BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan peralatan listrik eropa AB dari swedia dan brown boveri Ltd dari
swiss akan menggambungkan perusahaannya dan membuat Asea brown boveri
(ABB). Pada tanggal 10 agustus 1987 dilakukan konferensi pers di Stockholm dan
baden, swiss, yang dimana enam minggu dilakukannya negosiasi yang sangat rahasia
dan pertemuan rapat direksi khusus di vasteras, swedia dan zurich dan ABB akan
menjadi pesaing terbesar didunia dalam transmisi dan distribusi pembangkit listrik. di
samping itu perusahaan gabungan akan menjadi pemasok terkemuka dunia dari
system otomatisasi proses, robotika, lokomotif berkecepatan tinggi dan peralatan
lingkungan dan pengendalian pencemaran. Sebanyak 65.000 karyawan Asea akan
digabungkan dengan 85.000 karyawan BBC untuk menciptakan 850 perusahaan yang
terpisah secara hukum yang beroperasi pada 140 negara. pada tahun 1988 tahun
pertama operasi gabungan, laba sebelum pajak perusahaan tersebut mencapai US$
536 Juta penjualan US$ 17,8 miliyar. CEO asea, percy bernevik diangkat sebagai
CEO ABB dan Thomas Gasser sebagai wakil CEO.

ABB memulai operasinya pada tanggal 1 januari 1988 dengan persiapan

hanya 4 bulan, seminngu setelah pengumuman merger. Bernevik memilih lima
manajer inti dari setiap perusahaan untuk membentuk sebuah kelompok kerja yang
terdir dari 10 orang leven puncak. Selama tiga hari, agenda organisasi terbentuk,
mengilustrasikan konsep dan prioritas dengan data yang terkandung dalam 198
transparasi pokok. Barnevik tahu bahwa organisasi baru tidak bisa bekerja tanpa
system pelaporan yang seragam untuk memberikan informasi ke manajer yang akurat
dan tepat, seperti tentang penjualan, pemesanan, keuntungan, dan data vital lain yang
berguna

bagi

pembutan

keputusan

dan

direncanakan

untuk

desain

dan

diimplementasikan dalam waktu satu tahun oleh Barnevik dan tim pengembangan.
Perusahaan ABB mengakuisisi 40 perusahaan dalam waktu 18 bulan setelah
pengumuman merger. ABB menandatangani perjanjian joint venture dengan
finmeccanica di itali dan Rolls Royce. Pada tahun 1990 seiringnya keberhasilan
pengakuisisian kedua perusahaan tersebut, ABB memperkejakan 215.000 karyawan
di 1.300 anak perusahaan di seluruh dunia dan memghasilkan pendapatan sebesar
US$ 27 miliar.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang membuat ABB sehingga dapat menjadi perusahaan terbesar di dunia
?
2. Bagaimana cara ABB dalam mengoperasikan perusahaannya agar berjalan
efektif ?
3. Bagaimana karakteristik dari gaya manajemen yang diterapkan perusahaan
ABB ?
4. Bagaimana cara ABB dalam mengendalikan sistemnya ?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang membuat ABB sehingga dapat menjadi
perusahaan terbesar di dunia
2. Untuk mengetahui bagaimana

cara

ABB

dalam

mengoperasikan

perusahaannya agar berjalan efektif

3. Untuk mengetahui bagaimana karakteristik dari gaya manajemen yang
diterapkan perusahaan ABB
4. Untuk mengetahui bagaimana cara ABB dalam mengendalikan sistemnya

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Sejarah dan Profile Perusahaan ABB

ABB adalah pemimpin

global dalam teknologi
listrik dan otomatisasi
yang memungkinkan
utilitas dan industri pelanggan untuk meningkatkan kinerja sambil menurunkan
dampak lingkungan. Kami hadir di sekitar 100 negara.
Kami memanfaatkan kepemimpinan teknologi, kehadiran global, pengetahuan
aplikasi dan keahlian lokal untuk menawarkan produk dan layanan yang
memungkinkan pelanggan kami untuk mengoptimalkan operasi mereka.Integrasi
platform kami, industri IT, memungkinkan pelanggan kami untuk mengelola instalasi
mereka lebih baik dan menghubungkan secara real time dengan pemasok dan
pelanggan mereka sendiri. Hasilnya adalah lompatan dalam efisiensi, kualitas dan
daya saing.

Kami fokus pada bisnis inti kami dalam kekuasaan dan otomatisasi teknologi
dan telah menyederhanakan organisasi kami. Hal ini memastikan bahwa pelanggan

kami memiliki akses cepat dan mudah untuk persembahan ABB, kapan dan di mana
mereka membutuhkan kita - apakah mereka membeli dari kami secara langsung atau
melalui distributor, grosir, integrator sistem atau mitra lainnya. Bisnis kami bekerja
sama dengan satu set sederhana dan mulus nilai bagi pelanggan.

ABB Ltd memiliki segmen usaha dua inti: teknologi listrik dan teknologi
otomatisasi. Melayani listrik, gas, dan air bersih, dan pelanggan juga industri dan
komersial, divisi teknologi listrik menawarkan beragam produk, sistem, dan layanan
untuk transmisi dan distribusi listrik dan otomatisasi pembangkit listrik.Persembahan
termasuk transformer, menengah dan tegangan tinggi produk, sistem tenaga, dan
sistem otomatisasi utilitas.Teknologi otomatisasi Divisi mengkhususkan diri dalam
pembuatan-otomatisasi dan proses-otomatisasi produk, layanan, dan sistem. ABB
bertransaksi 55 persen dari total penjualan di Eropa, 19 persen di Amerika, 18 persen
di Asia, dan 8 di Timur Tengah dan Afrika. The Wallenberg dinasti keluarga Swedia
memegang sekitar 10 persen saham di perusahaan. ABB (sebelumnya dikenal sebagai
ABB Asea Brown Boveri Ltd) dibentuk pada tahun 1988 dari penggabungan Swedia
ASEA AB dan Swiss BBC Brown Boveri Ltd .-- dua perusahaan yang didirikan pada
akhir abad ke-19

2.2 Yang Membuat ABB sehingga dapat Menjadi Perusahaan Terbesar Di Dunia
Yang membuat ABB dapat menjadi perusahaan terbesar di dunia, salah satunya
dengan cara Strategi Ekspansi. Strategi ekspansi yaitu strategi yang menekankan pada
penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga
aktivitas dan pertumbuhan permintaan perusahaan meningkat. Hal ini terlihat dari
upaya-upaya ABB dalam melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan lainnya
seperti :
-

Pengakuisisi bisnis turbin uap AEG di jerman

Perusahaan joint venture reaktor nuklir bersama Siemens
Penandatanganan perjanjian joint venture dengan Finmeccanica di italia
Persekutuan untuk mengakuisi BREL pendiri British Rail Engineering

Limited
Bekerja sama dengan Rolls Royce. Secara keseluruhan, Dan lain-lain

ABB mengakuisisi atau melakukan joint venture dengan 40 perusahaan dalam

waktu 18 bulan. Jika di lihat dari jenis perusahaan yang di akuisinya, nampak disini
jika ditinjau dari sudut pandang strategi menurut tingkat levelnya ABB menerapkan
stategi bisnis unit dengan diversifikasi yang berhubungan (Related Diversification)
dimana ia cenderung mengakuisis perusahaan sejenis yang memiliki hubungan
didalamnya.
ABB Tidak hanya berhenti dengan 40 perusahaan tersebut. Pada awal 1989,
perhatian Barnevik pemimpin ABB mulai beralih pada pangsa pasar Amerika,
bernegosiasi untuk mengakuisisi bisnis ditribusi daya dan transmisi Westinghouse

sama baiknya saat dengan perusahaan publik Combustion Engineering group.

Hasilnya, pada 1990 seiring dengan berhasilnya akuisisi Westinghouse dan
Combustion Engineering, ABB mempekerjakan 215000 karyawan di 1300 anak
perusahaan di seluruh dunia dan menghasilkan pendapatan sebesar 27 milyar us
dollar.
Sementara itu hal ini juga memicu reaksi dari Industri terkait

untuk

melalukan pembentukan ulang dari industri elektrik di Eropa. Hasilnya GEC menjadi
perusahaan power equipment nomor dua di Eropa dibelakang ABB, dan perusahaan
Jerman Siemens turun ke posisi ketiga.
2.3 Cara ABB dalam Mengoperasikan Perusahaannya agar Berjalan Efektif
Berhasil menyatukan dua perusahaan besar dengan adanya pemimpin yang
memadai, berhasil menanamkan nilai-nilai dalam organisasi, kini ABB memikirkan
bagaimana untuk mampu terus mempertahankan posisinya sebagai yang teratas. Pada
awal 1989, 18 bulan setelah merger diumumkan, Barnevik mengalihkan fokusnya
dari yang semula membentuk perusahaan baru ke bagaimana menjalankan perusahaan
itu dengan efektif.
Prinsip dasar organisasi
Dua hal yang menjadi dasar dalam organisasi yaitu Tanggung jawab yang
terdesentralisasi dan Akuntabilitas individual.

Tanggung jawab yang didesentralisasikan

Barnevik menjelaskan bahwa satu-satunya cara untuk membangun sebuah

organisasi yang global, kompleks adalah dengan membuatnya sesederhana

mungkin, sehingga ABB menerapkan sistem desentralisasi dimana seorang
manajer mempunyai span of attention yang luas. Desentralisasi ini sendiri akan
efektif jika suatu perusahaan memiliki banyak permintaan dan tanggap dalam
merespon perubahaan di pasar. ABB sebagai perusahaan yang berhubungan
dengan dunia teknologi tentunya harus mampu tanggap dalam memantau
perkembangan teknologi yang berlangsung bukan hanya secara lokal tapi juga
dunia. Masyarakat di setiap Negara tentu memiliki selera dan tingkat penguasaan
teknologi yang berbeda-beda, sehingga dengan sistem desentralisasi ini proses
memantau pasar akan menjadi lebih sederhana daripada menggunakan sistem
sentralisasi. Tetap meski menerapkan sistem desentralisasi, untuk masalah
pelaporan sistem sentralisasi lah yang diterapkan oleh ABB, langkah ini diambil
tentunya untuk memastikan setiap keputusan yang diambil di setiap region telah
tepat dan sesuai.
Konsep desentralisasi ini sendiri sebagai wujud dari span of attention yang
merupakan tujuan utama dari tiga mekanisme yang dijalankan dalam perusahaan.
Yaitu : Unit kerja, Span of control. Span of accountability

Berikut analisa pada perushaan ABB untuk setiap mekanisme ini sehingga
membentuk sistem desentralisasi:
o Unit Kerja
Unit kerja adalah sekumpulan orang yang menggunakan sumber daya
perusahaan dan bertanggung jawab atas suatu kinerja. Dalam unit kerja ini setiap
individual dikelompokkan untuk bekerja berdasarkan tugas tertentu (spesifik).
Tujuannya adalah menghasilkan suatu output / produk dengan jumlah standar
tertentu yang telah ditetapkan oleh manajemen yang disebut sebagai Tanggung
Jawab (Accountability). Tanggung jawab ini akan dituangkan dalam suatu grafik
yang disebut dengan Grafik Organisasi (Organization Chart).
Menurut analisa kelompok kami dasar tanggung jawabnya di ABB adalah
berdasarkan Pasar dengan dua bidang spesifik yaitu Region dan Lini Produk.
Sementara untuk hubungan dalam struktur organisasinya ABB

menerapkan

Struktur Matrix. Karena terlihat dan penjelasan Josef Durr mengenai sistem
pelaporan ABB dimana digambarkan bahwa setiap manajer diharuskan melapor
kepada dua manajer, yaitu manajer yang bertanggung jawab atas regionalnya dan
manajer yang bertanggung jawab atas lini produk yang dijual.
o Span of control
Mengenai Span of control yang menunjukan berapa banyak, siapa saja dan
bagaiamanaa fungsi pelaporannya, menurut kelompok kami ABB dikategorikan
9

sebagai perusahaan dengan Span of Control yang luas. ABB memiliki wilayah yang
luas dalam pemasaran produknya, ABB juga 65 Bisnis Area dengan total 1300 2.
Dengan skala perusahaan sebesar ini tentu rentan kendalinya akan sangat luas.
o Span of Accountability
Menurut diskusi kami, ABB juga memiliki Span of Accountability yang luas.
Karena terlihat ketika Goran Linhald menjelaskan mengenai usaha transmisi energi
sebagai bagian dari perusahaan ABB, dimana terdapat 750 profit center yang berbeda
dengan setiap profit center rata-rata mengasilkan $7 juta peenjualan dengan total 45
orang didalamnya.

Akuntabilitas secara Individual

ABB membuat entitas legal yang terpisah. ABB beroperasi di kurang lebih

1200 perusahaan dengan jumlah karyawan rata-rata 200 karyawan. Dan tiap
perusahaan dibagi menjadi 4500 pusat profit dengan jumlah karyawan kurang
lebih 50 orang.

2.4 Karakteristik dari Gaya Manajemen yang Diterapkan Perusahaan ABB

Tiga karakteristik gaya manajemen Barnevik:

10

(l) etos kerja yang kuat,

(2) communicatiot konstan, dan
(3) ketegasan.
Nilai-nilai ini dicantumkan pada perusahaan baru, akan membantu untuk
menciptakan perusahan berdiri. Barnevik dioperasikan tidak hanya pada hal
tersebut, seorang dari strategic luas tetapi mengembangkan mengesankan
merasakan rincian operasi yang sedang berlangsung ABB. Barnevik sangat
percaya dalam menetapkan target yang jelas individu dan menyediakan manajer
dengan umpan balik kinerja mereka. Dia dilacak isu-isu saat kunci dan masalah
dan ditindaklanjuti dengan manajer individu yang diharapkan dapat menjawab
pertanyaan yang tajam. Barnevik berjalan terus-menerus, dan diperkirakan ia
berada di jalan 200 hari setahun. Namun dia bersikeras bahwa sementara ia
mungkin sering keluar kota. menjadi tidak pernah keluar dari sentuhan. dalam
pesawat atau mobil perusahaan, ia sering di telepon . dengan manajer kunci di
seluruh dunia dengan kering rasa humor dia menunjukkan: "wisata l banyak, tapi
aku biasanya di kantor saya dua hari seminggu-Sabtu dan minggu. perjalanan
intensif menggarisbawahi keyakinan Barn di pentingnya communicaticn konstan
dengan Jrganization. "Seorang pemimpin harus terlebih dahulu menjadi sebuah
teather" katanya. Barnevik sangat percaya bahwa setiap orang harus memahami
filosofi perusahaan dan tujuan dan alasan di belakang mereka. Pada hampir semua

11

perjalanannya, ia mengambil kasus singkat besar penuh dengan transparansi.

Presentasinya, menggunakan dua proyektor overhead secara bersamaan dan
membaca angka yang ditampilkan dari memori, yang legendaris dalam ABB.
Barnevik percaya bahwa manajer ABB harus memperluas pekerjaan mereka dan
membuat lebih banyak keputusan. Tekanan ini pada manajer untuk memutuskandan memutuskan dengan cepat mungkin merupakan karakteristik pribadi yang ia
dicantumkan paling tak terhapuskan di ABB. Filosofinya telah berulang-ulang
untuk timnya.
2.5 Cara ABB Dalam Mengendalikan Sistemnya
Secara ringkas, sistem control yang diterapkan oleh ABB adalah sebagai berikut :

Struktur organisasi matriks

Matriks inilah yang menjadi framework dalam mengorganisir aktivitas.
Matriks tersebut memungkinkan mereka untuk mengoptimalkan bisnis mereka
secara global dan memaksimalkan kinerja setiap negara dimana mereka
beroperasi. Prakteknya para manajer perusahaan melapor pada manajer
regional yang bertanggung jawab atas seluruh perusahaan di negara tertentu
dan juga melapor pada salah satu dari sebelas wakil direktur yang
bertanggung jawab atas segmen bisnis individu. Terlihat disini terdapat
pelaporan silang seperti sifat struktur matriks. Meskipun terlihat rumit namun

matrix ini mendukung strategi perusahaan dan pencapaian tujuan organisasi.

Buku kebijakan yang mengarahkan tujuan dan prioritas perusahaan

12

(Buku Kebijakan policy bible-buku kecil dengan 21 halaman yang

menggambarkan hubungan organisasional yang baru)

Controller yang memadai (Percy Barnevik)
Mampu membangun ABB sebagai perusahaan baru, merancang strategi juga

pengimplementasian yang berujung kesuksesan bagi ABB

Sistem dasar perusahaan (Desentralisasi dan Akuntabilitas)
ABACUS system
Sistem pelaporan yang terkomputerisasi bernama ABACUS menyediakan
informasi yang terupdate yang dibutuhkan dalam pengawasan dan
pengambilan keputusan yang kompleks.
Cara kerjanya, setiap bulan ABACUS mengumpulkandata kinerja di 4500
profit center dan membandingkannya dengan budget dan forecasts. Data yang
dikumpulkan dalam mata uang lokal namun di konversi ke U.S Dollars agar
memudahkan proses analisis. Sistem ini juga memungkinkan ABB untuk
mengolahnya sedemikian rupa. ABB bisa menjumlahkan atau memisahkan
hasil berdasarkan segmen bisnis, negaa, dan perusahaan-perusahaan yang ada
didalam suatu Negara.

BAB VI
PENUTUP
Kesimpulan
Asea brown Boveri (ABB) sebagai suatu perusahaan hasil merger dari dua
industri raksasa peralatan elektronik di eropa yaitu AB dari Swedia dan BBC Brown
boveri dari swiss. Melihat skala dan bidang usahanya yang besar tentunya ABB

13

memerlukan strategi usaha yang tepat yaitu Strategi Ekspansi. Dan seorang manajer
di ABB harus bisa menentukan bagaimana dia mengorganisir karyawannya dan
sumber daya yang ada agar dapat berkinerja dengan sangat baik untuk mencapai
strategi tersebut. Melalui berbagai keunggulan kompetitif dan struktur organisasi
yang baik ABB mampu menjadi pemimpin dibidang teknologi otomatisasi dan
mengimplementasikan strateginya dengan efektif dan efisien. Selain itu kesuksesan
ABB juga didukung dengan adanya berbagai sistem control yang memadai agar tidak
hanya pembentukannya yang sukses tetapi juga pengimplementasian dan operasi
perusahaannya.
Saran
perusahaan ABB bergerak dalam bidang teknologi dan mengetahui setiap
karyawan yang ada di setiap cabang perusahaannya memiliki penguasaan teknologi
yang berbeda beda kenapa tidak diberikan pelatihan terhadap teknologi yang akan
digunakan. Sehinnga bisa menggunakan kedua system desentralisasi dan sentralisasi
dengan sangat efektif.

DAFTAR PUSTAKA

Anthoni Robert N. dan Govindra jan Vijay (2007), Management Control Systems.
Edisi 12.

14

Simons, Robert (2000), Performance Measurement & Control System for

Implementing Strategy. Boston: Pearson Education International
http://www.referenceforbusiness.com/history2/49/ABB-Ltd.html#ixzz4LgbZSvXO
http://new.abb.com/id/about/our-businesses
htpps://www.reviewessay.com/Business/Asea-Brown-Boveri/75663.html

15