ANALISIS KASUS 

Xerox Corporation

Disusun oleh:

Devina Chrystie Santoso (11)

Dewi Megah Sudaryanto (12)

Rizki (36)

Selviana (37)

PPA BCA 49
 Latar Belakang

Xerox adalah perusahaan multinasional yang melayani pasar pemrosesan dokumen dan
layanan keuangan global. Mereka mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan mesin
fotokopi dan duplikator, produk faksimili, pemindai, workstation, perangkat lunak komputer,
persediaan, dan peralatan terkait lainnya di lebih dari 130 negara. Asuransi, pembiayaan
peralatan, investasi, dan perbankan investasi juga merupakan operasi jasa keuangan Xerox.
Kasus ini memfokuskan pada aktivitas pengolahan dokumen perusahaan. Xerox adalah salah
satu kisah sukses bisnis yang luar biasa di dunia.

Pertumbuhan penjualan tahunan Xerox dari tahun 1946 hingga 1973 mereka melebihi 25
persen, sedangkan pertumbuhan pendapatan tahunan melebihi 35 persen. Rekor yang luar biasa
ini ada dikarenakan posisi dominan yang diciptakan Xerox dalam bisnis mesin fotokopi kertas
biasa. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi kertas biasa 914 yang
revolusioner. Peralatan generasi ini memotivasi ledakan dalam bisnis penyalinan dari 20 juta
eksemplar dibuat setiap tahun pada tahun 1957 menjadi 9,5 miliar eksemplar dibuat setiap tahun
pada tahun 1965. Pada tahun 1990, bisnis fotokopi dunia mencapai lebih dari 900 miliar
eksemplar.

Xerox menggunakan periode pertumbuhan yang pesat untuk membangun jaringan

bisnisnya di seluruh dunia. Joe Wilson, ketua legendaris dan pencipta nama Xerox, memutuskan
untuk mengembangkan perusahaan secepat mungkin dengan mencari mitra asing yang
menawarkan akses langsung ke pasar luar negeri. Pertumbuhan yang pesat, teknologi
kepemilikan dan metode penjualan (kontrak leasing daripada penjualan peralatan) menuntut
masyarakat lokal untuk mengenal budaya dan pasar.

Xerox mengadakan usaha patungan 50/50 dengan Rank Organization PLC pada tahun
1956 dengan membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberi Xerox akses pasar ke Eropa,
Afrika, dan Timur Tengah. Setelah itu, pada tahun 1962 Xerox membentuk kemitraan dengan
Perusahaan Film Foto Fuji di Jepang untuk menciptakan Fuji Xerox. Ini juga memberi Xerox
akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang sama, pengaturan terpisah dibuat dengan negara-
negara Amerika Selatan dan Tengah. Struktur kepemilikan mereka bervariasi berdasarkan
negara dan mitra lokalnya.
 Pada awal 70-an, Xerox lebih mementingkan setelan antitrust pemerintah AS daripada
dengan masuknya pasar persaingan domestik dan asing. Namun , mereka menyadari masalah
persaingan yang serius pada akhir dekade. Pertumbuhan, pendapatan, dan kekuatan neraca
Xerox sangat mengesankan, menarik lebih banyak investor yang senang dengan kinerja
keuangannya. Dimana pada antara tahun 1970 dan 1980 pangsa pasar Xerox turun dari 96
persen menjadi 45 persen yang diukur dari pendapatan mesin fotokopi AS. Penyerangan pasar
mesin fotokopi dengan jangkauan rendah dan menengah dilakukan oleh Orang Jepang
sementara itu pesaing domestik memasuki pasar peralatan kelas atas dan juga adanya
perusahaan Jepang menjual peralatan mereka dengan biaya produksi Xerox sangat membuat
manajemen Xerox frustasi.

David Kearns yang menjadi ketua pada tahun 1982 sangat menyadari kerugian pangsa
pasar yang signifikan. Selain itu adanya persaingannya yang kuat karena mereka secara finansial
kuat, memiliki teknologi yang maju, dan memiliki hubungan yang sangat baik dengan
pelanggan. Xerox kemudian mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan yang disebut
"Kepemimpinan melalui Kualitas". Rencana ini dibangun dengan benchmarking kompetitif dan
keterlibatan karyawan. Manajer senior Xerox mulai memperbaiki proses manajemen yang rumit.
Proses pelaporan dan perencanaan perusahaan sangat panjang dan birokratis, dengan lebih
banyak detail daripada yang dapat diserap oleh kebanyakan manajer. Lebih buruk lagi, format
pelaporan bahkan tidak konsisten antar divisi. untuk mengatasi masalah yang timbul Xerox
meningkatkan sistem informasi manajemen dan format pelaporan standar.

Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox kepada Paul Allaire pada tahun 1991, setelah
mencapai perputaran perusahaan di tahun 80-an. Strateginya mengubah budaya Xerox dan
memberinya kekuatan kompetitif untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan membuat
perbaikan dalam operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990 juga mencerminkan sebagian dari
keberhasilan mereka yang terdiri dari tingkat kepuasan pelanggan yang meningkat di setiap
pasar yang dilayani oleh perusahaan, pendapatan juga naik 9 persen ke rekor $ 13,6 miliar,
kemudian keuntungan meningkat 23 persen menjadi $ 599 juta,selain itu, pengembalian aset
meningkat lebih dari 2 poin menjadi 14,6 persen dan yang terakhir uang tunai $ 1,1 miliar telah
dihasilkan.
 Ke-12 pengawas unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen melapor secara
langsung ke manajer umum unit bisnis masing-masing. Divisi Bisnis memiliki tanggung jawab
untuk pengembangan produk dan manufaktur, mengelola bisnis mereka di seluruh dunia. Divisi
Operasi Pelanggan diatur secara geografis dan mengatur hubungan pelanggan. Sistem
pengendalian manajemen dipusatkan pada tanggung jawab dan kinerja 12 divisi bisnis.

Pada tahun 1992 fungsi pengembangan dan manufaktur mengembangkan dan

memproduksi produk pemrosesan dokumen Xerox, termasuk mesin fotokopi, duplikator, printer
elektronik, produk faksimili, pemindai, perangkat lunak komputer, dan perlengkapan)
diintegrasikan ke dalam 9 divisi bisnis jika memungkinkan. Untuk tujuan pelaporan keuangan
eksternal, Xerox mengikuti struktur organisasi hukum. Misalnya, Fuji Xerox adalah perusahaan
afiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil penyertaan modal di Fuji Xerox.

Sistem pengukuran dimulai dengan proses perencanaan. Setiap unit operasi dalam divisi
Bisnis atau divisi Operasi Pelanggan mengembangkan rencana tahunan dan jangka panjangnya.
Rencana ini dikonsolidasikan ke dalam rencana divisi Bisnis dan Operasi Pelanggan. Ini adalah
praktik bisnis yang umum, dengan sesi tinjauan dan umpan balik sebagai siklus proses
perencanaan melalui organisasi.

Dengan Kepemimpinan melalui Kualitas yang mencakup pembandingan kompetitif,

manajemen menggunakan ukuran operasional, seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan
berbagai statistik kualitas, sebagai bagian utama dari skema pengukuran mereka. Data ini
menambah ukuran kinerja berbasis keuangan tradisional, seperti laba atas investasi.
Pembandingan kompetitif memberikan standar kinerja kelas dunia, dan manajer diharapkan
untuk meningkatkan target, dari waktu ke waktu, ke tingkat ini.

Reporting Unit sekarang melaporkan data yang spesifik namun terbatas yang berisi
penjualan, keuntungan, dan statistik operasional utama setiap bulan. Untuk pelaporan
perusahaan hanya pembukuan penuh triwulanan yang diperlukan. Nilai informasi tidak berubah,
tetapi ada penurunan yang signifikan dalam jumlah orang tidak langsung yang terlibat dalam
proses tersebut.

Rumusan masalah
 1. Buat garis besar sistem kendali manajemen di Xerox. Apa saja elemen kunci yang
membuat sistem berfungsi?
2. Tren terbaru apa di Xerox yang menurut Anda mempengaruhi proses pengendalian
manajemen?
3. Menurut Anda, seberapa penting budaya organisasi dan kepribadian individu dalam
proses pengendalian Xerox?

Pembahasan
Xerox Corporation telah melalui dua era yang berbeda dalam sistem pengendalian
manajemen mereka yaitu era analitis pada tahun 1970-an (Sebelum 1980) dan setelah revolusi
budaya kualitas pada tahun 1980-an.

 Sistem pengendalian manajemen sebelum tahun 1980

Xerox lebih fokus pada akurasi dan sistem yang kaku daripada mendengarkan
kebutuhan dan preferensi pelanggan. Bagi mereka, kegiatan usahanya harus berjalan sesuai
dengan rencana bisnisnya. Terlalu banyak pengontrol sehingga membuat proses
pengambilan keputusan tidak memadai dan birokratis. Tidak pernah ada data atau analisis
yang memadai untuk mendukung keputusan manajemen. Xerox juga tidak memperhatikan
kesejahteraan karyawan dan mengabaikan ide-ide bagus dari mereka. Oleh karena itu,
 beberapa orang baik keluar dari perusahaan. Proses pelaporan dan perencanaan perusahaan
sangat panjang dan birokratis, dengan lebih banyak detail daripada yang dapat diserap oleh
kebanyakan manajer. Lebih parah lagi, format pelaporan yang tidak konsisten antar divisi
yang menyebabkan kesulitan bagi manajemen untuk mengambil keputusan dan menganalisis
data.
 Sistem pengendalian manajemen setelah tahun 1980
David Kearns yang baru diangkat sebagai ketua pada tahun 1982 sangat menyadari
masalah yang dihadapi oleh Xerox dan karenanya mengembangkan rencana revitalisasi
perusahaan yang disebut "Kepemimpinan melalui Kualitas" (LTQ). Mekanisme Penerapan
SPM dapat dirinci sebagai berikut:
A. Struktur organisasi
Struktur organisasi yang didalamnya menggambarkan wewenang untuk
menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas
pengambilan keputusan pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :
- Divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen
wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan
manufaktur produk dan mengelola bisnis.
- Divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), yang berfokus pada jasa dan
pelayanan administrasi konsumen
- Kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam
kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam
kelompok ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan
setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis tertentu.
B. Manajemen Sumber Daya Manusia
Xerox melakukan perekrutan, pelatihan, dan pengevaluasian terhadap
seluruh karyawannya untuk menciptakan sumber daya yang berkualitas dan
kompeten. Bahkan Xerox menerapkan konsep employee
involvement dan competitive benchmarking, untuk selalu memastikan bahwa
karyawan mereka merupakan orang-orang terbaik dalam industri. Adanya
Employee involvement yaitu terdapat proses penyelesaian masalah dalam quality
circle, pemberdayaan karyawan, Fish bone chart Ishikawa, dan alat lainnya untuk
 membantu pemahaman mengenai sebab dan efek dari suatu masalah. Competitive
Benchmarking yaitu membuat sebuah standard untuk dibandingkan dengan
kinerja internal perusahaan dan pada akhirnya mengimplementasikan tindakan
yang terbaik untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
C. Budaya
Leadership Though Quality (LTQ) telah berhasil diimplementasikan
secara individu sehingga secara keseluruhan dalam organisasi telah menjadi suatu
budaya perusahaan. Pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan
karyawan, tolak ukur kompetitif, dan proses peningkatan kualitas. Budaya
informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang
jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit
operasional sehingga masalah-masalah operasional dan keuangan benar-benar
dlketahui.
D. Pengendalian manajemen
Merupakan proses dimana para manajer mengarahkan para karyawannya
untuk mengimplementasikan strategi perusahaan Xerox memiliki tujuan finansial
yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga
mempunyai tujuan non finansial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu tingkat
kepuasan konsumen, motivasi karyawan, dan rata - rata pengiriman yang tepat
waktu.

 Elemen - Elemen Kunci Xerox Corporation

A. Action Controls
Xerox melakukan standarisasi format pelaporan. Pelaporan dilakukan secara
bulanan untuk memantau perkembangan setiap unit bisnis. Namun, pelaporannya dibatasi
hanya pada bagian yang penting saja seperti penjualan, keuntungan, dan kunci
operasional statistik keberhasilan unit bisnis. Pelaporan perusahaan menyeluruh
dilakukan setiap kuarter secara lengkap dan terperinci. Dengan sistem ini, setiap unit
bisnis dapat mengolah data yang mereka butuhkan secara efisien sebab tidak harus
menyajikan data yang terperinci kepada perusahaan setiap bulannya. Xerox Corporation
dalam melaksanakan action controls menerapkan empat bentuk dasar, yaitu :
 - Behavioral Constraints
Xerox Corporation secara jelas menyatakan hal-hal apa saja yang tidak
boleh dilakukan dan harus dipatuhi oleh karyawan, terlihat
dari competitive benchmarking yang menetapkan standar untuk
membandingkan kinerja internal. Sehingga Xerox Corporation dapat
mencegah karyawan melakukan sesuatu yang menyimpang karena telah
ada standar yang berlaku.
- Preaction Reviews
Setiap divisi dalam unit bisnis wajib menyerahkan laporan perencanaan
tahunan dan jangka panjang kepada pihak-pihak yang bertugas mengambil
keputusan, (termasuk di dalamnya bagian keuangan). Dengan adanya
pelaporan perencanaan ini, perusahaan dapat memastikan apakah rencana
atau tindakan tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan, sebelum tindakan
tersebut dilakukan oleh setiap divisi unit bisnis.
- Action Accountability
Dalam hal ini Xerox Corporation menugaskan setiap manajer dalam divisi
yang memberikan perencanaan tersebut wajib bertanggung jawab atas
pelaksanaan rencana dan standar yang telah ditetapkan perusahaan dengan
memberikan laporan hasil kerja secara bulanan dan interim kepada
perusahaan. Sehingga reward  dan punishment bisa ditetapkan.
- Redundancy
Xerox menempatkan sumber daya-nya dalam bagian-bagian atau divisi-
divisi yang penting. Itulah mengapa dalam setiap unit bisnis terdapat divisi
riset dan produksi sendiri. Hal ini dikarenakan memang dalam industri
Xerox, divisi ini lah yang paling penting, sehingga harus difokuskan.
B. Personnel controls
Pengendalian yang memberdayakan karyawan agar mereka mampu mengerjakan
pekerjaannya dengan baik dan memuaskan bagi perusahaan. Xerox menerapkan kontrol
ini dengan terus mendorong employee involvement dan menetapkan pelatihan dan standar
kerja yang tinggi bagi karyawannya. Xerox selalu mendorong karyawannya untuk
menjadi yang terbaik, paling efisien dan paling kompeten dalam industri. 
C. Cultural controls 
Pengendalian yang menciptakan norma untuk membentuk organizational
behavior dan untuk mendorong karyawan untuk saling mengawasi dan mempengaruhi
satu sama lain. Dalam hal ini, Xerox menetapkan interactive control system yang
membuat manajer dan karyawan dalam perusahaan saling berkomunikasi dan
memberikan informasi yang mereka ketahui demi kepentingan pelaksanaan strategi
perusahaan. Oleh karena itu, manajer lini dapat memberikan informasi mengenai kegiatan
operasional dan selera konsumen kepada manajer di atasnya. Selain itu, perusahaan juga
menerapkan budaya “Leadership through Quality” dimana budaya ini mendorong seluruh
anggota perusahaan untuk selalu mengedepankan kualitas dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Program ini dimulai dari visi yang berasal dari top manajer. Manajemen
senior yang menggerakkan program ini. Artinya manajemen menerapkan tone at the top
dimana manajer dijadikan sebagai role model dalam mengkomunikasikan budaya yang
mereka coba untuk bentuk.

2. Tren terbaru di Xerox yang mempengaruhi proses pengendalian manajemen adalah LTQ
atau biasa disebut dengan leadership through quality. Dalam leadership through quality ini
kualitas sendiri diartikan sebagai pemenuhan kebutuhan pelanggan sepanjang waktu yang
artinya Xerox memfokuskan diri pada kebutuhan pelanggan. Leadership through quality ini
sendiri memiliki tiga komponen:
1. Employee involvement(EI) atau disebut sebagai keterlibatan karyawan dimana Xerox
melibatkan karyawan nya dalam melakukan proses pemecahan masalah menggunakan
cycle kualitas , pemberdayaan manusia, bagan tulang ikan Ishikawa serta alat-alat lainnya
untuk memahami sebab-akibat dari suatu permasalahan. Xerox menyadari pentingnya
berpatisipasi aktif dengan manajamen dengan melakukan komunikasi yang lebih terbuka
menjalin kerja sama yang lebih baik diantara bagian bagian seperti pemasaran, keuangan
maupun teknologi. Hal ini dilakukan agar dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik.
2. Competitive benchmarking yaitu menetapkan sebuah standar untuk membandingkan
kinerja internal kemudian mengimplementasikan praktik terbaik yang dipelajari untuk
meningkatkan kinerja. Hal ini membutuhkan keterlibatan karyawan dan terkait dengan
 rencana bisnis dan strategi organisasi dan juga membutuhkan integrasi informasi
kompetitif, praktik dan kinerja ke dalam fungsi pengambilan keputusan dan komunikasi
di semua tingkat bisnis. Manajemen Xerox menggunakan suatu ukuran operasional
seperti pangsa pasar , kepuasan pelanggan , dan berbagai statistik kualitas sebagai bagian
utama dari skema pengukuran. Adanya perbandingan kompetitif ini memberikan standar
kinerja dunia dan untuk itu para manajer diharapkan untuk dapat terus meningkatkan
target dari waktu ke waktu.
3. Proses peningkatan kualitas diperlukan adanya peninjauan dan perbaikan yang terus-
menerus untuk semua proses internal dengan mengikuti suatu proses berfokus pada
pemenuhan kebutuhan pelanggan. Strategi baru ini berhasil memberikan kekuatan
kompetitif untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan membuat perbaikan dalam
operasi perusahaan yang dicerminkan dari Laporan tahunan 1990 dimana Tingkat
kepuasan pelanggan meningkat di setiap pasar yang dilayani oleh perusahaan,
Pendapatan naik 9 persen ke rekor $ 13,6 miliar, Keuntungan juga ikut meningkat
sebesar 23 persen menjadi $ 599 juta dan Pengembalian aset meningkat lebih dari 2 poin
menjadi 14,6 persen serta Uang tunai $ 1,1 miliar telah dihasilkan.

3. Pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individu dalam proses pengendalian Xerox

Budaya organisasi dan kepribadian individual menurut kelompok kami sangat

penting dalam proses pengendalian. Budaya organisasi merupakan elemen penting dalam
menentukan kualitas kinerja suatu organisasi. Budaya mengarahkan tindakan manajerial
sehingga harus ada budaya yang dapat bekerja sama dengan baik.

Kepribadian juga merupakan faktor penting dalam mempengaruhi kualitas kinerja

individu saat menjalankan tugasnya. Jika individu tersebut memiliki kepribadian yang
dianggap baik maka dapat menghasilkan kinerja yang baik pula, begitu juga sebaliknya.

Dengan adanya peristiwa pada tahun 1970 dimana Xerox menganggap bahwa
sistem yang akurat lebih penting dibandingkan mendengarkan keinginan konsumen.
Selama sistem tersebut berlangsung, beberapa orang yang bekerja dengan baik
meninggalkan perusahaan Xerox. Dengan adanya hal ini maka menyebabkan Xerox
beralih ke budaya revolusi pada tahun 1980 untuk meningkatkan kinerja dari decade
sebelumnya. Dari hal ini dapat disimpulkan bahwa kepribadian yang seharusnya dimiliki
oleh seluruh karyawan Xerox adalah orang yang jujur, percaya diri, berinovasi, dan mau
mengembangkan kemampuan diri. Berikut merupakan beberapa budaya organisasi dan
kepribadian individu yang diterapkan oleh Xerox Corporation:

a. Strategi “Leadership through Quality”

Konsumen dijadikan sebagai pedoman bagi Xerox karena strategi
ini menuntut agar perusahaan dapat memenuhi permintaan dari konsumen.
Strategi Leadership Through Quality ini berhasil diimplementasikan oleh
karyawan secara keseluruhan dan menjadi budaya dari Xerox Corporation
sendiri.

Leadership Through Quality memiliki tiga pokok utama yaitu

keterlibatan karyawan (Employee Involvement), tolak ukur kompetitif
(Competitive Benchmarking), dan proses peningkatan kualitas (The
Quality Improvement Process). Untuk meningkatkan kualitas dari setiap
produknya, Xerox berusaha meminta masukan dari karyawannya untuk
mencari sebab akibat dari suatu permasalahan. Budaya organisasi ini dapat
benar-benar terwujud karena LTQ telah dilaksanakan secara konsisten
oleh setiap individu. Strategi ini mengubah budaya Xerox dan
memberinya daya saing untuk mendapatkan kembali market share dan
melakukan peningkatan dalam operasi perusahaan. Laporan tahunan pada
tahun 1990 menunjukkan beberapa keberhasilan penerapan strategi LTQ.
Berikut merupakan budaya organisasi yang telah terbentuk di Xerox:

i. Masing-masing unit operasi dalam divisi bisnis maupun divisi

konsumen mengembangkan dan mengkonsolidasi rencana tahunan
dan jangka panjang.
ii. Pengukuran operasional yang digunakan dalam skema manajemen
adalah pangsa pasar, kepuasan konsumen, dan kualitas lainnya.
iii. Pengukuran kinerja berbasis tradisional yaitu ROI
 iv. Unit operasi menentukan jumlah target yang dicapai
v. Direktur pengendalian memiliki pedoman bahwa aktivitas dari
sebuah bisnislah yang menyebabkan target akan tercapai.

b. Budaya informal dalam pelaporan

Budaya ini dikembangkan dengan cara komunikasi yang terbuka, jujur,
bersifat informatif serta berpusat di sekitar masalah atau risiko bisnis.
Dengan adanya hal seperti ini maka memberikan pengaruh yang besar
dalam budaya perusahaan sehingga dapat diketahui masalah-masalah
operasional dan keuangannya. Selain itu juga memberikan manfaat bagi
Xerox seperti timbulnya sikap saling percaya, menambah pengetahuan
serta praktek-praktek bisnis dan adanya koordinasi dalam memecahkan
masalah.

Dari kedua hal diatas, dapat dilihat seberapa pentingnya budaya perusahaan dan
kepribadian individual dalam perusahaan. Budaya diciptakan sebagai standar yang
menuntun para karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Sehingga untuk mendukung
jalannya budaya tersebut diperlukan keterlibatan dari setiap individu. Semakin tinggi
keterlibatan dari suatu individu dalam pengendalian perusahaan, maka akan membawa
dampak yang baik bagi perusahaan.