Case #6: Axa Way Pada 11 Desember 2005 dan Fort Philippe, Kepala Grup AXA Way Officer,

sedang menyelesaikan persiapan untuk rapat hari berikutnya dengan bosnya, Claude Brunet, tentang kemajuan di AXA Way program dan prospek untuk masa depan. Ada kabar baik untuk melaporkan. Brunet, Chief Operating Officer Grup, dan sponsor dari AXA Way, punya alasan untuk senang dengan peningkatan kualitas proses dan layanan pelanggan bahwa AXA telah membuat dalam tiga tahun terakhir di bawah bendera AXA Way. Tapi Fort tahu bahwa Brunet dan anggota lain dari AXA Way Komite Strategis akan menantang pertanyaan untuk dia. Terlalu banyak manajer di AXA masih melihat AXA Way hanya sebagai gambar metodologi pada Six Sigma dan alat lainnya kualitas teknik. Untuk mencapai ambisi Brunet untuk AXA Way, itu akan menjadi banyak lagi. AXA telah menjadi salah satu perusahaan asuransi terbesar di dunia, tetapi layanan pelanggan adalah masih belum atas pikiran bagi banyak manajer. Ini tetap menjadi silo organisasi dan benar proses berpikir masih jarang. Untuk mencapai tingkat berikutnya perbaikan proses, dan untuk meningkatkan pelanggan layanan, AXA akan memerlukan perubahan budaya dari dalam. Brunet, seorang mantan eksekutif top di industri otomotif, telah bergabung dengan AXA pada tahun 2001 untuk mengarahkan kegiatan transversal utama Grup. Dia percaya penuh gairah itu, selama 15 tahun terakhir, kesenjangan keuntungan produktivitas antara manufaktur dan sektor keuangan telah tumbuh jauh dan bahwa keuangan jasa mempunyai potensi yang signifikan untuk perbaikan. Ketika ia bergabung, dia terkejut menemukan bahwa proses dengan tingkat default setinggi dua dari 10 tidak pernah terdengar di AXA. Ini tidak berkelanjutan. Saat ia mengatakan Henri de Castries, yang Ketua Dewan Manajemen AXA, ia yakin bahwa fluktuasi dalam hasil proses AXA's adalah terkuat sumber ketidakpuasan pelanggan. "Kita harus alamat masalah ini sekaligus." Di bawah kepemimpinan pendirinya, Claude Bbar, AXA berkembang dari kecil, perusahaan asuransi Perancis regional pada tahun 1982 untuk menjadi raksasa global dengan hadir di setiap benua, menawarkan pelanggan produk dan layanan untuk memenuhi asuransi, tabungan, pensiun dan kebutuhan perencanaan keuangan sepanjang hidup mereka. 1990-an sudah baik bagi industri pada umumnya dan bagi AXA pada khususnya. Sepanjang dekade, penaklukan AXA itu telah terutama disebabkan oleh akuisisi: Pemerataan Hidup dan Sanford Bernstein di AS, UAP di Perancis, Guardian Royal Exchange di Inggris dan Nippon Dantai di Jepang, misalnya. Ketika de Castries mengambil alih dari Bbar sebagai Ketua Dewan Manajemen pada tahun 2000, jelas bahwa Grup diperlukan untuk mengkonsolidasikan operasi di seluruh jaringan beberapa 140.000 karyawan dan distributor. Tahun 2001 adalah yang terburuk dalam sejarah industri asuransi. Untuk pertama kalinya ada resesi ekonomi global, penyusutan pasar keuangan dan serangkaian kerugian parah yang terjadi secara bersamaan. Dalam AXA, sebuah inisiatif costcutting utama diluncurkan dan perusahaan membuat usaha pertama untuk mengembangkan program transversal yang akan memungkinkan AXA untuk pergi ke pasar sebagai sebuah perusahaan tunggal. Namun, terus beroperasi dengan prinsip yang sama yang Bbar telah memperkenalkan satu dekade sebelumnya: "Berpikir

global, bertindak lokal" Dalam prakteknya, ini berarti bahwa AXA cukup desentralisasi dan bahwa Brunet akan menghadapi banyak tantangan dalam melakukan tugas perusahaan yang ia telah disewa. Ada rasa urgensi antara setidaknya beberapa eksekutif puncak. Ada AXA bangga tentang pertumbuhan dan platform di seluruh dunia tetapi juga kesadaran bahwa mereka tidak mengambil keuntungan penuh dari itu. Gerhard Rupper, Group Executive Vice-President, mengamati: proses budaya kami dan pola pikir reengineering terbatas. Mengingat proses dari perspektif yang lebih analitis akan lebih diutamakan bagi kita semua. Sebagian besar entitas kami menderita dari warisan yang kuat dalam hal organisasi. Mereka vertikal terintegrasi dalam fungsi sementara proses memotong hambatan tradisional kita hirarkis. Proses analisis akan membawa wawasan nyata di mana manajemen internal "permainan" yang saat ini berlaku. Meningkatkan proporsi mereka berbagi pandangan layanan pelanggan itu, yang sekarang dimonitor melalui AXA Lingkup Pelanggan, tidak berjalan sebagaimana yang seharusnya dilakukan. Helen Kency, Eksekutif Grup lain Wakil Presiden, mengungkapkan pandangan kuat: Kami tidak membayar pelanggan kami perhatian penuh mereka layak. Operasi kami tidak terfokus pada integrasi mereka. Meskipun call center baru kami meningkatkan gambaran global, kualitas layanan bukanlah keunggulan kompetitif yang berbeda dalam setiap entitas besar. Pendapatan tahun 2001 sebesar sekitar 75 milyar, dengan pendapatan kas bersih sebesar 1,2 miliar dan aset manajemen sebesar 910 miliar. AXA memiliki 50 juta nasabah di seluruh dunia. Itu pendapatan tersebar di antara Life & Tabungan (65%), Property & Casualty (28%) dan Asset Management (7%). Pasar saham telah terhenti di sejumlah entitas, bagaimanapun, dan sementara merek pengenalan nama tinggi, distribusi tidak tumbuh secepat seperti yang telah diharapkan. Peluncuran Way AXA Pertemuan pada bulan Februari 2002 untuk mengatasi masalah ini dengan 300 top eksekutif Perusahaan. Kinerja operasional, yang sekarang berdiri sebagai prioritas utama untuk Grup, adalah topik utama dalam agenda. Acara ini didedikasikan untuk pengenalan Brunet tentang AXA Way. Brunet ada pendatang baru inisiatif global seperti AXA Way. Dia tahu bahwa, meskipun fakta bahwa 300 telah menerima informasi tentang AXA way selama beberapa bulan terakhir, sebagian besar dari mereka masih tidak akan mengenal dengan apa yang terkandung tepat. Dia menekankan perlawanan diharapkan AXA Way dan pentingnya mendukung mereka yang terlibat dalam penyebaran awalnya. Menurut dia, kondisi utama untuk keberhasilan dapat dinyatakan dengan persamaan berikut: Ketidakpuasan + Visi + Pertama langkah-langkah> Perlawanan Dengan kata lain, dukungan yang akan disampaikan oleh penyebaran awal AXA Way akan perlu lebih besar daripada perlawanan diantisipasi untuk hal-hal baru dan perubahan. AXA Way proyek akan diukur dan dimonitor dengan ketat. "Kita tidak bisa memperbaiki apa yang kita

tidak tahu dan kita mulai saat kami mulai mengukur," tegas Brunet. Dimulai pada bulan April 2002, penilaian dari AXA Way adalah menjadi agenda yang berulang di "Business Review Kuartalan" pertemuan yang berarti bagi Komite Eksekutif untuk meninjau kinerja Group, program transversal seperti AXA Way, serta untuk mengembangkan sinergi bisnis. Indikator utama untuk proyek-proyek yang berhasil akan menjadi: y y Alignment proyek AXA Jalan dengan strategi dari entitas dan AXA Group. Pendapatan yang dihasilkan: "AXA Way Proyek Laba Bersih" (AWPNI) adalah untuk dihitung pada basis per proyek sebagai perbedaan antara manfaat nya (pengurangan biaya ditambah pendapatan tambahan) dan biaya pelaksanaannya. Staf yang terlibat: Tujuannya adalah untuk 1% dari angkatan kerja global untuk operasional "sabuk hitam" pada tahun 2006. Jumlah proyek yang diselesaikan dan berjalan.

y y

Langkah pertama adalah untuk fokus pada proses sederhana untuk mencapai "kemenangan cepat" dari Yang penting "buah tergantung rendah.", dengan fokus pada proses yang sederhana, biaya operasional tambahan yang dihasilkan oleh program tersebut akan menjadi minimal dan prioritas saat ini dari entitas yang ikut akan didukung, bukan menantang. Philippe Fort dan AXA Way Tim Tengah, berbasis di kantor pusat AXA's, akan bertindak sebagai enabler global. Entitas lokal akan menerapkan panduan dan metodologi yang dikembangkan oleh Tim Pusat mengenai prioritas mereka akan memilih sendiri. Kebutuhan untuk berkonsentrasi pada proyek-proyek dengan fokus pelanggan ditekankan tetapi tidak diwajibkan. Sepuluh entitas mengajukan diri untuk uji coba proyek AXA Way pada tahun 2002. Untuk memastikan keberhasilan dalam tahap uji coba, Fort menekankan bahwa tiga hal yang diperlukan: komitmen yang kuat antara manajemen senior dari setiap entitas yang berpartisipasi, pemberdayaan orang yang terlibat dalam proyek-proyek awal dan jelas, target terukur. AXA Way selanjutnya akan diperluas ke semua entitas AXA di tahun 2003 dengan monitoring global dan kesempatan untuk berbagi praktek terbaik dan pengalaman yang dibangun dalam program roll-out. Cara Center Tim AXA

The AXA Way Tim Pusat menggunakan pendekatan Six Sigma untuk kerajinan metode tailormade disesuaikan dengan budaya bisnis AXA. Six Sigma merupakan metodologi rekayasa ulang terkenal yang telah berhasil digunakan oleh sejumlah perusahaan, terutama dalam industri manufaktur. Pendekatan ini adalah untuk mengidentifikasi dan menghapus cacat pada proses bisnis. Setiap tingkat perbaikan sesuai dengan tingkat tertentu cacat: A "Proses-Sigma 3" menunjukkan bahwa ada cacat% kurang dari 7, sebuah "Proses-Sigma 4" menunjukkan kurang dari 1% cacat, dan "Proses-Sigma 6 "hampir identik dengan zero defect, menunjukkan hanya 3,4 cacat per satu juta kesempatan. Tim Pusat juga membahas perlunya semakin meningkatkan tingkat kesadaran AXA Way seluruh Grup dan program pelatihan terkoordinasi. Rekrutmen dari 10 anggota Tim Pusat dimulai pada tahun 2001. Sebagian besar anggota tim awal yang dipilih oleh Brunet, termasuk Fort sendiri, adalah eksekutif muda yang telah memiliki

pengalaman Six Sigma di perusahaan manufaktur seperti sebagai Perusahaan General Electric Motor dan Ford. Pengalaman mereka di industri asuransi terbatas namun mereka bersedia dan bersemangat untuk belajar; ". dirasakan dan diterima sebagai agen perubahan positif" Fort yakin bahwa mereka akan member inspirasi dan persuasif, namun cukup diplomatik Mereka akan perlu. Bahkan beberapa dari eksekutif puncak yang menghadiri pertemuan Februari mana Brunet telah memperkenalkan AXA Way yang skeptis tentang hal itu. Fort mendengar komentar seperti: Six Sigma mungkin baik untuk industri [perusahaan manufaktur] tetapi Anda segera akan menemukan bisnis kami adalah salah satu yang sangat istimewa. Hal ini mungkin berguna untuk beberapa hal teknis tapi tentu tidak untuk Penjualan. Bagi mereka eksekutif meragukan, tujuan Six Sigma bukan salah satu mereka siap sepenuhnya menerima atau dukungan. Yang paling sinis melihat AXA Way sebagai biaya kurang menyamar pemotongan drive, mereka dengan cepat berganti nama program "Axe pergi." Brunet dan Fort memiliki pekerjaan mereka cocok untuk mereka untuk membangun dukungan operasional yang diperlukan untuk keberhasilan program. Untuk setiap entitas AXA, manajer terlihat dan diakui potensi tinggi diangkat sebagai AXA Jalan Pemimpin, melaporkan langsung kepada CEO entitas, serta tim Jalan pusat AXA. The Way AXA Peran Pemimpin adalah untuk memberikan masukan kepada komite eksekutif lokal pada pemilihan proyek-proyek dalam entitas, untuk memilih orang yang akan dilatih sebagai sabuk hitam dan kemudian untuk mendefinisikan, memimpin dan memonitor rencana roll-out dengan dukungan dari ikat pinggang hitam. Sabuk hitam dilatih oleh AXA Jalan Tengah Tim metodologi dan dilatih untuk membantu manajer operasional selama setiap proyek, untuk membantu manajer merasa lebih seperti pemilik proses dan menjadi lebih sadar, dan peka terhadap, kualitas yang dirasakan oleh pelanggan . Namun, Fort membuat sangat jelas kepada sabuk hitam itu, "Tidak ada solusi harus datang langsung dari salah satu dari Anda. Solusi harus muncul bukan dari tim operasional sebagai konsekuensi dari kualitas hubungan Anda dengan mereka. Ini adalah bagaimana kontribusi Anda benar-benar akan mencapai dampak abadi kita bertujuan. " Pertama Tindakan dan Hasil Tahap 1 dari AXA Way difokuskan pada proyek-proyek DMAIC. DMAIC Six Sigma merupakan metode untuk memperbaiki proses yang ada. Ini terdiri dari langkah-langkah berikut: Define high-level project goals and the current process. Measure key aspects of the current process and collect relevant data. Analyze the data to verify cause-and-effect relationships. Determine what the relationships are and attempt to ensure that all factors have been considered. Improve or optimize the process based upon data analysis using techniques like Design of experiments.

Control to ensure that any deviations from the target are corrected before they result in defects. Set up pilot runs to establish process capability, move on to production, set up control mechanisms and continuously monitor the process. Tahap 2 dari program AXA Way akan fokus pada pengelolaan proses yang ada melalui metode DMO: Define Measure Operate Fokus Tahap 3 akan pada penciptaan proses-proses baru dengan menggunakan metode DIDVO: Define Innovate Design Validate Operate Sejak awal menjadi jelas kepada Tim Pusat bahwa ada ketegangan antara keinginan untuk menyebarkan kosakata Way AXA seluruh perusahaan untuk membuat orang untuk menggunakan metodologi dan kebutuhan untuk menghindari penggunaan yang berlebihan Six Sigma jargon yang menempatkan banyak manajer off . Proyek-proyek asli pelari lambat. Butuh waktu antara 9 dan 12 bulan untuk memberikan solusi dan untuk entitas untuk melihat manfaat sebenarnya. Eksekutif sering tidak sabar tentang metodologi yang tidak memungkinkan cara pintas untuk melompat langsung ke kesimpulan. Hal ini terutama terjadi saat kesimpulan akhir disampaikan oleh proyek Jalan AXA cocok firasat awal mereka. Fort, sekali, diejek oleh pemilik proses Inggris yang mungkin berbicara banyak rekan-rekannya ketika ia bercanda: Kami terganggu oleh serangga kecil agak berisik saat ini. Haruskah kita keluar sistem antiroket Anda pada resiko kehilangan makhluk dan menyebabkan kerusakan jaminan yang tidak semestinya? Giacomo Bellini, anggota Tim Pusat, mencatat bahwa tidak mungkin untuk mengukur dampak dari proyek-proyek awal pada kepuasan pelanggan karena data tentang kepuasan pelanggan belum tersedia. Dia menambahkan bahwa: Beberapa proyek awal tidak berdampak nyata pula karena mereka lebih dari "masalah memperbaiki" tipe dari pelanggan benar-benar terfokus. Sebagai soal fakta, ini sering terjadi dengan "buah tergantung rendah." Way AXA is Underway

Antara 2003 dan 2005, peningkatan jumlah komunikasi internal dilakukan dalam mendukung AXA Way. Ini awalnya difokuskan pada perlunya AXA untuk pindah ke budaya customercentric lebih lanjut dan untuk menciptakan budaya proses yang berorientasi untuk mendukung layanan pelanggan. AXA Way disajikan sebagai alat untuk mendukung strategi bisnis, khususnya suara pelanggan. testimonial Karyawan sering dimasukkan untuk menunjukkan manfaat AXA Way. Pemimpin, majalah Group, dan newsletter entitas lokal, memainkan peran besar dalam upaya komunikasi. Komunikasi meningkat baik dalam jumlah dan intensitas, tetapi citra dan komitmen untuk AXA Way bervariasi antara entitas berbagai AXA. Selain itu, masih banyak eksekutif tidak merasa terlibat. Fort mencatat: AXA Way sayangnya masih dianggap sebagai pilihan belaka. Beberapa pemilik proses tampaknya kurang membayar bunga setelah sabuk hitam daun mereka untuk berurusan dengan proses lainnya. Mereka sendirimanajer tidak sistematis mendesak mereka untuk menindaklanjuti baik. Satu cenderung melupakan bahwa 'C' di DMAIC singkatan dari kontrol. Mereka harus setidaknya memastikan bahwa proyek memberikan manfaat abadi. Mereka juga harus terus menerus mendengarkan suara konsumen dalam rangka meningkatkan manfaat ini dari waktu ke waktu. AXA Way dianggap oleh banyak manajer sebagai pendekatan spesialis yang tidak membutuhkan perhatian mereka. Dan, AXA Way masih sering dipandang sebagai alat pemotongan biaya hanya karena telah diperkenalkan pada saat semua entitas yang secara drastis mengurangi biaya. The "Axe pergi" label terjebak. Brunet mengakui bahwa: AXA Way masih kurang bagian dari DNA kita. Kita harus mendapatkan lebih lanjut. Pada bulan Januari 2005, Grup AXA SDM Komite Pengarah menyetujui AXA Way Piagam sebagai upaya untuk mengatasi masalah retensi di tim sabuk hitam. Seperti sabuk hitam lebih dilatih dan menjadi berpengalaman, persaingan menjadi semakin sadar akan bakat dan pengalaman dan mulai untuk memancing mereka pergi. The Way AXA Piagam diartikulasikan kontrak psikologis antara AXA dan ikat pinggang hitam, dengan komitmen bersama pelatihan peningkatan dan pengembangan karir dijamin sebagai imbalan atas kesetiaan dan umur panjang dengan AXA. Seorang anggota Komite Pengarah SDM mencatat bahwa: Menciptakan kondisi yang tepat untuk memperkuat komitmen terhadap AXA, bukan hanya menuju perbaikan proses pendidikan, sudah kritis. Itu adalah suatu kondisi untuk embedding AXA Jalan di gambar yang lebih besar. Fort diperhitungkan bahwa rekrutmen sabuk hitam telah jauh dari harapan awalnya: Sebuah sabuk hitam seharusnya tidak hanya menjadi teknisi yang baik, ia juga harus menjadi pemimpin sejati dan agen perubahan untuk tim operasional. AXA Way bukan hanya kerja keras. Hal ini, antara lain, cara untuk membuat orang kita energi dan lebih percaya diri tentang pekerjaan mereka. Ada aspek menyenangkan untuk itu bahwa semua sabuk hitam harus merasa, menunjukkan dan berbagi intens.

sabuk hitam kini diharapkan dapat merubah persepsi AXA Way sebagai tentang hanya pemotongan biaya dan pengurangan staf dan untuk membuat kasus bagi AXA Way sebagai pelanggan benar-benar didorong. sabuk hitam Banyak tidak nyaman dengan tugas reposisi. Mereka tidak melihat perubahan manajemen sebagai bagian dari kerja nyata mereka dan mereka termotivasi terutama oleh pelatihan Six Sigma, serta kesempatan untuk menempatkan metode yang digunakan. Sebagai program AXA Jalan terus tumbuh, dan jumlah sabuk hitam meningkat, kebutuhan muncul untuk menguasai sabuk hitam untuk memimpin proyek besar AXA Way didukung oleh tim sabuk hitam yang pada gilirannya akan bekerja dengan manajer lini dan pemilik proses terlibat dalam proyek. Henri de Castries memutuskan untuk pribadi mengambil bagian dalam upacara sertifikasi untuk sabuk master hitam yang memiliki dampak simbolis kuat. Lapisan sabuk hijau juga diperkenalkan untuk memungkinkan beberapa fleksibilitas staf pada proyek-proyek AXA Way. sabuk hijau itu tidak bekerja pada proyek fulltime AXA Way, sebagai sabuk hitam dan sabuk hitam master - mereka menghabiskan sekitar 25% dari waktu mereka untuk tugas-tugas manajemen proses untuk proyek-proyek AXA Way sambil mempertahankan tanggung jawab mereka saat ini untuk sisa mereka waktu. Apa yang banyak manajer senior dihargai di sabuk hijau adalah Six Sigma ringan proses-proses yang mereka gunakan dan perbaikan cepat yang mereka tawarkan. Di luar Low-Hanging Buah Beberapa dua tahun dari peluncuran program tersebut, sudah waktunya untuk AXA Cara untuk pindah ke Tahap 2 dan untuk mengalihkan fokus dari proyek-proyek DMAIC untuk DMO. DMO, proses alat manajemen AXA's, diperlukan pemahaman yang kuat dan fasilitasi proses sebagai aliran kerja memberikan nilai kepada pelanggan. Ini berarti anchoring pendekatan AXA Jalan sebagai bagian utama dan tidak terpisahkan dari menjalankan bisnis secara keseluruhan. Berdasarkan fase evolusi, pembelajaran dan pengembangan pasti akan menjadi lebih lambat dari pada Tahap 1. Fort memperingatkan: Tidak ada buah tergantung rendah di sisi pagar! Semua entitas sudah masuk dan menyelesaikan Tahap 1 agak berhasil. Namun, sebagian besar dari mereka hati-hati tentang pindah ke Tahap 2. Martin Hem, CEO sebuah entitas menengah, mengingat: Tinggal lagi pada Tahap 1 menawarkan kenyamanan pada komite eksekutif saya. Kami tidak merasa semua yang aman tentang infrastruktur TI dan kecukupan tim Way lokal kami AXA. Pada akhir tahun 2004, Tahap 2 dikemudikan dalam waktu enam entitas. Semuanya dianggap penambahan yang baru mereka DMO untuk DMAIC telah lompatan kuantum. manajemen proses bisnis terdiri dari pemetaan ujung ke ujung proses dan menjamin perbaikan terus-menerus kinerja melalui pengukuran. Beberapa entitas berlari melawan batas-batas yang ada infrastruktur TI mereka ketika mencoba untuk roll-out DMO.

Pada Mei 2005, AXA Way telah diterapkan di mayoritas entitas AXA dan 90% dari pendapatan Grup dihasilkan oleh entitas yang terlibat dalam beberapa cara dengan AXA Way. Sekitar 400 proyek telah selesai dan 400 lebih lanjut sedang berlangsung. Jumlah sabuk hitam sampai dengan 330 (atau 0,4% dari angkatan kerja global) dan lebih dari 6.000 karyawan telah menerima beberapa pelatihan AXA Way. AXA Way Proyek Laba (AWPNI) juga meningkat. Sejak diluncurkan pada tahun 2002, 125.000.000 telah disimpan sebagai akibat dari AXA Way dan 160 juta lebih lanjut akan dikirim pada tahun 2005. Sedangkan keabsahan AWPNI merupakan sumber konstan perdebatan, survei Nasabah Lingkup menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan naik dari 68% pada semester pertama tahun 2004 menjadi 76% pada akhir tahun 2005. Dengan kepuasan pelanggan terlihat meningkat, AXA Way dapat memperluas fokus untuk apa yang ia lakukan untuk menyenangkan pelanggan dan bukan sekedar memuaskan mereka. contoh nyata dari proyek diselesaikan juga sedang dibagi dalam AXA. Cerita seperti berikut ini secara luas dikomunikasikan. Contoh 1: AXA Divisi Kesehatan Jerman Kepala Sales & Marketing mensponsori sebuah proyek untuk meningkatkan kualitas layanan. Service internal diyakini pembeda AXA terbaik. Tujuan dari proyek adalah untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan cara yang akan diperhatikan oleh, dan berguna untuk, pelanggan, untuk beberapa 40 proses kunci. Salah satu hasil utama adalah jaminan pelayanan "semua aplikasi diproses dalam 24 jam," diluncurkan secara paralel dengan produk asuransi kesehatan yang baru. Pemasaran upaya termasuk mail-shot 6.000 pelanggan, iklan perdagangan dan road show berdedikasi. Pelanggan melihat jaminan layanan sebagai pembeda kunci. Pada pertengahan tahun, jumlah aplikasi baru per bulan sudah dua kali lipat. Contoh 2: Broker Prancis broker Asuransi di Perancis dinyatakan harapan yang tinggi dalam hal kualitas pelayanan. Mereka ingin melihat proposal bisnis dan kontrak penjaminan emisi untuk klien komersial dibuat lebih cepat. Setelah proses rekayasa ulang Way AXA, AXA Perancis mampu menepati janjinya kepada pialang dan klien bahwa seluruh proses underwriting akan selesai dalam waktu tiga hari kerja. Broker kepuasan meningkat 17 poin dan bisnis baru naik 14%. Contoh 3: AXA PPP Kesehatan, Inggris AXA PPP Kesehatan mengalami masalah menarik pelanggan swasta asuransi kesehatan. Proses yang ada melibatkan kontak awal dengan calon klien, mengumpulkan data, penerimaan risiko dan, akhirnya, pelanggan akan dikirim suatu paket asuransi menyambut dan usulan kebijakan yang harus ditandatangani dan dikembalikan. Siklus lengkap waktu sekitar 40 hari. Melalui proyek ini Jalan AXA, proses itu secara signifikan disederhanakan dan teknologi paperless diperkenalkan di mana mungkin. Proses disingkat sebesar 25% dan penjualan naik 30%.

Looking Forward: Ambisi 2012 Pada tanggal 25 Mei, 2005 setelah mengumpulkan tim manajemen puncaknya di tepi Danau Maggiore, dekat Milan, Henri de Castries meluncurkan pertemuan 2.005 perusahaan dengan berbagi rencana baru dengan mereka: Waktunya telah datang untuk tujuan di sebuah perbatasan baru: Ambisi 2012. Hari ini, kita menetapkan ambisi yang berani untuk diri kita sendiri: bahwa pembuatan AXA perusahaan pilihan dalam perlindungan keuangan. Untuk pelanggan kami, yang penting adalah kualitas hubungan dan ini bermuara pada tiga hal: Memberikan nasihat, memiliki solusi dan mampu mengelola solusi yang. Diferensiasi digambarkan oleh de Castries sebagai sarana yang Ambisi 2012 akan tercapai. Brunet tahu bahwa AXA Way akan, dengan membuat proses lebih efisien dan dapat diprediksi, menjadi aset utama untuk mencapai kualitas layanan yang diperlukan untuk mencapai Ambisi 2012. Dia juga tahu bahwa cukup banyak penjelasan dan komunikasi akan diperlukan tentang bagaimana AXA Jalan dapat membantu perusahaan yang memberikan diferensiasi melalui kualitas pelayanan. Meskipun ada banyak kisah sukses yang berbagi, ada juga banyak proyek Jalan AXA yang masih tidak terkait langsung baik terhadap kepuasan pelanggan atau prioritas bisnis asli. Selain itu, inisiatif bisnis didorong oleh Group IT, Grup Pengadaan dan Kelompok Layanan Pelanggan jarang dimasukkan AXA Jalan dari awal. Sebuah perubahan besar sedang berlangsung dalam pemerintahan program. Setiap entitas AXA Jalan Pemimpin tersebut semula melaporkan langsung kepada CEO setempat, di satu sisi, dan pelaporan secara fungsional kepada Tim Pusat, di sisi lain. Hal ini berhasil dengan baik pada Tahap 1. Namun, AXA Way menjadi dianggap lebih "metodologi centric" dari Brunet jelas "strategi sentris.": ". Ini harus dikoreksi" Pada saat pertemuan perusahaan diadakan, setiap entitas AXA besar baru-baru ini ditetapkan sebagai Chief Officer AXA Way , biasanya yang Chief Information Officer atau Chief Operating Officer. Tujuannya adalah untuk mengkonsolidasikan membeli-di dalam setiap komite eksekutif dan untuk mengatasi kebutuhan operasional Tahap 2 dan Tahap 3. The Way AXA Pemimpin dalam setiap entitas akan melaporkan ke entitas Chief Officer AXA Way, bergerak dia atau lebih dekat dengan keputusan bisnis dan memiliki pengaruh yang lebih besar. Struktur baru ini sudah menunjukkan nilainya. Masih ada perlu untuk memperjelas posisi protagonis utama - pemilik proses. manajemen proses bisnis tersirat penunjukan pemilik proses yang memotong silo organisasi. Dalam beberapa entitas, ini bukan masalah. Di lain, paling jelas di Benua Eropa di mana banyak entitas telah silobased organisasi, manajemen matriks yang melekat dengan peran pemilik proses yang dihasilkan perlawanan yang kuat dari manajer lini. Selain itu, penggunaan oleh pengguna bisnis kiriman proyek 'tidak merata. Hal ini menegaskan perlunya upaya manajemen perubahan tambahan. Seorang anggota AXA Jalan Strategis Komite mencatat bahwa:

Meningkatkan kesadaran mungkin tidak cukup, mengubah kondisi kerja dan hubungan dalam tim juga mungkin diperlukan. Pemilik proses pelatihan dikemudikan oleh Tim Pusat sudah menangani beberapa masalah ini, tetapi untuk mengubah budaya untuk fokus pada layanan pelanggan dan proses berpikir akan membutuhkan lebih dari pelatihan kembali. Beberapa fitur dari program Way AXA - termasuk pemilihan dan pemantauan proyek - yang dibutuhkan untuk menjalani reposisi baik pusat dan lokal untuk membuatnya lebih kritis strategis. Menghadapi Tantangan Diferensiasi Ini adalah beberapa pemikiran tentang pikiran Fort saat ia bersiap-siap untuk pertemuan dia akan pada hari berikutnya dengan Brunet dan Kepala AXA Jalan Pejabat dari entitas utama dari Grup. Perdebatan kunci, ia yakin, akan berakhir proposal untuk menyebar tahap 2 dan 3 serta meningkatkan keselarasan antara AXA Way dan Ambisi 2012. Fort akan berargumen bahwa transparansi dan kecukupan dalam mengukur dampak kuantitatif AXA Way diperlukan. Banyak manajer, yang tidak memandang itu menjadi "uang nyata," yang tidak enak tentang tokoh-tokoh AWPNI. Tim Pusat memiliki alasan sendiri untuk tidak menyukai AWPNI - dampak dari proyek ini umumnya lebih besar dibandingkan dengan pengembalian jangka pendek hanya ditangkap oleh AWPNI. Memperlancar proses meningkatkan produktivitas jangka menengah, walaupun AWPNI masuk akal untuk proyekproyek dibatasi untuk bagian terbatas proses, masuk akal kurang untuk proyek-proyek besar yang sedang digunakan pada Tahap 2. Dampak AXA Way indikator keuangan sulit untuk melacak - rekonsiliasi dengan P & L adalah masalah. Juga, tokoh yang kurang berhubungan dengan kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan. Tidak ada jawaban yang mudah untuk pertanyaan pengukuran. Pertimbangan yang lebih pribadi untuk Fort: Tim Pusat Nya menghadapi tantangan sumber daya tumbuh. Tiga belas anggota yang kuat pada bulan Desember 2005, tim ini telah tumbuh sangat sedikit dalam program cepat dan besar jalan-up. Bahkan, peningkatan jumlah tugas yang direncanakan tetapi tidak sepenuhnya staf. Fort percaya bahwa sudah waktunya untuk memutar beberapa anggota tim senior Tengah kembali ke usaha untuk menyebarkan penguasaan metodologi mereka. Hal ini akan membawa staf berpengalaman dari perusahaan ke dalam Tim Tengah, dan memberikan pengalaman bisnis yang lebih besar dan pengaruh. Fort tahu dia akan meminta banyak tapi percaya bahwa banyak yang diperlukan untuk AXA untuk benar-benar mencapai perubahan budaya yang AXA Way dijanjikan.