Pada tanggal 10 Agustus 1987, setelah enam minggu negosiasi yang sangat rahasia dan pertemuan

direktur khusus di Västerås , Swedia dan Zürich, Swiss, konferensi pers serentak diadakan di
Stockholm dan Baden, Swiss. Dalam beberapa menit, detail menakjubkan dari penggabungan lintas
batas terbesar dalam sejarah Eropa terlintas di seluruh kawat berita di seluruh dunia: dua raksasa
industri peralatan listrik Eropa — Asea AB dari Swedia dan BBC Brown Boveri Ltd. dari Swiss — akan
bergabung untuk menciptakan Asea Brown Bovefi (ABB).

ABB baru akan menjadi pesaing terbesar di dunia dalam pembangkit listrik, transmisi dan distribusi;
Selain itu, perusahaan gabungan tersebut akan menjadi pemasok terkemuka dunia untuk sistem
otomasi proses, robotika, lokomotif kecepatan tinggi, serta peralatan pengendalian lingkungan dan
polusi. 65.000 karyawan Asea akan digabungkan dengan 85.000 karyawan BBC untuk membuat
perusahaan yang terdiri dari 850 badan hukum terpisah yang beroperasi di 140 negara. Pada tahun
1988, tahun pertama operasi gabungannya, pendapatan sebelum pajak perusahaan baru akan
menjadi AS $ 536 juta dari penjualan sebesar AS $ 17,8 miliar.

Chief Executive Officer Asea , Percy Barnevik , (usia 46 tahun saat merger) akan menduduki posisi
presiden dan CEO ABB. Thomas Gasser (usia 54 tahun pada saat merger) akan menjadi wakil kepala
eksekutif. Orang-orang ini menghadapi tantangan untuk membangun sebuah perusahaan baru di
luar yayasan dua perusahaan yang telah menghabiskan hampir seabad saling berhadapan sebagai
saingan berat.

Menciptakan Perusahaan Baru

Pengumuman rencana merger disambut dengan optimisme yang cukup besar, dengan saham BBC
naik 10% di Zurich dan Asea naik 15% di Stockholm. Asea dipandang memberikan kontribusi kinerja
laba yang superior saat ini, kontrol manajemen yang canggih dan agresivitas pemasaran, sementara
BBC membawa buku pesanan yang kuat, $ 4 miliar dalam bentuk tunai dan sekuritas yang dapat
dipasarkan, dan keahlian teknis. Kepemimpinan Barnevik yang kuat juga memberi analis alasan
untuk bersikap optimis. "Dia Jack Welch dari Eropa," kata salah satunya, mengulangi perbandingan
yang sering dibuat.

Membentuk kembali ABB Organisasi akan mulai beroperasi sebagai perusahaan gabungan pada Janu
ary 1, 1988. Dengan hanya 41/2 bulan untuk melakukan persiapan, Barnevik sangat percaya bahwa
tidak mungkin ada masa bulan madu, dan memutuskan untuk memulai semua perubahan yang
diperlukan dalam pertama tahun. "Penjualan harus dijaga," katanya, "dan penting untuk tidak terlalu
sibuk secara internal. Kami tidak ingin orang menjadi lumpuh oleh ketidakpastian."

Seminggu setelah pengumuman merger, Barnevik memilih lima manajer kunci dari setiap
perusahaan untuk membentuk kelompok kerja tingkat atas yang terdiri dari sepuluh orang.
Memecah kelompok ini menjadi gugus tugas, dia menugaskan mereka untuk menganalisis
bagaimana operasi Asea dan BBC bisa dilakukan dengan sebaik-baiknya dipasang bersama. Dalam
waktu dua bulan, fitur utama dari organisasi baru telah disepakati-matriks baru soucture yang
ditetapkan 40 bidang bisnis, dikelompokkan menjadi segmen usaha di satu sisi dan terintegrasi
secara nasional melalui perusahaan holding lokal di sisi lain.

Mempekerjakan Struktur Baru Pada akhir Oktober, Barnevik mengumumkan bahwa dia ingin
organisasi baru beroperasi sebelum Natal, dan itu berarti mengisi ratusan posisi manajemen kunci.
Untuk memastikan bahwa proses ini dianggap adil, dia meminta para direktur personalia dari Asea
dan BBC melakukan wawancara silang dan membuat rekomendasi kepada hampir 500 manajer
tingkat senior dari 'kedua perusahaan. Sebagai bagian dari proses, Thomas Gasser dan Percy
Barnevik secara pribadi mewawancarai lebih dari 100 manajer kunci.
Kriteria bagi mereka yang terpilih untuk pekerjaan teratas sangat menuntut: mereka harus menjadi
pengambil risiko, pemain tim, pemimpin, dan motivator. Dalam kata - kata Barnevik ,Kami mencari
orang-orang yang mampu menjadi superstar — individu berkulit keras yang cepat berdiri, memiliki
latar belakang teknis dan komersial yang baik, dan telah menunjukkan kemampuan untuk
memimpin orang lain. Agar merger berhasil, penting bagi kami untuk memiliki manajer yang
terbuka, murah hati, dan mampu berpikir dalam kerangka kelompok. saya

Mengkomunikasikan Tujuan dan Prioritas Dengan adanya tim baru, Barnevik memulai program
utama untuk. mengkomunikasikan arah dan prioritas ABB. Pada bulan Januari 1988 dia mengadakan
pertemuan dengan 300 manajer teratas ABB di Cannes untuk menjelaskan filosofi manajemennya,
kebijakan operasi, dan untuk menetapkan target perusahaan.

Selama tiga hari, Barnevik menetapkan agenda untuk organisasi, mengilustrasikan konsep dan
prioritas dengan data yang terdapat dalam 198 transparansi overhead. Dia juga menekankan
pentingnya "kitab kebijakan" —sebuah buklet setebal 21 halaman yang menggambarkan hubungan
organisasi yang baru, komitmen terhadap desentralisasi dan akuntabilitas yang ketat, dan
pendekatan perusahaan untuk berubah. Dia kemudian meminta 300 manajer untuk menerjemahkan
pesan ini ke dalam bahasa lokal mereka dan mengadakan forum interaktif serupa dengan organisasi
mereka sendiri sehingga pesan tersebut akan menjangkau 30.000 orang ABB di seluruh dunia dalam
waktu enam puluh hari.

Membangun Sistem Pelaporan Barnevik tahu bahwa organisasi baru tidak dapat bekerja tanpa
sistem pelaporan seragam yang dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu kepada
manajer tentang penjualan, pesanan, margin, dan data lain yang penting untuk pengambilan
keputusan. Ketika pihak luar meramalkan bahwa sistem seperti itu dapat memakan waktu hingga
tiga tahun untuk dirancang dan diterapkan di perusahaan sebesar dan serumit ABB, Barnevik dan tim
pengembangan bersiap untuk menerapkannya pada Agustus 1988 (dalam waktu untuk anggaran
1989 ). Ketika sistem baru (dijuluki Abacus) diluncurkan sesuai jadwal, Barnevik mengadakan pesta
sampanye untuk tim pengembangan dan pasangan mereka.

Rasionalisasi Operasi Informasi yang diberikan oleh sistem Abacus baru sangat penting bagi rencana
Barnevik untuk mengeksploitasi ekonomi di perusahaan global. Setelah menganalisis biaya
manufaktur di semua pasar, tim manajer area bisnis mulai berdiskusi tentang bagaimana
meningkatkan skala dan cakupan ekonomi dengan menunjuk pabrik tertentu sebagai produksi
khusus.

sumber produk utama di seluruh dunia. Mereka juga memperkenalkan langkah-langkah

penghematan biaya lain seperti outsourcing komponen, pemotongan biaya overhead, dan
pengurangan inventaris. Setiap manajer area bisnis juga bertanggung jawab untuk mengidentifikasi
praktik terbaik di antara perusahaan yang berpartisipasi dan memastikan pembelajaran tersebut
ditransfer.

Akuisisi Perusahaan Baru Sejumlah besar uang tunai yang dibawa BBC untuk merger, ditambah
dengan sumber daya yang diperas dari organisasi baru melalui rasionalisasi dan kontrol yang lebih
ketat, memungkinkan Barnevik untuk memulai program akuisisi yang akan merestrukturisasi
industri. Strategi ekspansi ABB berakar pada keyakinan kuat Barnevik bahwa penurunan jangka
panjang dalam kapasitas pembangkit listrik baru akan segera berbalik sendiri untuk memenuhi
permintaan yang terus meningkat. Lebih lanjut, karena 95% dari semua kontrak pembangkitan listrik
sebelumnya di negara-negara Komunitas Eropa telah dimenangkan oleh perusahaan nasional yang
kuat, Barnevik percaya bahwa pesanan baru hanya akan diberikan kepada perusahaan yang memiliki
keberadaan lokal yang kuat. Keyakinan kembar ini berada di balik program akuisisi / usaha patungan
besar-besaran yang dirancang untuk menjadikan ABB "orang dalam, bukan penyerbu" di pasar
nasional utama di seluruh Eropa.

Di Jerman, Barnevik mengakuisisi bisnis turbin uap AEG dan memasuki usaha patungan reaktor
nuklir dengan Siemens; di Italia, ia menandatangani perjanjian usaha patungan dengan
Finmeccanica; di Inggris, ia menjalin kemitraan untuk mengakuisisi BREL, mantan British Rail
Engineering Limited, dan terhubung dengan Rolls Royce. Secara keseluruhan, ABB mengakuisisi atau
mengadakan usaha patungan dengan lebih dari 40 perusahaan dalam waktu 18 bulan sejak
pengumuman merger.

Pada awal tahun 1989, perhatian Barnevik beralih ke pasar Amerika Serikat yang besar, dan
negosiasi untuk mengakuisisi bisnis distribusi dan transmisi listrik Westinghouse serta grup Teknik
Pembakaran yang diperdagangkan secara publik. Pada tahun 1990, setelah akuisisi Westinghouse
dan Teknik Pembakaran selesai, ABB mempekerjakan 215.000 orang di 1.300 anak perusahaan yang
dimiliki sepenuhnya di seluruh dunia dan menghasilkan pendapatan sebesar US $ 27 miliar (lihat
Gambar 1). Barnevik merefleksikan langkah akuisisi ABB yang sangat cepat:

Ini adalah industri yang tidak banyak berubah dalam 40 tahun. Saya tidak akan mengatakan bahwa
[akuisisi ABB atas semua perusahaan nasional ini] ideal, tetapi Anda harus pindah ketika industri
sedang bergerak. Jika berhasil, itu memberi kita keunggulan kompetitif yang luar biasa.

Reaksi Industri Tindakan hingar-bingar di ABB selama akhir 1980-an memicu restrukturisasi besar-
besaran industri listrik di seluruh Eropa. Menanggapi tindakan ABB, kompetitor mulai menata diri.
GEC Inggris membentuk usaha patungan dengan Alsthom-Jeumont dari Perancis untuk menjadi
perusahaan peralatan listrik nomor dua di Eropa di belakang ABB, mendorong Siemens Jerman,
pemimpin industri lama, ke tempat ketiga.

Menulis dalam publikasi internal, Wakil Presiden Senior bidang operasi internasional, Paulo Fresco,
mencerminkan perasaan banyak orang di industri:

Lampu mati di seluruh Eropa, dan bajak laut telah dilepaskan. Di antara mereka adalah Percy
Barnevik — orang Swedia berjanggut ini yang mengayunkan A dari GE negara yang memulihkan ke
sistem tenaga pedesaan seperti mayactor Errol Flynn, memotong kesepakatan dan membentuk
aliansi.

temukan dia musuh paling tangguh yang pernah dihadapinya.

Percy Barnevik : Pemimpin Baru ABB

Percy Barnevik adalah seorang yang pendiam, pria berjanggut dengan pandangan yang kuat dan visi
yang jelas tentang masa depan perusahaannya. Sepanjang masa mudanya di Uddevalla, di pantai
berbatu Swedia, Percy telah bekerja sepulang sekolah dan pada akhir pekan di toko percetakan
ayahnya, mempelajari nilai-nilai kerja keras dan kerja tim. Setelah mendapatkan gelar ekonomi di
Sekolah Ekonomi Gothenburg, ia menghabiskan dua tahun sebagai mahasiswa pascasarjana di
Universitas Stanford.

Setelah bekerja dalam pemrosesan data untuk Grup Johnson Swedia selama tiga tahun
Barnevik bergabung dengan perusahaan peralatan mesin Sandvik pada tahun 1969, menjadi
pengontrol grup. Pada tahun 1975 dia diberi kesempatan untuk mengelola afiliasi Sandvik di AS, dan
selama empat tahun berikutnya keefektifannya dalam posisi itu menarik perhatian dewan direksi
Asea yang mempekerjakan Barnevik pada tahun 1980 untuk menjalankan Asea. Keberhasilannya
meremajakan Asea yang lesu di awal 1980-an membuatnya menjadi kandidat utama untuk jabatan
puncak di ABB.

Bahkan bagi banyak manajer puncaknya, Barnevik tetap menjadi sosok yang penuh teka-teki. Dia
jelas berasal dari Eropa, namun telah dipengaruhi oleh pendidikan Amerika dan pengalaman
manajemen, dan benar-benar global dalam perspektifnya; dia memahami teknologi dan sangat
berkomitmen pada perkembangannya, namun tetap berorientasi pada pemasaran tanpa kompromi;
dia sangat percaya pada visi jangka panjangnya untuk ABB dan mendorong para manajer untuk
mengembangkan strategi yang berani untuk mencapainya, namun dia bersikeras bahwa mereka juga
mencapai hasil jangka pendek mereka; dan meskipun gaya pribadinya informal dan sederhana, dia
juga bisa jadi tidak toleran dan blak-blakan. Tetapi bahkan mereka yang tidak begitu mengerti dia,
mau tidak mau menghormatinya.

Tiga karakteristik yang menggambarkan gaya manajemen pribadi Barnevik : (1) etos kerja yang kuat,
(2) komunikasi yang konstan, dan (3) ketegasan. Nilai-nilai ini ditanamkan pada perusahaan baru
yang dia bantu ciptakan. Barnevik beroperasi tidak hanya pada tingkat strategi yang luas, tetapi juga
mengembangkan kesan yang mengesankan untuk detail operasi ABB yang sedang berlangsung.
Barnevik sangat percaya dalam menetapkan target individu yang jelas dan memberikan umpan balik
kepada manajer tentang kinerja mereka. Dia melacak masalah dan masalah kunci saat ini dan
menindaklanjuti dengan manajer individu yang diharapkan dapat menjawab pertanyaan tajamnya.

Barnevik bepergian terus-menerus, dan memperkirakan dia berada di jalan raya 200 hari setahun.
Namun dia bersikeras bahwa meskipun dia mungkin sering berada di luar kota, dia tidak pernah
putus asa. Di dalam pesawat atau mobil perusahaannya, dia sering berbicara di telepon dengan
manajer kunci di seluruh dunia. Dengan selera humornya yang kering dia menunjukkan: "Saya sering
bepergian, tetapi saya biasanya berada di kantor saya dua hari seminggu — Sabtu dan Minggu."

Perjalanan intensif tersebut menggarisbawahi keyakinan Barnevik akan pentingnya komunikasi yang
konstan dengan organisasi. "Seorang pemimpin harus menjadi guru dulu," katanya. Barnevik sangat
yakin bahwa setiap orang harus memahami filosofi dan tujuan perusahaan serta alasan di baliknya.
Hampir di semua perjalanannya, dia membawa tas besar berisi transparansi. Presentasinya,
menggunakan dua overhead proyektor secara bersamaan dan melafalkan angka-angka yang
ditampilkan dari memori, sangat legendaris di dalam ABB,

Barnevik percaya bahwa manajer ABB harus memperluas pekerjaan mereka dan membuat lebih
banyak keputusan. Tekanan pada manajer untuk memutuskan — dan memutuskan dengan cepat —
mungkin merupakan karakteristik pribadi yang paling tidak terhapuskan dari dirinya pada ABB.
Filosofinya telah diulangi berulang kali kepada timnya:

Tidak ada yang lebih buruk dari penundaan Ketika saya melihat sepuluh keputusan yang saya sesali,
akan ada sembilan keputusan yang saya tunda. Lebih baik secara kasar dan cepat daripada hati-hati
dan lambat. "

Dia juga mempromosikan "rumus 7-3", yang memperkuat anggapan bahwa lebih baik membuat
keputusan dengan cepat dan benar tujuh dari sepuluh kali daripada membuang waktu untuk
mencoba mencapai solusi sempurna. 'Ambil inisiatif dan memutuskan-bahkan jika itu ternyata bc hal
yang salah. Satu-satunya hal yang tidak dapat kami terima adalah orang yang tidak melakukan apa-
apa. "Tapi keputusan harus didasarkan pada pemahaman yang baik tentang bisnis, dan pada tim
Barnevik , analisis yang ceroboh atau pengetahuan yang dangkal tidak dapat diterima. Untuk
menekankan hal itu, dia telah melarang frase "Saya pikir" di IDeetings . ("Entah Anda tahu atau
tidak," katanya.) 2

Mengelola Perusahaan Baru

Pada awal 1989, delapan belas bulan setelah merger diumumkan, Barnevik mengalihkan fokusnya
dari menyatukan perusahaan baru menjadi Inaking efektifnya.

Prinsip Pengorganisasian Organisasi baru yang kompleks dibangun di atas prinsip ganda (l)
desentralisasi tanggung jawab dan (2) akuntabilitas individu. Barnevik menjelaskan:

Satu-satunya cara untuk menyusun organisasi global yang kompleks adalah membuatnya
sesederhana dan setempat mungkin. ABB rumit dari tempat saya duduk. Namun di lapangan, tempat
pekerjaan sebenarnya diselesaikan, semua operasi kami harus berfungsi semirip mungkin dengan
operasi yang berdiri sendiri. Manajer kami membutuhkan serangkaian tanggung jawab yang jelas,
akuntabilitas yang jelas, dan derajat kebebasan maksimum untuk mengeksekusi.

Kami sangat percaya pada desentralisasi. Saat kami menyusun operasi lokal, kami selalu mendorong
untuk membuat badan hukum terpisah. Perusahaan yang terpisah memungkinkan Anda membuat
neraca nyata dengan tanggung jawab nyata atas arus kas dan dividen. Dengan neraca riil, manajer
mewarisi hasil dari tahun ke tahun melalui perubahan ekuitas.

ABB adalah perusahaan besar. Tetapi pekerjaan sebagian besar orang kami diatur dalam unit-unit
kecil dengan tanggung jawab P&L dan otonomi yang berarti. Operasi kami dibagi menjadi hampir I,
200 perusahaan dengan rata-rata 200 karyawan. Perusahaan-perusahaan ini terbagi menjadi 4.500
profit center dengan rata-rata 50 karyawan. 3

Organisasi Matriks Barnevik menggunakan prinsip-prinsip pengorganisasian desentralisasi dan

akuntabilitas sebagai landasan untuk visi strategisnya tentang persaingan kelas dunia pada
perusahaan nasional yang kuat. Cara yang dipilihnya dan tim manajemennya untuk melakukan ini
adalah melalui struktur matriks yang diberlakukan segera setelah merger. Seperti yang dilihat
Barnevik :

ABB adalah organisasi dengan tiga kontradiksi internal. Kami ingin menjadi global dan lokal, besar
dan kecil, terdesentralisasi secara radikal dengan pelaporan dan kontrol terpusat. Jika kita
menyelesaikan kontradiksi tersebut, kita menciptakan keuntungan organisasi yang nyata.

Anda ingin dapat mengoptimalkan bisnis secara global — untuk mengkhususkan diri dalam produksi
komponen, untuk mendorong skala ekonomi sejauh yang Anda bisa, untuk merotasi manajer dan
ahli teknologi di seluruh dunia untuk berbagi keahlian dan memecahkan masalah. Namun Anda juga
ingin memiliki akar lokal yang dalam di mana pun Anda beroperasi — membuat produk di negara
tempat Anda menjualnya, merekrut bakat lokal terbaik dari universitas, bekerja sama dengan
pemerintah lokal untuk meningkatkan ekspor. Jika Anda membangun organisasi seperti itu, Anda
menciptakan keuntungan bisnis yang sangat sulit untuk ditiru.
cMatriks adalah kerangka kerja yang kita gunakan untuk mengatur aktivitas kita. Ini memungkinkan
kami untuk mengoptimalkan bisnis kami secara global dan memaksimalkan kinerja di setiap negara
tempat kami beroperasi

Tampilan 2 menyajikan garis besar skema dari struktur matriks yang digunakan di ABB. ABB
diorganisasikan ke dalam 1.300 perusahaan yang beroperasi terpisah (terdaftar di bagian atas setiap
kolom di Tampilan 2); setiap perusahaan merupakan badan hukum yang didirikan dan berkedudukan
di salah satu dari 140 negara tempat ABB beroperasi. Setiap perusahaan operasi memiliki presiden
dan dewan manajemen. 1.300 perusahaan yang beroperasi ini dikelola berdasarkan wilayah. Jadi,
seorang pria perusahaan. ager akan memfokuskan upayanya pada operasi bisnis tersebut di satu
negara dan bertanggung jawab untuk:

• strategi regional berbasis pelanggan

• hasil regional dan profitabilitas manajemen sehari-hari dari pusat keuntungan individu

• pengembangan sumber daya manusia di unit wilayah

• hubungan dengan pemerintah daerah, masyarakat, tenaga kerja serikat pekerja, dan media,

Contoh perusahaan yang beroperasi adalah ABB Power Generation Inc., North Brunswick, New
Jersey, (membangun pembangkit listrik) dan ABB Fläkt Oy, yang berbasis di Helsinki, Finlandia
(membangun sistem perlindungan lingkungan).

Manajer perusahaan melaporkan pada gilirannya untuk manajer regional yang biasanya responsi _
ble untuk semua perusahaan yang beroperasi dalam suatu negara tertentu. Gerhard Schulmeyer ,
misalnya, salah satu dari sebelas wakil presiden eksekutif, bertanggung jawab atas 110 perusahaan
yang beroperasi ABB di Amerika Serikat, termasuk ABB Power Generation Inc. Bert-Olof Svanholm ,
wakil presiden eksekutif lainnya, bertanggung jawab atas 30 perusahaan ABB yang beroperasi di
Finlandia, termasuk ABB Fläkt Oy.

Dimensi lain dari matriks (sumbu vertikal Tampilan 2) mencerminkan pengelompokan kedua dari
aktivitas perusahaan ke dalam 65 Area Bisnis (atau BA). Setiap Area Bisnis mewakili pasar produk
dunia yang berbeda. Aktivitas transmisi tenaga ABB, misalnya, diklasifikasikan menjadi tujuh BA:

• Kabel

• Transformator Distribusi

• Switchgear Tegangan Tinggi

• Metering Listrik

• Kontrol Jaringan dan Produksi

• Sistem Tenaga

• Transformator Daya

Setiap Area Bisnis adalah tanggung jawab manajer BA yang bertanggung jawab untuk:
• hasil di seluruh dunia dan pengembangan profitabilitas dari strategi R&D dan pengembangan
produk di seluruh dunia alokasi pasar di seluruh dunia dan strategi harga sumber dan koordinasi
harga antara negara-negara yang membeli produk koordinasi dan transfer alokasi produksi
pengetahuan dalam desain, produksi, dan kualitas akuisisi dan divestasi

Setiap manajer Area Business dilaporkan pada gilirannya untuk salah satu dari sebelas wakil presiden
eksekutif yang bertanggung jawab untuk segmen bisnis individu (yaitu, cluster otrelated Area Bisnis)'

Dengan risiko penyederhanaan yang berlebihan, manajer Area Bisnis bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi produk dan teknologi di seluruh dunia. Manajer regional bertanggung
jawab untuk melaksanakan strategi ini berdasarkan kebutuhan unik pasar lokal. Gambar 3
mengilustrasikan konsep ini,

Matriks pelaporan dua dimensi — dengan tanggung jawab regional berjalan di sepanjang satu
dimensi dan tanggung jawab produk di sepanjang manajer operasi lainnya. —Membutuhkan dua bos
untuk masing-masing

Josef Dürr , presiden ABB High Voltage Switchgear Ltd., Zurich, menjelaskan, Organisasi kami
tampaknya sulit dipahami oleh orang luar; Saya akan membuatkan Anda sebuah gambar (lihat Bagan
4 untuk diagram Dürr ).

Perusahaan saya adalah bagian dari bisnis transmisi daya di sini di Swiss. Naik ke bagian matriks
regional, saya melapor langsung ke Willy Roos yang bertanggung jawab atas semua berbagai bisnis
transmisi listrik yang berbasis di Swiss. Willy pada gilirannya melapor kepada Ed Somm yang
bertanggung jawab atas semua bisnis ABB — transmisi listrik dan lainnya — di Swiss. Somm adalah
wakil presiden eksekutif dan salah satu dari sebelas anggota manajemen eksekutif grup.

Pada dimensi BA, saya melapor langsung ke Anders Larsson yang duduk di Swedia. Anders
bertanggung jawab atas bisnis seperti milik saya — switchgear tegangan tinggi — di seluruh dunia.
Anders Larsson melapor kepada Göran Lindahl, yang merupakan wakil presiden eksekutif yang
bertanggung jawab atas segmen transmisi daya bisnis di seluruh dunia.

Jadi, saya bertanggung jawab langsung kepada Roos dan Larsson. Saya harus mengoordinasikan
strategi dan target saya dengan masing-masing, bersiap untuk menjawab kekhawatiran masing-
masing, dan bertanggung jawab atas kinerja saya.

Tetapi masing-masing dari mereka juga menjawab dua tuan. Roos melapor kepada Somm (manajer
regional yang bertanggung jawab untuk Swiss) dan kepada Lindahl (manajer segmen bisnis yang
bertanggung jawab atas transmisi listrik di seluruh dunia).

Larsson, yang duduk di Swedia dan menjalankan perusahaan switchgear Swedia, melapor ke Anders

Narvinger (manajer segmen regional yang bertanggung jawab atas semua bisnis transmisi di Swedia)
dan Lindahl (segmen transmisi daya).

Apakah saya membuat Anda bingung?

Kesebelas wakil presiden eksekutif yang membentuk manajemen eksekutif grup bertugas sebagai
penghubung integrasi kritis dalam struktur matriks. Biasanya setiap individu memikul tanggung
jawab untuk satu atau lebih segmen bisnis serta beberapa wilayah. Gambar 5 mengilustrasikan
tanggung jawab masing-masing dari sebelas pria tersebut.
Göran Lindahl, 46, salah satu wakil presiden eksekutif, menjelaskan bagaimana semuanya bekerja,

Strategi kami adalah menjadi global dengan teknologi dan lokal dalam orientasi pelanggan kami.
Bisnis saya menghasilkan US $ 5,5 miliar dalam penjualan tahunan. Bisnis ini mengoperasikan 132
pabrik di 34 negara. Kedengarannya besar bukan? Tetapi Anda perlu memahami bahwa bisnis
transmisi tenaga terdiri dari 750 pusat laba yang berbeda , masing-masing dengan P&Lnya sendiri.
Keuntungan rata-rata pusat hanya menghasilkan $ 7 juta dalam penjualan dengan 45 orang.

Saya memiliki tanggung jawab global untuk transmisi daya. Itu berarti saya prihatin dengan strategi
jangka panjang untuk bisnis: perencanaan produk, teknologi baru, akuisisi, dan divestasi.

Jika saya menemukan kelebihan kapasitas dalam sebuah lini produk, saya akan menyarankan untuk
menutup satu atau lebih pabrik. Menurut Anda, apakah Anda pernah menemukan manajer
perusahaan lokal yang menyarankan agar kami menutup sebagian dari bisnisnya?

Manajer lokal berada di sana untuk dekat dengan pelanggan, untuk menjalankan strategi. Jika Anda
melihat penggunaan slide 1 ini dalam presentasi saya (Tampilan 6), Anda akan melihat konsep 1 yang
sedang dibicarakan. The Busi _ Area ness prihatin terutama dengan pengaturan strategi top-down
seperti yang ditunjukkan oleh panah kiri. Perhatian sekunder BA adalah dengan operasi aktual.
Dengan cara yang sama, jika Anda melihat panah kanan — panah bawah ke atas — situasinya
terbalik. Perusahaan daerah memiliki besar respon _ tanggung untuk operasi dan sekunder
white.involvement dalam strategi. Tetapi perbedaannya adalah pada satu derajat. Perbedaannya
bukan hitam dan

Bagian tengah grafik menggambarkan bahwa anggaran dan rencana adalah penghubung utama di
perusahaan ini antara strategi dan operasi.

Sistem ABACUS Sentralitas anggaran dan rencana dalam bagan presentasi Lindahl menggarisbawahi
pentingnya para eksekutif ABB melekat pada sistem manajemen mereka di ex. ecuting strategi
mereka. Sistem pelaporan yang didukung komputer bernama "ABACUS" menyediakan informasi
berkelanjutan yang diperlukan untuk pengawasan dan pengambilan keputusan yang kompleks.
Barnevik menjelaskan,

Kami memiliki lem pelaporan yang transparan dan terpusat melalui sistem informasi manajemen
yang disebut ABACUS. Setiap bulan, ABACUS mengumpulkan data kinerja di 4.500 pusat laba kami
dan membandingkan kinerja dengan anggaran dan perkiraan. Data dikumpulkan dalam mata uang
lokal tetapi diterjemahkan ke dalam dolar AS untuk memungkinkan analisis lintas batas. Sistem juga
memungkinkan Anda untuk mengerjakan data. Anda dapat mengumpulkan dan memisahkan hasil
menurut segmen bisnis, negara, dan perusahaan di dalam negara.

Kami mencari tanda-tanda awal bahwa bisnis menjadi lebih atau kurang sehat. Pada tanggal sepuluh
setiap bulan, misalnya, saya mendapatkan binder berisi informasi tentang sekitar 500 operasi
berbeda — 50 Area Bisnis, semua negara besar, dan perusahaan utama di negara-negara utama.
Saya melihat beberapa parameter — pesanan baru, faktur, margin, arus kas — di seluruh dunia dan
di berbagai segmen bisnis. Kemudian saya berhenti untuk mempelajari tren yang menarik perhatian
saya.

Katakanlah segmen industri berada di belakang anggaran. Saya melihat untuk melihat mana dari
lima Area Bisnis di segmen ini yang tertinggal. Saya melihat bahwa otomatisasi proses sudah jauh.
Jadi saya melihat berdasarkan negara dan mengetahui bahwa masalahnya ada di Amerika Serikat
dan marjinnya buruk, bukan pendapatan yang lemah. Jadi jawabannya jelas — perang harga telah
pecah. Itu tidak berarti saya mulai memberi perintah. Tapi saya ingin menginformasikan dialog
dengan eksekutif yang sesuai.

Penerapan

Sementara banyak artikel mengagumi telah ditulis tentang transformasi yang telah dimulai Barnevik
di ABB, pertanyaan besar di benak sebagian besar pengamat adalah apakah dia dan tim manajemen
puncaknya dapat membuat prinsip-prinsip manajemen yang menuntut dan struktur organisasi yang
canggih bekerja secara efektif. Dapatkah Barnevik mendamaikan tiga dilema ("kita ingin menjadi
global dan lokal, besar dan kecil, terdesentralisasi secara radikal dengan kontrol terpusat") yang
telah ia bangun ke dalam organisasi ini? Bisakah dia mencapai misi yang dia dan manajer puncaknya

Sebagai Barnevik sendiri mengakui, "Sekarang datang ujian penting. Kami harus membuktikan
bahwa aliansi baru mampu memberikan keuntungan yang kita rencanakan

Misi Perusahaan

Pertumbuhan ekonomi dunia membutuhkan tenaga listrik yang andal dan efisien. ABB berkomitmen
untuk membantu memenuhi kebutuhan ini dengan mengedepankan efisiensi energi, produktivitas
yang lebih tinggi, dan kualitas dalam semua aktivitasnya. Dengan teknologi canggih dan ramah
lingkungan dan akan membuat pertumbuhan ekonomi dan peningkatan standar hidup menjadi
kenyataan bagi semua negara di seluruh dunia. Keinginan kami untuk meningkatkan nilai produk
kami didasarkan pada inovasi teknologi yang berkelanjutan dan pada kompetensi dan motivasi
karyawan kami. Misi kami adalah menjadi pemimpin global dan bertindak seperti itu, Kami akan
menjadi perusahaan teknik kelistrikan yang paling kompetitif, kompeten, maju secara teknologi, dan
berpikiran kualitas di bidang kegiatan kami. Posisi kepemimpinan ABB di seluruh dunia, kehadiran
kami sebagai perusahaan domestik di pasar-pasar utama, komitmen kami untuk penelitian dan
pengembangan, dan motivasi personel kami memberikan dasar untuk mencapai peningkatan nilai
pelanggan dan memastikan manfaat jangka panjang bagi karyawan dan pemegang saham kami.
Sebagai warga korporat yang baik, ABB menyadari dan memenuhi kewajibannya kepada masyarakat
pada umumnya, dan kepada komunitas kita pada khususnya. Setiap orang di ABB berkomitmen
untuk misi ini dan nilai-nilai intrinsik yang mendasarinya.