CHAPTER 2

PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasik menciptakan meritocraties. Dalam meritocraties, imbalan
diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras, dibandingkan
dengan mereka yang memiliki waktu kerja yang lebih lama, atau memiliki hubungan sosial.
Kombinasi dari imbalan dihubungkan denganhasil yang dilaporkan atau hal yang diingat oleh
karyawan sebagai hasil menjadi hal penting dan memotivasi mereka untuk mengeluarkan
hasil imbalan perusahaan .

Pengendalian hasil ini memengaruhi tindakan atau keputusan karena mereka membuat
karyawan lebih memerhatikan konsekuensi tindakan atau keputusan yang mereka buat.
Perusahaan tidak mendikte karyawan terkait apa yang harus dilakukan atau diputuskan, meski
karyawan diberdayakan untuk mengambil tindakan atau keputusan , mereka percaya akan
mendapatkan hasil terbaik yang diinginkan . Pengendalian hasil juga mendorong karyawan
untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan memperoleh lokasi kerja tempat
mereka dapat bekerja dengan baik.

Berdasarkan semua alasan tersebut, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan
baik dapat membantu mendapatkan hasil yang diinginkan. Ringkasan dari sejumlah studi
terhadap penggunaan intensif untuk memotibasi kinerja menemukan rata-rata kinerja yang
diperoleh sekitar 22% berasal dari program intensif yang digunakan. Akan tetapi , seperti
bentuk pengendalian yang lain , pengenda;ian hasil tidak dapat digunakan untuk setiap
situasi. Hal tersebut hanya efektif di mana hasil yang diinginkan dapat dengan jelas
didefinisikan dan diukur oleh organisasi, dan pengukuran hasil dapat dikontrol oleh
karyawan.
KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada

berbagai tingkatan organisasi. Mereka membutuhkan elemen dalam pendekatan
pemberdayaan karyawan oleh manajemen, yang telah menjadi trend manajemen utama mulai
tahun 1990-an . Pengendalian hasil umumnya didominasi pengertian pengendalian perilaku
dari karyawan profesional , dengan kekuasaan keputusan, seperti manajer .

Pengendalian hasil konsisten dengan, dan membutuhkan , implementasi dari bentuk

desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat
pertanggungjawaban. Sebagai contoh , pelopor bisnis Alfred Sloan mengobservasi untuk
mencari cara dalam melatih pengendalian yang efektif pada seluruh perudahaan, tetapi belum
mendukung filosofi desentralisasi, Pada General Motors , pengendalian hasil di bawah
kepemimpinan Sloan telah membangun return on investment (ROI) sebagai pengukuran
kinerja. Dengan menggunakan tipe sistem pengendalian , manajemen perusahaan dapat
meringkas dan menilai efektivitas berbagai bagian dalam organisasi sementara tetap hidup
dengan ekskusi aktual dari kegiatan operasi untuk mempertanggungjawabkan kinerja seluruh
bagian kesatuan manajer .

Coca-cola , boeing dan masih banyak perusahaan besar lain yang telah berpikir
mengenai proses melembagakan bentuk desentralisasi organisasi yang secara bersamaan
menekankan peningkatan pengendalian hasil. Tahun 1993, CEO DuPont merubah hirarki
manajemen yang kompleks dengan memecah perusahaan menjadi 21 unit bisnis strategis ,
dimana setiap unit bebas mengoprasikan bagiannya. Manajer SBU diberi tanggung jawab
yang lebih besar dan diminta untuk lebih bersikap berjiwa pengusaha dan lebih fokus pada
konsumen . Mereka jufa diminta untuk berani menanggung resiko , karena sebagian besar
kompensasi manajer SBU adalah kinerja SBU (penjualan dan keuntungan) . Manajer diminta
untuk berubah.
 Tahun 2010,Sanofi-Aventis, sebuah perusahaan farmasi besar, membagi sumber
dayanya yang besar secara desentralisasi berdasarkan unit jenis penyakit, tiap departemen
memiliki bidang penelitian dan pengembangan sendiri, bagian peraturan, pemasaran, dan
penjualan – sebuah rencana didesain untuk mengidentifikasi obat yang lebih memberikan
harapan lebih cepat dan mengurangi kegagalan yang tidak berguna sebelum sejumlah besar
dana dibelanjakan pada hal tersebut . Dengan membangun akuntabilitas untuk semua hasil
entitas yang terintegritas penuh, sehingga kesatuan manajer terdekat dalam bisnis tersebut
membuat pertukaran dan mengambil tanggung jawab pada seluruh anggaran, perusahaan
bertujuan untuk menenamkan “budaya kinerja” yang mendorong baik disiplin (efisiensi) dan
daya tanggap yang lebih besar terhadap kebutuhan bisnis lokal (flesksibilitas).Desentralisasi
mencova untuk mereplika “model entrepreneurial” dalam tipe perusahaan yang lebih besar,
tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan, tetapi kemudian
mempertanggungjawabkan hasil dari keputusan yang dibuat tersebut.

Ketika Nick Relly menjadi CEO akhir tahun 2009 dari Opel yang bearada dalam
masalah, perusahaan manufaktur mobil Jerman milik General Motor , dia mengumumkan
bahwa dia berkeinginan untuk mendorong semangat kewirausahaan di Opel dengan lebih
banyak mendelegasikan keputusan pada pemimpin wilayah dan mengurangi gaya birokrasi
GM dari manajemen sentralisasi yang mendorong budaya “debilitating culture of passing the
buck “. Dari lini pendapatan teratas sampai lini profit paling bawah, sekarang merupakan
tanggung jawab dari direktur manajer seluruh bagian .

Tetapi manajer perlu bertindak dengan sikap seorang wirausaha agar berhasil dalam
lingkungan yang kompetitif tidak hanya ketika mereka dihadapkan pada kekuatan pasar yang
sama dan tekanan yang mendorong menjadi jiwa wirausaha yang mandiri, tetapi juga ketika
mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk ririko yang mereka hadapi .
 Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada lebel manajemen saja , tetapi juga
dapat diterapkan pada level yang lebih bawah di dalam organisasi, karena sebagian besr
perusahaan telah memperoleh pengaruh yang baik. Meskipun desentraliasai adalah cara
efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian-hasil , masih terdapat
beberapa kelemahan untuk pemberdayaan dalam kondisi tertentu. Sebagai contoh, ketika
mengejar pertumbuhan di Cina , Carefour hypermarket Perancis menghadapi korupsi yang
sistematis pada semua tingkatan manajemen di level lokal. Tidak seperti pendekatan
sentralisasi pada manajemen yang dilakukan Wal-mart di Cina , carefour memberdayakan
manajer lokal untuk bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek untuk menjalankan
toko mereka , termasuk penetapan harga dan promosi, pemilihan pemasok, dan desain toko.
Meski fleksibilitas yang diberikan tinggi dan cukup longgar bagi manajer untuk cepat
memberluas jaringan bangunan ditahap awal, hal ini juga mendorong meluasnya
pengambilan suap pada tingkat lokal dan, sepanjang waktu , mendorong tingginya biaya
operasi dan risiko reputasi dibandingkan dengan sistem sentralisasi .

PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Pengendalian hasil menyediakan beberapa manfaat tipe pencegahan. Hasil yang

didefinisikan dengan baik memberi informasi pada karyawan apa yang diharapkan dari
mereka dan mendorong mereka untuk melakukan tindakan yang mengeluarkan hasil yang
diinginkan. Dengan cara ini, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan.
Pengendalian hasil juga dapat menjadi efektif khususnya terkait dengan masalah motifasi.
Meski tanpa arahan langsung supervisor atau intervensi dari level yang lebih atas,
pengendalian hasil menyebabkan karyawan berperilaku untuk memaksimalkan peluang
mereka dalam mendapatkan hasil yang diinginkan oleh organisasi.Pengaruh motivasi muncul
khususnya ketika intensif untuk mendapatkan hasil yang diinginkan juga memajukan imbalan
pribadi bagi karyawan sendiri. Akhirnya, pengendalian hasil juga mengurangi keterbatasan
individual. Pengendalian hasil juga mendorong karyawan untuk mengembangkan bakatnya
dalam memposisikan dirinya untuk memperoleh hasil-tergantung imbalan.
 Pengukuran kinerja sebagai bagian pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal
nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalianmanfaat dari cybernetic (feedback) yang alami.
Pengukuran hasil membantu organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai
strategi, entitas organisasi, dan karyawan bertindak,. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai
dengan yang diharapkan , organisasi dapat mengganti strategi, proses, atau karyawan.

ELEMEN PENGENDALIAN HASIL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan:

1. Mendefisinikan dimensi kinerja
Mendefisinikan dimensi kinerja yang diinginkan mungkin sama menantangnya, sama
pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang sebangun atau selaras dengan
dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang di tentukan dan pengukuran yang dibuat
akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap penting.
Perusahaan dapat bertujuan untuk mengejar inovasi, namun mereka akhirnya
mengukur paten yang diajukan. Karena ingin mempromosikan inovasi, banyak perusahaan
menawarkan insentif kepada karyawan mereka untuk mengembangkan ide-ide yang dapat
dipatenkan, dan insentif semacam itu kemungkinan akan menghasilkan hasil dalam bentuk
peningkatan jumlah paten yang diajukan.
Bukan hanya perusahaan yang perlu untuk menentukan apa yang diinginkan, mereka
juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan
sesuai dengan mereka. Jika mereka tidak sesuai, pengendalian hasil mungkin cenderung
mendorong karyawan untuk memproduksi hasil yang tidak diinginkan.
2. Pengukuran kinerja
Seperti yang sudah disebutkan, pengukuran merupakan elemen paling penting dari
sitem pengendalian hasil.Objek dari pengukuran dalah kinerja yang khusus dari entitas
organisai atau seorang karyawan yang periode waktu tertentu.Banyak ukuran keuangan
objektif, seperti laba bersih, laba per lembar aham, dan return on asset (ROA) yang sudah
umum digunakan.Demikian pula, banyak ukuran nonkeuangan objektif, seperti pasar
saham, kepuasan konsumen, dan ketepatan waktu untuk penyelesaikan tugas tertentu.
Beberapa pengukuran lain melibatkan penilaian subjektif.
 Pada level organisasi yang lebih tinggi, sebagian besar dari hasil yang penting
didefisinikan dalam pasar yang baik (seperti harga saham) dan/atau keuangan (seperti
return on eguity-ROE). Pada tingkat manajer lebih rendah biasanya akan dievaluasi dalam
hal tindakan operasional yang lebih dapat dikendalikan di tingkat lokal. Hasil utama bagi
seorang manajer yang bertanggung jawab atas sebuah pabrik, misalnya, mungkin
merupakan kombinasi dari langkah-langkah yang difokuskan pada efisiensi produksi,
pengendalian inventaris, kualitas produk, dan waktu pengiriman. Variasi dalam
penggunaan ukuran kinerja keuangan dan operasional antara manajemen tingkat tertinggi
dan terendah menciptakan ketergantungan dalam hierarki manajemen. Yaitu, pada tingkat
organisasi menengah yang kritis, sering kali pada level pusat keuntungan, manajer harus
menerjemahkan tujuan keuangan dalam tujuan operasional. Tujuan utama manajer adalah
mendefisinikan dengan pengukuran keuangan, sehingga mereka mengkomunikasikan
dengan para atasannya, terutama dalamistilah keuangan.Tetapi karena ukuran bawahan
mereka menggunakan ukuran operasional, komunikasi mereka dengan bawahan juga
dilakukan terutama dalam istilah operasional.
Jika manajer mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan kepada
karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga
penilaian mengenai kinerja dalam tiap-tiaphasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi secara
menyeluruh.
3. Pengaturan target kinerja
Target kinerja adalah elemen penting lainnya dalam pengendalian hasil karena
memengaruhi perilaku dalam dua cara. Pertama, meningkatkan motivasi dengan
memberikan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kebanyakan orang lebih suka
diberi target spesifik untuk dicapai, daripada hanya diberikan pernyataan yang tidak jelas
seperti "lakukan yang terbaik" atau "bekerjalah pada kecepatan yang wajar." Kedua, target
kinerja memungkinkan karyawan untuk menilai kinerja mereka sendiri. Orang tidak akan
memberikan respons sebagai umpan balik kecuali mereka mampu menafsirkannya, dan
bagian penting dari interpretasi melibatkan membandingkan kinerja aktual relatif terhadap
target. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan untuk mencapai target
menandakan perlunya perbaikan.
4. Pemberi imbalan
Imbalan atau insentif adalah elemen akhir dari sistem pengendalian hasil.Imbalan
yang termasuk dalam perjanjian insentif bisa dalam bentuk apa pun yang bernilai bagi
karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, peluang
pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikan dari
hadiah.Hal ini yang tidak disukai karyawan, seperti penurunan pangkat, penolakan
supervisor, kegagalan mendapatkan imbalan yang didapatkan oleh rekan kerja, atau,
paling buruk, pemecatan.

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil

Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada dalam
perusahan:

1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikenadilakn

2. Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

hasil yang mereka pertanggungjawabkan dan

3. Organisasi dapat mengukur evektifitas hasil

Pengetahuan dari hasil yang diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahan harus tau hasil apa yang diinginkan
dalam wilayah yang mereka harapkan dapat dikendalikan dan mereka juga harus
mengomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan pada bagian
tersibut. Hasil yang diingikan, yang berarti lebih dari hasil kualitas yang diwakili oleh
pengukuran hasil, kurang di sukai karena segala sesuatu dianggap setara.
Kemampuan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan (pengendalian)

Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban. Dasar
pemikiran utama di balik pengendalian adalah pengukuran hasil berdaya guna hanya pada
batasan jika informasi mengenai tindakan yang digunakan atau keputusan yang akan diambil
telah tersedia. Dalam situasi ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol
memengaruhi ketersediaan pengukuran hasil,pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan

Adalah kendala terakhir yang membatasi kemungkinan dari pengendalian hasil. Sering
kali,hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat
berpengaruh, yang tidak dapat diukur secara efektif. Pada hampir semua situasi,ada sesuatu
yang dapat diukur tetapi terkadang bidang hasil utama tidak dapat diukur secara efektif.

Ketepatan

Akuntansi pengukuran merujuk pada tingkat kedekatan pengukuran dari jumlah terhadap
nilai yang sesungguhnya. Ketepatan adalah tingkat di mana pengukuran yang diulang pada
situasi yang hampir sama menunjukan hasil yang sama. Oleh karena itu ketepatan adalah
kualitas yang penting karena tanpanya pengukuran kehilangan banyak informasi yang
berharga. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja.

Objektivitas

Ada dua cara utama untuk menaikan objektivitas pengukuran. Alternatif pertama adalah
memiliki pengukuran yang dilakuan oleh orang yang independen dala proses,seperti orang
pada departemen pengendalian. Alternatif kedua adalah memiliki pengukuran yang telah
diverifikasi oleh pihak yang independen,seperti auditor.

Tepat Waktu

Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran. Tepat
waktu menjadi pentig dalam pengukuran kualitas karena dua alasan. Pertama adalah
motivasi. Karyawan membutuhkan penekanan kembali terhadap kinerjannya agar dapat
melakukan kinerja yang terbaik.
Keunggulan kedua adalah bahwa tepat waktu dapat meningkatkan nilai intervensi yang
mungkin diperlukan. Jika masalah yang signifikan ada tetapi pengukuran kinerja yang
digunakan tidak tepat waktu,maka tidak mungkin untuk mengintevensi untuk memastikan
penyebab masalah sebelum masalah itu menyebabkan kerugian

Mudah dipahami

Dua aspek agar mudah dipahami sangat penting. Pertama karyawan perilakunnya
dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa
yang mereka lakukan.

Efisiensi Biaya

Akhirnya,pengukuran seharusnya juga menggunakan biaya secara efisien. Pengukuran

mungkin memiliki semua kualititas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal
untuk dikembangkan atau digunakan. Ketika terjadi hal tersebut, perusahan mungkin
memerlukan alternatif penyelesaian yang lain,dengan pengukuran yang lebih efisie dari sisi
biaya