LAPORAN TUGAS TENTANG REKRUTMEN, SELEKSI DAN ORIENTASI

Dosen Pengajar: Dr. Setya Haksama, drg., M.Kes

Disusun oleh:

Tyastuti Prima Hapsari 101911133040

Audhia Rizqita Salsabilla 101911133104
Elizabeth Tasya Octavianes Tarigan 101911133110
Muhammad Ilman Triyanto 101911133116
Deandra Anaya Pangesti 101911133181
Diva Adila 101911133189

KELOMPOK 10

IKM 4B 2019

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat da
n karunia-Nya sehingga dapat terselesaikannya makalah dengan judul “Rekrutmen, Sele
ksi dan Orientasi”, sebagai salah satu penugasan Semester Genap dari mata kuliah Mana
jemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Bidang Kesehatan.

Dalam makalah ini dijabarkan tentang definisi, proses, maupun metode dan sega
la hal yang berkaitan dengan rekrutmen, seleksi dan orientasi karyawan di dalam suatu o
rganisasi. Rekrutmen, seleksi dan orientasi karyawan merupakan kegiatan yang saling b
erhubungan dalam organisasi guna mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas,
sehingga dapat memudahkan organisasi dalam mencapai tujuannya.

Pada kesempatan ini disampaikan terima kasih kepada Bapak Dr. Setya Haksam
a, drg., M.Kes, selaku dosen pengampu dari mata kuliah Manajemen Sumber Daya Man
usia dan Produktivitas Bidang Kesehatan yang telah memberikan petunjuk hingga terwu
judnya makalah ini. Disampaikan pula ucapan terima kasih kepada penyedia laman onli
ne sebagai sumber referensi dalam pembuatan makalah ini.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa memberikan balasan pahala atas segala amal ya
ng telah diberikan dan semoga makalah ini berguna baik bagi diri sendiri maupun pihak
lain yang memanfaatkan.

Surabaya, 8 Maret 2021

Penulis

I
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................................I
DAFTAR ISI...................................................................................................................II
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.....................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................1
1.3 Tujuan...................................................................................................................2
1.4 Manfaat.................................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN..................................................................................................3
2.1 Rekrutmen............................................................................................................3
2.1.1 Pengertian Rekrutmen................................................................................3
2.1.2 Proses Rekrutmen......................................................................................3
2.1.3 Metode Rekrutmen.....................................................................................4
2.1.4 Tujuan Rekrutmen......................................................................................6
2.1.5 Alasan Melakukan Rekrutmen...................................................................7
2.1.6 Kendala Pelaksanaan Rekrutmen...............................................................7
2.2 Seleksi...............................................................................................................10
2.2.1 Pengertian Seleksi....................................................................................10
2.2.2 Pendekatan Seleksi...................................................................................11
2.2.3 Sasaran Sistem Seleksi Efektif.................................................................11
2.2.4 Tantangan dalam Proses Seleksi..............................................................12
2.2.5 Metode Seleksi Karyawan.......................................................................13
2.2.6 Proses Seleksi...........................................................................................14
2.2.7 Hambatan dalam Seleksi Karyawan........................................................15
2.3 Orientasi.............................................................................................................15
2.3.1 Pengertian Orientasi.................................................................................15
2.3.2 Tujuan Orientasi.......................................................................................16
2.3.3 Manfaat Orientasi.....................................................................................17
2.3.4 Tahapan Orientasi....................................................................................17
2.4 Studi Kasus.........................................................................................................18
BAB III PENUTUP........................................................................................................24
3.1 Kesimpulan.........................................................................................................24
3.2 Saran...................................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................26

II
 BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebagai langkah awal mempersiapkan sumber daya manusia kesehatan, r
ekrutmen karyawan merupakan titik rawan untuk memilih sumber daya manusia
kesehatan yang tepat sesuai kebutuhan rumah sakit. Oleh karena itu perlunya dia
dakan pemantauan pada proses rekrutmen sumber daya manusia untuk memastik
an proses berjalan tanpa adanya intervensi dari pihak lain sehingga sumber daya
manusia yang dihasilkan berkualitas (Nasir, 2017).

Pembekalan kepada karyawan seperti visi, misi, budaya perusahaan, dan

standar pelayanan juga memegang peranan penting dalam menjaga kualitas sum
ber daya manusia pada perusahaan. Hal ini dilakukan agar karyawan dapat mela
kukan tugasnya secara baik. Pembekalan ini disebut dengan orientasi karyawan.

Dalam menjalankan operasional rumah sakit yang merupakan tempat yan

g padat modal, padat risiko, dan juga padat karya, hal ini menjadi tantangan terse
ndiri untuk melakukan pengelolaan dalam sumber daya manusia. Setiap pelayan
an berhubungan dengan pelayanan yang lain, dimana jika terhambat dalam satu
pelayanan, maka pelayanan lainnya pun dapat terhambat.

Maka dari itu penting sekali untuk melakukan seleksi, rekrutmen, juga or
ientasi yang tepat agar seluruh proses operasional yang ada di rumah sakit dapat
berjalan lancar sepanjang waktu. Semua karyawan yang mana mencakup banyak
bidang dituntut untuk selalu siap dalam memberi pelayanan yang terbaik kepada
pasien.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian, definisi, proses, metode, dan tujuan dari pelaksanaan rekrutme
n, seleksi, dan orientasi?
2. Bagaimana cara melakukan perhitungan dan analisis dalam menentukan kebut
uhan SDM dalam sebuah organisasi atau perusahaan?
3. Bagaimana cara melakukan penyusunan dalam menyelenggarakan rekrutmen,
seleksi, dan orientasi?

1
1.3 Tujuan
Tujuan pembuatan makalah ini adalah :

1. Mengetahui proses atau tahapan pelaksanaan dari rekrutmen, seleksi, dan orien
tasi.
2. Mengetahui metode pelaksanaan dari rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
3. Mengetahui tujuan pelaksanaan dari rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
4. Mengetahui cara perhitungan dan analisis dalam menentukan kebutuhan SDM
dalam organisasi atau perusahaan.
5. Mengetahui cara penyusunan dalam menyelenggarakan rekrutmen, seleksi, da
n orientasi.

1.4 Manfaat
Manfaat bagi pembaca :

1. Membantu para pembaca untuk memahami proses rekrutmen, seleksi dan orie
ntasi suatu organisasi.

2. Memberikan motivasi kepada para pembaca untuk mengikuti kegiatan rekrutm

en, seleksi dan orientasi di suatu organisasi.

3. Memberikan kesadaran kepada para pembaca untuk lebih introspeksi diri terka
it kompetensi yang dimilikinya.

4. Membantu para pembaca dalam mempersiapkan diri untuk melamar pekerjaan.

Manfaat bagi penulis :

1. Memberikan pengetahuan kepada penulis.

2. Sebagai sarana meningkatkan kualitas diri.

2
 BAB II PEMBAHASAN

2.1 Rekrutmen

2.1.1 Pengertian Rekrutmen

Menurut Jimmy L.Goal (2014), Penarikan calon pegawai (rekrutme
n) merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan secara terencana, guna
memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syarat – syarat yang ditun
tut oleh suatu jabatan tertentu, yang dibutuhkan oleh suatu organisasi. Proses
rekrutmen itu sendiri dimulai sejak mencari pelamar – pelamar dan diakhiri
dengan diterimanya surat – surat lamaran.

Menurut Mondy (2008:132) perekrutan adalah proses menarik orang-

orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyar
atan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi. Perusahaan bisa
memilih pelamar-pelamar yang persyaratannya paling dekat berhubungan de
ngan deskripsi pekerjaan. Menemukan cara yang tepat untuk mendorong kan
didat-kandidat yang memenuhi syarat untuk bekerja sangat penting untuk ke
tika perusahaan perlu mempekerjakan karyawan. Dengan demikian, program
perekrutan yang berfungsi dengan baik bisa memiliki pengaruh utama terhad
ap hasil akhir perusahaan.

Rekrutmen menurut Hasibuan (2008:28) merupakan proses penarika

n, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan
yang efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan.

Dari penjelasan diatas mengenai pengertian rekrutmen dapat disimpu

lkan bahwa pengertian rekrutmen adalah kegiatan atau proses yang dilakuka
n secara terencana, mencari sumber daya manusia yang memiliki kriteria me
ndekati atau sesuai persyaratan deskripsi pekerjaan, supaya mendapatkan an
ggota yang efektif dan efisien demi membantu tercapainya tujuan organisasi.

2.1.2 Proses Rekrutmen

Proses perekrutan menurut Mondy (2008:137) adalah menentukan ap
akah para karyawan yang memenuhi syarat tersedia dalam perusahaan (sumb
er internal) atau harus dari sumber-sumber eksternal, seperti Akademi, Univ

3
 ersitas, dan Organisasi lainnya. Karena tingginya biaya perekrutan, Organisa
si perlu memanfaatkan Sumber-Sumber dan metode-metode perekrutan yang
terproduktif. Sumber-sumber perekrutan adalah tempat di mana para kandida
t yang memenuhi syarat berbeda, seperti perguruan tinggi atau perusahaan-p
erusahaan pesaing.

Gambar 2.1 Alur Rekrutmen

Sumber : Mondy. Manajemen Sumber Daya Manusia 2008

2.1.3 Metode Rekrutmen

Metode tertutup adalah proses penarikan anggota melalui informasi y
ang hanya disampaikan kepada karyawan atau orang-orang tertentu, Akibatn
ya lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapat
kan anggota yang baik relatif sulit. Beberapa contoh metode tertutup diantar
anya :

a. Karyawan yang ada (Job Posting)

4
 Perusahaan mempunyai kebijakan informasi kepada kenyamanan yang ad
a tentang lowongan kerja sebelum berusaha merekrut dari sumber-sumber
lain.

b. Karyawan Sebelumnya

Sebuah perusahaan mungkin memutuskan merekrut karyawan yang sebelu

mnya pernah bekerja dalam suatu perusahaan.

c. Rujukan dari Karyawan yang ada

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang dipekerjakan me

lalui rujukan dari karyawan yang ada cenderung tetap bersama dengan sua
tu perusahaan itu lebih lama dan menunjukkan loyalitas dan kepuasan kerj
a yang lebih besar daripada yang direkrut dengan cara lain

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas d

engan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik agar ters
ebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banya
k masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik lebih
besar. Beberapa contoh metode terbuka diantaranya :

a. Iklan Cetak

Iklan dapat digunakan untuk usaha rekrutmen lokal (Surat Kabar) dan unt
uk pencarian regional nasional atau internasional.

b. Iklan Internet dan Situs Karir

Perusahaan secara terus-menerus beralih ke website sebagai alat rekrutme

n karena iklan online relatif murah, lebih dinamis dan sering dapat mendat
angkan hasil yang lebih cepat daripada melalui Koran.

c. Agen Tenaga kerja

Banyak organisasi menggunakan kontraktor internal untuk merekrut dan

menyaring pelamar pekerjaan.

d. Agen Pembantu Tenaga Kerja Temporer

Tenaga kerja Temporer memperbolehkan organisasi menjalin kerja tanpa i

katan permanent, karena turun naiknya siklus bisnis.

5
 e. Rekrutmen Perguruan Tinggi

Perusahaan mempunyai program merekrut perguruan tinggi tertentu yang

sesuai dengan jurusan atau keahlian tertentu.

f. Rekrutmen Peristiwa Khusus

Selaku pendekatan yang menarik adalah mengadakan pekan raya pekerjaa

n. Perusahaan melakukan atau pameran dimana masing-masing perusahaa
n mempublikasikan pekerjaan yang ada.

g. Magang Program

Magang mempunyai beberapa tujuan bagi organisasi untuk menarik orang

terbaik di wilayah di mana tenaga kerja yang kurang. Dan untuk meningka
tkan keragaman usaha dalam rekrutmen.

Metode rekrutmen seperti yang diungkapkan Mondy (2008) bahw

a metode rekrutmen internal dapat berasal dari referensi karyawan, pengumu
man dan pengajuan pekerjaan, Sedangkan metode rekrutmen eksternal beras
al dari media iklan, agen, bursa, dan magang. Sehingga metode rekrutmen da
pat berasal dari dalam perusahaan dan dari luar perusahaan, hal ini untuk me
mperluas sumber perolehan calon karyawan sehingga perusahaan memiliki b
anyak pilihan.

2.1.4 Tujuan Rekrutmen

Rekrutmen merupakan pondasi untuk membangun organisasi atau per
usahaan yang baik dengan menjaring sumber daya manusia yang berkualitas.
Rekrutmen dilaksanakan dengan tujuan memperoleh calon karyawan yang m
emungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi c
alon karyawan sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh organisasi ata
u perusahaan (Samsudin, 2009). Sementara itu, menurut Rivai dan Sagara (2
009), rekrutmen diadakan dengan tujuan menerima pelamar sebanyak-banya
knya sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan dari berbagai su
mber pelamar, sehingga akan memungkinkan terjaringnya calon karyawan d
engan kualitas tertinggi dan terbaik.

6
2.1.5 Alasan Melakukan Rekrutmen
Adapun beberapa alasan perusahaan atau organisasi melakukan rekrutmen a
dalah :
1. Meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi calon kar
yawan yang tidak memenuhi syarat
2. Membangun citra perusahaan dan opini publik yang menguntungkan d
engan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian rupa, terlepa
s dari mereka akan diterima atau tidak.
3. Mendapatkan karyawan untuk memenangkan persaingan pada masa yang
akan datang
4. Mendapatkan karyawan yang memiliki jiwa inovatif dan kreatif dalam pe
rusahaan
5. Meningkatkan calon karyawan yang memenuhi kualifikasi perusahaan
6. Menentukan kebutuhan karyawan pada saat ini dan masa yang akan data
ng
7. Mempertahankan konsistensi strategi, wawasan, dan nilai perusahaan
8. Mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja secara efe
ktif
9. Mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja

2.1.6 Kendala Pelaksanaan Rekrutmen

Kendala rekrutmen merupakan hal yang tidak terduga dan dapat mun
cul dari mana saja. Kendala yang muncul ini dapat berasal dari berbagai mac
am sumber. Adapun kendala-kendala yang sering dijumpai pada proses rekr
utmen adalah :
1. Faktor - faktor organisasional
a. Kebijakan promosi dari dalam perusahaan
Adanya kebijakan promosi dari dalam perusahaan mengharuskan
para karyawan yang sudah bekerja pada sebuah perusahaan berpi
ndah tugas untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Hal ini
menyebabkan para recruiter tidak perlu mencari sumber daya ma
nusia dari luar perusahaan/organisasi sehingga kesempatan perusa

7
 haan untuk mendapatkan pandangan, pendekatan, dan keahlian se
rta keterampilan baru dari tenaga kerja sangat terbatas.
b. Kebijakan kompensasi dan kesejahteraan
Hambatan yang biasa dihadapi oleh perekrut adalah kebijaka
n kompensasi. Sebelum melakukan rekrutmen, perusahaan telah
membuat kisaran gaji untuk tiap jenis pekerjaan yang ditawarkan
untuk memastikan insentif yang diberikan sesuai dengan beban p
ekerjaan yang dimiliki oleh tiap jabatan. Tidak semua recruiter m
emiliki otoritas untuk melebihkan ataupun mengurangi kisaran ga
ji yang telah ditentukan.
c. Kebijakan status karyawan
Kebijaksanaan ini berkaitan dengan ketentuan apakah para pegaw
ai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bek
erja separuh waktu. Para pelamar cenderung mendaftarkan diri pa
da perusahaan yang menawarkan pekerjaan dengan status karyaw
an tetap daripada perusahaan yang hanya menawarkan pekerjaan
dengan status karyawan honorer (part time).
d. Persyaratan jabatan
Perusahaan menawarkan sebuah pekerjaan dengan insentif dan ku
alifikasi tertentu. Hal ini menimbulkan ekspektasi tertentu pula da
ri perusahaan mengenai tipe karyawan yang dicari. Di lain sisi, pe
lamar mempunyai kemampuan serta minat yang ditawarkan dan
mencari pekerjaan dengan kualifikasi yang sesuai dengan kemam
puannya. Kecocokan dapat terjadi apabila ada keterkaitan antara r
ekruitor dan pelamar. Proses rekrutmen seringkali membutuhkan
beberapa modifikasi dan kompromi mengenai persyaratan pada
kedua belah pihak. Apabila tidak dapat ditangani dengan baik, m
aka tidak dapat terjadi kesepakatan antara rekruitor dan pelamar.
2. Metode pelaksanaan rekrutmen
Semakin terbuka informasi mengenai rekrutmen melalui berbagai media
(surat kabar, radio, TV, media sosial, dan lain-lain), maka jumlah pelama

8
 r akan semakin banyak. Sebaliknya semakin tertutup rekrutmen, semakin
sedikit pula jumlah pelamar yang mendaftar.
3. Kebiasaan Rekruitor
Kesuksesan rekruitor di masa lalu dapat mengarah pada kebiasaan tertent
u. Seringkali kebiasaan tersebut menghilangkan keputusan yang memaka
n waktu lama sehingga mempersingkat waktu. Meskipun demikian, kebi
asaan tersebut dapat pula meneruskan kesalahan yang telah terjadi di
masa lalu serta menjauhkan rekruitor dari berbagai alternatif yang lebih
efektif.
4. Citra Organisasi
Citra organisasi yang positif ataupun negatif, buruk maupun baik, a
kan mempengaruhi bagaimana mereka dipandang oleh pelamar-pela
mar kerja. Semakin besar organisasi, makin besar pula kemungkinanny
a mempunyai citra yang berkembang dengan baik. Perusahaan atau organ
isasi yang menghasilkan produk atau jasa yang dikenal oleh para pelamar
kemungkinan besar memiliki citra yang baik di mata pelamar tersebut
5. Kondisi-kondisi eksternal
a. Kondisi pasar tenaga kerja
Semakin banyak penawaran tenaga kerja, maka semakin banyak
pula pelamar yang mendaftar. Sebaliknya jika penawaran tenaga
kerja sedikit, jumlah pelamar yang mendaftar juga tidak banyak.
Kondisi pasar kerja selalu berubah dengan cepat setiap saat, oleh
karena itu para rekruitor dan pelamar harus jeli dan memperhatik
an kondisi pasar tenaga kerja dengan seksama untuk mendapat ha
sil yang maksimal. Adapun beberapa komponen yang perlu diper
hatikan adalah :
1. Indikator ekonomi utama
2. Prediksi dan volume bisnis aktual
3. Indeks iklan lowongan kerja
4. Tingkat pengangguran
5. Proyeksi angkatan kerja

9
 6. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan
yang harus dipatuhi dan ditaati dalam rekrutmen

2.2 Seleksi

2.2.1 Pengertian Seleksi

Seleksi pegawai adalah salah satu bagian yang sangat penting dalam k
eseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Dikatakan demikian ka
rena didalam sebuah organisasi terdapat sekelompok pegawai yang dapat me
menuhi tuntutan organisasi atau tidak sangat tergantung pada cermat tidakny
a proses seleksi itu dilakukan. Jadi seleksi merupakan tahapan khusus yang d
igunakan untuk menentukan pelamar mana yang akan diterima. Pengertian s
eleksi menurut beberapa ahli, yaitu sebagai berikut:

a. Menurut Agus Sunyoto (2008:170), “seleksi adalah usaha menjaring dari

mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaa
n yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan unjuk kerja y
ang diharapkan oleh para pimpinan organisasi”.
b. Menurut Fuad at.al. (2005:110), “seleksi adalah serangkaian kegiatan ya
ng digunakan untuk memutuskan apakah pelamar ditolak atau diterima.”
c. Menurut Wiludjeng (2007:99), “seleksi adalah proses identifikasi dan pe
milihan seseorang yang paling cocok atau paling memenuhi syarat dari b
eberapa calon yang ada untuk suatu jabatan tertentu.” Seleksi untuk setia
p perekrutan karyawan baru dilakukan secara cermat, jujur dan objektif s
upaya diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat
sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian dan pengaturan karya
wan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan.
d. Menurut Rivai dalam Subekhi & Jauhar (2012:138), seleksi adalah kegia
tan dalam manajemen sumber daya manusia yang dilakukan setelah pros
es rekrutmen seleksi dilaksanakan, dimana telah terkumpul sejumlah pela
mar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat dite
tapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

10
2.2.2 Pendekatan Seleksi
Terdapat beberapa pendekatan dalam seleksi pegawai menurut Hasib
uan (2012:56), antara lain :

1. Successive Hurdles, adalah sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan

urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, ia tidak
boleh mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gug
ur.
2. Compensatory Selection Approach, adalah sistem seleksi yang dilakukan
dengan cara si pelamar mengikuti seluruh testing, kemudian dihitung nila
i rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencap
ai nilai standar dinyatakan lulus, sedangkan pelamar yang tidak mencapai
standar dinyatakan gugur atau tidak diterima.

2.2.3 Sasaran Sistem Seleksi Efektif

Menurut Jackson et al (2010:294) seleksi adalah “proses memperoleh
dan menggunakan informasi tentang para pelamar kerja untuk menentukan s
iapa yang dipekerjakan untuk mengisi jabatan dalam jangka waktu lama atau
sebentar”.

Sistem seleksi yang efektif menurut Budiantoro (2009), pada dasarnya m

emiliki tiga sasaran, yaitu:

1. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat da

pat memprediksi kinerjapelamar.
2. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang meme
nuhi persyaratan diberikankesempatan yang sama di dalam sistem seleksi.

3. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi y

akin akan manfaat yang diperoleh.

2.2.4 Tantangan dalam Proses Seleksi

Proses seleksi dalam perekrutan calon karyawan baru menjadi salah s
atu kegiatan yang sangat penting bagi organisasi. Kegiatan seleksi bertujuan

11
 untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkompeten guna membant
u organisasi untuk mencapai tujuannya. Tahap seleksi merupakan tahapan k
husus untuk menyaring karyawan dan menjadi salah satu penentu keberlanju
tan penerimaan sumber daya manusia yang baru (Prasetya, dkk, 2018). Dala
m melaksanakan proses seleksi sumber daya manusia terdapat empat tantang
an yang harus dihadapi oleh petugas seleksi (Siagian, 2008 dalam Prasetya,
dkk, 2018). Empat tantangan dalam proses seleksi diantaranya:

1. Penawaran tenaga kerja

Penawaran tenaga kerja menjadi salah satu tantangan dalam kegiatan selek
si sumber daya manusia. Hal tersebut disebabkan oleh rendahnya upah yan
g ditawarkan akibat jabatan atau pekerjaan yang tergolong rendah atau ring
an, selain ini pula disebabkan oleh pekerjaan yang sangat sulit sehingga m
embutuhkan keahlian tinggi dari pelamar, meskipun dengan penawaran up
ah yang sangat tinggi.

2. Tantangan etis

Tantangan etis menjadi salah satu tantangan dalam kegiatan seleksi etis ya
ng sangat berat. Hal tersebut dikarenakan para perekrut dihadapkan oleh si
tuasi yang sulit ketika proses seleksi. Situasi sulit tersebut bukan disebabka
n oleh pelamar yang memiliki kompetensi sangat tinggi, melainkan diseba
bkan oleh tindakan tidak jujur dari pelamar. Berbagai tindakan menyimpan
g seperti KKN dalam proses melamar pekerjaan menjadi salah satu beban
yang sangat berat bagi perekrut, karena dari tindakan tersebut menyebabka
n pelamar kurang bisa menunjukkan kompetensinya yang sesungguhnya.

3. Tantangan organisasional

Pertimbangan terhadap situasi internal organisasi dan kebijakan serta strate

gi organisasi di masa depan menjadi salah satu tantangan bagi perekrut.

4. Kesamaan kesempatan dalam memperoleh pekerjaan

Tidak semua karyawan mendapatkan kesamaan kesempatan dalam mempe

roleh pekerjaan. Adakalanya mereka mendapatkan tindakan diskriminatif d
ari atasan mereka dikarenakan perbedaan latar belakang sosial, maupun da

12
 ri segi ras. Oleh sebab itu, kesamaan kesempatan dalam memperoleh peker
jaan juga menjadi salah satu tantangan bagi perekrut, karena pelamar yang
sudah resmi diterima juga menjadi tanggung jawab perekrut atas segala tin
dakan yang diberikan kepada karyawan baru tersebut.

Keempat tantangan tersebut menjadi beban bagi perekrut dalam kegia

tan seleksi pelamar. Tanggung jawab perekrut terletak pada internal organisas
i tersebut sekaligus pada karyawan organisasi. Oleh sebab itu, kegiatan seleks
i sumber daya manusia tidak dapat dilakukan dengan mudah dan banyak perti
mbangan.

2.2.5 Metode Seleksi Karyawan

Kegiatan seleksi karyawan bagi organisasi bukan suatu hal yang mud
ah untuk dilakukan. Oleh sebab itu, organisasi menetapkan batasan berupa me
tode yang digunakan untuk melakukan kegiatan seleksi pelamar agar didapatk
an pelamar dengan kompetensi yang maksimal, sehingga tujuan organisasi da
pat dicapai dengan mudah. Menurut Hasibuan (2002:50) terdapat dua metode
yang digunakan dalam melakukan seleksi karyawan yakni metode non-ilmiah
dan metode ilmiah (Pusparani, 2018).

1. Metode non-ilmiah

Metode non-ilmiah didasarkan pada pengalaman kerja. Seleksi yang dila

kukan tidak menyesuaikan dengan spesifikasi pelamar yang dibutuhkan o
leh organisasi. Aspek yang termasuk metode non-ilmiah yakni isi dari sur
at lamaran, ijazah terakhir, penampilan keadaan fisik, serta model tulisan
dari pelamar (Pusparani, 2018).

2. Metode ilmiah

Metode ilmiah dalam kegiatan seleksi karyawan yang merupakan hasil pe

ngembangan dari metode non-ilmiah dengan melakukan seleksi terhadap
kompetensi pelamar, seperti skill yang dimiliki pelamar, prestasi kerja ya
ng pernah didapatkan, pelatihan yang pernah dilakukan, aspek lainnya ya
ng tergolong ke dalam analisis jabatan.

13
2.2.6 Proses Seleksi
Proses seleksi tidak hanya dilakukan untuk mendapatkan karyawan y
ang terbaik, namun proses seleksi dilakukan pula dengan menyesuaikan inter
nal organisasi seperti upah yang akan diberikan kepada pelamar, serta jabatan
kosong yang membutuhkan karyawan baru untuk mengisi jabatan tersebut. M
enurut Riana (2016) proses seleksi karyawan yang pertama dilakukan oleh pi
hak organisasi adalah seleksi administrasi guna mendapatkan informasi dari p
elamar terkait kompetensi yang dimilikinya. Tahap kedua dari kegiatan seleks
i karyawan adalah perekrut meminta pelamar untuk melakukan tes pengetahu
an umum. Tes pengetahuan umum inilah yang menjadi salah satu kriteria org
anisasi dalam melihat level kualitas pelamar. Setelah kedua tahap tersebut dil
akukan, tahap ketiga adalah melakukan tes psikologi guna melihat kondisi kes
ehatan jiwa dari pelamar, kemudian di tahap terakhir adalah tes wawancara ya
ng harus dijalankan oleh pelamar guna memberikan keyakinan kepada pihak
organisasi bahwa pelamar memang layak untuk diterima menjadi bagian orga
nisasi. Setelah keempat tahapan seleksi karyawan selesai dilakukan, manajer
organisasi berhak memutuskan untuk menerima pelamar tersebut atau tidak. P
enerimaan pelamar disesuaikan dengan kualifikasi dan spesifikasi organisasi
yang berhasil dipenuhi oleh pelamar.

2.2.7 Hambatan dalam Seleksi Karyawan

Segala aktivitas yang dilakukan oleh manusia tidak terlepas dari ham
batan, tak terkecuali dalam melakukan kegiatan seleksi karyawan. Hambatan
yang ditemui dalam melaksanakan kegiatan seleksi karyawan di dalam organi
sasi ditinjau dari aspek tolak ukur, perekrut, dan pelamar (Pusparani, 2018).

1. Tolak ukur

Standar yang diterapkan untuk menentukan kesesuaian karyawan dengan

kualifikasi yang ditentukan oleh pihak organisasi. Standar tersebut bersif
at objektif. Aspek yang menjadi hambatan dalam tolak ukur adalah kejuj
uran, serta komitmen pelamar terhadap organisasi.

2. Perekrut

14
 Hambatan yang dialami dalam konteks perekrut adalah sulitnya mencari
perekrut yang memiliki integritas tinggi terhadap kegiatan rekrutmen, sel
eksi dan orientasi karyawan. Terkadang ada beberapa kasus KKN yang te
rjadi dalam sebuah organisasi.

3. Pelamar

Hambatan yang dialami dalam konteks pelamar adalah kesulitan dalam m

enyaring pelamar karena ketidaksesuaian pelamar dengan kualifikasi yan
g ditentukan oleh pihak organisasi. Kebutuhan organisasi dengan pelamar
sering berbanding terbalik. Misalnya dari segi upah kerja, pelamar mengi
nginkan upah kerja yang besar dengan beban kerja yang ringan, namun h
al tersebut tidak sesuai dengan persyaratan organisasi.

2.3 Orientasi

2.3.1 Pengertian Orientasi

Orientasi menurut (Sari, 2008) merupakan suatu program pengenalan
(sosialisasi) karyawan baru/lama kepada lingkungan kerjanya yang baru. Ori
entasi dilakukan untuk mengenalkan rekan kerja, atasan, pekerjaannya, serta
perusahaan secara keseluruhan.

Menurut (Zen and Purwadhi,) orientasi karyawan adalah suatu progra

m yang dibuat oleh perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan karya
wan baru pada pekerjaan dan perusahaan tempatnya bekerja, sehingga karya
wan tersebut lebih siap dan percaya diri dalam melaksanakan tugasnya di te
mpat baru.

Goldthrope dalam (Larasati, 2018) mengatakan bahwa orientasi kerja

merupakan sebuah pekerjaan seorang individu, berdasarkan harapannya diw
ujudkan dalam pekerjaannya. Goldthrope dalam (Larasati, 2018) mengataka
n bahwa ada 3 jenis orientasi kerja karyawan dalam bekerja yaitu :

1. Instrumentally
Pendekatan ini menyatakan bahwa karyawan memandang pekerjaan seba

15
 gai suatu tujuan akhir, berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi keb
utuhan hidup sehari - hari atau gaya hidup mereka secara spesifik.
2. Solidaristic
Karyawan tidak memandang pekerjaan sebagai tujuan akhir saja tetapi ju
ga mengedepankan hubungan sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang
sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan tipe ini memperhatikan
suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.
3. Bureaucratic
Dijelaskan bahwa yang membuat karyawan memilih pekerjaan dan meng
optimalkan diri pada pekerjaan adalah hal - hal yang disediakan oleh peru
sahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal tersebut dapat berupa fasili
tas, sarana prasana, gaji, dan jenjang karir yang jelas.

2.3.2 Tujuan Orientasi

Orientasi kerja dalam sebuah organisasi diberikan agar pegawai mam
pu mengenal dan beradaptasi dengan organisasi, serta mengetahui dan teram
pil saat menjalankan tugas dan pekerjaan dari organisasi. Orientasi tersebut b
iasanya diberikan kepada pegawai baru. Setiap pegawai yang tergabung dala
m suatu organisasi memiliki orientasi kerja masing-masing dan kemungkina
n besar pegawai satu dan lainnya mempunyai orientasi kerja yang berbeda p
ula dan apabila orientasi yang dipersiapkannya ini dapat tercapai maka pega
wai ini akan merasakan kepuasan kerja dan bekerja dengan maksimal. Orient
asi juga berhubungan dengan orang-orang yang akan bekerja sama denganny
a. Orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen proses sosialisas
i pegawai baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar, nilai, dan pola
perilaku yang berlaku dalam perusahaan kepada pegawai baru. (Montalu et a
l. 2016)

2.3.3 Manfaat Orientasi

Terdapat tiga manfaat yang diperoleh dari orientasi karyawan baru, ya
itu memperkenalkan karyawan baru terhadap lingkungan perusahaan, menya
mpaikan informasi tentang pekerjaan kepada karyawan baru, dan mengenalk
an unit kerja kepada karyawan baru (Suherman, 2019). Setelah dilakukan ori

16
 entasi karyawan baru, maka karyawan tersebut akan mengetahui dengan jela
s nilai serta budaya yang berada di perusahaannya. Hal tersebut dapat memb
antu proses adaptasi karyawan terhadap lingkungan kerjanya. Selain itu, sosi
alisasi terhadap pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan membantu ka
ryawan melakukan pekerjaan dengan benar sehingga tujuan perusahaan dapa
t tercapai.

2.3.4 Tahapan Orientasi

Menurut Fahlevi (2017), terdapat beberapa tahapan penting di dalam
orientasi, yaitu :

1. Perkenalan

Karyawan baru di dalam suatu perusahaan akan diperkenalkan kepada un

it-unit kerja (unit kerjanya sendiri dan unit kerja terkait) yang ada di peru
sahaan tersebut.

2. Penjelasan tujuan perusahaan

Karyawan baru akan diberikan penjelasan mengenai visi, misi, budaya, d

an struktur organisasi perusahaan.

3. Sosialisasi kebijakan

Karyawan baru dalam perusahaan akan diberi sosialisasi tentang kebijaka

n serta kode etik perusahaan, terutama pada kebijakan sumber daya manu
sia (reward, career, dan training).

4. Jalur komunikasi

Perusahaan memberikan fasilitas yang dapat digunakan untuk berkomuni

kasi terkait aspirasi dan pertanyaan dari karyawan. Fasilitas tersebut dapa
t berupa meeting, email, dan lain sebagainya.

5. Proses monitoring

Setiap karyawan baru di perusahaan akan diberikan sosialisasi tentang tar

get kerja yang harus dicapai. Hal tersebut ditujukan agar karyawan termo
tivasi untuk bekerja hingga mencapai target yang diinginkan.

17
2.4 Studi Kasus
Sumber daya manusia (SDM) tenaga kesehatan di RS AB merupakan asset p
enting dalam proses pelayanan kesehatan kepada pasien. Karena itu RS AB sangat
memperhatikan kualifikasi, kompetensi, beban kerja, proporsi, serta pengelolaan S
DMnya. Tujuannya yakni agar SDM yang dimiliki dapat menjalankan tugas fungsi
nya dalam pelayanan kesehatan dengan baik sesuai visi misi RS AB.

Oleh karena itu RS AB merumuskan rencana pengembangan SDM RS AB s

ecara rutin dan berjangka waktu hingga tahun 2026 sebagai acuan rencana pengemb
angan SDM dengan tujuan tersedianya SDM yang berkualitas unggul, serta standar
dan mutu SDM. Upaya RS AB dalam menjaga kualifikasi dan kompetensi SDMnya
dimulai dari proses tersedianya SDM yang berkualitas dengan adanya sistem rekrut
men SDM di RS AB yang terjaga standar mutunya.

Untuk menjaga kompetensinya, para tenaga di RS AB telah mengikuti prose

s pelatihan, sekitar 40% dari pegawai RS AB secara keseluruhan, sedangkan 70% d
ari seluruh pegawai RS AB juga telah mengikuti pelatihan yang bersertifikasi. Serti
fikasi di RS AB adalah sertifikasi manajemen, sertifikasi profesi, dan sertifikasi ko
mpetensi. Kebutuhan tenaga di RS AB setiap tahun untuk tenaga manajemen adalah
0.40%; tenaga medis organic adalah 0.25%; tenaga keperawatan dan kebidanan 1.7
5%; kesehatan masyarakat adalah 0.05%;tenaga kefarmasian adalah 0.05%;tenaga k
esehatan lingkungan 0.05%;tenaga gizi 0.75%; tenaga teknisi medis 0.05%; tenaga
teknik biomedik 0.20%; dan untuk tenaga kesehatan lain adalah 0.6%. Persentase y
ang ada adalah dihitung berdasarkan dari jumlah seluruh pegawai RS AB.

Untuk jenis secara detail tenaga/ SDM di RS AB silahkan ditelaah dicari dar
i berbagai sumber secara bebas (Undang-undang No. 36 tahun 2014 tentang Tenaga
Kesehatan). Jumlah tenaga/ SDM di RS AB untuk tenaga manajemen adalah 40 ora
ng, tenaga medis (dokter dan dokter gigi, dimana merupakan tenaga organic 65 ora
ng, sedangkan dokter tamu -spesialis- 40 orang), tenaga keperawatan/ kebidanan 65
0 orang, tenaga kesehatan masyarakat 30 orang, tenaga kefarmasian 10 orang, kese
hatan lingkungan 5 orang, tenaga gizi 45 orang, tenaga teknisi medis 25 orang, tena
ga Teknik biomedik 35 orang, dan tenaga kesehatan lain 325 orang.

18
 Dengan kualitas yang baik sehingga tenaga di RS AB telah terstandarisasi ke
mampuannya, baik pengetahuan, sikap dan keterampilannya untuk dapat melaksana
kan dan mempertanggung jawabkan tugasnya dengan mumpuni. beban kerja, propo
rsi serta pengelolaan SDM dilakukan sesuai dengan peraturan yang berlaku di RS A
B tersebut dan dijalankan dengan optimal dengan tujuan agar elemen SDM RS AB
dapat menjalankan tugas dan fungsinya dengan kinerja unggul.

Silahkan untuk disusun perencanaan, proses, mekanisme, dan metode yang digunak
an untuk rekrutmen, seleksi, dan orientasi di RS AB tersebut secara runtut.

Jumlah kebutuhan SDM di RS AB untuk satu tahun

No.
Jenis Tenaga Kerja Jumlah Te Persentase Jumlah Tenaga Kerja yan
naga Kerja Kebutuhan g dibutuhkan Per Tahun
Setiap Tahu
nnya

1. Tenaga Manajemen 40 0.4% 0.4% 1230 = 4.92 (Membu

tuhkan 4-5 orang)

2. Tenaga medis organic 65 0.25% 0.25% 1230 =3.075 (Mem

butuhkan 3 orang)

3. Tenaga keperawatan d 650 1.75% 1.75% 1230 =21.525 (Me

an kebidanan mbutuhkan 21-22 orang)

4. Kesehatan Masyarakat 30 0.05% 0.05% 1230 =0.615 (Mem

butuhkan 1 orang)

5. Tenaga kefarmasian 10 0.05% 0.05% 1230 =0.615 (Mem

butuhkan 1 orang)

6. Tenaga Kesehatan ling 5 0.05% 0.05% 1230 =0.615 (Mem

kungan butuhkan 1 orang)

19
7. Tenaga gizi 45 0.75% 0.75% 1230 =9.225 (Mem
butuhkan 9 orang)

8. Tenaga teknisi medis 25 0.05% 0.05% 1230 =0.615 (Mem

butuhkan 1 orang)

9. Teknik biomedik 35 0.20% 0.20% 1230 =2.46 (Memb

utuhkan 2 orang)

10. Tenaga kesehatan lain 325 0.6% 0.6% 1230 =7.38 (Membut
uhkan 7 orang)

Jumlah 1230

a. Rekrutmen Karyawan di RS AB

Sebelum melakukan rekrutmen karyawan, pengelola SDM RS AB melaku

kan job analysis pada setiap jabatan di RS AB. Job analysis tersebut bertujuan
untuk mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukan di dalam suatu jabatan, seper
ti cakupan tugas, tanggung jawab, wewenang, hubungan dengan unit pekerjaan
lain, dan lain sebagainya (job description) serta mengidentifikasi kualifikasi at
au syarat yang harus dimiliki oleh orang yang menduduki jabatan tersebut (job
specification). Setelah mengetahui job description dan job specification, maka
RS AB dapat melakukan perhitungan kebutuhan tenaga kerja (workforce analy
sis). Pada studi kasus diatas telah disebutkan hasil perhitungan kebutuhan tena
ga kerja RS AB untuk setiap jenis tenaga kerja pada setiap tahun. Oleh karena i
tu, sebelum rekrutmen dimulai, pengelola SDM RS AB sudah mendapatkan da
ta terkait jenis tenaga kerja yang dibutuhkan, jumlahnya, serta kualifikasi oran
g yang akan menduduki pekerjaan tersebut.

Pengelola sumber daya manusia di RS AB dapat membuka rekrutmen unt

uk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di RS. Tahap pertama yang dapat dilaku
kan adalah dengan menentukan sumber dari rekrutmen. RS AB dapat mencari

20
 sumber rekrutmen secara internal (berasal dari karyawan yang sedang bekerja
di RS AB) maupun eksternal (berasal dari luar RS AB, seperti fresh graduate d
an karyawan dari RS lain) bergantung pada posisi jabatan yang dibutuhkan ole
h RS AB. Setelah mengetahui sumber rekrutmen yang dibutuhkan, maka peng
elola SDM RS AB dapat menentukan metode perekrutan yang dibutuhkan.

Berdasarkan teori yang dibahas pada sub bab sebelumnya, maka RS AB d

apat melakukan dua pilihan, yaitu metode terbuka dan tertutup. Metode rekrut
men tertutup akan dilakukan dengan penyebaran informasi melalui bantuan kar
yawan RS AB dengan target sasaran adalah teman, keluarga, atau tetangga yan
g belum mendapatkan pekerjaan dan berminat untuk melamar di RS AB. Mode
l terbuka, yakni model rekrutmen dimana calon pelamar mendapat informasi la
ngsung dari RS AB. Metode rekrutmen terbuka dilakukan dengan bantuan kerj
a sama antara pihak RS AB dengan media massa seperti media percetakan atau
kanal televisi, selain itu metode rekrutmen terbuka juga dilakukan dengan peny
ebaran informasi melalui media sosial berupa kegiatan sosialisasi guna menari
k minat calon pelamar. Nantinya, informasi lowongan pekerjaan yang diseleng
garakan oleh RS AB akan disiarkan melalui media-media yang telah menjadi p
artner bagi RS AB.

b. Seleksi Karyawan di RS AB

Proses dan mekanisme dari kegiatan seleksi dilakukan melalui empat taha
pan yakni seleksi administrasi dengan menyerahkan berkas-berkas yang dipers
yaratkan oleh RS AB. Tahapan yang kedua adalah tes psikologi. Tahapan yang
ketiga adalah tes wawancara. Pada tes wawancara pelamar akan diwawancarai
oleh kepala departemen yang menjadi minatnya, HRD, dan kepala atau direktu
r RS AB untuk mengetahui tingkat komitmen pelamar terhadap RS AB.

Metode kegiatan seleksi karyawan di RS AB dilaksanakan melalui dua me

tode, yakni metode non-ilmiah dan metode ilmiah. Metode seleksi non-ilmiah
akan dilakukan dengan mempertimbangkan keadaan fisik dari pelamar, seperti
dari tulisan tangan, beserta kondisi fisik karyawan, sedangkan untuk metode se
leksi ilmiah akan mempertimbangkan kompetensi dan keahlian dari pelamar.

c. Orientasi Karyawan di RS AB

21
 Tahapan orientasi sebagaimana yang sudah dijelaskan pada pembahasan
menurut Pahlevi pada tahun 2017, memiliki lima tahapan orientasi yaitu :

1. Perkenalan
Pada tahap ini karyawan pada RS AB akan dikenalkan pada unit kerja yan
g akan di tempatinya juga unit - unit kerja yang terkait dengan unit tempat
nya bekerja. Sebagai contohnya pada unit rawat inap, akan dikenalkan pa
da unit rawat inap juga unit yang terkait seperti unit farmasi atau obat - ob
atan, unit lab, unit administrasi, dan lainnya. Perkenalan dengan rekan yan
g ada pada unit rawat inap juga dilakukan untuk mendekatkan dirinya kep
ada rekan - rekan yang ada pada unit tersebut.
2. Penjelasan tujuan perusahaan
Pada tahap ini karyawan pada RS AB akan diberi tahu visi, misi, budaya,
dan struktur organisasi yang ada di RS AB, hal ini dilakukan agar tetap be
rtahannya budaya atau hal yang sudah dikenal oleh pasien kepada RS AB.
Penjelasan struktur organisasi dilakukan agar karyawan pada RS AB men
getahui garis koordinasi yang ada pada RS AB, posisi yang tepat untuk ia
melapor juga mempertanggung jawabkan pekerjaannya.
3. Sosialisasi pekerjaan
Kebijakan dan kode etik RS AB akan diperkenalkan pada tahap ini. Kebija
kan ini dapat berupa reward ketika mencapai sebuah target, career untuk
mengetahui jenjang karir yang akan dijalani karyawan RS AB, juga trainin
g untuk mengembangkan potensi yang ada pada karyawan RS AB agar da
pat meningkatkan atau mengasah kembali potensi yang ada pada karyawa
n RS AB.
4. Jalur komunikasi
Pada tahap ini RS AB akan memberi fasilitas untuk menampung aspirasi d
an pertanyaan dari karyawan RS AB. Hal ini dilakukan untuk mendorong
karyawan pada RS AB untuk mencari bantuan kepada rekan yang lain dan
respon yang diberikan akan membuat karyawan RS AB merasa diterima j
uga nyaman untuk melakukan pekerjaannya.
5. Proses monitoring

22
 Pada tahap ini RS AB akan menjelaskan mengenai target yang harus dicap
ai pada saat bekerja. Target - target pada RS AB diatur dalam Standar Pela
yanan Minimal yang sudah diatur dalam Keputusan Menteri Kesehatan N
o. 129 tahun 2008 juga Standar Operasional Prosedur yang sudah ditetapk
an oleh RS AB. Hal ini dilakukan agar karyawan RS AB dapat termotivasi
untuk melakukan pelayanan yang maksimal kepada pasien.

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Kegiatan rekrutmen, seleksi, dan orientasi merupakan serangkaian kegiatan
yang dapat dilakukan oleh organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan tenaga ke
rja. Seragkaian kegiatan tersebut menjadi alternatif terbaik dalam mendapatkan sum
ber daya manusia yang berkualitas. Kegiatan tersebut dimulai dari rekrutmen. Pada
tahap rekrutmen, pengelola SDM akan melakukan job analysis terlebih dahulu. Ha
sil yang didapatkan dari job analysis berupa job description dan job spesification. K
edua hal tersebut dapat memberikan informasi kepada pengelola SDM terkait tugas
dan wewenang dalam suatu jabatan serta kualifikasi atau syarat bagi seseorang agar
dapat menduduki jabatan tersebut. Selain itu, hasil dari job analysis dapat digunaka
n untuk menghitung tenaga kerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Ketika s
udah mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan, maka pengelola SDM dapat melak
ukan rekrutmen. Tahap yang dilakukan setelah rekrutmen selanjutnya adalah seleks
i. Pada tahap seleksi akan dipilih beberapa kandidat yang sekiranya memenuhi syar
at dalam suatu jabatan. Untuk memaksimalkan kinerja karyawan baru, maka dilaku
kan orientasi. Orientasi dilakukan agar karyawan baru dapat beradaptasi dengan lin
gkungan organisasi, budaya organisasi, dan proses kerja di unit kerjanya. Serangkai
an hal tersebut dilakukan untuk menjaga kualitas SDM dalam organisasi. SDM orga
nisasi yang berkualitas dapat membantu organisasi dalam mewujudkan tujuannya.

3.2 Saran
Dalam melakukan kegiatan rekrutmen, seleksi serta orientasi hendaknya har
us melihat dulu dari segi kebutuhan dan situasi organisasi. Jika dirasa sudah sangat
membutuhkan untuk menambah karyawan baru demi memperlancar dalam pencapa

23
ian tujuan, maka kegiatan rekrutmen, seleksi serta orientasi dapat dilaksanakan. Na
mun, apabila dirasa organisasi masih belum terlalu membutuhkan untuk menambah
jumlah karyawan, maka perlu melakukan pertimbangan lagi dalam melakukan kegi
atan rekrutmen, seleksi serta orientasi. Memandang kondisi organisasi terlebih dahu
lu sangat disarankan, karena kegiatan rekrutmen, seleksi serta orientasi membutuhk
an dana yang tidak sedikit dalam pelaksanaannya, sehingga kemungkinan akan mer
ugikan organisasi jika tidak dilakukan pertimbangan dengan matang terkait pelaksa
naan rekrutmen, seleksi dan orientasi.

24
 DAFTAR PUSTAKA
Azam, I. (2016). PENGARUH REKRUTMEN DAN PELATIHAN TERHADAP KINE
RJA KARYAWAN PADA PT. TRAKTOR NUSANTARA PEKANBARU. Skri
psi. Manajemen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Sult
an Syarif Kasim. Riau ( http://repository.uin-suska.ac.id/id/eprint/2807, diakses 9
Maret 2021).
Fahlevi, M., & Setiawan, H. H. (2017). PENGARUH PENEMPATAN KERJA DAN ORI
ENTASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. TASPEN (Persero) BAND
UNG (Doctoral dissertation, Perpustakaan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Unpas B
andung).
Larasati, Sri. Manajemen Sumber Daya Manusia. 1 ed., Yogyakarta, Penerbit Deepublis
h, 2018.
Montalu, Ricky, et al. “Pengaruh Kepribadian, Orientasi Kerja, dan Penempatan Pegaw
ai Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Provinsi Su
lawesi Utara.” Jurnal EMBA, vol. Vol. 4 No.1 Maret 2016, 2016, pp. 1318-1329.
Media Neliti, https://media.neliti.com/media/publications/3003-ID-pengaruh-kep
ribadian-orientasi-kerja-dan-penempatan-pegawai-terhadap-kinerja-peg.pdf. Acc
essed 09 Maret 2021.
Nasir, Adeningstati. “ANALISIS SISTEM REKRUITMEN TENAGA KESEHATAN
DI RSUD KABUPATEN MUNA BARAT.” Diligib Unhas, 2017, http://digilib.u
nhas.ac.id/uploaded_files/temporary/DigitalCollection/YjRmZDg4NjI1YmE4O
DU4NGQxMTY5ZGQ0MjFjODVmMGRjM2Y5MzlmYw==.pdf. Accessed 10
Maret 2021.
Prasetya, A. I., Cahyo, A. D., & Maula, A. (2018). Metode dan Prosedur Pelaksanaan R
ekrutmen Seleksi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Competence: Journ
al of Management Studies, 12(2).

25
Pusparani, D. (2018). ANALISIS PROSES PELAKSANAAN REKRUTMEN, SELEK
SI, DAN PENEMPATAN KERJA KARYAWAN (Studi pada Hotel dan Restora
n Mahkota Plengkung. Jurnal Administrasi Bisnis, 58(2), 101-109.
Suherman, U. D. (2019). ORIENTASI DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI DALAM
PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI DI PEGADAIAN SYARIAH. ADLIYA :
Jurnal Hukum dan Kemanusiaan, 13(1), 101-114.
Zen, Santo, and H. Purwadhi. “Pengaruh Orientasi Karyawan dan Pelatihan Terhadap K
inerja Karyawan Pada Rumah Sakit Lira Medika Karawang.” Accessed 9 Maret
2021.

26