menawarkan implikasi manajerial sehubungan dengan memilih pengukuran
kinerja yang sesuai untuk menyelaraskan dengan strategi bersaing yang dirumuskan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Ini adalah pernyataan kami bahwa pengukuran kinerja memiliki
peran yang signifikan dan merupakan alat yang signifikan dalam mengimplementasikan strategi
bersaing yang dapat mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan. 
Makalah ini disusun sebagai berikut. Ini pertama kali meninjau literatur yang relevan dan
mengembangkan kerangka teoritis dan hipotesis. Kemudian, metodologi penelitian dan pengumpulan
data dijelaskan. Terakhir, analisis data dan pembahasan hasil serta kesimpulan disediakan. 

2. Kerangka Teoritis dan Hipotesis 

2.1 Strategi bersaing dan kinerja perusahaan 

Strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang diambil dan diambil manajer untuk
mencapai kinerja perusahaan yang unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Parthasarthy, 2007,
hlm. 7). Strategi tingkat bisnis signifikan dalam menjelaskan variasi dalam profitabilitas perusahaan
dan kinerja jangka panjang (Beard dan Dess, 1981). Model strategi bersaing Porter dipertimbangkan
dalam studi ini karena popularitasnya, struktur yang terdefinisi dengan baik, kejelasan,
kesederhanaan dan umum, dan cara itu melengkapi dua pendekatan lain untuk analisis pada tingkat
agregat ( Ormanidhi dan Stringa, 2008). Dua tipologi utama adalah kepemimpinan biaya dan
diferensiasi. Kepemimpinan biaya terfokus dan diferensiasi terfokus dikecualikan dalam penelitian ini.
Kepemimpinan biaya yang difokuskan dan strategi diferensiasi yang terfokus berkonsentrasi pada
produk atau segmen pasar yang sempit dan sesuai untuk perusahaan dengan sumber daya terbatas
yang melayani pasar khusus. Dengan demikian, strategi terfokus tidak dipertimbangkan dalam
penelitian ini. 
Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan terintegrasi yang diambil untuk
menghasilkan barang atau jasa dengan fitur unik yang dijual kepada pelanggan dengan biaya
terendah dibandingkan dengan pesaing atau dengan biaya yang lebih rendah untuk mencapai
profitabilitas yang unggul. Dess dan Davis (1984) menemukan bahwa cluster berbiaya rendah secara
keseluruhan memiliki pengembalian rata-rata tertinggi atas aset. Power dan Hahn (2004) menemukan
bahwa strategi kepemimpinan biaya memberikan keunggulan kinerja yang signifikan secara statistik.
Allen dan Helms (2006) menemukan strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan kinerja
organisasi. 
Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan terintegrasi yang diambil untuk menghasilkan
barang atau jasa (dengan biaya yang dapat diterima) yang dianggap pelanggan berbeda dengan cara
yang penting bagi mereka. Sebuah studi tentang dampak keuntungan dari strategi pemasaran (PIMS)
oleh Phillips et al. (1983) menemukan hubungan yang signifikan dan positif antara diferensiasi dan
pangsa pasar. Perusahaan memilih di antara dua strategi tingkat bisnis untuk menetapkan dan
mempertahankan posisi strategis yang diinginkan terhadap pesaing. Di masa lalu, beberapa
penelitian menemukan bahwa perusahaan lebih memilih kepemimpinan biaya sebagai strategi
bersaing untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Sejumlah studi menemukan bahwa perusahaan
yang memilih diferensiasi sebagai strategi bersaing mengungguli pesaing mereka. 
Para sarjana telah membahas berbagai alasan mengapa perusahaan perlu memilih strategi bersaing
yang tepat untuk meningkatkan kinerja mereka. Porter (1985) menyimpulkan bahwa perusahaan yang
memilih dan menerapkan strategi generik mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Namun, literatur menunjukkan tidak ada konsistensi mengenai arah hubungan antara strategi
bersaing dan kinerja perusahaan. Jadi, kami berhipotesis sebagai berikut: 

H1. Ada hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan. H1a. Ada hubungan antara

kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan. H1b. Ada hubungan antara strategi diferensiasi dan

kinerja perusahaan. 

2.2 Strategi bersaing dan pengukuran kinerja 

Sebuah perusahaan merumuskan strategi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya dengan
menggunakan sistem kendali untuk mengukur kemajuan menuju tujuan dan membuat penyesuaian
yang diperlukan. Studi empiris mengkonfirmasi bahwa ada beberapa hubungan antara strategi bisnis
dan ukuran kinerja di sepanjang berbagai dimensi. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa
pengukuran kinerja memiliki peran penting dalam menerjemahkan strategi menjadi tindakan. McAdam
dan Bailie (2002) menemukan bahwa ukuran kinerja yang terkait dengan strategi lebih efektif. Maltz
dkk. (2003) menyarankan bahwa set terakhir dari ukuran kinerja akan bergantung pada strategi
perusahaan. Pengukuran kinerja juga memiliki peran pendukung dalam perencanaan strategis
(Tapinos et al., 2005). Agar efektif, strategi bisnis perusahaan harus selaras dengan sistem
pengendalian manajemennya. Jika tidak, manajer tidak akan dapat mengetahui apakah perusahaan
membuat kemajuan menuju tujuannya. 
Literatur yang ada mencerminkan hubungan antara strategi bisnis kompetitif dan ukuran kinerja
dalam berbagai dimensi (Olson dan Slater, 2002; Maltz et al., 2003; Gosselin, 2005). Setiap strategi
unik dan membutuhkan jenis ukuran kinerja yang berbeda. Perusahaan defender dan prospector
adalah strategi kompetitif yang diklasifikasikan oleh Miles dan Snow (1978). Perusahaan defender
cenderung menggunakan ukuran keuangan, sedangkan perusahaan prospektor lebih suka
menggunakan ukuran non-keuangan. Pembela HAM adalah penyintas yang tujuan utamanya adalah
melindungi bisnisnya saat ini dan fokus pada pembuatan desain yang ada dengan lebih efisien
melalui harga yang kompetitif. Perusahaan prospektor terus mengeksplorasi dan mengeksploitasi
produk baru atau peluang pasar untuk mencapai pertumbuhan yang tinggi. Perusahaan prospek
cenderung mengambil strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya tampaknya lebih cenderung
diambil oleh perusahaan pembela. Jadi, perusahaan dengan strategi diferensiasi mungkin lebih suka
menggunakan ukuran non-keuangan dan perusahaan kepemimpinan biaya cenderung menggunakan
ukuran keuangan. 
Dalam menguji berbagai jenis strategi dan kinerja perusahaan, Simons (1987) menemukan bahwa
perusahaan pembela cenderung lebih mengandalkan ukuran keuangan seperti anggaran jangka
pendek untuk mengkompensasi manajer mereka. Olson dan Slater (2002) menemukan bahwa
pembela berkinerja tinggi dan berbiaya rendah lebih menekankan pada perspektif keuangan dan
kurang menekankan pada pelanggan dan perspektif inovasi dan pertumbuhan. Namun, mereka
menemukan bahwa pencari emas, penganalisis berkinerja tinggi, dan pembela terdiferensiasi
berkinerja tinggi lebih menekankan pada perspektif non-keuangan. Demikian pula, Gosselin (2005)
menemukan bahwa pembela HAM tampaknya lebih jarang menggunakan tindakan non-keuangan di
perusahaan manufaktur Kanada. 
Govindarajan dan Gupta (1985) melaporkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi
"membangun" (meningkatkan penjualan dan pangsa pasar) cenderung lebih menekankan pada
tindakan non-keuangan (seperti pengembangan produk baru, pangsa pasar, R&D, kepuasan
pelanggan) lebih besar daripada perusahaan yang mengikuti strategi "panen" (memaksimalkan
pendapatan jangka pendek). Ittner dkk. (1997) menemukan bahwa bobot relatif ditempatkan pada
ukuran non-keuangan lebih besar di perusahaan mengikuti strategi "prospektor" berorientasi inovasi
daripada di perusahaan yang mengikuti strategi "pembela". Studi sebelumnya umumnya
menggunakan model Miles dan Snow dan sebagian besar dilakukan di negara-negara barat. Studi ini,
bagaimanapun, hanya mengadopsi dua strategi bersaing yang diusulkan dalam model Porter yang
diimplementasikan secara khusus dalam konteks Asia. Selain itu, sejauh mana organisasi
menggunakan berbagai ukuran untuk benar-benar menghubungkan ukuran kinerja mereka lebih
dekat dengan prioritas strategis belum diselidiki (Banker et al., 2001). 
Berdasarkan uraian di atas, kami berhipotesis: 

H2. Ada hubungan antara strategi bersaing dan pengukuran kinerja. 

H2a. Ada hubungan antara strategi kepemimpinan biaya dan pengukuran kinerja. 

H2b. Ada hubungan antara strategi diferensiasi dan pengukuran kinerja. 

2.3 Pengukuran kinerja dan kinerja perusahaan 

Pengukuran kinerja di berbagai faktor penentu keberhasilan sangat penting bagi kelangsungan bisnis
dan berasal dari strategi bersaing. Ukuran kinerja memberikan satu set sinyal yang saling
menguatkan yang mengarahkan perhatian manajer ke area strategis penting yang diterjemahkan ke
hasil kinerja organisasi (Dixon et al., 1990). Mereka juga memandu perilaku manajer menuju hasil
organisasi utama. Ukuran kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan proses organisasi (Neely et
al., 1996) dengan memfokuskan pada proses bisnis yang memberikan nilai kepada pelanggan (Bititci
et al., 1997; Neely dan Adams, 2001) dan pada akhirnya memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja perusahaan (Fleming et al., 2009; Joiner et al., 2009) dan keunggulan organisasi
(Moullin, 2007). Mempertimbangkan setiap jenis ukuran kinerja, ukuran non keuangan adalah
prediktor yang lebih baik dari kinerja jangka panjang perusahaan (Kaplan dan Norton, 2001; Hoque,
2004). Sebaliknya, Perera et al. (1997) tidak menemukan hubungan antara penggunaan ukuran
kinerja non-keuangan dan kinerja perusahaan yang dirasakan dalam organisasi yang mengikuti
strategi manufaktur "yang berfokus pada pelanggan". Hal ini didukung oleh penelitian Neely et al.
(2004), yang tidak menemukan hubungan antara ukuran non-keuangan dan kinerja. Jusoh dkk.
(2008) tidak menemukan pengaruh yang signifikan menggunakan ukuran keuangan dan pelanggan
terhadap kinerja perusahaan. Namun, pengukuran finansial masih digunakan, terutama di lingkungan
yang tidak stabil. (Gosselin, 2005) 
Literatur tidak meyakinkan apakah pengukuran kinerja, yaitu, ukuran keuangan dan non-keuangan,
dikaitkan dengan kinerja perusahaan. Studi dalam konteks Asia masih langka. Dengan demikian, ada
baiknya menyelidiki hubungan antara ukuran kinerja dan kinerja perusahaan karena ukuran kinerja
membantu manajer memantau dan menilai kemajuan perusahaan mereka menuju sasaran dan
sasaran strategis. Berdasarkan pembahasan di atas, kami membuat hipotesis sebagai berikut: 

H3. Pengukuran kinerja dikaitkan dengan kinerja perusahaan. H3a. Ukuran kinerja keuangan

dikaitkan dengan kinerja perusahaan. H3b. Ukuran kinerja non-keuangan dikaitkan dengan kinerja

perusahaan. 

2.4 Strategi bersaing, pengukuran kinerja, dan kinerja perusahaan

Sistem pengukuran kinerja (PMS) memiliki peran penting dalam menerjemahkan strategi ke dalam
tindakan (Kaplan dan Norton, 1996) serta memberikan peran pendukung dalam pengembangan
strategi (Tapinos et al., 2005 ). Studi empiris mengkonfirmasi bahwa ada hubungan antara strategi
dan ukuran kinerja (Maltz et al., 2003; Gosselin, 2005). Strategi juga memiliki hubungan tidak
langsung dengan kinerja perusahaan. Hoque (2004) menemukan hubungan yang signifikan dan
positif antara pilihan strategis manajemen dan kinerja perusahaan ketika manajemen menggunakan
ukuran non-keuangan untuk evaluasi kinerja. Joiner et al. (2009) menemukan bahwa ukuran non-
keuangan dan ukuran keuangan, yang terkait dengan strategi manufaktur yang fleksibel,
meningkatkan kinerja perusahaan. Spencer dkk. (2009) menemukan hubungan tidak langsung antara
diferensiasi prioritas strategis dan kinerja organisasi melalui penggunaan ukuran kinerja non-
keuangan dan keuangan. Namun, penelitian sebelumnya menunjukkan hasil yang kontradiktif.
Sebagai contoh, sebuah studi oleh Verbeeten dan Boons (2009) tidak memberikan dukungan untuk
klaim bahwa menyelaraskan pengukuran kinerja dengan prioritas strategis suatu perusahaan secara
positif mempengaruhi kinerja. Selain itu, hanya ada satu studi yang menggunakan model strategi
Porter. 
Dengan demikian, ada bukti yang tidak meyakinkan tentang hubungan antara prioritas strategis,
pengukuran kinerja dan kinerja perusahaan, terutama dalam konteks Asia. Oleh karena itu, dalam
penelitian ini, kami berhipotesis bahwa: 

H4. Ada hubungan tidak langsung antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan melalui
penggunaan ukuran kinerja. 
H4a. Ada hubungan tidak langsung antara strategi kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan
melalui penggunaan ukuran kinerja keuangan. 

H4b. Ada hubungan tidak langsung antara strategi diferensiasi dan kinerja perusahaan melalui
penggunaan ukuran kinerja keuangan. 

H4c. Ada hubungan tidak langsung antara strategi kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan
melalui penggunaan ukuran kinerja non-keuangan. 

H4d. Ada hubungan tidak langsung antara strategi diferensiasi dan kinerja perusahaan melalui
penggunaan ukuran kinerja non-keuangan. 

3. Metode 

3.1 Sampel dan Pengumpulan Data 

Sampel penelitian terdiri dari semua perusahaan yang terdaftar di Thailand yang mendorong investasi
di sektor ekonomi. Perusahaan yang terdaftar di Thailand adalah sumber lapangan kerja, distribusi
pendapatan, dan pajak dan mencerminkan pertumbuhan ekonomi yang objektif. 
Kuesioner dalam penelitian ini didasarkan pada tinjauan pustaka yang relevan. Untuk validitas isi,
kami menggunakan tinjauan pustaka serta konsultasi ahli materi pelajaran dalam pengukuran kinerja
untuk pengembangan instrumen skala (Conca et al., 2004; Govindarajan, 1988). Karena kuesioner
dikembangkan dalam bahasa Inggris, dan versi bahasa Thai didistribusikan, terjemahan balik dari
bahasa Inggris ke bahasa Thailand dan kemudian dari bahasa Thailand ke bahasa Inggris dilakukan
untuk memastikan keakuratan konten. Versi Thai diuji untuk menentukan apakah pernyataan itu jelas
dan dapat dimengerti dan ditinjau oleh para ahli lagi setelah isinya direvisi. Kemudian versi Thailand
yang telah direvisi digunakan dalam pra-pengujian dengan CEO dari 20 perusahaan sebelum
mengirimkan kuesioner. 
Sebuah survei kuesioner cross-sectional diberikan kepada 561 perusahaan yang terdaftar di Thailand
di industri manufaktur dan jasa pada bulan Desember 2009. Ini efisien dan ekonomis dalam hal
penganggaran untuk mengumpulkan informasi cross-sectional (Chenhall, 1997; Hoque, 2004;
Gosselin, 2005) . Setiap perusahaan pada awalnya dihubungi melalui telepon untuk mengidentifikasi
nama orang yang paling sesuai dalam setiap unit bisnis, jabatannya, dan alamat unit bisnis saat ini.
Responden sampel ini termasuk kepala eksekutif (CEO), kepala eksekutif dalam unit bisnis atau wakil
presiden atau manajer senior di divisi strategi atau manajer senior sumber daya manusia. Kuesioner
dikirim ke CEO setelah mereka dihubungi melalui telepon. Alasan pengambilan sampel hanya level
CEO adalah karena merekalah yang memberikan visi, memutuskan misi dan strategi perusahaan
serta mengawasi proses implementasi strategi. Kuesioner ditujukan kepada CEO perusahaan
sampel. Jika CEO tidak menjawab sendiri, mereka akan menugaskan beberapa orang lain yang
berada di posisi eksekutif terkait dan unit bisnis terkait untuk menyelesaikan survei. Surat tindak lanjut
dikirim ke perusahaan non-responden sekitar empat minggu setelah survei surat awal. Kemudian,
sekitar dua minggu kemudian, kami menelepon non-responden melalui telepon untuk menindaklanjuti
dalam upaya meningkatkan tingkat tanggapan. 101 kuesioner yang lengkap dan dapat digunakan
akhirnya diterima, dengan tingkat tanggapan 18 persen. Uji-t digunakan untuk mendeteksi bias apa
pun antara respons awal dan akhir, tetapi tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan di antara
dua set pengamatan. 
Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan software statistik SPSS Versi 11.5. Metode
analisis yang digunakan adalah analisis faktor, korelasi, regresi, dan  analisis jalur. Metode analisis
faktor eksplorasi digunakan untuk mengidentifikasi dimensi strategi bersaing. Metode analisis faktor
telah digunakan oleh banyak peneliti (Gosselin, 2005; Allen dan Helms, 2006; Jusoh et al., 2008;
Joiner et al., 2009). Regresi kuadrat terkecil biasa untuk analisis jalur memungkinkan variabel
dependen dalam satu persamaan menjadi variabel independen dalam persamaan lain (Schumacker
dan Lomax, 1996). Jadi, ini digunakan untuk menyelidiki hubungan antara strategi bersaing dan
kinerja perusahaan melalui serangkaian ukuran. Koefisien jalur juga digunakan untuk menguraikan
korelasi antara variabel dependen dan independen menjadi efek langsung dan tidak langsung untuk
menentukan efek mediasi (Asher, 1983). Metode ini telah digunakan oleh Joiner et al. (2009) yang
menguji peran mediasi pengukuran kinerja pada hubungan antara orientasi strategis perusahaan
dengan strategi manufaktur fleksibel dan kinerja organisasi. 

4. Ukuran 

4.1 Strategi Bersaing 

Dalam studi ini, ukuran dari dua jenis utama model strategi bersaing Porter diperoleh dari tinjauan
pustaka dan kemudian didukung oleh ahli praktisi. Contoh dari langkah-langkah tersebut meliputi:
fokus pada menghasilkan produk / layanan berkualitas lebih tinggi daripada pesaing, fokus pada
menghasilkan berbagai produk / layanan, fokus pada upaya pengurangan biaya yang kuat, dan fokus
pada perbaikan proses melalui fungsi manufaktur daripada pengembangan produk baru. Responden
diminta untuk menunjukkan tingkat penekanan yang telah diberikan perusahaan mereka pada
prioritas strategis selama tiga tahun sebelumnya pada skala Likert lima poin yang berkisar dari 1
(paling tidak ditekankan) sampai 5 (paling ditekankan). Analisis komponen utama (PCA) dengan
rotasi varimax dengan ukuran sampel 4100 (Hair et al., 1998) digunakan untuk menentukan
kelompok. Dua faktor diperiksa: kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Cronbach's a digunakan untuk
menguji reliabilitas, menghasilkan cost leadership dan diferensiasi Cronbach a masing-masing pada
0,54 dan 0,85. 
Hasil analisis faktor mengkonfirmasi item yang mendefinisikan karakteristik strategi kepemimpinan
biaya dan strategi diferensiasi seperti yang disarankan dalam literatur. Ini menunjukkan validitas
pengukuran item. Menghitung skala yang dijumlahkan dengan rata-rata semua item di setiap faktor
yang diidentifikasi mengarah ke dua jenis klasifikasi strategi bersaing. Diantara sampel responden, 64
perusahaan kemudian diklasifikasikan sebagai strategi diferensiasi dan 37 perusahaan sebagai cost
leadership dengan mengambil nilai rata-rata tertinggi yang mencerminkan karakteristik strategi
masing-masing perusahaan yang lebih dominan. 

4.2 Pengukuran kinerja 

Sebuah versi modifikasi dari instrumen Le Cornu dan Luckett (2000) digunakan dalam penelitian ini.
Beberapa item telah dihapus dari dan beberapa ditambahkan ke daftar asli. Ukuran akhir berisi 34
item kinerja, dan responden diminta untuk menilai sejauh mana ukuran kinerja ini telah umum
digunakan oleh unit bisnis mereka pada skala Likert lima poin mulai dari 1 (tidak sama sekali) hingga
5 (hingga sangat sebagian besar). Klasifikasi langkah-langkah ke dalam ukuran keuangan dan non-
keuangan didasarkan pada klasifikasi sebelumnya yang dibuat oleh Horngren et al. (1994, hlm. 890-
2) dan Waterhouse dan Svendsen (1999). Untuk diklasifikasikan sebagai finansial, suatu item harus
dapat dinyatakan dalam istilah moneter, dan / atau secara khusus atau langsung mencerminkan nilai
finansial daripada faktor yang berfokus pada pelanggan. Secara keseluruhan, sepuluh item
digunakan sebagai ukuran keuangan, 
termasuk pendapatan penjualan, pendapatan operasional atau laba sebelum pajak, harga pokok
penjualan, dan total biaya, dengan 24 item digunakan sebagai ukuran non-keuangan, termasuk
kepuasan pelanggan, jumlah keluhan pelanggan, pengiriman tepat waktu, kesehatan dan
keselamatan karyawan. Uji reliabilitas juga dilakukan pada item berskala dua. Sub-skala ukuran
keuangan (Fin) memiliki koefisien Cronbach a 0,76, sedangkan sub-skala non-keuangan (Nonfin)
memiliki koefisien Cronbach a 0,91, menunjukkan keandalan yang tinggi. 

4.3 Kinerja Perusahaan Kinerja 

perusahaan diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Govindarajan dan
Gupta (1985), Abernethy dan Stoelwinder (1991), Abernethy dan Guthries (1994), Chong dan Chong
(1997), Chenhall dan Langfield-Smith (1998), Mia dan Clarke (1999), Hoque (2004) dan Joiner et al.
(2009). Instrumen tersebut meliputi: peningkatan penjualan atau pendapatan, arus kas dari operasi,
laba atas investasi, laba atas ekuitas, pangsa pasar, pengembangan produk baru, pengembangan
pasar, kualitas produk dan layanan, pengembangan personel, kepuasan kerja karyawan,
produktivitas karyawan, dan komitmen atau loyalitas karyawan kepada perusahaan. Ada keuntungan
dalam menggunakan instrumen yang teruji dengan baik dan kuat yang banyak digunakan dalam
konteks studi manajemen strategis. Indikator tambahan adalah margin keuntungan, indikator paling
populer yang disarankan dalam literatur. Responden diminta untuk menunjukkan perubahan kinerja
indikator tersebut dalam tiga tahun terakhir pada skala dari 1 ¼ menurun drastis menjadi 5 ¼
meningkat drastis. Indeks kinerja rata-rata tertimbang diperoleh untuk setiap perusahaan. Kinerja
tersebut merupakan perbaikan terbaru dalam kinerja perusahaan aktual seperti yang dirasakan oleh
responden. Collier dkk. (2004) menganalisis perlunya menggunakan data persepsi dalam survei skala
besar yang memeriksa pengembangan strategi dan menyoroti bahwa "meskipun persepsi mungkin
tidak selalu sama dengan kenyataan, itu penting karena kemungkinan besar menjadi dasar perilaku."
Derajat perubahan kinerja digunakan sebagai rata-rata tertimbang untuk semua indikator kinerja. Nilai
koefisien Cronbach a adalah 0,90, menunjukkan reliabilitas internal yang memuaskan dari skala
tersebut. 

4.4 Variabel Kontrol 

Studi ini menggunakan industri dan sifat lingkungan kompetitif untuk mengontrol pengaruhnya
terhadap kinerja perusahaan. 

5. Hasil 

Tabel I menunjukkan bahwa sekitar 58,4 persen perusahaan berasal dari industri manufaktur. 75
persen perusahaan telah beroperasi selama lebih dari 20 tahun. Sekitar 55 persen responden
berjenis kelamin laki-laki dan 77 persen dalam kelompok umur 31-50 tahun. Mayoritas adalah direktur
dan manajer perusahaan. Tabel II menunjukkan statistik deskriptif (mean, deviasi standar, skewness,
dan kurtosis) dan koefisien reliabilitas untuk semua variabel, dan matriks korelasi antar variabel.
Terdapat korelasi yang signifikan untuk semua variabel strategi bersaing, pengukuran kinerja, dan
kinerja perusahaan kecuali untuk kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan. Korelasi antara
variabel-variabel pada Tabel II umumnya o0,6, menunjukkan tidak adanya multikolinearitas.
Diagnosis kolinearitas lebih lanjut di antara variabel menggunakan faktor inflasi varians (VIF)
menunjukkan VIF yang sangat rendah untuk semua variabel. Karena masing-masing dari VIFs secara
substansial o10, ada sedikit alasan untuk tersangka multi-collinearity antara variabel-variabel (Hair et
al., 2006). 
Reliabilitas ukuran dinilai melalui koefisien Cronbach a. Item dari setiap variabel dikembangkan
berdasarkan penelitian sebelumnya. Cronbach a untuk setiap ukuran ditunjukkan pada diagonal pada
Tabel II dan berkisar dari 0,54 hingga 0,91. Meskipun satu sedikit di bawah 0,60, banyak peneliti
mencatat bahwa a antara 0,50 dan 0,60 umumnya dapat diterima untuk penelitian eksplorasi
(Nunnally dan Bernstein, 1994; Gupta dan Somers, 1996). Analisis jalur berbasis regresi kuadrat
terkecil biasa diadopsi untuk menguji hipotesis. Teknik ini memungkinkan variabel dependen dalam
satu persamaan menjadi variabel independen dalam persamaan lain, dan teknik ini sering digunakan
untuk menguji hubungan yang relatif sederhana (Schumacker dan Lomax, 1996). Kami menggunakan
teknik ini untuk menunjukkan hubungan antara strategi dan pengukuran kinerja, hubungan tersebut
antara pengukuran kinerja dan kinerja perusahaan, dan hubungan tidak langsung antara strategi dan
kinerja perusahaan melalui pengukuran kinerja.

Penggunaan multiple regressions membutuhkan asumsi tertentu tentang data, terutama yang
berkaitan dengan karakteristik distribusinya. Penyaringan data dilakukan untuk memastikan bahwa
data memenuhi asumsi yang relevan untuk beberapa regresi. Dua syarat terpenuhi. Pertama, tidak
ada bukti multi-collinearity yang ditemukan dengan mempertimbangkan VIF untuk setiap variabel,
yang ditemukan lebih rendah dari dua dan jauh di bawah benchmark. Kedua, data kurang lebih
mengikuti distribusi normal multivariat berdasarkan kurtosis dan analisis kemiringan. Sebagai aturan
praktis, suatu variabel cukup mendekati normal jika kemiringan dan kurtosisnya memiliki nilai
antara 􏰀1.0 dan þ 1.0 (Hair et al., 2006). Empat model utama dikembangkan untuk menguji hipotesis
penelitian yang ditunjukkan pada Tabel III. Hasil regresi untuk strategi bersaing dan pengukuran
kinerja dilaporkan untuk Model 1. Model 2, 3, dan 4 melaporkan hasil regresi untuk pengukuran
kinerja dan kinerja perusahaan (Model 2); strategi bersaing dan kinerja perusahaan (Model 3); dan
strategi bersaing, pengukuran kinerja, dan kinerja perusahaan (Model 4). Setiap sub-model disajikan
pada Gambar 1 dan 2. Dalam setiap kasus, hasil regresi digunakan untuk menghitung besaran
(koefisien b standar) dari efek langsung dalam model jalur, dan metode juga digunakan untuk menguji
signifikansi efek mediasi.

5.1 Hasil Pengujian Hipotesis

Hasil model analisis jalur untuk pengujian semua hipotesis disajikan pada Gambar 1 dan 2. H1a
menyatakan bahwa terdapat hubungan antara strategi kepemimpinan biaya dengan kinerja
perusahaan. Hipotesis ini ditolak karena hasilnya menunjukkan hubungan yang tidak signifikan antara
kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan. Sebaliknya, strategi diferensiasi secara signifikan
terkait dengan kinerja perusahaan dan dengan demikian H1b tidak dapat ditolak.

H2 menyatakan bahwa terdapat hubungan antara strategi bersaing dan ukuran kinerja. Hipotesis ini
didukung karena strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi secara signifikan terkait dengan
semua komponen pengukuran kinerja. Hasilnya mendukung H2a dan H2b.

H3 menyatakan bahwa pengukuran kinerja berhubungan dengan kinerja perusahaan. Ini

membutuhkan setidaknya satu jalur signifikan antara dimensi pengukuran kinerja dan kinerja
perusahaan. Pengukuran keuangan menghubungkan kinerja perusahaan untuk kepemimpinan biaya
dan model diferensiasi yang mendukung H3a. H3b ditolak karena ukuran non-keuangan tidak terkait
dengan kinerja perusahaan untuk kedua jenis strategi. Hasil ini menunjukkan bahwa H3 tidak dapat
ditolak.
Untuk menguji H4, koefisien jalur digunakan untuk menguji pengaruh total dari strategi bersaing
terhadap kinerja perusahaan melalui dua dimensi pengukuran kinerja. Kami kemudian
membandingkannya dengan efek langsung dari strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan. Efek
tidak langsung dihitung dengan mengalikan koefisien jalur kontribusi. Tabel IV menunjukkan efek
langsung, tidak langsung dan total dari komponen strategi bersaing pada kinerja perusahaan. Efek
tidak langsung dihitung dengan mengalikan koefisien jalur kontribusi. Misalnya, pengaruh tidak
langsung dari diferensiasi terhadap kinerja perusahaan melalui ukuran keuangan (0,06) diperoleh
dengan mengalikan koefisien dari diferensiasi ke ukuran keuangan (0,26) dengan koefisien dari
ukuran keuangan ke kinerja perusahaan (0,23). Efek total (0,54) adalah jumlah dari efek langsung
(0,48) dan tidak langsung (0,06). Tabel IV menunjukkan pengaruh langsung, tidak langsung, dan total
dari komponen strategi bersaing kepemimpinan biaya dan

diferensiasi pada kinerja perusahaan. Agar H4 ditolak, pengaruh total strategi bersaing terhadap
kinerja perusahaan melalui pengukuran kinerja harus lebih kecil daripada pengaruh langsung masing-
masing strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan. Pengaruh total kepemimpinan biaya dan
diferensiasi pada kinerja perusahaan melalui pengukuran kinerja lebih besar daripada pengaruh
langsung kepemimpinan biaya dan diferensiasi pada kinerja perusahaan. Hasil ini mengimplikasikan
bahwa H4 (H4a-H4b) tidak dapat ditolak. Tabel IV menunjukkan bahwa jumlah efek total di semua
hubungan lebih tinggi daripada efek langsung. Ini menunjukkan bahwa kedua jenis ukuran kinerja,
keuangan, dan non-keuangan, memediasi hubungan antara dua jenis strategi bersaing dan kinerja
perusahaan.

6. Diskusi dan kesimpulan

Hasil menawarkan wawasan lebih jauh ke dalam hubungan antara strategi bersaing dan kinerja
perusahaan dengan mengeksplorasi peran mediasi dari pengukuran kinerja. Konsisten dengan
literatur, penelitian ini menemukan pengaruh tidak langsung antara prioritas strategis kompetitif dan
kinerja perusahaan melalui penggunaan pengukuran kinerja (Spencer et al., 2009; Joiner et al.,
2009). Namun, hasil tersebut bertentangan dengan studi Verbeeten dan Boons (2009) yang tidak
menemukan dukungan untuk klaim bahwa pengukuran kinerja dari prioritas strategis perusahaan
secara positif mempengaruhi kinerja. Verbeeten dan Boons (2009) melakukan penelitian mereka
pada perusahaan menengah dan besar yang beroperasi di Belanda dan mereka mempertimbangkan
strategi dalam hal prioritas strategis khusus seperti pentingnya orientasi pasar / pelanggan, inovasi,
dan pengembangan personel. Joiner et al. (2009) dan Spencer et al. (2009) meneliti perusahaan
manufaktur terbesar Australia dan mempertimbangkan strategi masing-masing dalam hal strategi
manufaktur fleksibel dan strategi diferensiasi. Hasil penelitian ini mendukung pendapat Joiner et al.
(2009) dan Spencer et al. (2009). Hal ini mungkin karena studi ini juga berhubungan dengan
perusahaan besar yang terdaftar sementara studi Verbeeten dan Boon (2009) berkaitan dengan
perusahaan berukuran menengah dan besar. Studi ini menunjukkan bahwa dalam konteks Thailand,
perusahaan menggunakan ukuran keuangan dengan semua jenis strategi bersaing untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan masih akan
berperilaku lebih seperti perusahaan pembela HAM sebagaimana didefinisikan oleh Miles dan Snow
(1978).

Hasil kami sepenuhnya mendukung pentingnya menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non-
keuangan untuk perusahaan mengejar strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi,
konsisten dengan teori konvensional (McAdam dan Bailie, 2002; Maltz et al., 2003; Gosselin, 2005 ).
Pembeda cenderung memberikan penekanan yang tinggi pada penggunaan ukuran non-keuangan
(Govindarajan dan Gupta, 1985; Ittner et al., 1997) sementara perusahaan kepemimpinan biaya lebih
menekankan pada ukuran keuangan (Simons, 1987; Olson dan Slater, 2002 ; Gosselin, 2005). Hasil
empiris kami juga memberikan dukungan untuk temuan mengejutkan dari Simons (1987), yang
mengungkapkan bahwa pembeda juga menggunakan ukuran keuangan, dan untuk Olson dan Slater
(2002), yang menemukan bahwa perusahaan pembela menggunakan ukuran non-keuangan lebih
jarang.

Sejalan dengan penelitian sebelumnya (Dixon et al., 1990; Neely et al., 1996; Bititci et al., 1997;
Neely dan Adam, 2001; Moullin, 2007; Fleming et al., 2009; Joiner et al., 2009 ), penelitian ini
menemukan bahwa pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.
Perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk meningkatkan kinerja sementara ukuran non-
keuangan tidak sering digunakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, mendukung studi Perera
et al. (1997), Neely et al. (2004), dan Gosselin (2005). Namun, hasil ini bertentangan dengan temuan
Kaplan dan Norton (2001) dan Hoque (2004) yang menyimpulkan bahwa tindakan non-keuangan
merupakan prediktor yang lebih baik untuk kinerja perusahaan. Ukuran keuangan adalah cerminan
langsung dari profitabilitas saat ini dan efisiensi operasi yang berfungsi sebagai "dasbor" untuk
memantau dan terus meningkatkan kinerja keuangan perusahaan (Simons, 1990). Pengukuran
keuangan juga dapat digunakan sebagai indikator untuk potensi pendapatan di masa depan, yang
tidak dapat diabaikan oleh perusahaan publik saat melaporkan kepada pemangku kepentingan
mereka untuk menarik lebih banyak modal dan meningkatkan kepercayaan publik. Namun, ukuran
non-keuangan juga penting karena lebih dapat ditindaklanjuti dan berorientasi pada masa depan, dan
penggunaannya dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk perencanaan dan implementasi
strategi di masa depan (Perera et al., 1997). Dalam penelitian ini, ukuran keuangan secara signifikan
terkait dengan tindakan non-keuangan, dengan koefisien korelasi 0,52 disajikan pada Tabel II. Oleh
karena itu, pengukuran finansial seperti pendapatan penjualan, pendapatan operasional atau laba
sebelum pajak, harga pokok penjualan, dan pengukuran non-finansial, seperti kepuasan pelanggan,
jumlah keluhan pelanggan, pengiriman tepat waktu, kesehatan dan keselamatan karyawan, penting
untuk kinerja perusahaan.

Ukuran kinerja yang efektif harus menyediakan peta yang memandu perilaku manajer menuju hasil
perusahaan yang kritis seperti laba, arus kas, pengembangan produk baru, dan pengembangan
personel. Oleh karena itu, temuan studi mendukung gagasan bahwa penggunaan ukuran kinerja
dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Analisis statistik tambahan dibuat dan kami menemukan
bahwa ukuran yang lebih disukai perusahaan, seperti yang ditunjukkan sebagian besar dalam
kuesioner dan dipilih oleh lebih dari 50 perusahaan termasuk pendapatan penjualan, harga pokok
penjualan, pendapatan operasi, pertumbuhan penjualan, dan kepuasan pelanggan . Temuan
menunjukkan bahwa hanya satu ukuran non-keuangan, kepuasan pelanggan, yang terkait dengan
kinerja perusahaan.

Studi ini juga memberikan bukti hubungan antara strategi bersaing dan kinerja perusahaan dalam
konteks Thailand. Diferensiasi secara signifikan terkait dengan kinerja perusahaan, bertentangan
dengan temuan Power dan Hahn (2004), Allen dan Helms (2006), dan Dess dan Davis (1984), yang
menemukan hubungan positif antara kepemimpinan biaya dan kinerja perusahaan. Ini karena
diferensiasi bisa menjadi cara untuk mencapai posisi berbiaya rendah. Ketika posisi seperti itu tidak
tersedia, perusahaan mungkin harus mendasarkan keunggulan kompetitif berkelanjutannya pada
pengejaran biaya rendah dan diferensiasi secara simultan dan terus menerus (studi PIMS oleh
Phillips et al., 1983). Studi kami menunjukkan bahwa strategi bersaing dengan pengukuran kinerja
yang tepat dapat meningkatkan daya saing perusahaan yang terdaftar di Thailand.
Aspek penting dari pengembangan strategi adalah penjabaran strategi kompetitif tingkat perusahaan
ke dalam ukuran kinerja. Kami menunjukkan bahwa bahkan di negara yang kurang berkembang,
ukuran kinerja mewakili cara perusahaan dapat mencapai tujuan strategis mereka. Kami menemukan
hubungan yang signifikan antara strategi bersaing dan pengukuran kinerja. Temuan kami
menegaskan bahwa pengukuran kinerja memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi
kompetitif mereka. Dari dua komponen ukuran kinerja, temuan kami menunjukkan bahwa hanya
ukuran keuangan yang secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan. Selain itu, ukuran
keuangan lebih penting daripada ukuran non-keuangan dalam memediasi hubungan antara strategi
bersaing dan kinerja perusahaan terutama dalam konteks Thailand.
Studi ini menemukan bahwa strategi diferensiasi memiliki hubungan langsung yang signifikan dengan
kinerja perusahaan sedangkan kepemimpinan biaya tidak. Namun, baik kepemimpinan biaya dan
strategi diferensiasi mempengaruhi kinerja perusahaan melalui ukuran keuangan. Temuan ini tidak
hanya menarik tetapi juga tidak terduga. Asumsi yang mendasari literatur adalah menyelaraskan
ukuran keuangan dan non-keuangan dengan strategi bersaing akan mengarah pada peningkatan
kinerja perusahaan. Karena hasil penelitian tidak meyakinkan, maka kami tidak dapat membantah
asumsi tersebut.
Meskipun penyelarasan strategi bersaing dengan tindakan non-keuangan tidak mengarah pada
peningkatan kinerja yang signifikan, penyelarasan strategi bersaing dengan tindakan keuangan
mengarah pada peningkatan yang signifikan dalam kinerja perusahaan. Dengan demikian, tampak
bahwa perusahaan di negara berkembang dihadapkan pada peningkatan persaingan yang
disebabkan oleh liberalisasi perdagangan dan reformasi lainnya akan mendapatkan keuntungan
besar dari penekanan pada langkah-langkah keuangan yang dikombinasikan dengan strategi
kompetitif yang mereka pilih. Ada beberapa keterbatasan dalam penelitian ini. Karena kami
merancang penelitian kami secara khusus untuk memeriksa perusahaan yang terdaftar di Thailand,
menafsirkan hasil kami di luar domain tersebut harus dilakukan dengan hati-hati. Baik strategi
bersaing dan instrumen PMS yang digunakan di sini masih relatif baru dalam literatur dan dapat
disempurnakan dalam studi selanjutnya. Batasan yang terkait dengan pengukuran PMS adalah
penggunaan ukuran kinerja. Ada kemungkinan bahwa kekurangan yang dilaporkan (atau tingkat
penggunaan yang rendah) dapat berarti bahwa tindakan tersebut tidak tersedia, atau tersedia tetapi
tidak berguna. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk meningkatkan ukuran ini. Batasan lain adalah
bahwa penggunaan kinerja yang dinilai sendiri telah dikritik karena potensi bias, dan oleh karena itu
hasilnya harus diinterpretasikan berdasarkan peringatan ini. Lebih lanjut, mungkin ada variabel yang
dihilangkan dari model dalam penelitian ini yang mungkin juga memoderasi, atau memediasi,
hubungan antara ukuran kinerja yang berbeda dan kinerja perusahaan. Bukti anekdotal menunjukkan
bahwa tidak semua organisasi mengalami peningkatan kinerja melalui pengembangan ukuran kinerja.
Namun, ini pertama kalinya model ini diuji. Tidak ada bukti lain yang mendukung bahwa implikasi
model kami akan serupa atau dapat diterapkan di negara lain. Karena model kami berasal dari
tinjauan pustaka yang relevan, kami yakin bahwa model ini dapat diterapkan ke ekonomi lain sampai
batas tertentu, terutama negara berkembang yang mirip dengan Thailand. Akhirnya, model jalur
menyiratkan kausalitas.
Hasil penelitian ini berkontribusi dalam banyak hal. Ini memperluas penelitian dan temuan yang ada
tentang peran mediasi pengukuran kinerja pada hubungan antara dua jenis model strategi kompetitif
Porter, yaitu, strategi diferensiasi dan strategi kepemimpinan biaya, dan kinerja perusahaan.
Penemuan ini menantang pernyataan dari penelitian sebelumnya seperti yang dilakukan oleh
Govindarajan dan Gupta (1985) dan Ittner et al. (1997) bahwa strategi diferensiasi cenderung
menekankan pada penggunaan ukuran non finansial.
Namun, temuan kami konsisten dengan penelitian lain seperti Spencer et al. (2009) yang menemukan
bahwa ukuran keuangan dan non-keuangan bertindak sebagai peran mediasi pada hubungan antara
strategi diferensiasi dan kinerja perusahaan. Selain itu, penelitian ini memberikan wawasan yang
berguna tentang peran signifikan ukuran kinerja sebagai alat bagi manajer dalam menerapkan
strategi bersaing yang dapat mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan. Manajer dan
perancang alat pengukuran kinerja harus memberikan perhatian khusus pada ukuran keuangan
dalam menerapkan kedua jenis strategi kompetitif Porter.

6.1 Agenda untuk penelitian masa depan

Seperti yang ditunjukkan oleh Campbell-Hunt (2000), meskipun paradigma strategi bersaing sekarang
berusia lebih dari dua dekade, ia belum membuktikan kecukupannya sebagai kerangka kerja
deskriptif dan bergerak melampaui proposisinya tentang konsekuensi kinerja yang berbeda. desain
strategis. Penelitian lebih lanjut tentang hubungan antara strategi dan kinerja perusahaan, dalam
konteks yang berbeda serta penggunaan data longitudinal ataucermat desain penelitian
eksperimental tentang materi pelajaran yang menunjukkan hubungan kausal antara faktor-faktor ini
juga dapat memberikan wawasan lebih lanjut.