“PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS”

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Akuntansi

Manajemen

Disusun Oleh Kelompok 2 :

1. Tri Asih Pujiastuti 2019410078

2. Davina Safira 2019410087
3. Tarisya Rachma Dewi 2019410766
4. Tengku Syarifah Bayduri 2019410768

FAKULTAS EKONOMI PRODI D-III AKUTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERBANAS

SURABAYA

T.P 2021/2022

KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warahmatullaahi Wabarakaatuh

Segala puji milik Allah subhanahu wa Ta’la .Shalawat serta salam semoga
senantiasa tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW . Berkat limpahan
waktu, kesehatan dan ilmu dari Allah subhanahu wa Ta’la.Alhamdulillah naskah
makalah tentang Penetapan Harga Transfer, dapat kami selesaikan.

Tercurah dari segala kemampuan yang ada, kami berusaha membuat

makalah ini dengan sebaik mungkin, namun demikian kami menyadari
sepenuhnya bahwa penulisan makalah ini masih banyak kekurangan dikarenakan
keterbatasan pengetahuan kami, maka dengan sepenuh hati kami mohon maaf dan
mengaharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk perbaikan
selanjutnya.

Terakhir kami ucapkan terimakasih untuk semua pihak yang sudah

membantu dan memudahkan penyelesaian makalah ini, kami berharap semoga
makalah ini bisa bermanfaat.

Wassalaamu’alaikum Warahmatullaahi Wabarakaatuh

Surabaya , 04 Juni 2021

DAFTAR ISI

2
Kata Pengantar ................................................................................................ 2

Daftar Isi........................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang....................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................. 5
1.3 Tujuan Penulisan..................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN

2.1Modal Pengambilan Keputusan ................................................................ 6

2.2Komponen Biaya Relevan dan Tidak Relevan ......................................... 7
2.3Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
............................................................................................................... 8
2.4Aplikasi Biaya Relevan dalam Keputusan Bisnis .................................... 9
2.5Keputusan Bauran Produk ........................................................................ 10
2.6Penetapan Harga ....................................................................................... 11

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan.............................................................................................. 17
3.2 Saran........................................................................................................ 17

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

3
1.1 Latar Belakang

Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri

daripemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung
atauterbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga
yanglebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan
kapasitasmenganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu
contoh. Jadi,beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek
seringkalimengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan
contoh kedua.

Misalkan suatu perusaahaan sedang mempertimbangkan

untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para
pemasok.Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama
dengansegera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil
darikeseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya.

Jadi,keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskala kecil yang

bermanfaatuntuk tujuan jangka panjang.Tujuan keseluruhan dari pengambilan
keputusan strategis (strategicdecision making) adalah untuk memilih strategi
alternatif sehinggakeunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilankeputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini,
meskipun tujuanlangsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan
khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri
daripadamembeli komponen). 

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana model pengambilan keputusan?
2. Apa saja komponen biaya relevan dan tidak relevan?

4
 3. Apa yang dimaksud dengan relevansi penggunaan sumber daya
aktivitas?
4. Apa itu aplikasi biaya relevan dalam keputusan bisnis?
5. Apa yang dimaksud dengan keputusan bauran produk?
6. Apa saja penetapan harga dalam pengambilan keputusan taktis?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Menjelaskan tentang model pengambilan keputusan.
2. Menjelaskan komponen biaya relevan dan tidak relevan.
3. Menjelaskan relevansi penggunaan sumber daya aktivitas.
4. Menjelaskan aplikasi biaya relevan dalam keputusam bisnis.
5. Menjelaskan arti keputusan bauran produk.
6. Menjelaskan apa saja yang dibutuhkan dari penetapan harga dalam
pengambilan keputusan taktis.
7.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Model Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan taktis (tactical decision making) terdiri dari

pemilihan berbagai macam alternatif yang memberikan hasil yang langsung
dapat dilihat. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera. Namun keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian dari
keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi,
keputusan taktis sering berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk
jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategi (strategi

decision making) adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan
bersaing jangka panjang dapat tercapai. Keputusan dibutuhkan ketika terdapat
ketidakpastian dan tindakan alternatif bisa diambil. Pengambilan keputusan
dapat dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi tujuan.
Semua organisasi mempunyai tujuan yang hendak dicapai dalam
kurun waktu tertentu. Mengidentifikasi tujuan merupakan langkah
yang sangat penting dalam proses pengambilan keputusan. Tujuan
diturunkan dari sasaran.
Tujuan (objective) adalah deskripsi terukur dari sasaran (goal)
yang secara jelas mengukur hasil yang diinginkan dan skala
waktu untuk mencapainya. Adapun sasaran merupakan rencana
yang ingin dicapai oleh organisasi. Sasaran biasanya dikonversi
ke tujuan yang terukur dan dalam skala waktu tertentu.
Apakah perbedaan antara tujuan dan sasaran. Kita akan
memberikan contoh keduanya untuk lebih memudahkan Saudara
membedakan antara tujuan dan sasaran. Contoh sasaran
organisasi adalah memaksimalkan kekayaan pemegang saham,

6
 memaksimalkan keuntungan, memaksimalkan penjualan atau
mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi, mengurangi
penggunaan sumber daya yang tidak berkelanjutan, memperbaiki
lingkungan, dan meningkatkan aksesibilitas layanan penting bagi
yang kurang mampu.
Contoh tujuan untuk mencapai sasaran organisasi adalah
meningkatkan keuntungan sebelum pajak sebesar 1576 selama 2
tahun ke depan, memotong biaya tidak langsung sebesar 1096
selama 12 bulan ke depan, meningkatkan penjualan sebesar 2046
selama 3 tahun ke depan, mengurangi daftar tunggu di rumah
sakit sebesar 30 96 selama 10 tahun ke depan, dan mengurangi
emisi karbon sebesar 8074 selama 4 tahun ke depan. Dari kedua
contoh ini, apakah Saudara sudah bisa membedakan secara jelas?
Coba Saudara diskusikan dengan rekan bagaimana sasaran (goal)
dan tujuan (objective) bagi institusi pendidikan Anda?.
2. Mengidentifikasi tindakan (action) untuk mencapai tujuan
(objective).
Setelah memutuskan tujuan, selanjutnya kita harus
mempertimbangkan program aksi yang dapat diambil untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Contoh tindakan atau aksi
yang dapat diambil misalnya meluncurkan produk baru untuk
meningkatkan penjualan dan profitabilitas, seperti LCD atau
Plasma TV. Atau, bahkan melakukan aksi melalui pemberhentian
produk yang ada karena menimbulkan kerugian dan tidak disukai
oleh pelanggan, seperti perekam video karena produk ini sudah
menjadi satu fitur dengan handphone, pembangunan kembali
produk yang ada yang tidak begitu populer, seperti cokelat
menjadi beberapa produk baru yang ber-merek seperti Kit Kat.
Sama dengan langkah pertama sebelumnya, coba Saudara
diskusikan dengan rekan bagaimana program aksi untuk sasaran
dan tujuan bagi institusi pendidikan Anda.
3. Menyelidiki bukti dan mengevaluasi program tindakan.

7
 Organisasi tidak dapat melaksanakan semua program aksi untuk
mencapai tujuan karena terdapat keterbatasan sumber daya yang
dimiliki perusahaan sehingga perusahaan harus memilih hanya
satu tindakan di antara banyak tindakan yang dapat dipilih. Pada
langkah ini, setiap tindakan diselidiki dan dievaluasi dari sisi
manfaat dan kerugian dalam mencapai tujuan yang diinginkan.
Bukti dapat dikumpulkan dari sumber internal organisasi seperti
kapasitas produksi dan biaya anggaran dan sumber-sumber
eksternal di luar organisasi seperti pangsa pasar dan pertumbuhan
persaingan. Bukti atau informasi yang diselidiki dapat berupa
informasi kuantitatif dan kualitatif. Informasi kuantitatif berkaitan
dengan informasi yang dapat dinyatakan dalam bentuk angka
misalnya persentase relatif, rasio, indeks atau pecahan. Informasi
kualitatif adalah informasi yang tidak dapat dengan mudah
dinyatakan ke dalam bentuk angka, atau dengan kata lain
informasi yang Sulit untuk diukur misalnya pendapat, preferensi,
dan perasaan pelanggan tentang merek atau fitur produk yang
ditawarkan.
4. Memilih opsi terbaik.
Langkah ini bertujuan menilai program tindakan yang disajikan
dan berusaha memilih program tindakan yang paling efektif dari
alternatif tindakan yang mungkin dan selanjutnya
menerapkannya. Dalam langkah ini harus diuraikan alasan dan
kriteria yang jelas yang digunakan dalam menetapkan opsi yang
dipilih dan alasan Program tindakan lain ditolak.
5. Membandingkan aktual dengan anggaran dan mengambil
tindakan korektif jika diperlukan.
Setelah program tindakan dijalankan, hal yang sangat penting
adalah program tindakan tersebut senantiasa dipantau untuk
memastikan kesesuaiannya dengan harapan. Jika hal ini tidak
terjadi maka tindakan perbaikan harus diambil. Ada dua jenis
tindakan korcktif yang dapat diambil, yaitu pengendalian ke

8
depan (forward control) dan pengendalian umpan balik (feedback
control).
Pengendalian ke depan (forward control) akan menjadi sistem
yang secara proaktif bereaksi terhadap perubahan lingkungan
untuk mempertahankan kondisi atau keadaan yang diinginkan.
Pengendalian ini disebut juga dengan pengendalian awal karena
dilakukan pada awal sebelum aktivitas dimulai atau ketika
aktivitas sedang berjalan. Sistem forward control bereaksi
terhadap kinerja yang diharapkan di masa depan misalnya dengan
melakukan penyesuaian, sebelum kondisi buruk yang tidak
diharapkan terjadi. Forward control dapat dilakukan melalui
peramalan masa depan dan melakukan perencanaan saat ini
sebelum peristiwa mendatang terjadi. Dalam jenis pengendalian
ini, keluaran tidak diukur tetapi yang diukur dan dikendalikan
adalah prosesnya. Contohnya adalah perencanaan kas atau
perencanaan strategis.
Pengendalian umpan balik (feedback control) merupakan proses
di mana bagian output dari sistem diukur dan dihasilkan sebagai
input untuk mengatur sistem produksi berikutnya. Pengendalian
ini disebut juga dengan post action control karena pengendalian
ini dilakukan setelah seluruh kegiatan atati aktivitas selesai.
Umpan balik biasanya melibatkan pengumpulan informasi
tentang kinerja sebelumnya dari output sistem, dan selanjutnya
membandingkannya dengan standar atau rencana yang telah
ditentukan dan menggunakan varians atau selisih yang bersifat
material, sebagai dasar untuk meningkatkan kinerja masa depan.
Umpan balik dapat negatif (merugikan) atau positif
(menguntungkan). Umpan balik didasarkan pada hasil evaluasi
dengan cara membandingkan kinerja aktual dengan standar yang
telah ditetapkan. Apabila terdapat perbedaan atau penyimpangan
maka akan dilakukan koreksi untuk memperbaiki masukan sistem
selanjutnya.

9
Menurut literatur, umpan balik (feedback) diklasifikasikan
menjadi umpan balik formal (formal feedback) dan umpan balik
informal (informal feedback). Untuk mengetahui bagaimana
perbedaan kedua umpan balik tersebut, kita akan melihatnya dari
3 (tiga) dimensi yaitu dimensi sumber (source dimension),
dimensi waktu (time dimension) dan dimensi aturan (rule
dimension). Pertama, beberapa literatur membedakan antara
umpan balik formal dan umpan balik informal dari dimensi
sumber. Umpan balik formal terdiri dari penilaian formal, review
kinerja atau pertemuan dengan atasan, sedangkan umpan balik
informal dikomunikasikan dalam interaksi atau hubungan sehari-
hari atau umpan balik individu untuk mengetahui perilaku
individu.
Kedua, dilihat dari dimensi waktu. Umpan balik formal
direncanakan terlebih dahulu dan dijadwalkan secara sistematis ke
dalam prosedur resmi organisasi. Sebaliknya, sifat atau
karakteristik umpan balik informal berlangsung dalam interaksi
sehari-hari, sebagai suatu peristiwa yang tidak direncanakan atau
bersifat spontan. Ketiga, dilihat dari dimensi aturan. Umpan balik
formal berhubungan dengan tugas-tugas rutin yang sifatnya wajib
dan komunikasi yang berasal dari hubungan hirarkis antara
manajer dan unit-unit dalam organisasi. Sebaliknya, umpan balik
informal terkait dengan umpan balik yang sifatnya sukarela
(voluntary) oleh manajer.
Apa yang sudah dijelaskan sebelumnya merupakan tahapan atau
langkah dalam pengambilan keputusan secara umum. Uraian
tersebut dapat dipermudah dalam gambar berikut ini.

10
Ada enam langkah yang menggambarkan proses pengambilan
keputusan taktis yang direkomendasikan, yang biasanya dikenal
dengan Model 6 langkah Yang dijelaskan sebagai berikut:
a. Kenali dan tetapkan masalah.
b. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas
masalah tersebut, eliminasi alternatif yang secara nyata
tidak layak.
c. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak. Klasifikasikan biaya dan manfaat
sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasikan biaya
dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
d. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing
alternatif.
e. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
f. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan

keputusan sederhana, Model keputusan (decision model) adalah

11
serangkaian prosedur yang, bila diikuti, akan membawa ke
keputusan tertentu. Langkah-langkah tersebut digambarkan dalam
gambar berikut ini.

12
2.2 Komponen Biaya Relevan dan Tidak Relevan

Biaya Variabel adalah Biaya Relevan

Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan

menentukan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang
relevan. Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif keputusan. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari
satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap
keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan ( irrelevan cost).
Kemampuan untuk mengidentifikasikan biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu ketrampilan pengambilan keputusan yang penting.

Biaya dikatakan relevan untuk keputusan tertentu apabila biaya tersebut

berbeda atau berubah jika tindakan alternatif diambil. Dengan menggunakan
pendekatan ini, akan menyederhanakan kita dalam proses pengambilan
keputusan karena akan menghilangkan sekian data yang berlebihan. Kosting
biaya relevan adalah salah satu metode terbaik untuk membuat keputusan
dalam jangka pendek. Contoh umum dari biaya penerapan relevan yang
digunakan dalam pengambilan keputusan yang dibuat, misalnya keputusan
menerima atau menolak pesanan khusus

Biaya yang tidak Dikategorikan Biaya Relevan

Biaya overhead tidak langsung atau biaya tetap adalah biaya yang
tidak dapat dengan mudah diidentifikasi atau tidak terkait dengan biaya per
unit atau aktivitas. Misalnya, biaya tetap konstan ketika produksi barang atau
jasa dalam organisasi mengalami kenaikan atau penurunan.

Biaya tetap juga dapat disebut sebagai biaya periode. Misalnya, yang
dikeluarkan untuk periode akuntansi tidak tergantung dari penjualan atau
tingkat produksi. Biaya ini adalah biaya yang tetap konstan dalam batas
tertentu (rentang relevan tertentu ) dari kegiatan tertentu, misalnya produksi
atau penjualan. Karena sifatnya yang konstan atau tidak berubah itulah yang

13
mengakibatkan biaya tetap pada umumnya dianggap tidak relevan untuk
pengambilan berbagai keputusan manajerial misalnya keputusan produksi
baham baku sendiri atau membeli dari pemasok luar, keputusan menerima
atau menolak pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih
lanjut produk gabungan pada titik pisah batas dan jenis keputusan manajerial
lainnya.

Selain biaya tetap, biaya-biaya lain yang tidak termasuk biaya relevan
dapat diuraikan berikut ini :

1. Biaya tertanam atau biaya historis (sunk or historical cost). Biaya

tertanam adalah biaya yang telah dikeluarkan dan tidak dapat
dipulihkan di masa depan. Setiap keputusan manajerial yang akan
diambil hanya berhubungan dengan biaya masa depan dan tidak
berkaitan dengan biaya historis.
2. Biaya yang tidak dapat dihindari (committed cost). biaya yang
tidak dapat dihindari adalah biaya yang dikeluarkan di masa
mendatang dan tidak tergantung pada keputusan yang diambil.
Biaya ini mempunyai perjanjian yang mengikat secara hukum.
3. National cost. national cost adalah biaya yang tidak terdapat
pengeluaran arus kas yang sebenarnya dan terjadi sebagai akibat
dari suatu keputusan. Biaya ini hanya berkaitan dengan entri
pembukuan untuk tujuan akuntansi.
4. Biaya bersama (common cost. Biaya bersama adalah biaya yang
identik untuk semua alternatif keputusan yang diambil sehingga
tidak relevan dengan pengambilan keputusan.

Biaya Relevan Lain Selain Biaya Variabel / Deferensial

Selain biaya variabel, terdapat beberapa biaya lan yang dapat

dimasukkan ke dalam biaya relevan. Berikut ini dijelaskan satu persatu :

1. Biaya relevan yang dapat diatribusikan secara langsung (atau

biaya tetap produk tertentu yang berbeda dengan biaya tetap
umum). Biaya ini merupakan biaya overhead yang berkaitan

14
 dengan produk atau divisi tertentu. Selain itu, biaya ini dapat
dihindari sebagai akibat keputusan penghentian produk atau
divisi. Biaya ini terjadi karena adanya keputusan masa depan.
Biaya sewa dapat meningkat jika pabrik memperlua kegiatannya.
2. Biaya kesempatan (opportunity cost). Biaya kesempatan atau
biaya peluang juga memainkan peranan dalam mengambil
keputusan. Biaya kesempatan merupakan alternatif terbaik yang
hilang karena memilih dan membuat keputusan di masa depan.
3. Biaya yang dapat dihindari. Biaya yang dapat dihindari adalah
biaya-biaya yang akan dihindari karena perusahaan tidak
melakukan aktivitas atau kegiatan tertentu. Misalnya,
menghentikan divisi atau departemen sehingga dapat menyimpan
atau menghindari biaya tenaga kerja, biaya sewa, biaya
pemasanan, dan pencahayaan.
4. Biaya diferensial atau biaya tambahan. Biaya diferensial adalah
selisih biaya di antara alternatif keputusan yang berbeda.

2.3 Relevensi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya

Aktivitas

Model penggunaan sumber daya aktivita memiliki tiga kategori sumber

daya: (1) sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan diperlukan, (2)
sumber daya yang diperoleh di muka (periode tunggal atau jangka pendek),
dan (3) sumber daya yang diperoleh di muka (kapabilitas multiperiode).
Setiap kategori berguna untuk membantu mengidentifikasi biaya relevan dan,
dengan demikian, memudahkan analisis biaya relevan.

Sumber Daya Yang Diperoleh Karena Digunakan dan Diperoleh

Jadi, untuk kategori sumber daya ini, apabila permintaan atas suatu
aktivitas berubah di antara alternatif yang ada, maka belanja sumber daya
akan berubah. Biaya aktivitas ini tergolong sebagai biaya relevan. Jenis
pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut sebagai biaya
variabel (variable cost). Kuncinya adalah bahwa jumlah sumber daya yang

15
 dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang
ditawarkan.

Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Jangka Pendek)

Kategori ini seringkali melibatkan pengeluaran atau belanja sumber

daya yang berkaitan dengan penggajian dan tenaga kerja kontrak. Karena itu,
meskipun terjadi kenaikan pada permintaan jumlah aktivitas tidak berarti
bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap
oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai).

Namun, perubahan permintaan di antara aktivitas akan mengakibatkan

perubahan penawaran sumber daya yang diberikan. Perubahan pengeluaran
atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1) permintaan sumber
daya melebihi penawaran (meningkatkan belanja sumber daya), dan (2)
permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi
permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang (penurunan belanja sumber
daya).

Sumber Daya yang Diperoleh di Muka (Kapasitas Multiperiode)

Belanja sumber daya di muka merupakan biaya tertanam dan, dengan

demikian, tidak akan pernah menjadi biaya relevan. Belanja sumber daya
periodik, seperti leasing, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan
sumber daya.

Keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang bukan

dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah keputusan jangka
pendek atau berskala kecil. Keputusan yang melibatkan kapabilitas
multiperiode disebut keputusan investasi modal. Jadi, untuk kategori sumber
daya multiperiode, perubahan permintaan di antara aktivitas jarang
memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak
rclcvan bagi pengambilan keputusan taktis.

2.4 Aplikasi Biaya Relevan dalam Keputusan Bisnis

2.5 Keputusan Bauran Produk

16
2.6 Penetapan Harga

Salah satu keputusan tersulit yang dihadapi oleh perusahaan adalah

penetapan harga. Bagian ini akan menjelaskan dampak biaya terhadap harga
dan peran akuntan dalam pengumpulan informasi yang dibutuhkan.

Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Permintaan merupakan salah satu sisi dari persamaan penetapan harga,

sementara penawaran adalah sisi lainnya. Pendapatan yang diterima atau
diperoleh harus mampu menutup biaya perusahaan untuk menghasilkan laba.
Karena itu, banyak perusahaan terlebih dulu menetapkan biaya dalam
penentuan harga. Mereka menghitung biaya produk dan menambah marjin
laba yang diinginkan. Pendekatan ini tidak berbelit-belit dan biasanya berupa
beberapa biaya dasar dan markup. Markup adalah persentase yang
dibebankan ke biaya dasar. Perusahaan yang produksinya tergantung pada
penawaran secara rutin menetapakan harga penawarannya berdasarkan biaya.

Penetapan harga markup seringdimanfaatkan oleh toko-toko ritel, dan

markup mereka biasanya adalah 100 persen dari biaya. Markup sebesar 100
persen bukan merupakan laba murni. Keunggulan utama penetapan harga
markup adalah bahwa metode ini mudah digunakan. Kita mungkin dapat
membayangkan bagaimana sulitnya menetapkan harga untuk setiap potong
barang dagang di toko perangkat keras atau department store. Apabila barang
yang dijual seragam, hal tersebut jauh lebih mudah menggunakan markup
yang seragam terhadap biaya dan kemudian lebih mudah menyesuaikan harga
apabila permintaan lebih sedikit dari yang diantisipasi.

Kalkulasi Biaya Target dan Penetapan Harga

Kalkulasi biaya target adalah metode penentuan biaya produk atau jasa
berdasarkan harga target yang pelanggan bersedia membayarnya. Kalkulasi
biaya ini juga sering disebut sebagai price-driven costing. Pembahasan
mengenai kalkulasi biaya target akan dijelaskan dalam Bab 11 buku ini.

17
 Kalkulasi biaya target merupakan metode penentuan biaya yang
berbeda dengan metode penentuan biaya produk yang umum berlaku. Bila
pada metode penentuan biaya yang selama ini kita kenal, biaya produk
dihitung dari jumlah biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan overhead
pabrik. Kalkulasi biaya target didasarkan pada harga yang mampu diserap
oleh konsumen dan analisis harga dengan pesaing. Biaya target dihitung dari
harga jual yang akan ditawarkan kepada konsumen dikurangi dengan margin
laba yang telah ditentukan perusahaa. Tahapan dalam penentuan biaya target
ini dimulai dengan Departemen pemasaran menetapkan karakteristik dan
harga produk yang paling dapat diterima pelanggan. Selanjutnya adalah tugas
teknisi perusahaan untuk mendesain serta mengembangkan produk
sedemikian rupa sehingga biaya dan laba dapat ditutup oleh harga. Kalkulasi
biaya target melibatkan lebih banyak pekerjaan pendahuluan daripada
penetapan harga berdasarkan biaya. Namun, perlu dicatat disini bahwa
terdapat tambahan pekerjaan yang harus dilakukan apabila harga berdasarkan
biaya lebih tinggi dari harga yang bersedia dibayar pelanggan.

Kalkulasi biaya target dapat digunakan paling efektif pada tahap desain
dan pengembangan siklus hidup produk. Pada tahap tersebut, keunggulan
produk serta biayanya masih cukup mudah disesuaikan.

Penetapan Harga Predator

Penetapan harga predator (predatory pricing) adalah praktek pengaturan

harga yang lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan
kemudian mengeliminasi pesaing tersebut. Penting untuk diperhatikan bahwa
penetapan harga di bawah biaya tidak selalu merupakan harga predator.
Kunci aspek hukumnya adalah bahwa harga di bawah biaya ditujukan untuk
menyingkirkan pesaing. Biasanya, praktik seperti ini merupakan hal yang
sulit dibuktikan. Harga predator dalam pasar internasional terjadi ketika
perusahaan menjualnya produknya di negara lain dengan harga di bawah
biaya.

Diskriminasi Harga

18
 Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada
beberapa produk yang pada dasarnya sama. Diskriminasi harga diperbolehkan
pada kondisi tertentu: (1) apabila kondisi persaingan memang menuntut
demikian, dan (2) apabila biaya memungkinkan harga yang lebih rendah.
Jelaslah bahwa kedua kondisi ni penting bagi para akuntan, karena harga
yang lebih rendah yang ditawarkan kepada pelanggan harus dijustifikasi oleh
penghematan biaya yang dapat diidentifikasi. Selain itu, besarnya diskon
yang diberikan paling sedikit harus sama dengan jumlah biaya yang dihemat.

Keadilan dan Penetapan Harga

Eksploitasi harga terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar

menghargai produknya “sangat tinggi.” Apabila harga yang dikenakan hanya
untuk menutup biaya, maka eksploitasi harga tidak terjadi. Inilah sebabnya
mengapa banyak perusahaan menghadapi kesulitan besar untuk menjelaskan
struktur biaya mereka dan mendapati biaya-biaya yang mungkin tidak
disadari pelanggan itu muncul. Jadi, perilaku yang tidak etis dalam penetapan
harga tersebut berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak
adil dari pelanggaran. Kenaikan harga yang berkaitan dengan biaya
merupakan pembelaan terbaik terhadap pemberontakan pelanggan.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang

bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga
keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba)
atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan
yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasisetiap alternatif
sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang
secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan
dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat
sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang
tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang
relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6)
Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-
masing alternatif.

Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,hanya

biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya
tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam
meproduksisuatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus
dibayar, dan jikakita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut
tidak akan muncul.

20
3.2 Saran

Demikianlah Makalah yang dapat kami sajikan. Kami sadar makalah ini
masih sangat jauh dari kesempurnaan, memiliki banyak kekeliruan dan
kesalahan. Oleh karena itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang
membangun agar dapat dijadikan bahan perbaikan dikemudian hari.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Kautsar Riza Salman & Mochammad Farid. 2017. Akuntansi

Manajemen sebagai Alat Pengukuran dan Pengambilan Keputusan
Manajerial. Edisi Kedua. Penerbit Indeks. Indeks Group. Jakarta (SF).

22