PERAN-PERAN SUMBERDAYA MANUSIA: TELAAH KONSEPSUAL &

VALIDASI EMPIRIS1
Heru Kurnianto Tjahjono2

The purpose of this article is to do conceptual and empirical validation

studies toward Human Resource (HR) roles done by Ulrich. The researcher
replicates instruments that measure the four roles of HR. The researcher
had done validations based on different population using previous research
done by Conner & Ulrich. Beside that, the researcher also validation as
factor stability test by split the samples into two parts. The results have not
separate strategic partner and change agent roles. Nevertheless, the results
of cross-population consistent with Conner & Ulrich’s research, also the
stability of sample 1 and 2.
Keywords: validation, strategic partner, change agent, employee champion
and administrative expert

PENDAHULUAN

Peran fungsi sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan semakin mendapat
perhatian dalam aktifitas bisnis organisasi. Pada masa lalu peran sumberdaya manusia
(SDM) bersifat administratif, operasional dan transaksional (Conner & Ulrich, 1996).
Peran sumberdaya manusia kurang mendapat perhatian, sebab jika SDM dianggap
sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat dan bersifat jangka panjang
(Ulrich, 1998).

Namun perkembangan peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian.

Peran-peran sumberdaya manusia dari waktu ke waktu semakin mendapat tempat yang
strategis dalam akitifitas bisnis. Beberapa ahli SDM mengajukan peran-peran tersebut
sebagai peran baru SDM (French, 1986; Schuler & Jackson, 1987; Schuler, 1990; Wiley,
1992; Becker & Gerhart, 1996) yang terkait dengan strategi organisasi.

Perspektif resource-based view (Barney, 1991) berpandangan bahwa kapabilitas

sumberdaya manusia adalah sumberdaya potensial untuk sustainable competitive
advantage bagi organisasi (Wright & McMahan, 1992; Dyer, 1993; Pfeffer, 1994). Hal
tersebut digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat membantu perusahaan
1
Terima kasih kepada Sdri. Alpiah Amin Suryani, S.E. sebagai enumerator, asisten peneliti dalam
artikel ini
2
Dosen tetap fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

1
memperoleh keunggulan kompetitif dengan praktik-praktik manajemen sumberdaya
manusia dan mendorong fokus pada pelanggan.(Schuler, 1994).

Sejalan dengan pandangan tersebut, fungsi SDM harus dapat memahami bagaimana
mereka meningkatkan nilai dalam organisasi membantu manajer lini mensejajarkan
strategi-strategi sumberdaya manusia, proses-proses dan praktik-praktik dengan
kebutuhan bisnis.

Untuk itu dibutuhkan sumberdaya manusia yang berkemampuan baik (perform) sehingga
dapat berperan dalam tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. Peran-
peran tersebut menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam meningkatkan keefektifan
dan kemampuan organisasi untuk dapat berkompetisi.

Penelitian yang dilakukan Conner & Ulrich (1996) melaporkan penyelidikan empiris
berbagai peran profesional sumberdaya manusia dan menjelaskan implikasi bagi
pengembangan profesional sumberdaya manusia tersebut.

TINJAUAN LITERATUR

Sudut Pandang Historis Dalam Mengelola SDM

Filosofi, kebijakan dan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia pada organisasi

sangat beragam. Namun secara umum telah mengalami perubahan dalam beberapa
waktu. Beberapa praktek yang dikerjakan sekarang berasal dari pemahaman sejarah di
masa lalu. Tabel 1. menunjukkan sketsa perubahan terhadap manajemen SDM di dunia.

Tabel 1. Perubahan Fokus Manajemen SDM

Periode Perhatian Sudut Pandang Teknik-teknik

Waktu Utama Perusahaan Minat
Sebelum 1900 Teknologi produksi Kebutuhan karyawan tidak Sistem disiplin
penting
1900-1910 Kesejahteraan Karyawan membutuhkan Program keselamat an,
Karyawan kondisi keselamatan dan kelas bahasa inggris,
kesempatan program inspirasional
1910-1920 Efisiensi tugas Karyawan membutuhkan Penelitian waktu dan
pendapatan tinggi yang pergerakan
dimungkinkan dengan
produktivitas tinggi
1920-1930 Perbedaan Perbedaan individual harus Ujian psikologis, dan
individual dipertimbangkan konseling karyawan

2
 1930-1940 Serikat pekerja Karyawan adalah musuh Program komunikasi
karyawan, teknik anti
serikat
Produktivitas Kinerja kelompok Memperbaiki kondisi
mempengaruhi produktivitas untuk kelompok
1940-1950 Keamanan Karyawan membutuhkan Rencana pensiun
ekonomis perlindungan ekonomis karyawan, kesehatan
dan tunjangan
1950-1960 Hubungan manusia Karyawan membutuhkan Pelatihan supervisor
pertimbangan supervisi (permainan peran,
pelatihan sensitivitas)
1960-1970 Partisipasi Karyawan membutuhkan Teknik manajemen
keterlibatan dalam keputusan partisipasif
tugas
Hukum Karyawan dan kelompok yang Tindakan affirmative
ketenagakerjaan berbeda seharusnya dan kesempatan yang
diperlakukan dengan sama sama
1970-1980 Tantangan tugas Karyawan perlu pekerjaan Pengayaan jabatan,
dan mutu yang menantang dan sesuai kelompok tugas
kehidupan kerja dengan kemampuan pengayaan
1980-1990 Mutasi karyawan Karyawan membutuhkan Outplacement,
jabatan yang hilang melalui pelatihan kembali,
penurunan ekonomi, kompetisi mutu total,dan fokus
internasional, dan perubahan konsumen
teknologi
1990-2000 Produktivitas, Karyawan perlu Menghubungkan
mutu, dan menyeimbangkan pekerjaan kebutuhan bisnis,
kemampuan dan non pekerjaan dan untuk pelatihan, globalisasi,
beradaptasi memberikan kontribusi etika,
keanekaragaman,
akomodasi tempat
kerja
Sumber : Diadaptasi dari S.J. Carroll dan R. S. Schuler, “Professional HRM:Changing Functions
and Problems,” dalam Human Resources Management in the 1980s, ed. S. J. Carroll
and R. S. Schuler (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1983), 8-10.

3
Fokus dan Prioritas Fungsi SDM

Pada awalnya praktik-praktik MSDM lebih memfokuskan pada isu transaksional atau
operasional (Schuler, 1990; Perrin, 1992; Ulrich, 1993;1994;1996). Namun demikian
dewasa ini peran saat ini telah bergeser sehingga peran SDM menjadi lebih stratejik.
Penelitian yang telah dilakukan oleh universitas Michigan antara tahun 1988-1992
memperlihatkan bahwa organisasi-organisasi atau perusahaan-perusahaan telah
menggeser fokus strateginya dalam bersaing menjadi lebih besar. Penelitian tersebut
menunjukkan bahwa perubahan yang banyak dilakukan perusahaan ternyata berfokus
pada bagian SDM.

Pada tahun 1988 kompetisi bisnis banyak berfokus pada aspek strategis dan operasional
sumberdaya manusia. Hal tersebut berbeda dengan tahun 1991 yang memfokuskan pada
aspek strategis SDM saja dan mengurangi fokusnya pada operasional SDM.

Fakta bisnis menunjukkan bahwa pekerjaan strategis lebih menghasilkan keuntungan

daripada pekerjaan SDM yang bersifat operasional. Pekerjaan operasional dapat
dieliminasi, di otomatisasi, di-outsourcing, dan disejajarkan (Ulrich, 1994).

Fisher (1989) menyatakan bahwa jumlah praktisi-praktisi SDM yang masuk dalam
pengambilan keputusan strategis meningkat tajam, duduk sebagai komite yang berkuasa
dan langsung melaporkan kerjanya pada level eksekutif tertinggi.

Tabel 2. memaparkan bagaimana peran SDM bergeser pada fokus strategis. Untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dan menciptakan keuntungan dalam bersaing,
SDM harus berfokus pada seperangkat prioritas baru. Prioritas ini lebih menekankan pada
orientasi isu bisnis daripada fungsi SDM tradisional yang khusus.

Tabel 2. Perubahan Fokus dan Prioritas dalam SDM

PENELITI KONSEP KUNCI PRIORITAS SDM
Lawler (1995) SDM merupakan  Pengembangan karyawan dan organisasi.
pemain utama dalam  Mempengaruhi persaingan.
menciptakan  Mengatur belajar dan hubungan.
kemampuan  Membangun organisasi kerja dengan

4
 organisasi. mendisain ulang kemampuan.
 Pengembangan kepemimpinan.
Ulrich, SDM mempunyai  Kepuasan konsumen luar.
Brockbank, agenda strategis baru.  Proses manajemen horizontal
Yeung dan Lake  Perubahan manajemen.
(1993)  Kemampuan kerja tim.
 Budaya dan Sistem-sistem untuk mendukung
TQM.
Tower Perrin Tindakan-tindakan  Arah, masalah dan rencana bisnis.
(1992) SDM memperoleh  Memberi hadiah karyawan karena pelayanan
keuntungan penting pada konsumen.
untuk menciptakan  Mengidentifikasi dari awal karyawan yang
keunggulan dalam potensial.
bersaing.
Schuler (1990) Isu-isu SDM adalah  Mengatur kepentingan karyawan.
berhubungan dengan  Mengatur keanekaragaman karyawan.
isu-isu bisnis.  Mengatur/mempertinggi daya saing.
 Mengatur globalisasi.
Geerglades Area-area SDM  Kepemimpinan.
(1990) mempunyai pengaruh  Budaya perusahaan.
yang besar terhadap  Strategi dalam manajemen SDM.
kinerja organisasi.
Sumber: Conner, J. and Ulrich., 1996, Human Resources Roles: Creating Value, not Rhetoric,
Human Resources Planning. 19(3):38-49.

Peranan Baru dan Kompetensi

Wiley (1992) mengklasifikasikannya peran SDM menjadi 3 (tiga) yaitu proses strategis,
aspek-aspek resmi, dan aspek-aspek operasional, sedangkan Walker (1994) menjelaskan
bahwa 4 (empat) peran SDM merupakan satu kesatuan yang meliputi dukungan,
pelayanan, konsultasi dan kepemimpinan.

Menurut Schuler (1994), menghubungkan strategi SDM dan strategi bisnis adalah
peranan utama SDM saat ini. Schuler (1990) menggaris bawahi 6 (enam) peranan kunci
berdasar dimana orang SDM menghabiskan waktu yaitu organisasi bisnisnya, agen

5
perubahnya, konsultasi antara organisasi dengan lini-lininya, yang memformulasi strategi
dan yang mengimplementasikannya, bakat manajer, dan kemampuan/kekayaan manajer
dan pengawas biaya.

Untuk menciptakan nilai, maka peran SDM yang baru harus ditentukan, karena telah
terjadi perubahan-perubahan dari masalah operasional menjadi strategis, kuantitatif
menjadi kualitatif, mengatur menjadi bekerjasama, jangka pendek menjadi jangka
panjang, administratif menjadi konsultatif, orientasi fungsi menjadi orientasi bisnis, fokus
internal menjadi fokus eksternal/ pelanggan, reaktif menjadi proaktif, fokus aktivitas
menjadi fokus pemecahan.

Persoalannya ternyata kompleks, dan bukan suatu masalah yang berdiri sendiri. Oleh
karena itu para profesional SDM harus mampu memenuhi peran bukan sebatas pada isu
pergeseran operasional dan peran strategis, baik kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka
pendek maupun jangka panjang.

Dalam figur 1. kita lihat bagaimana SDM menghasilkan nilai lebih melalui 4 (empat)
kunci pokok agar SDM mampu memenuhi apa yang diinginkan rekan kerja mereka. Dua
anak panah menunjukkan profesionalitas SDM dalam fokus kerjanya dan aktivitas
kerjanya. SDM berfokus pada tujuan jangka panjang atau strategis dan tujuan jangka
pendek atau operasional.

SDM harus dapat menyeimbangkan kedua tujuan tersebut. Aktivitas SDM meliputi
pengaturan terhadap proses-proses SDM dan mengatur orang. Dua anak panah ini
menggambarkan 4 (empat) prinsip peran SDM yaitu manajemen SDM yang strategis,
manajemen infrastruktur perusahaan, manajemen kontribusi karyawan, dan manajemen
transformasi dan perubahan.

Figur 1. Peranan SDM Dalam Menciptakan Organisasi Yang Kompetitif

FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Management of Strategic Management of

Human Resources Transformation and Change
PROCESSES PEOPLE

Management of Firm Management of Employee

Infrastructure Contribution
6
 DAY TO DAY/OPERATIONAL
FOCUS

Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, “Human Resource Champions, The Next Agenda For
Adding Value And Delivering Results,” (Boston, Massachusetts.: Harvard Business
Scholl Press, 1996).

1. Manajemen SDM yang strategis.

Peran SDM dalam hal ini adalah menyamakan strategi dan praktek SDM dengan
tujuan bisnis perusahaan. Untuk mencapai ini SDM harus berperan sebagai partner
strategis.
2. Manajemen infrastruktur perusahaan.
Menciptakan infrastruktur organisasi adalah peran tradisional dari peran SDM.
Sebagai penanggungjawab infrastruktur perusahaan, profesional-profesional SDM
harus meyakinkan bahwa proses-proses dalam organisasi berjalan sesuai dengan
disain dan berjalan dengan efektif seperti staffing, training, hadiah, penghargaan,
promosi, maupun hal lain yang berhubungan dengan karyawan dalam organisasi.
3. Manajemen kontribusi karyawan.
Peran kontribusi terhadap karyawan membuat profesional-profesional SDM harus
terlibat dalam masalah-masalah harian, sangat peduli dan memperhatikan kebutuhan-
kebutuhan karyawan. Agar berhasil, profesional SDM harus menghubungkan
kontribusi karyawan untuk mencapai kesuksesan organisasi.
4. Manajemen transformasi dan perubahan.
Transformasi meliputi perubahan budaya dasar atau fundamental yang terjadi dalam
perusahaan, profesional SDM mengarahkan transformasi baik sebagai penjaga
budaya maupun penyaring budaya. Perubahan mengarah pada kemampuan
perusahaan untuk mendisain dan menerapkan ide-ide atau inisiatif dan mengurangi
perputaran waktu dalam semua akivitas organisasi, profesional SDM membantu
mengidentifikasi dan menerapkan proses-proses perubahan.

7
Dalam tabel 3., definisi dari peran-peran SDM yang merupakan evolusi dasar pemikiran
Ulrich sehingga menghasilkan rerangka peran baru SDM Ulrich.

Tabel 3. Definisi Peran-Peran SDM

Peran Hasil/Outcomes Metafora Aktivitas
Management of Strategi Eksekutif Strategic Menyamakan strategi
Strategic Partner SDM dan bisnis:
Human “diagnosa organisasi”.
Resources
Management of Membangun infrastrukur Administrative Memutakhirkan proses-
Firm yang efisien Expert proses organisasi:
Infrastructure “membagi pelayananan”.
Management of Meningkatkan komitmen Employee Mendengarkan dan
Employee dan kemampuan Champion merespon karyawan:
Contribution karyawan “menyediakan
sumberdaya untuk
karyawan-karyawan”.
Management of Menciptakan organisasi Change Agent Mengarahkan
transformation yang diperbaharui transformasi dan
and change perubahan: “meyakinkan
kapasitas perubahan”.
Sumber: Diadaptasi dari Ulrich, Dave, “Human Resource Champions, The Next Agenda For
Adding Value And Delivering Results,” (Boston, Massachusetts.: Harvard Business
Scholl Press, 1997), hal. 25.

Berdasarkan pembahasan telaah konsepsual di atas, maka dapat terlihat bahwa gagasan
Ulrich dengan rerangka konsepsual yang diajukannya adalah gagasan untuk
mengakomodasi peran-peran MSDM tradisional dan peran-peran kontemporer secara
komprehensif.

8
Ulrich tidak sependapat dengan isu adanya pergeseran dari peran-peran MSDM
tradisional menuju peran-peran kontemporer. Persoalannya tidak sesederhana itu. Oleh
karena itu gagasan Ulrich dengan empat peran di atas menekankan pada pemetaan peran-
peran baru MSDM dalam organisasi dewasa ini.

Selanjutnya Conner & Ulrich (1996) melakukan eksplorasi dan validasi peran-peran
MSDM dengan rerangka konsepsual yang diajukan. Hasil secara umum baik dan
konsisten, hanya Ulrich & Conner belum dapat memisahkan peran change agent dan
strategic partner, artinya data yang diolah hanya mengkonfirmasi tiga dari empat peran
yang diajukan.

Penelitian ini mencoba untuk melakukan validasi peran-peran MSDM pada setting yang
berbeda, yaitu pada koperasi serba usaha yang bergerak pada bidang jasa keuangan usaha
mikro. Validasi yang dilakukan mencakup validasi pada setting populasi yang berbeda
dengan yang dilakukan Ulrich. Validasi berikutnya menggunakan populasi tersebut yang
selanjutnya dilakukan split. Pengujian kedua ini menggunakan satu populasi namun
berbeda sampel.

METODA PENELITIAN

Instrumen kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrumen yang
telah dieksplorasi sebelumnya oleh Conner & Ulrich (1996) terkait dengan empat peran-
peran MSDM yang diajukan Ulrich (1993).

Sampel

Penelitian ini menggunakan sampel para manajer koperasi serba usaha (KSU) dan
mengumpulkan persepsi mereka terkait dengan empat peran MSDM. Secara umum
sampel yang digunakan adalah para manajer puncak pada unit usaha berukuran kecil.
Peneliti menggunakan teknik convenience sampling untuk unit usaha tersebut yang
berada di wilayah propinsi Jawa Tengah dan DIY. Data yang terkumpul berjumlah 89
responden.

Analisis Data

9
 Setelah data terkumpul peneliti melakukan analisis faktor dengan CFA (confirmatory
factor analysis) untuk mengkonfirmasi data apakah membentuk faktor sesuai dengan
rerangka yang diajukan oleh Ulrich (1993).

Validasi pertama, analisis faktor/ CFA dengan menggunakan keseluruhan sampel untuk
menguji pada setting populasi yang berbeda dengan yang dilakukan Conner & Ulrich
(1996). Validasi kedua dengan melakukan split atas sampel untuk menguji konsistensi
hasil pada dua sampel yang berbeda pada populasi yang sama.

Statistik sederhana dan koefisien korelasi pearson dihitung pada masing-masing peran-
peran MSDM.

HASIL-HASIL PENELITIAN
Hasil perhitungan analisis faktor dengan jumlah responden 89 orang terhadap variabel
Strategic Partner dan Change Agent dapat dilihat pada tabel 4 di bawah ini, sedangkan
perhitungannya secara lengkap dapat dilihat dalam lampiran.
Tabel 4.
Karakteristik Faktor I (Strategic Partner dan Change Agent )

No. Pertanyaan Factor Loading di

Loading Faktor Lain
1 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan 0.623 Tidak
program-program strategi SDM untuk dapat mencapai strategi bisnis
organisasi.
2 Peran SDM pada KSU ini dipandang sebagai partner bisnis atau bagian 0.755 Tidak
penting organisasi setingkat manajer.
3 Kredibilitas/keandalan peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan 0.723 Tidak
SDM untuk membantu terwujudnya strategi organisasi.
4 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam perencanaan 7.468E-02 III 0.395
bisnis.
5 Peran SDM pada KSU ini adalah membantu organisasi dalam mencapai 0.783 Tidak
tujuan-tujuan bisnis.
6 Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur berdasar kemampuannya 0.661 Tidak
dalam membuat strategi-strategi bisnis yang bagus.
7 Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi 0.460 Tidak
masalah-masalah strategis.
8 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam proses menentukan 0.749 Tidak
starategi-strategi bisnis organisasi.
9 Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk meluruskan strategi-strategi 0.732 Tidak
SDM agar sejalan dengan strategi-strategi bisnis organisasi.

10
10 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa strategi-strategi 0.836 Tidak
SDM adalah sesuai dengan strategi-strategi bisnis organisasi.
11. Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dari kemampuan SDM untuk 0.429 Tidak
dapat mewujudkan terjadinya perubahan pada organisasi.
12 Peran SDM pada KSU ini adalah dipandang sebagai agen perubah. 0.491 Tidak
13 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam pembentukan 0.500 Tidak
organisasi baru, perubahan organisasi, dan aktifitas transformasi/perubahan
organisasi
14 Kemampuan peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk 5.019E-02 IV 0.462
membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan masalah-
masalah yang akan muncul di masa depan.
15 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membentuk tingkah laku baru atau 0.454 Tidak
membantu mengantisipasi kebutuhan orang di masa depan.
16 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses 0.383 IV 0.481
dan program-program SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi
untuk dapat berubah.
17 Peran SDM pada KSU ini adalah mendukung tindakan-tindakan baru untuk -0.255 III 0.443
menjaga kemampuan perusahaan atau organisasi untuk dapat tetap bersaing.
18 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi dalam 0.712 Tidak
beradaptasi pada saat organisasi sedang berubah.
19 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi untuk mendorong perubahan 0.709 Tidak
budaya.
20 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan 0.812 Tidak
program-program untuk memikirkan masalah-masalah orang yang akan
muncul di masa depan.
Sumber : Data primer diolah

Faktor pertama menunjukkan bahwa Strategic Partner dan Change Agent mengelompok
menjadi satu kelompok dengan nilai tertinggi 0.836 di antara 20 butir pertanyaan dan
dengan nilai terendah 0.429. Dua dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi
satu. Hasil dari analisis faktor ini belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic
Partner dan Change Agent.
Tabel 5.
Karakteristik Faktor II (Employee Champion)

No. Pertanyaan Factor Loading di

Loading Faktor Lain
1 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan 0.794 Tidak
program-program untuk mengurusi kebutuhan pribadi karyawan.
2 Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk menawarkan bantuan kepada 0.775 Tidak
karyawan agar dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya.

11
3 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendengarkan dan 0.699 Tidak
merespon masalah karyawan.
4 Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan sejumlah waktu untuk 0.658 Tidak
mendengarkan dan merespon masalah yang dihadapi karyawan.
5 Kredibilitas peran SDM pada KSU ini dinilai dengan cara tetap terjaganya 0.115 III 0.718
moral karyawan.
6 Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk dapat membantu 0.754 Tidak
karyawan memenuhi kebutuhan pribadi.
7 Peran SDM pada KSU ini adalah sebagai pihak yang 0.194 I 0.614
memperjuangkan/memperhatikan nasib karyawan.
8 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam membangun moral 0.231 III 0.699
karyawan.
9 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan bahwa proses-proses dan 0.445 Tidak
program-program SDM dapat memenuhi kebutuhan karyawan.
10 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi menghasilkan -0.304 Tidak
karyawan yang berkomitmen tinggi.

Sumber : Data primer diolah

Dari 10 butir pertanyaan 7 butir yang mengelompok menjadi satu kelompok faktor kedua.
Tabel 6.
Karakteristik Faktor III (Administrative Expert)

No. Pertanyaan Factor Loading di

Loading Faktor Lain
1 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk mengembangkan proses-proses dan 0.452 Tidak
program-program untuk mengefisienkan proses dokumen dan proses transaksi.
2 Peran SDM pada KSU ini adalah bekerja untuk mengawasi proses-proses 0.278 II 0.615
administratif.
3 Peran SDM pada KSU ini dapat dilihat sebagai ahli administratif. 0.120 II 0.625
4 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk meyakinkan proses-proses SDM 0.569 Tidak
teradministrasi dengan efisien.
5 Peran SDM pada KSU ini adalah meluangkan waktu untuk mengurusi 0.205 II 0.423
masalah-masalah operasional.
6 Peran SDM pada KSU ini diukur dari kemampuannya untuk menghasilkan 0.726 Tidak
proses-proses SDM secara efisien.
7 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi aktif dalam mendisain atau 0.718 Tidak
menghasilkan proses-proses SDM.
8 Peran SDM pada KSU ini adalah untuk membantu organisasi meningkatkan 0.607 Tidak
efisiensi operasional.
9 Kredibilitas peran SDM dinilai dari meningkatnya produktivitas. 0.477 Tidak
10 Peran SDM pada KSU ini adalah berpartisipasi dalam mendesain proses-proses 0.706 Tidak
SDM.

12
Sumber : Data primer diolah

Dari 10 butir pertanyaan, 7 item mengelompok menjadi satu kelompok faktor ketiga.
Untuk mengetahui kestabilan faktor dari validasi di atas, maka dilakukan pengujian
terhadap kestabilan faktor yang telah terbentuk (validasi antar sampel dalam satu
populasi). Dengan cara split, yaitu memecah sampel yang ada menjadi dua bagian.
Adapun sampel yang digunakan 88 dari 89 responden. Dari 88 sampel dibagi menjadi
dua bagian sama besar, yaitu bagian satu untuk responden 1 sampai 44, sedang bagian
dua untuk responden 45 sampai 88. Hasil menunjukkan konsisten satu dengan lainnya.
Hal ini berarti faktor yang terbentuk hasil validasi dengan CFA adalah stabil, dan faktor
tersebut dapat digeneralisasi untuk populasi yang ada.
Uji Reliabilitas.
Strategic partner (SP) reliabilitas alphanya adalah 0.8923, untuk sepuluh butir pertanyaan
administrative expert (AE) reliabilitas alphanya adalah 0.7620, untuk sepuluh butir
pertanyaan change agent (CA), alphanya adalah 0.7657 dan untuk employee champion
(EC) nilai reliabilitasnya adalah 0.7569.
Deskriptif
Koefisien korelasi product moment Pearson atau sering disebut dengan korelasi bivariate
adalah suatu cara untuk mengukur keeratan hubungan diantara hasil-hasil pengamatan
dari populasi yang mempunyai dua varian (bivariate).
Hubungan yang menonjol adalah hubungan antara strategic partner dengan change agent
dengan korelasi tertinggi 0.556. Hal tersebut terkait dengan sulitnya data mengkonfirmasi
keempat peran dalam rerangka yang diajukan Ulrich. Data hanya mengkonfirmasi pada
tiga peran, karena strategic partner dengan change agent mengelompok pada satu faktor.
Dari analisis deskriptif dapat diketahui bahwa peta dari peran sumberdaya manusia pada
KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karisidenan Surakarta cenderung ke Strategic
Partner, karena nilai mean dan standar deviasinya lebih besar dibandingkan dengan
Change Agent, Employee Champion dan Administratitive Expert.
Tabel 7.
Statistik Deskriptif

13
 Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

SP 89 3.30 5.00 4.3753 .51374
CA 89 2.50 5.00 4.0528 .47172
AE 89 2.80 5.00 3.8865 .37544
EC 89 2.20 5.00 3.4551 .50295
Valid N (listwise) 89

Sumber : Data primer diolah.

DISKUSI

Untuk hasil analisis faktor (validasi dengan CFA) ternyata dari 40 butir pertanyaan yang
disebarkan kepada KSU-KSU di wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta itu
hanya mengelompok menjadi 3 kelompok saja. Faktor pertama menunjukkan bahwa
Strategic Partner dan Change Agent mengelompok menjadi satu kelompok faktor. Dua
dari 20 butir pertanyaan tidak mengelompok menjadi satu. Hasil dari analisis faktor ini
belum berhasil untuk memisahkan antara Strategic Partner dan Change Agent. Data
yang diperoleh peneliti konsisten dengan penelitian Ulrich yang belum dapat
memisahkan rerangka Ulrich. Dari perhitungan korelasi juga terlihat bahwa korelasi
antara strategic partner dan change agent relatif tinggi di bandingkan lainnya.
Hasil validasi dengan CFA menunjukkan kestabilan sehingga faktor tersebut dapat
mempunyai kemampuan generalisasi lebih baik.
Hasil analisis deskriptif statistik diketahui bahwa peta dari peran SDM pada KSU-KSU di
wilayah Yogyakarta dan karesidenan Surakarta cenderung pada peran strategic partner.
Hal tersebut logis, karena KSU merupakan organisasi yang cenderung menggunakan
struktur bersifat flat. Hubungan antara manajer dan karyawan relatif erat. Jumlah
karyawan tidak terlalu banyak. Tingkat pendidikan relatif baik, sehingga manajer banyak
memperlakukan karyawan sebagai partner mereka dalam menjalankan aktifitas KSU.

KETERBATASAN STUDI DAN PENELITIAN KE DEPAN

14
Keterbatasan penelitian ini yang pertama adalah kemungkinan respon bias dari responden
penelitian. Keterbatasan yang lain adalah sampel penelitian yang terbatas. Jumlah sampel
penelitian yang relatif kecil menyebabkan hasil statistika tidak menunjukkan hasil yang
baik dalam mendukung kajian konsepsual sebelumnya. Di samping itu teknik sampling
yang digunakan convenience sampling, sehingga kemampuan generalisasi penelitian ini
relatif rendah.
Dengan keterbatasan-keterbatasan tersebut, maka hasil penelitian ini bukan sebagai satu-
satunya acuan dalam menilai pemetakan rerangka Ulrich terhadap peran sumberdaya
manusia di KSU-KSU. Keterbatasan lainnya adalah penggunaan satu sumber (single
source) untuk mewakili unit analisis organisasi yaitu manajer KSU. Meskipun demikian
kontribusi penelitian ini adalah dapat memberikan satu insight dan dukungan mengenai
validasi yang pernah dilakukan Conner & Ulrich, walaupun tidak mendukung kajian
konsepsual mereka. Kontribusi lainnya adalah bahwa penelitian ini dengan menggunakan
unit analisis organisasi, yaitu KSU telah memperoleh gambaran dan interpretasi
mengenai peran-peran SDM pada setting KSU di propinsi Jawa Tengah dan Daerah
Istimewa Yogyakarta.
Untuk penelitian ke depan, hal yang perlu dilakukan adalah jumlah sampel yang harus
ditingkatkan sehingga diharapkan hasil penelitian akan lebih baik. Hal lain adalah
menghindari penggunaan satu sumber (single source) untuk unit analisis organisasi.
Variabel kontrol perlu diidentifikasi sehingga variasi organisasi yang diteliti relatif
ekuivalen satu dengan lainnya, misalnya tingkat asset dan lama berdiri KSU tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

15
Bacharach. 1989. Organizational theories: some criteria for evaluation. Academy of Management
Review. 14:496-515
Barney. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management.
17:99-120
Butler, Ferris. Napier. 1991. Strategy and Human Resources Management. Cincinnati: South-
Western
Conner & Jeana. 1993. Managing the transformation of human resource work. Human Resource
Planning. 16 (2); 17-34
Conner & Ulrich. 1996. Human resources roles: Creating value, not rethoric. Human resource
planning. 19 (3); 38-49
Delaney & Huselid. 1996. The impact of human resources management practices on perceptions
of organizational performance. Academy of Management Journal. 39: 949-969
Ferris et al. 1999. Human resources management: Some new directions. Journal of Management.
25 (3): 385-415
Ghozali, Imam, 2001, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Badan Penerbit
Universitas Diponegoro, Semarang.
Huselid. 1995. The impact of human resources management practices on turnover, productivity
and corporate financial performance. Academy of Management Journal. 38: 635-672
Huselid, Jackson & Schuler. 1997. Technical and strategic human resources management
effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal. 40:
171-188
Lado & Wilson. 1994. Human resource systems and sustained competitive advantage: a
competency-based perspective. Academy of Management Review. 19: 699-727
Lepak & Snell. 1999. The human resource architecture: Toward a theory of human capital
allocation and development. Academy of Management Review. 24: 31-48.
Miner B, Johns.1980. Theories of Organizational Behavior. USA: The Dryden Press

Pfeffer, J. 1982. Organizations And Organization Theory. USA: Pitman Publ. Inc.

Schuler & Jackson. 1987. Linking competitive strategies with human resource management
practices. Academy of Management Excecutive. 1(3):207-219
Ulrich. 1997. Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering
results. Harvard Business School Press, USA
Wiley. 1992. A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today.
Industrial Management, 27-29
Wright & McMahan. 1992. Theoritical perspectives for strategic human resources management.
Journal of Management. 18: 295-320
Lampiran-lampiran

16
 Tabel 1. Bagian I untuk responden 1 sampai 44.
Component Matrixa

Component
1 2 3 4
SP1 .321 .154 -.243 .296
SP2 .692 -.117 -.157 .339
SP3 .659 3.800E-03 -.388 .281
SP4 .605 -4.91E-02 -1.90E-02 .449
SP5 .644 5.450E-02 -.306 .151
SP6 .661 -3.74E-02 -9.69E-02 -.208
SP7 8.459E-02 -.206 -.618 -2.53E-02
SP8 .678 -.252 -.199 -.326
SP9 .467 -.295 -.468 -1.07E-02
SP10 .689 -6.26E-02 -.413 .192
CA1 .481 .151 -.364 .221
CA2 .322 .482 -.263 -.299
CA3 .496 .424 -.166 -.228
CA4 .412 -.239 9.409E-02 .379
CA5 .564 -.168 9.483E-02 -9.21E-02
CA6 .667 .202 -.171 -3.78E-03
CA7 .308 -.209 -6.29E-02 -.165
CA8 .504 -6.50E-02 -.236 -.250
CA9 .627 -2.35E-02 8.753E-02 -.112
CA10 .712 .286 -.102 -.219
EC1 .360 .689 .216 .337
EC2 .198 .673 .176 .367
EC3 .264 .443 .448 5.313E-02
EC4 .223 .387 .482 -7.03E-03
EC5 .605 -.264 .352 .314
EC6 .246 .661 .285 .301
EC7 .469 .466 -.104 -.275
EC8 .679 -.259 .362 .212
EC9 .542 .274 .106 -.441
EC10 .429 -.419 -5.70E-02 -.301
AE1 .400 -.300 .377 -.316
AE2 .339 .412 .337 -.485
AE3 .366 .497 1.002E-02 -.172
AE4 .609 -.359 6.822E-02 .236
AE5 .636 .236 .249 -2.42E-02
AE6 .351 -.558 .465 7.261E-02
AE7 .493 -.446 .326 -6.45E-02
AE8 .220 -.392 .413 -5.39E-02
AE9 .229 -.242 .165 .319
AE10 .595 -.383 .257 -.324
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 4 components extracted.

17
 Tabel 2. Bagian II untuk responden 45 sampai 88.

Component Matrixa

Component
1 2 3 4
SP1 .847 .117 -5.88E-02 5.395E-02
SP2 .886 5.058E-02 -.400 6.770E-02
SP3 .769 .186 .330 -.140
SP4 -.232 -.168 .807 -.108
SP5 .873 .108 -.110 .151
SP6 .825 -.185 .482 -3.53E-03
SP7 .665 -.644 6.623E-02 .185
SP8 .875 5.016E-02 .293 .154
SP9 .967 -.117 7.783E-02 8.772E-02
SP10 .949 .116 -.102 -3.45E-02
CA1 .396 .559 .221 -.128
CA2 .268 .596 -.360 .557
CA3 1.607E-02 .687 -.370 -.465
CA4 -8.89E-02 .548 -.274 -.629
CA5 .669 .483 9.629E-03 -.416
CA6 .162 .129 -.729 -.247
CA7 -.540 .779 .106 -7.09E-02
CA8 .873 .300 -6.92E-02 .281
CA9 .772 6.639E-03 -.525 .219
CA10 .728 6.045E-02 -.359 .471
EC1 -.688 5.933E-02 -.180 .568
EC2 -.784 .185 -.344 .302
EC3 -.742 .520 .251 .120
EC4 -.779 .435 -2.03E-02 9.335E-02
EC5 .297 .753 .514 5.123E-02
EC6 -.686 .330 -.535 -1.96E-02
EC7 .798 .319 .431 -.172
EC8 -.203 .672 .392 4.038E-02
EC9 .146 .810 -.273 .424
EC10 .791 .376 .401 -6.80E-03
AE1 -.221 -.340 .796 .308
AE2 -.694 .268 .544 .270
AE3 -.570 .358 .311 .385
AE4 .194 .356 -1.64E-02 .713
AE5 .154 -2.52E-02 -.117 .752
AE6 -3.10E-02 .333 8.141E-02 .112
AE7 -4.50E-02 .845 .117 .132
AE8 -.108 .319 .160 -.165
AE9 -4.40E-02 .800 -.283 -.264
AE10 .358 .806 .341 -9.71E-02
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 4 components extracted.

18