Organizing for Performance

(Kasus Asea Brown Boveri)

Fannia Al Husna Putri

(2018111350013)
S1 Akuntansi

LANDASAN TEORI
Stooner dan Freeman Imran Ali et al. (2010) kinerja organisasi adalah ukuran seberapa
efisien dan efektif seorang manajer yang menunjukkan seberapa baik ia menentukan dan
mencapai tujuan yang tepat. Serta menunjukkan seberapa baik organisasi melakukan pekerjaan
mereka. Berdasarkan pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja tersebut memerlukan
pengukuran dan pengevaluasian untuk menentukan sejauh mana keberhasilan perusahaan
dalam mencapai tujuan tertentu. Ada dua aspek yang digunakan untuk mengukur kinerja
tersebut yaitu, aspek efisiensi dan efektivitas.

PEMBAHASAN
ABB dulu bernama Asea Brown Boveri merupakan
sebuah perusahaan multinasional yang menghasilkan berbagai macam produk teknologi.
Perusahaan ini didirikan pada tahun 1988. Bermarkas di Zurich. Perusahaan ini
mempekerjakan sekitar 150.000 pekerja pada tahun 2012. ABB diperdagangkan di Bursa
Saham Swiss (SIX) di Zürich dan Bursa Saham Stockholm di Swedia sejak tahun 1999, Bursa
Saham New York (NYSE) di Amerika Serikat sejak tahun 2001, September 2005 di Bursa
Saham London dan pada November 2005 di Bursa Saham Frankfurt. Perusahaan ini memiliki
lebih dari 200.000 karyawan yang dipimpin oleh hanya 250 manajer senior. Ketika dibentuk
oleh penggabungan dari Swedia ASEA dan perusahaan Swiss Brown Boveri pada tahun 1987,
salah satu strategi utama adalah untuk memindahkan kekuasaan dari pusat ke perusahaan
operasi. Staf kantor pusat dikurangi dari total 6.000 dengan total 150 orang dengan struktur
manajemen matriks di seluruh dunia. Beberapa lapisan manajemen menengah dilucuti keluar,
dan direktur dari kantor pusat dipindahkan ke perusahaan koordinasi regional. Perusahaan ini
dibagi menjadi 1.400 perusahaan kecil dan sekitar 5.000 pusat laba berfungsi semaksimal
mungkin kepada perusahaan independen. Pada saat yang sama, pengaturan kelompok-
koordinasi baru diperkenalkan di mana setiap orang dalam perusahaan memiliki manajer
negara dan manajer sektor bisnis, dan sekitar 65 manajer global yang berlari delapan sektor
usaha.
Asea Brown Boveri berusaha untuk menata ulang departemen audit internalnya dengan
cara berfokus pada bagaimana mempekerjakan audit internalnya dengan tepat, memperbaiki
proses audit, menggunakan platform elektronik, dan fokus pada kolaborasi. Pengumuman
mengenai merger yang diajukan disambut dengan optimisme, dengan saham BBC yang naik
10% di Zurich dan saham Asea naik 15% di Stockholm. Asea dipandang sebagai pendukung
dalam kinerja profit masa kini, kontrol manajemen yang baik, dan keagresifan pemasaran,
dimana BBC memiliki $4 milyar kas, surat-surat berharga, dan tenaga ahli. ABB mulai
beroperasi sebagai perusahaan gabungan mulai 1 Januari 1998 Dengan persiapan hanya 4,5
bulan, Barnevik memutuskan untuk memulai semua perubahan yang diperlukan dalam 1 tahun
pertama. 5 minggu setelah pengumuman merger, Barnevik memilih 5 manajer utama dari
setiap perusahaan untuk membentuk kelompok kerja tingkat atas beranggotakan 10 orang.
Dalam waktu 2 bulan, fitur utama dari organisasi baru telah disetujui.
 Barnevik tahu bahwa organisasi baru tidak dapat bekerja tanpa sistem pelaporan yang
seraga, yang dapat menyediakan informasi penjualan, order, margin, dan data utama lain untuk
manajer dalam pembuatan keputusan. Ketika orang luar memprediksi bahwa sistem semacam
itu baru dapat selesai didesain dan diimplementasikan dalam waktu 3 tahun untuk perusahaan
besar dan kompleks seperti ABB, Barnevik dan tim pengembangannya dapat menyelesaikanya
pada Agustus 1988 menggunakan sistem Abacus. Informasi yang disediakan oleh sistem
Abacus merupakan rencana Barnevik yang vital untuk memanfaatkan ekonomi dalam
perekonomian global. Setelah menganalisa biaya produksi dalam semua pasar, tim manajer
area bisnis memulai diskusi mengenai bagaimana meningkatkan economies of scale dan scope
dengan mendesain pabrik-pabrik tertentu sebagai sumber produksi khusus untuk produk utama
di seluruh dunia. Mereka juga memperkenalkan ukuran penghematan biaya yang lain, seperti
outsourcing komponen, pemotongan biaya overhead, dan pengurangan persediaan. Ada 3
karakteristik manajemen Barnevik, yaitu (1) etos kerja yang kuat, (2) komunikasi yang konstan,
dan (3) decisiveness. Nilai-nilai itu terlihat dalam perusahaan baru yang dia bantu kembangkan.
Barnevik tidak hanya beroperasi pada level strategi yang luas, tetapi juga mengembangkan
detail yang impresif mengenai operasional ABB. Barnevik sangat percaya pada penetapan
target individu yang jelas dan memberikan saran kepada manajer mengenai kinerjanya.
Organisasi baru yang kompleks dibangung pada 2 prinsip, yaitu (1) desentralisasi tanggung
jawab dan (2) tanggung jawab individu. Barnevik menggunakan prinsip pengorganisasian,
yaitu desentralisasi tanggung jawab dan tanggung jawab individu sebagai dasar dari visi
strategisnya akan kompetitor kelas dunia. Cara Barnevik dan tim manajemennya memilih
untuk melakukan hal ini adalah lewat struktur matriks yang ditempatkan segera setalah merger.

SIMPULAN
Dalam risiko penyederhanaan yang berlebihan, manajer area bisnis bertanggung jawab
untuk mengembangakan produk yang mendunia dan strategi teknologi. Manajer regional
bertanggung jawab untuk mengeksekusi strategi-strategi tersebut berdasarkan kebutuhan dari
pasar lokal. Dalam risiko penyederhanaan yang berlebihan, manajer area bisnis bertanggung
jawab untuk mengembangakan produk yang mendunia dan strategi teknologi. Manajer regional
bertanggung jawab untuk mengeksekusi strategi-strategi tersebut berdasarkan kebutuhan dari
pasar lokal.
DAFTAR PUSTAKA

https://id.wikipedia.org/wiki/ABB_Group diakses pada 19/10/2020 08.06

https://www.academia.edu/32298275/ASEA_BROWN_BOVERI diakses pada 20/10/2020
16.22