ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK

A.    PENDAHULUAN
Organisasi hidup dalam suatu system yang selalu saling berhubungan dan
mempengaruhi. Sehingga untuk mempertahankan eksistensinya tersebut, organisasi perlu
mengenali dan menguasai berbagai informasi lingkungan strategiknya. Untuk mendapatkan
strategi yang tepat dan valid, penyusunan rencana strategik sebagai bentuk action plan
organisasi perlu didasarkan pada suatu analisis lingkungan strategik.
            Tujuan kegiatan telaah lingkungan adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan
internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi sehingga
organisasi dapat mengantisipasi perubahan-perubahan dimasa yang akan datang. Disamping
itu, dengan menggunakan informasi dari hasil telaah tersebut organisasi lebih berkemampuan
untuk mengambil langkah-langkah dalam jangka panjang. LAN-RI (2004:95) menyebutkan
beberapa manfaat dari telaah lingkungan strategik antara lain:
1.      Mendeteksi perubahan-perubahan dan peristiwa-peristiwa penting, khususnya berkaitan
dengan bidang sosial, politik, ekonomi, dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
2.      Mendefinisikan tantangan, peluang atau perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh
peristiwa-peristiwa penting tersebut diatas, terhadap organisasi.
3.      Memberikan informasi mengenaiorientasi masadepan kepada setiap jajaran pimpinan dan
staf.
4.      Memberikan sinyal kepada seluruh jajaran tentang apa yang harus diperbuat terhadap
organisasi, seperti: mempercepat atau memperlambat proses manajemen, melakukan interaksi
dengan instansi lain, dan lainnya.

B.       LINGKUNGAN
Salusu mengemukakan bahwa lingkungan adalah hal-hal yang mengelilingi dan
mempengaruhi perkembangan organisasi. Sedangkan Wahyudi mengemukakan bahwa
lingkungan adalah salah satu faktor penting untuk menunjang keberhasilan organisasi dalam
persaingan.[1]
Lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan
eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi. Menurut Chuck Williams,
lingkungan eksternal adalah semua kejadian diluar perusahaan yang memiliki potensi untuk
mempengaruhi perusahaan.[2] Selain itu T. Hani Handoko, mengatakan bahwa lingkungan
 eksternal terdiri dari unsur-unsur diluar perusahaan yang sebagian  besar tak dapat
dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer sementara James
A.F. Stoner mendefinisikan lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar
suatu organisasi, yang relevan  pada kegiatan organisasi itu.
Lingkungan eksternal dibagi menjadi :
1.         Lingkungan eksternal mikro : pelanggan, pesaing, pemasok, pemerintah, lembaga keuangan.
2.          Lingkungan eksternal makro : keadaan ekonomi, teknologi, politik hukum, sosial budaya.[3]
Selanjutnya Chuck Williams menambahkan lingkungan eksternal menjadi lingkungan
yang berubah yaitu angka kecepatan dari perubahan lingkungan umum dan khusus
perusahaan baik perubahan yang stabil maupun perubahan yang dinamis.
Lingkungan internal adalah kejadian dan kecenderungan dalam suatuu organisasi yang
mempengaruhi manajemen, karyawan dan budaya organisasi.

C.      STRATEGIS
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi
mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya
strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. 
Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995), strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana
agar tujuan tersebut dapat tercapai. Selain definisi-definisi strategi yang sifatnya umum, ada
juga yang lebih khusus seperti yang dikemukakan dua orang pakar strategi, Hamel dan
Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting. Mereka
mendefinisikan strategi sebagai berikut: “strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari
apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”
Sedangkan Miles dan Snow (1978) menggambarkan orientasi strategi sebagai suatu
cara pengelompokkan pengambilan keputusan oleh sebuah tindakan manajerial atau proses
manajerial (termasuk kapabilitas) dengan lingkungan Kemudian Ansoff (1965) mengatakan
bahwa strategi itu adalah produk/lingkup pasar, keunggulan kompetitif, dan sinergi. Hofer
 dan Schendel (1978) menambahkan lagi unsur pertimbangan geografis, “strategi mencakup
ruang lingkup, yang dapat diartikan dalam kesesuaian produk atau pasar sesuai dengan
wilayah geografis.” Selain itu, disepakati juga pentingnya keunggulan kompetitif dan sinergi.
[4]

D.      ANALISA LINGKUNGAN STRATEGIS

Lingkungan strategis dianalisa untuk mengetahui pengaruh-pengaruh kunci serta
pemilihan strategi apa yang sesuai dengan tantangan yang datangnya dari lingkungan. Dalam
menerapkan teknik manajemen strategik secara baik dan berhasil, perlu dilakukan beberapa
langkah pokok yang harus dilakukan, Bryson mengetengahkan delapan langkah pokok
tersebut sebagai berikut :
1.    Memprakarsai dan meminta persetujuan terhadap suatu proses manajemen atau perencanaan
strategik.
2.    Mengidentifikasi mandat institusi atau organisasi.
3.    Memperjelas misi dan nilai-nilai institusi organisasi.
4.    Menilai lingkungan eksternal yang menyangkut peluang maupun ancaman yang ada
5.    Menilai lingkungan internal yang berhubungan dengan kekuatan yanng dimiliki institusi
maupun kelemahan yang   ada.
6.    Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi menyangkut tujuan, cara, falsafah,
lokasi, keakuratan waktu dan kelompok-kelompok yang memperoleh keuntungan atau
mengalami kerugian jika strategi baru dijalankan.
7.    Merumuskan strategi untuk mengolah atau menangani isu-isu yang ada
8.    Menciptakan suatu visi institusi atau organisasi yang efektif bagi masa depan.[5]
Dari delapan langkah pokok tersebut, terlihat bahwa lingkungan eksternal dan internal
merupakan langkah penting dalam melaksanakan manajemen strategis, hal ini juga dapat
diterapkan untuk organisasi pendidikan. Manajemen pendidikan dapat menganalisa dan
mengkaji lingkungan strategisnya yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal untuk
mencapai tujuannya
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya
dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu keberhasilan.

E.     TELAAH LINGKUNGAN STRATEGIK

Berbagai informasi tentang masalah-masalah dalam lingkungan internal dan eksternal
dari telaah lingkungan strategik diproses dengan cara pembobotan dan dirating menjadi suatu
 kesimpulan analisis. Kegiatan inilah yang disebut sebagai Telaah Lingkungan Internal (TLI)
dan Telaah Lingkungan Eksternal (TLE), Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI), dan
Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE).
Bryson (dalam LAN-RI, 2004:95-96) menyebutkan tiga langkah utama dalam telaah
lingkungan strategik yaitu:
 Mengidentifikasi Sumber-sumber untuk Melakukan Scaanning
Langkah awal dalam telaah lingkunagan adalah melakukan identifikasi berbagai
sumber untuk melakukan telaah lingkungan strategik. Sumber-sumber ini pada dasarnya
dibagi menjadi tiga level, yaitu task environment, industry/ organization environment, serta
macro environment. Lebih lanjut disebutkan bahwa task environment adalah sumber yang
berkaitan dengan tugas-tugas (tugas pokok dan fungsi).Misalnya individu dalam organisasi,
unit organisasi, kapasitas organisasi, serta struktur organisasi. Industry/ organization
environment berkaitan dengan berbagai organisasi lain yang memiliki keterkaitan satu dengan
lainnya baik organisasi public mau pun privat. Macro environment merupakan level yang
paling luas. Level ini meliputi sektor sosial, politik, ekonomi serta ilmu pengetahuan dan
teknologi, yang dapat memberikan pengaruh terhadaporganisasi baik secara langsung mau
pun tidak langsung. Dengan mengetahui keberadaan sumber-sumber  tersebut akan
mempermudah langkah selanjutnya dari telaah lingkunga strategik yaitu scanning terhadap
lingkungan internal dan eksternal.
 Melakukan Scanning terhadap Lingkungan Internal dan Eksternal
Sebelum suatu organisasi membuat rencana hari depan, organisasi itu harus
menentukan di mana ia sekarang berada. Mekanisme yang digunakan untuk mengukur
kondisi di dalam dan di luar organisasi, dilakukan dengan jalan menjawab  “di mana kita
sekarang berada” hal itu merupakan penilaian internal dan eksternal organisasi. Inilah inti
dari kegiatan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal. Penilaian internal dan
eksternal adalah suatu telaah dan identifikasi tentang kondisi internal dan data eksternal, serta
faktor yang mempengaruhi organisasi.
Hasil dari kegiatan ini adalah identifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan organisasi
yang merupakan hasil dari scanning lingkungan internal dan dari lingkungan eksternal akan
diperoleh identifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi.

 Melakukan Analisis untuk Menilai Hasil Scanning

Tahap ketiga dari kegiatan telaah lingkungan strategik adalah melakukan analisis
terhadap hasil scanning. Hasi dari kegiatan tahap ini adalah penilaian terhadap hasil
 scanning. Penialian biasnya difokuskan pada sisi input yang dibutuhkan dan output yang
dikelarkan oelh instansi. Pada sisi input umumnya berupa antara lain: anggaran yang
dipergunakan oleh instansi, jumlah pegawai, dan aspek lain. Sedangkan pada sisi output,
umumnya berupa jumlah (dan jenis) produkatau jasa (barang atau pelayanan) yang dihasikan
instansi (organisasi), jumlah pelanggan (yang harus dilayani), dan lainnya. Sementara dari
lingkungan eksternal dapat dilakukan penentuan berbagai kejadian di luar instansi yang dapat
memberikan pengaruh terhadap organisasi atau instansi. Secara umum, kejadian-kejadian
tersebut  dapat digolongkan ke dalam kejadina yang berkaitan dengan aspek-aspek ekonomi,
politik, sosial, perkembangan teknologi, kebijakan pemerintah dan persaingan (LAN RI-
2004: 96-97).

 Merumuskan Hasil Scanning untuk Keperluan Penentuan Action Plan

Di dalam kegiatan penyusunan Telaah Lingkungan Internal = PLI (SIE=Scanning
Internal Environment) dan Telaah Lingkungan Eksternal = PLE (SEE = Scanning Eksternal
Environment) serta Kesimpulan Analisis Faktor Internal = KAFI (IFAS = internal Factor
Analysis Summary) dan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal= KAFE (EFAS = Eksternal
Factor Analysis Summary) harus berpedoman pada visi, misi, dan nilai-nilai yang telah
disepakati sebelumnya dan berlaku di lingkungan organisasi yang bersangkutan.
Kesesuaian antara hasil scanning dengan visi, misi, dan nilai dalam organisasi
merupakan dasar dalam pembuatan action plan yang dibuat sesuai dengan keberadaan
organisasi.[6]

F.     TELAAH LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

Salah satu proses dalam manajemen strategik adalah penilaian lingkungan organisasi
melalui proses analisis lingkungan organisasi. Yang dimaksudkan di sini meliputi kondisi,
situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh di dalam dan di sekeliling organisasi
berupa kekuatan internal, kelemahan internal, peluang eksternal dab tantangan eksternal.
  Lingkungan Internal meliputi:
a.    Kekuatan (Strength) adalah situasi dan kemampuan Internal yang bersifat positif yang
memungkinkan organisasi memenuhi keuntungan strategik dalam mencpai visi dan misi.
b.    Kelemahan Internal (Weakness) adalah situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat
negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan
misi.
  Lingkungan Eksternal meliputi:
 a.    Peluang (Opportunity) adalah situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang bersifat positif,
yang membantu organisasi mencapai atau mampu melampaui pencapaian visi dan misi.
b.    Tantangan/Ancaman (Threat) adalah faktor-faktor luar organisasi yang bersifat negatif, yang
dapat mengakibatkan organisasi gagal dalam mencapai visi dan misi.

Analisis Lingkungan Strategik adalah Telaah Lingkungan Internal dan Telaah

Eksternal Lingkungan yang dapat menghasilkan kesimpulan analisis faktor Internal dan
kesimpulan faktor Eksternal.
 Telaah Lingkungan Internal (PLI)
PLI ini mencermati (scanning) kekuatan dan kelemahan di lingkungan internal
organisasi sendiri yang dapat dikelola manajemen meliputi antara lain:
      Struktur organisasi termasuk susunan dan penempatan personelnya.
      Sistem organisasi dalam mencapai efektivitas organisasi termasuk efektivitas komunikasi
internal.
      Sumber daya manusaia , sumber daya alam, tenaga terampil (skill) dalam tingkat
pemberdayaan sumber daya, termasuk komposisi dan kualitas sumber daya manusianya.
      Biaya operasional berikut sumber dananya.
      Faktor-faktor lain yang menggambarkan dukungan terhadap proses kinerja/misi organisasi
yang sudah ada, maupun yang secara potensial dapat muncul di lingkungan intenal organisasi
seperti teknologi yang telah digunakan sampai saat ini.

  Telaah Lingkungan Eksternal (PLE)

PLE mencermati (scanning) peluang dan tantangan yang ada di lingkungan eksternal
organisasi sendiri (tidak dapat dikelola manajemen) yang meliputi berbagai faktor yang dapat
dikelompokkan dalam bidang/aspek.
      Task Environment, secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi seperti: Klien,
konsumen, stakholder, pesan pelanggan.
      Societal Environment, pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting seperi ekonomi,
teknologi, sosial budaya, politik, hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi.
   Economic Environment, merupakan suatu kerawanan bagi kebanyakan organisasi, dan
analisisnya paling sulit dilakukan, karena menyangkut ekonomi tingkat nasional. Misalnya,
masalah keuangan negara, tingkat inflasi, suku bunga, dan sebagainya.
   Techological Environment, merupakan hal yang tidak kalah pentingnya dibandingkan dengan
economic environment. Kemajuan teknologi yang sangat pesat pada saat ini menuntut
organisasi untuk selalu mengikuti perubahan teknologi ini agar dapat berjalan dengan efektif
dan efisien.
   Social Environment, menjadi yang paling penting dalam kehidupan organisasi karena
menyangkut perilaku sosial dan nilai-nilai budaya (social attitude and values).
Transparasi/keterbukaan merupakan suatu tuntutan baru, terutama dalam pemerintahan,
sementara kritik masyarakat harus diperhatikan, dan adanya tuntutan akan peningkatan
“quality of life” yang semakin gencar.
   Ecological Environment, merupakan hal yang sangat dianalisis,karena sangat tergantung pada
kemampuan (maturity) lingkungan, belum ada suatu pembakuan yang telah disepakati
bersama. Termasuk dalam ecologocal environment ini antara lain masalah polusi dan
pencamaran lingkungan alam (fisik).
   Political Environment, merupakan kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan
bidang kegiatan organisasi, misalnya kebijakan perpajakan moneter, perizinan, yang
mempunyai dampak jangka panjang pada efektivitas organisasi. Hal ini akan terasa pada
organisasi yang kegiatannya telah diatur oleh pemerintah (termasuk administrasi dan
organisasi publik sebagai aparat pemerintahan), karena organisasi ini akan tergantung pada
kehidupan politik pemerintah.
   Security Environment, terutama bagi Indonesia masa kini merupakan aspek yang perlu
dipertimbangkan dengan teliti. Masalah keamanan sangat berpengaruh terhadap kehidupan
dan kelangsungan suatu organisasi, terutama yang berkaitan dengan kesejahteraan
masyarakat. Demikian juga pada bidang geografi dimana organisasi berada, serta pesaing
yang memiliki kegiatan dan usaha yang sama dengan organisasi sendiri.

Dari kedua telaah ini dapat diperoleh gambaran menyeluruh tentang situasi dan
kondisi organisasi dari berbagai aspek, internal dan eksternal dan dengan bertolak dari hasil
telaah situasi situasi kondisi serta dikaitkan dengan visi, misi dan nilai-nilai, barulah
dilakukan pembobotan/rating dalam bentuk kesimpulan analisis, baik internal maupun
eksternal dan dikembangkan kearah suatu perencanaan strategik (Renstra) yang tepat. Kedua
kegiatan tersebut, PLI dan PLE dilaksanakan secara serentak (simultaneously), karena
keduanya merupakan “two faces of same coin” saling interdependensi dan komplementer.
Telaah lingkungan harus diteliti karena tantangan (ancaman) terhadap sebagian dari
organisasi dapat saja merupakan peluang bagi bagian lain dari organisasi yang sama.
Lingkungan eksternal yang dinamis sedapat mungkin direkayasa (dalam arti positif)
sedemikian rupa sehingga dapat dimanfaatkan oleh organisasi secara positif. Secara ekteren
“tantangan” direkayasa dan diubah menjadi “peluang”.
Selain Strength-Weaknesses-Opportunities-Threat (SWOT) Analysis, Critical
Strategic Issues (CSI) Analysis, Benefit and Cost (BC) Analysis dan sebagainya, atau
kombinasi dari dua atau lebih metode analisis.
Nilai-nilai yang berkembang di lingkungan internal organisasi yang “melekat” pada
sumber-daya manusia harus diperhatikan, dipertimbangkan, dikembangkan berdasarkan
budaya kerja yang selaras dengan rencan strategik organisasi, karena pada akhirnya sumber-
daya manusia adalah pelaku penerapan rencana strategik. Untuk pengoperasian rencana
strategik secara efektif dan efisien perlu diperhatikan dan disusun suatu teknik pengoperasian
atau prosedur tetapnya. Apabila terjadi perubahan lingkungan internal maupun eksternal (dan
perubahan ini pasti akan terjadi mengingat situasi dan kondisi di dunia yang mengglobal ini
merupakan sesuatu yang dimanis, yang tak terelakkan), maka perlu dilakukan tinjau ulang
(review) atas data lingkungan internal dan eksternal, serta melaksanakan kesimpulan analisis,
baik internal maupun eksternal. Untuk itu rencana strategis harus disesuaikan (di-update).
Tinjau ulang ini harus dimulai dengan menetapkan kembali bidang usaha atau
pelayanan yang akan disediakan organsasi (dapat terjadi bahwa bidang usaha masih tetap,
tetapi disesuaikan dengan hasil tinjau ulang PLI, PLE, KAFI dan KAFE), serta wilayah
pelayanan : local, regional, nasional, atau bahkan internasional. Hal ini penting untuk
menetapkan dan mengembangkan perilaku serta strategi organisasi.
Pelaksanaan penyusunan PLI, PLE, KAFI dan KAFE serta pelaksanaan tinjau
ulangnya, sebaiknya dilakukan oleh personal, tim atau kelompok kerja yang telah mendalami
seluk beluk bidang kegiatan organisasi, model persaingan yang akan dihadapi (kalau ada)
organisasinya.
Telaah lingkungan strategik sangan bermanfaat dalam pembuatan rencana strategik
karena: Pertama, dapat mengetahui peluang-peluang spesifik yang ada dalam lingkungan
organisasi. Hal ini perlu bagi manajemen tingkat atas (top management) untuk menetapkan
keterampilan utama serta sumber daya yang dapat diterapkan pada peluang spesifik yang ada.
Kedua, untuk mengingatkan ataupun memperingatkan organisasi akan adanya faktor atau
unsure di lingkungan organisasi yang mungkin akan membahayakan organisasi di masa
depan. Dengan “early-warning system” ini, organisasi dapat lebih proaktif dan efektif dalam
mengambil langkah-langkah untuk mengubah kecenderungan lingkungan, internasional
maupun eksternal, atau mengurangi dampak negative erhadap organisasi.[7]
G.    KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Kesimpulan Analisis Faktor
Eksternal (KAFE) merupakan daftar prioritas daktor lingkungan, baik internal maupun
eksternal, serta Dampaknya terhadap masa depan organisasi yang selanjutnya akan
berpengaruh pada hubungan internal organisasi. Dalam kaitannya dengan penyusunan
perencanaan strategik organisasi, KAFI dan KAFE dapat disebut sebagai “Inventarisasi
Organisasi”
Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang sudah diidentifikasi pada tahap
sebelumnya, kemudian masing-masing diberi bobot, rating, dan skor (nilai) untuk mengetahui
prioritasnya. Bobot adalah kemunginan (probability) dampak dari faktor strategik organisasi
terhadap keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Bobot masing-masing faktor
tersebut diberi nilai tinggi untuk yang penting (berdampak besar bagi kinerja organisasi) dan
diberi nilai rendah untuk faktor strategik yang kurang penting (dampak terhadap kinerja
organiasasi kecil). Total bobot adalah 100. Rating adalah respon manajemen organisasi
terhadap faktor-faktor strategikinternal dan eksternal. Nilai rating berkisar antara 4,00 (paling
menonjol – outstanding) sampai dengan 1,00 (paling tidak menonjol).
Hasil perkalian bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot (nilai) dari
masing-masing faktor lingkungan (PLI-PLE) yang bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat
dari perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut. Proses
pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan prioritas dari masing-
masing faktor PLI dan PE hendaknya dilihat dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas
lingkungan strategik berupa KAFI dan KAFE.
KAFI dan KAFE ini harus mencantumkan semua kondisi atau keadaan selengkap-
lengkapnya dan tidak dibenarkan untuk menghilangkan atau menghapuskan sekecil apapun
data tentang kondisi yang berkaitan dengan visi dan misi serta nilai-nilai organisasi. Hal ini
penting, karena hal yang kecil pada masa kini dapat saja menjadi hal yang besar pada masa
depan. Hal ini juga mencengah agar organiasasi tidak menyususn suatu perencanaan strategik
dengan dasar atau anggapan bahwa di masa depan tidak akan terjadi suatu situasi atau
keadaan yang maha sulit.
Perencanaan itu memerlukan dasar yang konsisten. Dengan mengembangkan KAFI
dan KAFE, manajemen dapat memperoleh dasar-dasar perencanaan strategic, dan untuk
selanjutnya menyusun rencana kerja atau “action plan”, dan implementasi perencanaan
strategik yang mantap. Apabila terjadi perubahan-perubahan pada implementasi perencanaan
 strategik ini (dana manajemen harus peka terhadap terjadinya perubahan), perencanaan
strategik dengan rencana kerjanya harus ditinjau dan diteliti ulang, untuk kemudian dilakukan
penyesuaian-penyesuaian apabila memang diperlukan.
Salah satu contoh KAFI dan KAFE organisasi adalah yang pernah disusun oleh
National Archives and Records Administration (NARA)-USA (semacam Arsip Nasional di
Indonesia), sebagai berikut:
Beban Kerja dan Sumber-daya: NARA akan tumbuh terus seiring dengan
meningnkatnya tuntutan masyarakat dan pemerintah akan informasi, sedangkan sumber daya
akan menjadi masalah yang signifikan dalam beberapa tahun mendatang. SDM akan lebih
berarti daripada sumberdaya dana akan menjadi masalah yang signifikan dalam beberapa
tahun mendatang. Sumberdaya manusia akan lebih berarti daripada sumberdaya dana.
Hubungan dengan pihak luar: akan sangat berpengaruh terhadap operesi NARA
dengan banyaknya isu yang perlu diungkapkan kepada pihak luar.
Pelayanan yang diharapkan dan keterbatasan sumberdaya dana: harapan akan
pelayanan yang lebih cepat bagi publik dan pemerintah akan terus meningkat (dengan
penyampaian informasi secara elektronik), dan lebih cepat daripada tersedianya dana untuk
itu. Dengan data yang lengkap dan terperinci, manajemen dapat melihat secara jelas dasar-
dasar untuk menyusun suatu rencana kegiatan (action plan), dan bila terjadi perubahan dapat
menetapkan apakah strategi organisasi perlu diubah atau disesuaikan.
Pada umumnya strategic planning menjadi sasaran yang efektif pada KAFI dan
KAFE merupakan bagian yang tak terpisahkan (integral) dari strategic planning.[8]

DAFTAR PUSTAKA
Akdon, Manajemen Strateegik Untuk Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2011.
Bryson, John M., Strategic Planning For Public and Nonprofit Organization, San Francisco: Jossey
bass, 1998, Volt. 55.
Handoko, T. H, Manajemen. Yogyakarta: BPFE, 1999, hlm. 62.
Salusu, J, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. 
Grasindo, Jakarta, 2004,  hlm. 319.
Williams, C,  Manajemen (terjemahan), Jakarta: Salemba Empat, 2001,hlm. 51.
http://ekojaya73.blogspot.com/2011/10/v-behaviorurldefaultvmlo.html, (Diakses pada : 19.31
WIB, 02/03/2015).
  Salusu, J, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi
[1]
Nonprofit.  Grasindo, Jakarta, 2004,  hlm. 319.
[2] Williams, C,  Manajemen (terjemahan), Jakarta: Salemba Empat, 2001,hlm. 51.
[3] Handoko, T. H, Manajemen. Yogyakarta: BPFE, 1999, hlm. 62.

[4]http://ekojaya73.blogspot.com/2011/10/v-behaviorurldefaultvmlo.html, (Diakses pada :

19.31 WIB, 02/03/2015).
[5] Bryson, John M., Strategic Planning For Public and Nonprofit Organization, San Francisco: Jossey-bass,
1998, Volt. 55.
[6] Akdon, Manajemen Strateegik Untuk Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2011,
hlm. 106.
[7] Akdon, Manajemen Strateegik Untuk Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2011,
hlm. 111.
[8]  Akdon, Manajemen Strateegik Untuk Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2011,
hlm. 117.