Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Administrasi, Pusat Penelitian dan

Pengembangan, dan Pusat Pemasaran

TUGAS MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

OLEH :

KELOMPOK 2

NAMA KELOMPOK :

1. PUTU ADE MELANI AKURI (1833122020)

2. NI KADEK SEPTI HANDAYANI (1833122050)
3. BAGUS MADE DANA ARIMBAWA (1833122083)
4. A.A NGURAH PUTRA WIWEKANANDHA (202033122062)
KELAS : F5 AKUNTANSI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS WARMADEWA

DENPASAR

2020
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada
berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran
yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat
tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab
kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan
adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab
manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara
sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target
kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur
dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-
pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian
dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggung jawaban?
2. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat biaya?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat administrasi?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pusat pertanggung jawaban
2. Untuk mengetahui pusat pendapatan
3. Untuk mengetahui pusat biaya
4. Untuk mengetahui pusat administrasi
5. Untuk mengetahui pusat penelitian dan pengembangan
6. Untuk mengetahui pusat pemasaran
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada
tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit
organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi,
perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini
biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.

a. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast
tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain,
dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai
output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari
proses penyediaan output.

b. Hubungan antara Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik.
Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kualitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter: uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan
nilai dari berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan.
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi.Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk
meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor
lain selain iklan.

c. Mengukur Input dan Output

Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung
nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur
penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu
tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas
litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum
tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.

d. Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisadigunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama
yaitu :1)Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan.2)Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan
bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika
melakukan hal-hal yang tepat.

e. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan /
atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat
beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut
membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.

2.2 Pusat Pendapatan

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan)
diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya).
Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga
pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan
 dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai, manajer
mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.

2.3 Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya
kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
a. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai
hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan
Pusat Biaya Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3.Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.

b. Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi
litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias
diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya
optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak
manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau
melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan
yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan
dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan
aktivitas-aktivitas lainnya.
c. Karakteristik Pengendalian Secara Umum
- Penyusunan anggaran
 Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran
operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara
efisien

- Variasi biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya,
mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan
untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

- Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana
yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum
biaya tersebut terjadi.

- Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan
anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran
merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban
kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan
suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas
pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para
atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat
diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
2.4 Pusat Administratif dan Pendukung
 a. Permasalahan dalam Pengendalian
        Kesulitan dalam pengukuran output.
Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar
biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian,
varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.
       Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita.
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

b. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

2.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan

a. Masalahan dalam Pengendalian
-         Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input.
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun
proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.
-        Tidak adanya keselarasan cita-cita.
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian
yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh
perusahaan.

b. Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan

 Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu
pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara
umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.

c. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal
tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para
manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah
yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan
demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh
jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian”
menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

d. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang
sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan
selama periode anggaran.

e. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing
proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat
tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
 mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran
tersebut dipenuhi.

2.6 Pusat Pemasaran

a. Kegiatan Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari
para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait
dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-
pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang
sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.

b. Kegiatan Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan
yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi
pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada
aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan
yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah
optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan
terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi
kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan
dengan unit-unit dalam perusahaan.

Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang

tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas
harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban adalah pusat
tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis
umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik
adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar.
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh. Pusat laba dapat
dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab
terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense
and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki
akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas
atas trade-off yang dibuat manajer.

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk

mengatur investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat
Investasi adalah menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta
mengelola aset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi
diukur prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi)
yang dipergunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen,
Yogyakarta:UPP AMP YKPN