Universitas Indonesia: Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

UNIVERSITAS INDONESIA
PENGURANGAN LOSSES MATERIAL PADA

PROSES PEMBUATAN OPEN TOP CAN (OTC) DENGAN
METODE SIX SIGMA
SKRIPSI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik
NUR HESTIANTO
0906603713
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM TEKNIK INDUSTRI
DEPOK
DESEMBER 2011
Universitas Indonesia
Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang
dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.
ii

HALAMAN PENGESAHAN
Skripsi ini diajukan oleh

Nama : Nur Hestianto
NPM : 0906603713
Program Studi : Teknik Industri
Judul Skripsi : PENGURANGAN LOSSES MATERIAL PADA PROSES
PEMBUATAN OPEN TOP CAN (OTC) DENGAN
METODE SIX SIGMA
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima
sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar
Sarjana Teknik pada Program Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas
Indonesia.
Ditetapkan di : Depok
Tanggal : 27 Desember 2011
iii

KATA PENGANTAR
Puji Syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas
berkat dan rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini
dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana
Teknik Departemen Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Indonesia.
Saya menyadari bahwa , tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, dari
masa perkuliahan sampai pada penyusunan skripsi ini, sangatlah sulit bagi saya
untuk menyelesaikan skripsi ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih
kepada :
(1). Ibu Arian Dhini, ST. MT. dan Bapak Romadhani Ardi, ST. MT. , selaku
dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk
mengarahkan saya dalam penyusunan skripsi ini;
(2). Bapak Prof. Dr. Ir. T. Yuri M. Zagloel, MEng.Sc, dan Bapak Armand Oemar
Moeis ST,M.Sc, atas saran dan masukan yang bermanfaat pada seminar 1
skripsi;
(3). Bapak Ir. Boy Nurtjahyo M., MSIE., Bapak Ir. Yadrifil M.Sc, dan Ibu Maya
Arlini P. ST. MT. MBA. atas saran dan masukan yang bermanfaat pada
seminar 2 skripsi;
(4). Pihak perusahaan yang telah mengijinkan dan membantu saya dalam usaha
memperoleh data yang saya perlukan;
(5). Orang tua dan keluarga saya yang selalu mendukung dan mendoakan saya
sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
(6). Spesial buat Irene Indah Setiawati yang selalu setia menemani dalam suka dan
duka, dalam senang dan sedih , dan selalu memberikan dukungan dan
semangat untuk menyelesaikan skripsi ini.
(7). Sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan skripsi ini.
Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas
segala kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga skripsi ini membawa
manfaat bagi pengembangan ilmu.
Depok, 27 Desember 2011
iv

ABSTRAK
Nama : Nur Hestianto

Program Studi : Teknik Industri
Judul : Pengurangan Losses Material Pada Proses Pembuatan
Open Top Can (OTC) Dengan Metode Six Sigma
Penelitian ini membahas tentang losses material pada proses pembuatan Open
Top Can (OTC). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi
penyebab dan mengurangi losses material. Objek penelitian ini adalah perusahaan
yang bergerak dalam bidang makanan dan minuman, sedangkan fokus penelitian
pada proses pembuatan OTC yang akan dipakai dalam proses pengalengan produk
tersebut. Penelitian ini dianalisis menggunakan metode Six Sigma dengan tahapan
Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). Metode Six Sigma
merupakan tahapan peningkatan kualitas untuk mencapai 3,4 kecacatan per satu
juta kesempatan. Hasil penelitian ini yaitu 4 penyebab terjadinya losses material
yaitu defect OTC, defect lid, defect body can dan juga material sisa. Pengurangan
defect OTC sebesar 25.838,50 Defect Per Million Opprtunities (DPMO) dan
kenaikan level Sigma sebesar 0,35.
Kata kunci :
Six Sigma, DMAIC, losses material, produk cacat
ABSTRACT
Name : Nur Hestianto

Study Program : Industrial Engineering
Title : Reducing Losses Material In The Process Of Open Top
Can (OTC) Making With Six Sigma Method
The focus of this research is the material loss in the process of making Open Top
Can (OTC). This research aims to identify the cause and to reduce material loss.
The object of this research is a company working in food and beverage field,
while the focus of the research is the making process of Open Top Can (OTC) that
will be used in the canning process of the product. This research is analyzed using
Six Sigma method with Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC)
phase. Six Sigma methods are step to increase quality to reach 3.4 defects per
million opportunities. The research reveals four causes of material loss – defect
OTC, defect lid, defect body can and scraps of material. Reduce the defect OTC
up to 25,838.50 Defect Per Million Opportunities (DPMO) and increase the
Sigma level up to 0.35.
Key words:
Six Sigma, DMAIC, material loss, defect product
vi

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ……………………………………………………..….…… i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ………………………………… ii
HALAMAN PERSETUJUAN….……………………………………………..….. iii
KATA PENGANTAR ………………………………………………………...….. iv
HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ……………..…. v
ABSTRAK …………………………………………………………………..……. vi
ABSTRACT ……………………………………………………………….…..….. vi
DAFTAR ISI ………………………………………………………….……..….… vii
DAFTAR TABEL …………………………………………………….……..….… ix
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..….…… x
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………….… x
BAB 1. PENDAHULUAN ………………………………………………………. 1

1.1. Latar Belakang Masalah ……………………………….……….....…….... 1
1.2. Diagram Keterkaitan Masalah ……………………………….……..……. 4
1.3. Rumusan Permasalahan ……………………………………………..…… 5
1.4. Tujuan Penelitian ……………………………………………………...….. 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian …………………………………………...…… 5
1.6. Metodologi Penelitian ………………………………………………...….. 5
1.7. Sistematika Penulisan ………………………………………………..…... 8
BAB 2. LANDASAN TEORI …………………………………………….….….. 9

2.1. Pengertian Kualitas…………………. …………………………………… 9
2.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kualitas………..…..…………..…..… 10
2.3. Dimensi Kualitas……………………….….……………………………… 12
2.4. Tool of Quality.………………………………..…………….………...…... 13
2.4.1. Check Sheet………………………. .…..……….…………….….…. 14
2.4.2. Cause and effect diagram ……………………………………........... 14
2.4.3. Histogram……………………………………..…………………...... 15
2.4.4. Diagram Pareto ………………………………………………...….... 16
2.4.5. Control Charts ……………………………………….………...….... 17
2.5. Diagram SIPOC ………………………………….…………………..…... 18
2.6. Six Sigma ………………………………….………………………..….… 18
2.6.1. Pengertian Six Sigma……………………………….…………..…... 18
2.6.2. Konsep Six Sigma………………………………….…………...…... 19
2.6.3. Strategi Pengembangan dan Peningkatan Kinerja Six Sigma
dengan Metode DMAIC……………………………………...…...… 20
2.6.4. Perhitungan yang Berkaitan dengan Metode DMAIC……………... 28
2.7. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)…….…………………..…..… 29
BAB 3. PENGUMPULAN DATA …………………………….……………….. 32

3.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian …………………….…………...….... 32
3.2. Struktur Organisasi ……………………………………….………...…….. 33
3.3. Departemen Can Making …………………………………………...…….. 33
vii

3.3.1. Jalur Produksi ……………………………………………...……… 34
3.3.2. Operation Process Chart (OPC) Pembuatan OTC……………….… 35
3.3.3. Process Flowchart Departemen SCM Packing …………….…..…. 36
3.3.4. Produk dan Material……………………………………….….…… 38
3.4. Data Penelitian …………………………………………………..…….…. 40
3.4.1. Data Sekunder Losses Material……………………....…....….…… 40
3.4.2. Data Sekunder Akumulasi Biaya…………………………....…..…. 43
BAB 4. PENGOLAHAN DATA DAN ANALISIS………………………….… 45

4.1. Define ……………………..……………….…………...………..………. 45
4.1.1. Identifikasi Masalah ……………………………….……….….…… 45
4.1.2. Process Map Konsep SIPOC ……………………………………...... 47
4.2. Measure…………………….…………………………………………....... 48
4.2.1. Identifikasi Pelanggan dan Persyaratan Pelanggan ……………....… 48
4.2.2. Pengukuran Kinerja Baseline ………………………………………. 49
4.3. Analyze…………………….…………………………………………........ 52
4.3.1. Pembuatan Pareto Chart ……………………………………….....… 52
4.3.2. Pembuatan Diagram Sebab Akibat …………………………..…...… 53
4.3.3. Pembuatan Diagram CFME ……………………...…………..…...… 52
4.3.4. Analisis FMEA ……………………………………..………..…..… 60
4.4. Improve…………………….…………………………………………....... 64
4.4.1. Usulan Perbaikan……………………………..…………………...… 65
4.4.2. Implementasi……………………………..……………………….… 73
4.4.3. Pengukuran Kinerja Proses Pembuatan OTC Setelah Improve…..… 73
4.4.4. Perbandingan DPMO dan SQL Sebelum dan Setelah Improve…….. 75
4.5. Control…………………….…………………………………………........ 75
4.5.1. Pembuatan Peta Kendali P Hasil Implementasi…………………...… 76
BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN ………...…………………………..….. 79

5.1. Kesimpulan……………………...………………..………………….......... 79
5.2. Saran ……………………………………………..…………………..…… 80
DAFTAR REFERENSI …………….………………………………………...… 81
LAMPIRAN………………………………..……………………………………... 82
viii

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Prinsip Dasar Program Six Sigma ………….…..……….….…...........20

Tabel 2.2 Pedoman Nilai Rating Severity ……………..………….……..……...30
Tabel 2.3 Pedoman Nilai Rating Occurance……………..……….………..…...30
Tabel 2.4 Pedoman Nilai Rating DetectioN ……………...………………..…...31
Tabel 3.1 Kapasitas Mesin Departemen Can Making ………...……..…….…...35
Tabel 3.2 Losses Material September 2009-Agustus 2011………..………..…. 41
Tabel 4.1 Rata-rata Penyebab Losses Material ……………………….….…….46
Tabel 4.2 Kapabilitas Sigma Proses Pembuatan OTC …………….………...… 49
Tabel 4.3 Kapabilitas Sigma Bulan Oktober 2011 ………………………….….51
Tabel 4.4 Nilai Prioritas Per Jenis Kegagalan………..……………...……..….. 63
Tabel 4.5 Penyebab-Penyebab Kegagalan Proses Prioritas 1 dan 2 ………...… 65
Tabel 4.6 Penggunaan 5W-1H Untuk Perbaikan Terhadap Kegagalan Lid
Tidak Turun Dari Lid Magazine……………………...……...………66
Tabel 4.7 Penggunaan 5W-1H Untuk Perbaikan Terhadap Kegagalan Body
Can Pecah………………………...…………..……….……………. 66
Tabel 4.8 Penggunaan 5W-1H Untuk Perbaikan Terhadap Kegagalan OTC
Terjepit Saat Proses Penataan Ke Dalam Palet …….………….…….67
Terjepit Saat Proses Pengeluaran Dari Palet ………..……...……….67
Tabel 4.10 Standar Aktivitas Cleaning Dan Inspeksi Lid Magazine ……......… 68
Tabel 4.11 Code Of Practice (COP) Pengecekan Lid…………………...…..… 69
Tabel 4.12 Code Of Practice (COP) Pengecekan Hasil Pengelasan………..…. 71
Tabel 4.13 Titik-Titik Potensial Terjadinya Kecacatan……………………...… 72
Tabel 4.14 Perhitungan Kinerja Proses Pembuatan OTC Setelah Improve.....… 74
Tabel 4.15 Perbandingan DPMO dan SQL Proses Pembuatan OTC………..… 75
Tabel 4.16 Perhitungan Proporsi, UCL dan LCL Peta P Hasil Implementasi … 77
ix

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Diagram Keterkaitan Masalah ……………………...….….….….. 4

Gambar 1.2 Flow Chart Metodologi Penelitian …………………….………… 6
Gambar 2.1. Contoh Bentuk Diagram Sebab Akibat……………….……....…. 14
Gambar 2.2. Contoh Bentuk Histogram……………………………….…....…. 15
Gambar 2.3. Aturan Diagram Pareto……………………………………......…. 16
Gambar 2.4. Contoh Diagram Pareto ……………………………….…….……16
Gambar 2.5. Contoh Control charts ………………………….....….…….…… 17
Gambar 2.6. Diagram Sebab Akibat …………………………….……….....… 25
Gambar 3.1 Operation Process Chart Pembuatan OTC ………………..…..… 36
Gambar 3.2 Process Flow chart Can Making line 1 dan 2 …………………… 37
Gambar 3.3 Process Flow chart Can Making line 3 ………………..………… 38
Gambar 3.4 Lid……………………………………………………………...…. 39
Gambar 3.5 Open Top Can (OTC) ………………………………..………..…. 39
Gambar 3.6 Grafik Losses Material September 2009-Agustus 2011 ……....… 42
Gambar 3.7 Grafik Akumulasi Biaya………………………………..…..…...... 44
Gambar 4.1 Grafik Rata-rata Defect Penyumbang Losses Material…………... 46
Gambar 4.2 Diagram SIPOC Pembuatan OTC………………………….….…. 48
Gambar 4.3 CTQ Tree Produk OTC ……………………………………….….. 49
Gambar 4.4 Pareto Chart Jumlah Defect Proses Pembuatan OTC…..…….….. 55
Gambar 4.5 Fishbone Diagram Penyebab Lid Tidak Tersambung Baik…...…. 55
Gambar 4.6 Fishbone Diagram Penyebab OTC Penyok …………………...…. 57
Gambar 4.7 CFME Lid Tidak Tersambung Baik …………………………...….58
Gambar 4.8 CFME OTC Penyok …………………………………………...…. 59
Gambar 4.9 Peta Kendali P Hasil Implementasi …………………….……...….78
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 4.1 Pengecekan Ukuran Lid ………………….……….….….…….. 74

Lampiran 4.2 Pengecekan Hasil Pengelasan …………………….….…..…….. 75

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah

Perdagangan bebas ASEAN mulai 1 Januari 2010 yang mengikutsertakan
China masuk ke dalamnya membuat dampak yang besar terhadap perdagangan
dan bisnis di dalam negeri. Perdagangan bebas ini menjadi awal era globalisasi
yang pasti akan terus berkembang. Salah satu konsekuensi logis dari perubahan
ini adalah adanya pergeseran cara pandang dalam pelaksanaan perdagangan
internasional yang mengarah kepada perdagangan global. Tentu saja hal ini
mengakibatkan meningkatnya persaingan di pasar internasional. Dalam kaitannya
di dunia bisnis, masalah yang dihadapi perusahaan adalah semakin ketatnya
persaingan, oleh karena itu perusahaan harus dapat menjalankan strategi bisnisnya
yang tepat agar mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.
Setiap usaha dalam persaingan tinggi selalu berkompetisi dengan industri
yang sejenis. Agar bisa memenangkan kompetisi, pelaku bisnis harus memberikan
perhatian penuh terhadap kualitas produk. Perhatian pada kualitas memberikan
dampak positif kepada bisnis melalui dua cara yaitu dampak terhadap biaya –
biaya produksi dan dampak terhadap pendapatan (Gaspersz, 2005:3). Dampak
terhadap biaya produksi terjadi melalui proses pembuatan produk yang memiliki
derajat konformasi yang tinggi terhadap standar-standar sehingga bebas dari
tingkat kerusakan yang mungkin terjadi. Dampak terhadap peningkatan
pendapatan terjadi melalui peningkatan penjualan atas produk yang berkualitas
yang berharga tinggi.
Salah satu tujuan perusahaan adalah meningkatkan laba terutama dari
kegiatan operasinya. Oleh karena itu, manajer perusahaan dalam mengambil
keputusan-keputusannya ditujukan untuk meningkatkan laba. Strategi bisnis untuk
meningkatkan keunggulan bersaing dapat dilakukan melalui usaha peningkatan
kualitas. Perusahaan yang menjadikan kualitas sebagai alat strategi akan
mempunyai keunggulan bersaing terhadap kompetitornya dalam menguasai pasar
karena tidak semua perusahaan mampu mencapai superioritas kualitas. Dalam hal

2
ini perusahaan dituntut untuk menghasilkan produk dengan kualitas tinggi, harga
rendah dan pengiriman tepat waktu.
Proses produksi yang memperhatikan kualitas akan menghasilkan produk
yang bebas dari kecacatan (defect). Hal ini dapat menghindarkan adanya
pemborosan dan inefisensi sehingga biaya produksi per unit dapat ditekan dan
harga produk dapat menjadi lebih kompetitif. Pada umumnya sistem pengendalian
kualitas seperti TQM menekankan pada upaya peningkatan terus menerus
berdasarkan kesadaran mandiri dari manajemen. Sistem tersebut tidak
memberikan solusi yang tepat mengenai terobosan-terobosan atau langkah-
langkah yang seharusnya dilakukan untuk menghasilkan peningkatan kualitas
secara dramatik menuju tingkat kegagalan = 0 (zero defect).
. Six Sigma sebagai salah satu metode yang paling popular merupakan salah
satu alternatif dalam prinsip-prinsip pengendalian kualitas yang merupakan
terobosan dalam bidang manajemen kualitas (Gaspersz, 2005, p: 303). Six Sigma
dapat dijadikan ukuran kinerja sistem industri yang memungkinkan perusahaan
melakukan peningkatan yang luar biasa dengan terobosan strategi yang actual.
Metode Six Sigma memiliki lima langkah utama yaitu Define (Tentukan),
Measure (Ukur), Analyze (Analisis), Improve (Tingkatkan) dan Control
(Kendalikan).
Perusahaan yang dijadikan tempat penelitian ini adalah perusahaan
manufaktur yang bergerak dalam bidang food and beverage (makanan dan
minuman). Perusahaan ini memiliki beberapa macam produk. Salah satu produk
yang sangat di kenal di pasaran yaitu SKM (Susu Kental Manis). SKM ini di
kemas dengan menggunakan kaleng. Berdasarkan data sekunder yang diambil
selama 2 tahun dari bulan September 2009 – Agustus 2011, besarnya losses
material selama proses pembuatan kaleng rata – rata 0,70%. Angka ini belum
mencapai target dari perusahaan yaitu sebesar 0,6%. Belum optimalnya proses
pembuatan kaleng menyebabkan adanya produk cacat yang mengakibatkan losses
pada material. Dengan adanya losses material pada proses pembuatan kaleng di
perusahaan ini maka biaya produksi yang dikeluarkan akan lebih banyak sehingga
harga pokok produksi akan menjadi lebih tinggi, dan harga produksi yang tinggi
menyebabkan harga jual menjadi tinggi pula. Produk akan kalah bersaing dengan

3
perusahaan sejenis yang mempunyai harga jual lebih murah dan kualitas yang
lebih baik untuk jenis produk yang sama.
Dengan diterapkannya metode Six Sigma, diharapkan dapat membawa
perusahaan berada pada tingkat losses material terendah bahkan dapat
memperkecil lagi sampai pada proses produksi berjalan menuju kesempurnaan
(zero defect). Dengan demikian diharapkan akan meningkatkan keuntungan dan
akan mengakibatkan menurunnya biaya yang dikeluarkan. Selain itu, perusahaan
dapat tetap mempertahankan kelangsungan hidupnya bahkan dapat meningkatkan
posisi pasarnya dalam menghadapi persaingan yang hiperkompetitif.
1.2. Diagram keterkaitan masalah

Diagram keterkaitan masalah menggambarkan keterkaitan antara
permasalahan dengan kemungkinan penyebab-penyebabnya. Pada diagram ini
juga menunjukkan solusi apa yang akan dilakukan dan hasil yang akan dicapai.
Diagram keterkaitan masalah losses material pada proses pembuatan OTC dapat
dilihat pada Gambar 1.1.
1.3. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan pada latar belakang tersebut, besarnya losses material masih
melebihi target dari perusahaan. Besarnya losses ini menunjukan dalam proses
produksi masih belum optimal. Besarnya losses material ini menjadi hal yang
penting karena akan mempengaruhi besarnya pendapatan perusahaan.
1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
a. Teridentifikasinya bagian-bagian proses produksi yang memberikan
sumbangan losses material yang signifikan
b. Berkurangnya losses material yang terjadi pada proses pembuatan
kaleng.

4
Produk mampu bersaing di pasar
Harga pokok produk lebih

murah
Meningkatkan Mengurangi biaya Menghasilkan produk

produktivitas produksi yang berkualitas tinggi
Losses material pada proses

pembuatan kaleng rendah
Penerapan metode Six Sigma dalam pengurangan

losses material
Tingginya losses material pada proses pembuatan

Open Top Can (OTC)
Kesalahan dalam Kualitas raw material Proses pembuatan yang

penanganan raw material rendah tidak standar
dan produk jadi
Kurang berfungsinya Kondisi mesin tidak

Kurangnya hati – hati Quality Control standar
dalam penanganan raw
material dan produk jadi
Kurangnya pengetahuan Mesin kurang terawat

operator tentang kualitas
Maintenance mesin tidak

berjalan dengan benar
Gambar 1.1 Diagram Keterkaitan Masalah

5
1.5. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan pada latar belakang tersebut, besarnya losses material masih
melebihi target dari perusahaan. Besarnya losses ini menunjukan dalam proses
produksi masih belum optimal. Besarnya losses material ini menjadi hal yang
penting karena akan mempengaruhi besarnya pendapatan perusahaan.
1.6. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
c. Teridentifikasinya bagian-bagian proses produksi yang memberikan
sumbangan losses material yang signifikan
d. Berkurangnya losses material yang terjadi pada proses pembuatan
kaleng.
1.7. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah sebagai berikut:
• Pengambilan data losses material untuk penelitian ini dilakukan dalam
kurun waktu 2 tahun yaitu September 2009 - September 2011.
• Pengambilan data hanya sebatas pada proses pembuatan kaleng di
departemen Can Making perusahaan.
1.8. Metodologi Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan metodologi seperti pada Gambar 1.2
yang terdiri dari tahap-tahap berikut ini :
1. Penentuan topik penelitian
Pada tahap ini merupakan langkah menggali masalah yang akan dicarikan
solusinya pada penelitian ini, yaitu losses material yang melebihi target
perusahaan. Sebagai pendukung dari penelitian maka dilakukan pencarian
literatur yang berhubungan dengan topik penelitian.
2. Penentuan tujuan penelitian.
Dengan mempelajari dasar-dasar teori yang mendukung penelitian,dapat
menentukan tujuan penelitian kemudian dilakukan perumusan tujuan dari
penelitian yang merupakan output dari penelitian ini yaitu usulan perbaikan.

6
Gambar 1.2 Flow Chart Metodologi Penelitian

7
3. Penetapan batasan penelitian.

Ruang lingkup penelitian perlu ditetapkan supaya penelitian ini menjadi lebih
fokus.
4. Analisis data
a. Define
Tahap ini adalah langkah untuk mengidentifikasi secara jelas masalah
yang dihadapi oleh perusahaan. Untuk mendefinisikan proses kunci maka
dibuat peta proses SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
b. Measure
Tahap ini terlebih dahulu harus dipahami proses internal perusahaan yang
sangat potensial mempengaruhi kecacatan produk dengan cara
menentukan karakteristik kualitas (Critical To Quality). Kemudian
mengukur besaran penyimpangan yang terjadi dibandingkan dengan baku
mutu yang telah ditetapkan dengan cara menghitung DPMO (Defect Per
Million Opprtunities) dan nilai Sigma.
c. Analyze
Pada tahap ini dilakukan upaya memahami mengapa terjadi
penyimpangan dan mencari alasan-alasan yang mengakibatkannya.
Analisis dilakukan dari data yang telah dikumpulkan dengan
menggunakan alat bantu kualitas yaitu diagram pareto, diagram sebab
akibat dan FMEA untuk mendapatkan penyebab-penyebab dari
permasalahan.
d. Improve
Setelah akar penyebab dari masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu
dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melaksanakan peningkatan
kualitas. Dalam perbaikan kualitas disini akan digunakan metode 5W-
1H.
e. Control
Pada tahap akhir ini adalah langkah untuk mempertahankan perbaikan-
perbaikan yang telah dilakukan, mendokumentasikan dan
menyebarluaskan, sehingga terjadi suatu sistem pengendalian untuk
memperoleh hasil yang lebih baik.

8
1.9. Sistematika Penulisan

Dalam penulisan penelitian ini disusun secara sistematika yang
memudahkan pembaca untuk memahami penelitian ini. Secara garis besar ada tiga
bagian utama dari penulisan penelitian ini yaitu bagian pendahuluan , kemudian
isi dan yang terakhir penutup. Bagian-bagian tersebut akan di uraikan menjadi
beberapa Bab yaitu sebagai berikut :
1. Bab 1 Pendahuluan, pada bab ini akan memberi gambaran tentang latar
belakang penelitian yang merupakan kondisi yang sifatnya masih umum tetapi
berkaitan erat dengan masalah, kemudian akar-akar masalah akan
divisualisasikan dengan diagram keterkaitan masalah, sampai inti permasalah
tersebut dirumuskan. Masih dalam bab pendahuluan dijelaskan tujuan
penelitian, metodologi peneletian divisualisasikan dengan diagram alir serta di
uraikan batas-batas atau ruang lingkup dari penelitian ini
2. Bab 2 Landasan teori, berisikan teori-teori yang mendukung penelitian ini,
antara lain teori tentang DMAIC, TPM, dan tools of quality. Teori-teori ini
diambil dari beberapa referensi baik yang berupa buku ataupun jurnal.
3. Bab 3 Pengumpulan data, bab ini berisikan data-data yang akan dipakai untuk
analisis, baik yang berupa data primer maupun sekunder, juga akan dijelaskan
cara pengumpulan data misal dari sumber internal online reporting system,
brainstorming dan pengamatan langsung dilapangan. Pada bab ini juga
menjelaskan profil dari perusahaan sebagai tempat studi kasus.
4. Bab 4 Pengolahan data dan analisis, pada bab ini menjelaskan analisis yang
dilakukan terhadap data-data yang sudah diuraikan di bab tiga, kemudian
dirumuskan usulan perbaikan berdasarkan hasil analisis tersebut.
5. Bab 5 Kesimpulan, menyimpulkan dari keseluruhan hasil penelitian dan
memberikan saran-saran untuk peningkatan penelitian yang selanjutnya.

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kualitas

Dewasa ini semakin disadari akan pentingnya kualitas yang baik untuk
menjaga keseimbangan kegiatan produksi dan pemasaran suatu produk. Hal ini
timbul dari sikap konsumen yang menginginkan barang dengan kualitas yang
terjamin dan semakin ketatnya persaingan antara perusahaan yang sejenis. Oleh
karena itu pihak perusahaan perlu mengambil kebijaksanaan untuk menjaga
kualitas produknya agar diterima konsumen dan dapat bersaing dengan produk
sejenis dari perusahaan lain serta mempertahankan pasar yang telah ada atau
menambah pasar perusahaan. Beberapa pengertian kualitas antara lain:
Kualitas adalah kesesuaian terhadap penggunaan (Juran,1958)
Kualitas adalah kesesuaian dengan persyaratan (Crosby,1979)
Kualitas adalah penentuan pelanggan berdasarkan pengalaman aktual
pelanggan dengan produk atau jasa, diukur tehadap persyaratannya –
dinyatakan atau tidak tertulis, sadar atau hanya dirasakan, secara teknis
operasional atau subyektif – dan selalu mewakili target yang berubah di
dalam pasar yang kompetitif (Feigenbaum, 1961)
Kualitas merupakan suatu kondisi yang berhubungan dengan produk dan
jasa manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan (Tjiptono, 2001, p. 4)
Kualitas merupakan totalitas bentuk dan karakteristik barang / jasa yang
menunjukkan kemampuannya untuk memutuskan kebutuhan kebutuhan
yang tampak jelas maupun yang tersembunyi (Render, 2001, p. 92)
Kualitas merupakan jumlah dari atribut atau sifat-sifat sebagaimana
dideskripsikan didalam produk produk yang bersangkutan (Ahyari, 1990,
p. 238).
Jadi dapat disimpulkan kualitas adalah totalitas bentuk, karakteristik dan
atribut sebagaimana dideskripsikan di dalam produk (barang /jasa), proses dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan / kebutuhan konsumen.

10
2.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi kualitas

Kualitas produk secara langsung dipengaruhi oleh 9 bidang dasar atau 9M.
Pada masa sekarang ini industri disetiap bidang bergantung pada sejumlah besar
kondisi yang membebani produksi melalui suatu cara yang tidak pernah dialami
dalam periode sebelumnya (Feigenbaum, 1992, p. 54-56). Bidang dasar tersebut
adalah sebagai berikut:
1. Market (Pasar)
Jumlah produk baru dan baik yang ditawarkan di pasar terus
bertumbuh pada laju yang eksplosif. Konsumen diarahkan untuk
mempercayai bahwa ada sebuah produk yang dapat memenuhi hamper setiap
kebutuhan. Pada masa sekarang konsumen meminta dan memperoleh produk
yang lebih baik memenuhi ini. Pasar menjadi lebih besar ruang lingkupnya
dan secara fungsional lebih terspesialisasi di dalam barang yang ditawarkan.
Dengan bertambahnya perusahaan, pasar menjadi bersifat internasional dan
mendunia.. Akhirnya bisnis harus lebih fleksibel dan mampu berubah arah
dengan cepat.
2. Money (Uang)
Meningkatnya persaingan dalam banyak bidang bersamaan dengan
fluktuasi ekonomi dunia telah menurunkan batas (marjin) laba. Pada waktu
yang bersamaan, kebutuhan akan otomasi dan pemekanisan mendorong
pengeluaran mendorong pengeluaran biaya yang besar untuk proses dan
perlengkapan yang baru. Penambahan investasi pabrik, harus dibayar melalui
naiknya produktivitas, menimbulkan kerugian yang besar dalam
memproduksi disebabkan oleh barang afrikan dan pengulangkerjaan yang
sangat serius. Kenyataan ini memfokuskan perhatian pada manajer pada
bidang biaya kualitas sebagai salah satu dari “titik lunak” tempat biaya
operasi dan kerugian dapat diturunkan untuk memperbaiki laba.
3. Management (manajemen)
Tanggung jawab kualitas telah didistribusikan antara beberapa
kelompok khusus. Sekarang bagian pemasaran melalui fungsi perencanaan
produknya, harus membuat persyaratan produk. Bagian perancangan
bertanggung jawab merancang produk yang akan memenuhi persyaratan itu.

11
Bagian produksi mengembangkan dan memperbaiki kembali proses untuk

memberikan kemampuan yang cukup dalam membuat produk sesuai dengan
spesifikasi rancangan. Bagian pengendalian kualitas merencanakan
pengukuran kualitas pada seluruh aliran proses yang menjamin bahwa hasil
akhir memenuhi persyaratan kualitas dan kualitas pelayanan, setelah produk
sampai pada konsumen menjadi bagian yang penting dari paket produk total.
Hal ini telah menambah beban manajemen puncak, khususnya bertambahnya
kesulitan dalam mengalokasikan tanggung jawab yang tepat untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar kualitas.
4. Men (Manusia)
Pertumbuhan yang cepat dalam pengetahuan teknis dan penciptaan
seluruh bidang baru seperti elektronika computer menciptakan suatu
permintaan yang besar akan pekerja dengan pengetahuan khusus. Pada waktu
yang sama situasi ini menciptakan permintaan akan ahli teknik sistem yang
akan mengajak semua bidang spesialisasi untuk bersama merencanakan,
menciptakan dan mengoperasikan berbagai sistem yang akan menjamin suatu
hasil yang diinginkan.
5. Motivation (Motivasi)
Penelitian tentang motivasi manusia menunjukkan bahwa sebagai
hadiah tambahan uang, para pekerja masa kini memerlukan sesuatu yang
memperkuat rasa keberhasilan di dalam pekerjaan mereka dan pengakuan
bahwa mereka secara pribadi memerlukan sumbangan atas tercapainya
sumbangan atas tercapainya tujuan perusahaan. Hal ini membimbing kea rah
kebutuhan yang tidak ada sebelumnya yaitu pendidikan kualitas dan
komunikasi yang lebih baik tentang kesadaran kualitas.
6. Material (bahan)
Disebabkan oleh biaya produksi dan persyaratan kualitas, para ahli
teknik memilih bahan dengan batasan yang lebih ketat dari pada sebelumnya.
Akibatnya spesifikasi bahan menjadi lebih ketat dan keanekaragaman bahan
menjadi lebih besar.
7. Machine and Mecanization (Mesin dan Mekanisasi)

12
Permintaan perusahaan untuk mencapai penurunan biaya dan volume

produksi untuk memuaskan pelanggan telah terdorong penggunaan
perlengkapan pabrik yang menjadi lebih rumit dan tergantung pada kualitas
bahan yang dimasukkan ke dalam mesin tersebut. Kualitas yang baik menjadi
faktor yang kritis dalam memelihara waktu kerja mesin agar fasilitasnya
dapat digunakan sepenuhnya.
8. Modern Information Metode (Metode Informasi Modern)
Evolusi teknologi komputer membuka kemungkinan untuk
mengumpulkan, menyimpan, mengambil kembali, memanipulasi informasi
pada skala yang tidak terbayangkan sebelumnya. Teknologi informasi yang
baru ini menyediakan cara untuk mengendalikan mesin dan proses selama
proses produksi dan mengendalikan produk bahkan setelah produk sampai ke
konsumen. Metode pemprosesan data yang baru dan konstan memberikan
kemampuan untuk memanajemeni informasi yang bermanfaat, akurat, tepat
waktu dan bersifat ramalan mendasari keputusan yang membimbing masa
depan bisnis
9. Mounting Product Requirement (Persyaratan Proses Produksi)
Kemajuan yang pesat dalam perancangan produk, memerlukan
pengendalian yang lebih ketat pada seluruh proses pembuatan produk.
Meningkatnya persyaratan prestasi yang lebih tinggi bagi produk
menekankan pentingnya keamanan dan keterandalan produk.
2.3 Dimensi kualitas

Ada 8 dimensi kualitas yang dikembangkan Garvin (Managing Quality, 1988)
dan dapat digunakan sebagai kerangka perencanaan strategis dan analisis
terutama untuk produk manufaktur. Dimensi tersebut adalah:
1. Kinerja: karakteristik dari produk inti.
2. Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan: karakteristik sekunder atau
pelengkap.
3. Kehandalan: kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan atau gagal
dipakai.

13
4. Kesesuaian dengan spesifikasi: sejauhmana karakteristik desain dan

operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Daya tahan: berkaitan dengan berapa lama produk tersebut dapat
digunakan.
6. Service Ability: meliputi kecepatan, kompetensi, kenyamanan mudah
direparasi, penanganan keluhan yang memuaskan.
7. Estetika: daya tarik produk terhadap panca indra.
8. Kualitas yang dipersepsikan: citra dan reputasi produk serta tanggung
jawab perusahaan terhadapnya.
2.4 Tool of Quality

Orang yang mengembangkan tujuh alat dasar kualitas adalah Kaoru
Ishikawa. Kaoru Ishikawa mengembangkan konsep Cause & Effect Diagram atau
Diagram Sebab Akibat dan Quality Circles. Pada awalnya konsep statistik
merupakan hal yang sulit dipahami, berkat dia banyak orang yang dengan mudah
dapat menganalisa dan menginterpretasikan data sehingga dia dikenal juga
sebagai orang yang “mendemokratisasi statistik”.
Alat bantu ini telah banyak digunakan diseluruh dunia oleh para manajer
di semua tingkat maupun karyawan, karena dengan alat bantu ini membuat analisa
statistik menjadi tidak rumit dan pengendalian mutu dapat dilakukan dengan lebih
menyeluruh, ketujuh alat bantu kualitas tersebut adalah sebagai berikut:
1. Diagram Alir (Flowcharts)
2. Checksheets
3. Diagram Sebab-Akibat (Cause & Effect Diagrams)
4. Histograms
5. Diagram Pareto
6. Diagram Pencar (Scatter Diagram)
7. Run Charts dan Control Chart
Tidak semua dari tujuh alat kualitas akan dipakai dalam penelitian ini.
Penjelasan alat-alat kualitas yang digunakan dalam penelitian ini akan dijelaskan
pada dasar teori selanjutnya.

14
2.4.1 Check Sheet

Check Sheet atau Tally Chart atau lembar periksa merupakan alat bantu
yang sederhana yang digunakan untuk membantu dalam menghitung frekuensi
dari suatu kejadian, misalkan jumlah cacat suatu produk. Pengumpulan data dapat
dengan mudah dilakukan dan secara sistematik, dari data di check sheet ini dapat
untuk menyediakan keperluan data untuk alat bantu yang lain misal untuk diagram
pareto. Dengan alat bantu check sheet ini, maka akan ditemukan jawaban dari
pertanyaan How often is it wrong?”
2.4.2 Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram)

Diagram sebab akibat merupakan teknik untuk mengidentifikasi
kemungkinan penyebab-penyebab dari akibat suatu masalah. Diagram ini
membantu dalam memecahkan suatu masalah dan fokus pada akar utama
penyebab masalah itu sendiri, dengan alat bantu ini maka akan dapat menjawab
“what caused the problem?” Karena bentuknya menyerupai tulang ikan maka
disebut juga Fishbone Diagram.
Mesin Metode Lingkungan
Akibat permasalahan
Material Manusia
Gambar 2.1. Contoh Bentuk Diagram Sebab Akibat
Diagram sebab akibat pada umumnya terdapat 5 kategori penyebab yaitu

sebagai berikut:

15
1. Material: bahan baku yang digunakan dalam proses produksi, jasa, biasanya
informasi atau data dari semua jenis yang digunakan.
2. Methods and measures: Prosedur, instruksi kerja, cara manusia untuk
menyelesaiakn pekerjaannya, juga termasuk cara pengukuran terhadap
kualitas dan inspeksi.
3. Machines: Semua jenis perlengkapan dan peralatan yang digunakan.
4. Man / People: semua sumber daya manusia yang ikut dalam proses tersebut,
termasuk juga pelanggan, manajer, pemerintah, karyawan, pemilik
perusahaan.
5. Mother Nature / Environment: Lingkungan fisik dan managemen
lingkungannya.
2.4.3 Histogram
Histogram adalah alat bantu statistik yang memberi gambaran suatu proses
dari sebuah operasi pada satu waktu. Pertama kali digunakan oleh Karl Pearson
pada tahun 1895 untuk memetakan distribusi frekuensi dengan luasan area grafis
batangan menunjukkan proporsi banyak frekuensi yang terjadi pada tiap kategori.
Histogram berupa sebuah grafik batang yang menunjukan frekuensi data yang
memberikan cara yang paling mudah untuk mengevaluasi distribusi data.
Gambar 2.2. Contoh Bentuk Histogram

Sumber: http://www.personality-project.org/r/figures/histogram.jpg

16
2.4.4 Diagram Pareto

Aturan Pareto berbunyi “Delapan puluh persen dari kesulitan yang dialami
disebabkan dari dua puluh persen masalah” atau “Barang yang memiliki nilai 80%
dari keseluruhan , hanya berjumlah 20% dari keseluruhan”
Gambar 2.3. Aturan Diagram Pareto (Pareto’s Rule)
Analisa Pareto merupakan teknik dalam merekam data dan menganalisa

informasi dalam hubungannya antara permasalahan dan penyebabnya. Dengan
diagram ini dapat mengidentifikasi aspek paling signifikan dari penyebab
masalah, sehingga dapat menjawab petanyaan “what is the biggest problem?”
Gambar 2.4. Contoh Diagram Pareto

Sumber: http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/Images/pareto-chart_large.gif

17
2.4.5 Control Charts

Control charts merupakan alat yang dapat memvisualisasikan variasi-
variasi yang terjadi pada kecenderungan dan penyebaran pusat dari suatu
kumpulan observasi sehingga suatu proses dapat dimonitor dan dikendalikan.
Control charts terdiri dari garis pusat yang menggambarkan nilai rata-rata,
sepasang batas kendali yang masing-masing diletakkan di atas dan di bawah garis
pusat. Jika semua nilai yang digambarkan berada di dalam batas kendali tanpa
terjadi kecenderungan khusus, maka proses masih dalam keadaan terkendali. Jika
nilai yang digambarkan berada di luar batas kendali, maka proses dikatakan
berada di luar kendali (proses tidak terkendali).
Ada dua jenis control charts, yaitu variable control charts dan attribute
control charts. Variable control charts menggunakan data yang dapat diukur,
sedangkan attribute control charts menggunakan data yang tidak dapat diukur.
Jenis variable control charts yaitu X-bar chart, R chart, dan S chart sedangkan
jenis attribute control chats yaitu p chart, np chart, c chart dan u chart.
Gambar 2.5. Contoh Control Charts

Sumber: http://www.qimacros.com/control-charts/p-and-u-chart-formats.html

18
2.5 Diagram SIPOC

Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) merupakan
suatu alat yang berguna dan paling banyak dipergunakan dalam manajemen dan
peningkatan proses. Diagram ini digunakan untuk menyajikan tampilan sekilas
dari aliran kerja. SIPOC berasal dari lima elemen yang ada pada diagram, yaitu:
(Gaspersz, 2002)
• Supplier
Supplier merupakan orang atau sekelompok orang atau proses yang
memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada
proses.
• Input
Input merupakan segala sesuatu yang diberikan oleh supplier (pemasok)
kepada proses.
• Process
Process merupakan sekumpulan langkah yang mnegubah dan idealnya
menambah nilai kepada input. Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa
sub-proses.
• Output
Output merupakan produk (barang atau jasa) dari suatu proses. Dalam
industri manufaktur, output dapat berupa barang setengah jadi maupun
barang jadi (final product).
• Customer
Customer merupakan orang atau sekelompok orang atau proses yang
menerima output.
2.6 Six Sigma
2.6.1 Pengertian Six Sigma

Six Sigma adalah suatu alat manajemen kualitas yang bertujuan hampir
sempurna dalam memenuhi persyaratan pelanggan (Pande dan Cavanagh, 2003, p.
9). Menurut Gaspersz (2005, p. 310) Six Sigma adalah suatu visi peningkatan
kualitas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan untuk setiap transaksi
produk barang dan jasa. Jadi Six Sigma merupakan suatu metode atau teknik

19
pengendalian dan peningkatan kualitas dramatik yang merupakan terobosan baru

dalam bidang manajemen kualitas.
2.6.2 Konsep Six Sigma

Pada dasarnya pelanggan akan merasa puas apabila mereka menerima nilai
yang diharapkan mereka. Apabila produk diproses pada tingkat kualitas Six
Sigma, maka perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta
kesempatan atau mengharapkan bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan
pelanggan akan ada dalam produk itu. Menurut Gaspersz (2005, p. 310) terdapat
enam aspek kunci yang perlu diperhatikan dalam aplikasi konsep Six Sigma, yaitu:
Identifikasi pelanggan
Identifikasi produk
Identifikasi kebutuhan dalam memproduksi produk untuk pelanggan
Definisi proses
Menghindari kesalahan dalam proses dan menghilangkan semua
pemborosan yang ada
Tingkatkan proses secara terus menerus menuju target Six Sigma
Menurut Gaspersz (2005, p. 310) apabila konsep Six Sigma akan
ditetapkan dalam bidang manufaktur, terdapat enam aspek yang perlu
diperhatikan yaitu:
Identifikasi karakteristik produk yang memuaskan pelanggan (sesuai
kebutuhan dan ekspetasi pelanggan).
Mengklasifikasikan semua karakteristik kualitas itu sebagai CTQ
(Critical-To-Quality) individual.
Menentukan apakah setiap CTQ tersebut dapat dikendalikan melalui
pengendalian material, mesin proses kerja dan lain-lain.
Menentukan batas maksimum toleransi untuk setiap CTQ sesuai yang
diinginkan pelanggan (menentukan nilai UCL dan LCL dari setiap CTQ)
Menentukan maksimum variasi proses untuk setiap CTQ menentukan nilai
maksimum standar deviasi untuk setiap CTQ ).
Mengubah desain produk dan / atau proses sedemikian rupa agar mampu
mencapai nilai target Six Sigma.

20
2.6.3 Strategi Pengembangan dan Peningkatan Kinerja Six Sigma Dengan

Metode DMAIC
Strategi adalah implementasi dari pilihan fungsi yang menjadi faktor
aktivitas proses bisnis terbaik yang merupakan penerjemahan dari kebutuhan dan
ekspektasi konsumen eksternal, para pemegang saham, dan seluruh anggota
organisasi seluruh bagian dari konsumen internal. Prinsip dasar program Six
Sigma menurut Hidayat dalam Strategi Six Sigma (2007, p. 102) adalah seperti
yang terdapat dalam tabel berikut:
Tabel 2.1. Prinsip Dasar Program Six Sigma
DIMENSI PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI

Konsumen 1.Fokus pada kepuasan pelanggan
2. Menyajikan bebas cacat produk
3. Penekanan pada nilai pelanggan
4. Menghormati ekspektasi pelanggan
Perusahaan 1. Bertanggung jawab mutlak terhadap visi
dan tujuan jangka panjang
2. Menyajikan keuntungan besar bagi
3. Orientasi pada proses dan penekanan
pada kemampuan proses.
4. Pembudayaan masalah kualitas adalah
tanggung jawab segenap karyawan.
5. Peningkatan secara berkelanjutan pada
seluruh prose baik proses produksi,
pelayanan maupun proses transaksi.
6. Pemanfaatan data serta informasi dan
pengetahuan sebagai setandar kerja
setiap saat.
7. Mengadaptasi setiap konsep-konsep
produksi

21
Tabel 2.1. Prinsip Dasar Program Six Sigma (lanjutan)
DIMENSI PRINSIP-PRINSIP IMPLEMENTASI

Tenaga Kerja 1. Menghargai dan mendengar setiap input
masukan dari segenap karyawan.
2. Penekanan pada pengelolaan ketenaga-
kerjaan, motifasi dan inovasi
3. Kepemimpinan.
4. Empati dan penghargaan.
Rekanan 1. Menjalin hubungan baik dengan supplier
jangka panjang.
2. Membantu pertumbuhan peningkatan
pemasok atau penyalur.
Sosial Kemasyarakatan 1. Peduli dan responsive terhadap masalah
lingkungan sosial dan etika.
Sumber: Strategi Six Sigma (Hidayat, 2007, p. 102)
Menurut Pande dan Holpp (2005, p. 45-58), tahap-tahap implementasi

peningkatan kualitas Six sigma terdiri dari lima langkah yaitu menggunakan
metode DMAIC atau Define, Measure, Analyse, Improve, and Control.
a. Define
Define adalah penetapan sasaran dari aktivitas peningkatan kualitas Six
Sigma. Langkah ini untuk mendefinisikan rencana-rencana tindakan yang harus
dilakukan untuk melaksanakan peningkatan dari setiap tahap proses bisnis kunci
(Gaspersz, 2005, p. 322). Tanggung jawab dari definisi proses bisnis kunci berada
pada manajemen.
Menurut Pande dan Cavanagh (2003, p. 166) tiga aktivitas utama yang
berkaitan dengan mendefinisikan proses inti dan para pelanggan adalah:
Mendefinisikan proses inti mayor dari bisnis.
Menentukan output kunci dari proses inti tersebut, dan para pelanggan
kunci yang mereka layani.
Menciptakan peta tingkat tinggi dari proses inti atau proses strategis.

22
Termasuk dalam langkah definisi ini adalah menetapkan sasaran dari

aktivitas peningkatan kualitas Six Sigma itu. Pada tingkat manajemen puncak,
sasaran-sasaran yang ditetapkan akan menjadi tujuan strategi dari organisasi
seperti: meningkatkan return on investement (ROI) dan pangsa pasar. Pada tingkat
oprasional, sasaran mungkin untuk meningkatkan output produksi, produktivitas,
menurunkan produk cacat, biaya operasional. Pada tingkat proyek, sasaran juga
dapat serupa dengan tingkat operasional, seperti: menurunkan tingkat cacat
produk, menurunkan downtime mesin, meningkatkan output dari setiap proses
produksi.
b. Measure
Measure merupakan tindak lanjut logis terhadap langkah define dan
merupakan sebuah jembatan untuk langkah berikutnya. Menurut Pande dan Holpp
2005, p. 48) langkah measure mempunyai dua sasaran utama yaitu:
1. Mendapatkan data untuk memvalidasi dan mengkualifikasikan masalah
dan peluang. Biasanya ini merupakan informasi kritis untuk memperbaiki
dan melengkapi anggaran dasar proyek yang pertama.
2. Memulai menyentuh fakta dan angka-angka yang memberikan petunjuk
tentang akar masalah. Measure merupakan langkah oprasional yang kedua
dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat tiga hal pokok
yang harus dilakukan, yaitu:
Memilih atau menentukan karakteristik kualitas (Critical to Quality)
kunci. Penetapan Critical to Quality kunci harus disertai dengan
pengukuran yang dapat dikuantifikasikan dalam angka-angka.Hal ini
bertujuan agar tidak menimbulkan persepsi dan interprestasi yang
dapat saja salah bagi setiap orang dalam proyek Six sigma dan
menimbulkan kesulitan dalam pengukuran karakteristik kualitas
keandalan. Dalam mengukur karakteristik kualitas, perlu diperhatikan
aspek internal (tingkat kecacatan produk, biaya-biaya karena kualitas
jelek dan lain-lain) dan aspek eksternal organisasi (kepuasan
pelanggan, pangsa pasar dan lain-lain).
Mengembangkan rencana pengumpulan data Pengukuran karakteristik
kualitas dapat dilakukan pada tingkat, yaitu :

23
Pengukuran pada tingkat proses (process level).

Mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam proses dan
karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh pemasok
(supplier) yang mengendalikan dan mempengaruhi
karakteristik kualitas output yang diinginkan.
Pengukuran pada tingkat output (output level).
Adalah mengukur karakteristik kualitas output yang dihasilkan
dari suatu proses dibandingkan terhadap spesifikasi
karakteristik kualitas yang diinginkan oleh pelanggan.
Pengukuran pada tingkat outcome (outcome level).
Adalah mengukur bagaimana baiknya suatu produk (barang
dan atau jasa) itu memenuhi kebutuhan spesifik dan ekspektasi
rasional dari pelanggan.
Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output. Karena proyek
peningkatan kualitas Six Sigma yang ditetapkan akan difokuskan pada
upaya peningkatan kualitas menuju ke arah zero defect sehingga
memberikan kepuasan total kepada pelanggan, maka sebelum proyek
dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja yang sekarang atau
dalam terminology Six Sigma disebut sebagai baseline kinerja,
sehingga kemajuan peningkatan yang dicapai setelah memulai proyek
Six Sigma dapat diukur selama masa berlangsungnya proyek Six
Sigma. Pengukuran pada tingkat output ini dimaksudkan untuk
mengetahui sejauh mana output akhir tersebut dapat memenuhi
kebutuhan spesifik pelanggan sebelum produk tersebut diserahkan
kepada pelanggan.
c. Analyze
Merupakan langkah operasional yang ketiga dalam program peningkatan
kualitas six sigma. Ada beberapa hal yang harus dilakukan pada tahap ini yaitu :
a. Menentukan stabilitas dan kemampuan (kapabilitas) proses. Proses
industri dipandang sebagai suatu peningkatan terus menerus (continous
improvement) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide-ide
untuk menghasilkan suatu produk (barang dan atau jasa),

24
pengembangan produk, proses produksi/operasi, sampai kepada

distribusi kepada pelanggan. Target Six Sigma adalah membawa proses
industri yang memiliki stabilitas dan kemampuan sehingga mencapai
zero defect. Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam
kondisi stabil dan mampu akan dibutuhkan alat-alat statistik sebagai
alat analisis. Pemahaman yang baik tentang metode-metode statistik
dan perilaku proses industri akan meningkatkan kinerja sistem industri
secara terus-menerus menuju zero defect.
b. Menetapkan target kinerja dari karakteristik kualitas (CTQ) kunci.
Secara konseptual penetapan target kinerja dalam proyek peningkatan
kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting dan harus
mengikuti prinsip :
1. Spesific, yaitu target kinerja dalam proyek peningkatan kualitas
Six Sigma harus bersifat spesifik dan dinyatakan secara tegas.
2. Measureable, target kinerja dalam proyek peningkatan kualitas
Six Sigma harus dapat diukur menggunakan indikator
pengukuran (matrik) yang tepat, guna mengevaluasi
keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan diwaktu
mendatang.
3. Achievable, target kinerja dalam proyek peningkatan kualitas
harus dapat dicapai melalui usaha usaha yang menantang
(challenging efforts).
4. Result-Oriented, yaitutarget kinerja dalam proyek peningkatan
kualitas Six Sigma harus berfokus pada hasil hasil berupa
peningkatan kinerja yang telah didefinisikan dan ditetapkan.
5. Time-Bound, target kinerja dalam proyek peningkatan kualitas
Six Sigma harus menetapkan batas waktu pencapaian target
kinerja dari setiap karakteristik kualitas (CTQ) kunci itu dan
target kinerja harus dicapai pada batas waktu yang telah
ditetapkan (tepat waktu)
c. Mengidentifikasikan sumber sumber dan akar penyebab masalah
kualitas. Untuk mengidentifikasi masalah dan menemukan sumber

25
penyebab masalah kualitas, digunakan alat analisis diagram sebab

akibat atau diagram tulang ikan. Diagram ini membentuk cara-cara
membuat produk-produk yang lebih baik dan mencapai akibatnya
(hasilnya)
Gambar 2.6. Diagram Sebab Akibat (Gaspersz, 2005:243)
Sumber penyebab masalah kualitas yang ditemukan berdasarkan

prinsip 7 M (Gasperz, 2005, p. 241-243) yaitu:
1. Manpower (tenaga kerja), berkaitan dengan kekurangan dalam
pengetahuan, kekurangan dalam keterampilan dasar yang berkaitan
dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakpedulian, dll.
2. Machine (mesin) dan peralatan, berkaitan dengan tidak ada sistem
perawatan preventif terhadap mesim produksi, termasuk fasilitas dan
peralatan lain tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi,
terlalu complicated, terlau panas, dll.
3. Method (metode kerja), berkaitan dengan tidak adanya prosedur dan
metode kerja yang benar, tidak jelas, tidak diketahui, tidak
terstandarisasi, tidak cocok, dll.
4. Material (bahan baku dan bahan penolong), berkaitan dengan ketiadaan
spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang
ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan
bahan penolong itu, dll.

26
5. Media, berkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak

memperhatikan aspek aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan
kerja, dan lingkungan kerja yang konduktif, kekurangan dalam lampu
penerangan ventilasi yang buruk kebisingan yang berlebihan, dll.
6. Motivation (motivasi), berkaitan dengan ketiadaan sikap kerja yang
benar dan professional, yang dalam hal inidisebabkan oleh sistem balas
jasa dan penghargaan yang tidak adil kepada tenaga kerja.
7. Money (keuangan), berkaitan dengan ketiadaan dukungan financial
(keuangan) yang mantap guna memperlancar proyek peningkatan
kualitas Six Sigma yang akan ditetapkan.
d. Improve
Pada langkah ini diterapkan suatu rencana tindakan untuk melaksanakan
peningkatan kualitas Six sigma. Rencana tersebut mendeskripsikan tentang alokasi
sumber daya serta prioritas atau alternatif yang dilakukan. Tim peningkatan
kualitas Six sigma harus memutuskan target yang harus dicapai, mengapa rencana
tindakan tersebut dilakukan, dimana rencana tindakan itu akan dilakukan,
bilamana rencana itu akan dilakukan, siapa penanggungjawab rencana tindakan
itu, bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu dan berapa besar biaya
pelaksanaannya serta manfaat positif dari implementasi rencana tindakan itu. Tim
proyeksi Sigma telah mengidentifikasikan sumber-sumber dan akar penyebab
masalah kualitas sekaligus memonitor efektifitas dari rencana tindakan yang akan
dilakukan di sepanjang waktu. Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan
akan tampak dari penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ)
terhadap nilai penjualan total sejalan dengan meningkatnya kapabilitas Sigma.
Seyogyanya setiap rencana tindakan yang diimplementasikan harus dievaluasi
tingkatefektivitasnya melalui pencapaian target kinerja dalam program
peningkatan kualitas Six sigma yaitu menurunkan DPMO menuju target
kegagalan nol (zero defect oriented) atau mencapai kapabilitas proses pada tingkat
lebih besaratau sama dengan 6-Sigma, serta mengkonversikan manfaat hasil-hasil
kedalam penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ). Maka tim
proyeksi Sigma dari setiap karakteristik kualitas (CTQ) kunci yang mempengaruhi

27
kepuasan pelanggan serta mengkonversikan ukuran-ukuran tersebut kedalam

biaya kualitas.
e. Control
Merupakan tahap operasional terakhir dalam upaya peningkatan kualitas
berdasarkan Six Sigma. Pada tahap ini hasil peningkatan kualitas
didokumentasikan dan disebarluaskan, praktik-praktik terbaik yang sukses dalam
peningkatan proses distandarisasi dan disebarluaskan, prosedur didokumentasikan
dan dijadikan sebagai pedoman standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab
ditransfer dari tim kepada pemilik atau penanggung jawab proses.
Terdapat dua alasan dalam melakukan standarisasi, yaitu:
Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu tidak
distandarisasikan, terdapat kemungkinan bahwa setelah periode waktu
tertentu, manajemen dan karyawan akan menggunakan kembali cara kerja
yang lama sehingga memunculkan kembali masalah yang telah
terselesaikan itu.
Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu tidak
distandarisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat kemungkinan
setelah periode waktu tertentu apabila terjadi pergantian manajemen dan
karyawan, orang baru akan menggunakan cara kerja yang akan
memunculkan kembali masalah yang sudah pernah terselesaikan oleh
manajemen dan karyawan terdahulu.
Menurut Pande dan Holpp (2005, p. 57) tugas-tugas khusus control yang
harus diselesaikan oleh tim DMAIC adalah:
Mengembangkan proses monitoring untuk melacak perubahanperubahan
yang harus ditentukan.
Menciptakan rencana tanggapan untuk menangani masalahmasalah yang
mungkin muncul.
Membantu memfokuskan perhatian manajemen terhadap ukuranukuran
kritis yang memberikan informasi terkini mengenai hasil dari proyek (Y)
dan terhadap ukuran-ukuran proses kunci (X).
Dari sudut pandang banyak orang tim harus:

28
Menjual proyek melalui prestasi dan demonstrasi (menunjukkan cara kerja

atau hasil dari perbaikan proses).
Menyerahkan tanggung jawab proyek kepada mereka yang seharihari
melakukan pekerjaan tersebut.
Memastikan dukungan dari manajemen untuk tujuan proyek jangka
panjang.
2.6.4 Perhitungan yang berkaitan dengan metode DMAIC

Beberapa perhitungan yang berkaitan dengan metode DMAIC adalah
sebagai berikut:
a. Defect Per Opportunities (DPO)
Defect Per Opportunities merupakan suatu ukuran kegagalan yang
menunjukkan banyaknya cacat atau kegagalan per satu kesempatan. DPO
dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut: (Gaspersz,
2002)
DPO = Jumlah cacat atau

Unit yang diproduksi x CTQ (2.1)
Jumlah cacat
DPO =
Peluang (2.2)
b. Defect Per Million Opportunities (DPMO)

DPMO merupakan suatu ukuran kegagalan yang menunjukkan
banyaknya cacat atau kegagalan per sejuta kesempatan (Gasperz, 2002).
Di dalam program peningkatan kualitas Six Sigma, target 3,4 DPMO
diinterpretasikan dalam satu unit produksi terdapat rata-rata kesempatan
untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ adalah 3,4 kegagalan per satu
juta kesempatan.
DPMO dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
(Gasperz, 2002)
DPMO = DPO x 1.000.000 (2.3)
c. Tingkat Sigma atau Sigma Quality Level (SQL)

29
Perhitungan level Sigma dapat dilakukan dengan menggunakan program

Microsoft Excel dan rumus sebagai berikut: (Gaspersz, 2002)
106 - DPMO
SQL = ф +1,5
106 (2.4)
2.7 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
FMEA adalah suatu metode yang digunakan perusahaan untuk mencegah

dan menghilangkan cacat yang dapat muncul dalam proses manufaktur. FMEA
adalah teknik analisis terbaik, karena memungkinkan untuk mendapatkan
hubungan Antara penyebab dan efek dari cacat, serta mencari pemecahan dan
dengan menggambarkan keputusan terbaik tentang penerapan tindakan yang tepat.
Kita menggunakan FMEA pada:
Pembuatan konsep produk, untuk memeriksa apakah semua harapan
pelanggan termasuk dalam konsep tersebut.
Pendefinisian produk, untuk memeriksa apakah proyek, pelayanan,
persediaan yang tepat dan terorganisir dalam waktu yang tepat.
Proses produksi, dalam rangka untuk memeriksa apakah persiapan
dokumentasi oleh ahli teknologi telah sepenuhnya dilakukan.
Perakitan, untuk memeriksa apakah proses perakitan tersebut sama dengan
dokumentasinya.
Organisasi pelayanan, dalam rangka untuk memeriksa apakah produk atau
pelayanan telah sama dengan criteria yang ada.
Ada tiga komponen dalam mendefinisikan prioritas kegagalan:
Severity, yaitu tingkat pengaruh dari kegagalan
Occurance, yaitu frekuensi kegagalan.
Detection, yaitu kemampuan mendeteksi kegagalan sebelum berdampak
pada konsumen.
Untuk menentukan nilai dari masing-masing komponen severity,
occurance dan detection, maka diperlukan pedoman penilain. Pada penilaian
rating untuk severity, menggunakan nilai 1 sampai dengan 10. Nilai 1 berarti
tingkat keparahan dari kegagalan proses tersebut minor atau sangat rendah.

30
Sedangkan nilai 10 berarti tingkat keparahan dari kegagalan proses tersebut sangat
tinggi sehingga berpengaruh pada keselamatan dan melanggar aturan. Pedoman
nilai rating severity dapat dilihat dari Tabel 2.2 di bawah ini.
Tabel 2.2 Pedoman Nilai Rating Severity

Angka Rating Keterangan
1 Minor Tidak dapat dirasakan
2-3 Rendah Menimbulkan ketidaknyamanan pada proses
berikutnya
4-6 Moderat Berakibat pada perbaikan di luar jadwal atau
kerusakan peralatan
7-8 Tinggi Berakibat pada kegagalan proses selanjutnya
9-10 Sangat Tinggi Berpengaruh pada keselamatan dan melanggar aturan
Sumber: Stamatis, DH. (1947).”Failure Mode and Effect Analysis” 2nd ed.
Pada penilaian rating untuk occurance, menggunakan nilai 1 sampai

dengan 10. Nilai semakin kecil, berarti peluang terjadinya kegagalan proses kecil.
Sedangkan jika nilainya semakin besar, berarti kemungkinan terjadinya kegagalan
proses semakin besar atau kegagalan tidak terhindarkan. Pedoman nilai rating
occurance dapat dilihat dari Tabel 2.3 berikut.
Tabel 2.3 Pedoman Nilai Rating Occurance

1 Peluang kecil Cpk >1,67
2-5 Kemungkinan Cpk >1,33
kecil
6-7 Kemungkinan Cpk >1,00
sedang
8-9 Kemungkinan Process out of statistical control
besar
10 Kemungkinan Kegagalan tidak terhindarkan
sangat besar

31
Pada penilaian rating detection, menggunakan nialai 1 sampai dengan 10.

Nilai 1 berarti tingkat keandalan mendeteksi suatu kegagalan proses sangat tinggi
atau hampir 100%. Sedangkan nilai 10 berarti tingkat keandalan mendeteksi suatu
kegagalan proses sangat rendah atau kurang dari 90%. Pedoman penilaian rating
occurance dapat dilihat pada Tabel 2.4 berikut.
Tabel 2.4 Pedoman Nilai Rating Detection

1 Sangat tinggi Keandalan deteksi hampir 100%
2-5 Tinggi Keandalan deteksi lebih dari 99,8%
6-8 Sedang Keandalan deteksi sekitar 98%
9 Rendah Keandalan deteksi lebih dari 90%
10 Sangat rendah Keandalan deteksi kurang dari 90%

BAB 3
PENGUMPULAN DATA
3.1 Gambaran umum obyek penelitian

Sebagai obyek pada penelitian ini adalah perusahaan consumer goods.
Keberadaan obyek penelitian tersebut di Indonesia telah berlangsung cukup lama,
tepatnya sejak tahun 1922. Dengan perjalanan sejarah lebih dari 85 tahun di
Indonesia, perusahaan ini adalah pemimpin pasar di industri susu Indonesia yang
berkomitmen untuk memproduksi produk susu dengan kualitas terbaik dan
bernutrisi tinggi dan memberikan pelayanan terbaik bagi konsumen.
Sebagai produsen susu bertaraf internasional, perusahaan ini memproduksi
dan memasarkan berbagai jenis produk termasuk susu bubuk, susu cair siap
minum dan susu kental manis. Di Indonesia, Perusahaan ini mempunyai 2 buah
pusat produksi, plant pertama memproduksi susu jenis liquid (cair) yaitu antara
lain susu segar (fresh milk) Ultra High Temperature (UHT) dalam kemasan botol,
carton pack, pillow pack, Sweet Condensed Milk (SCM) atau yang lebih dikenal
dengan Susu Kental Manis (SKM) dalam kemasan kaleng, Lacto Acid Drink
(LAD) dengan merk dagang susu Yes. Sedangkan di plant kedua memproduksi
susu jenis bubuk (powder), yaitu antara lain susu Infant Formula untuk bayi usia
dibawah 1 tahun, Grow Up Milk (GUM) atau Susu Pertumbuhan untuk anak usia
1-6 tahun, dan Mainstream susu untuk dewasa. Selain itu di plant kedua ini juga
memproduksi Susu Kental Manis dalam kemasan Sachet.
Proses produksi susu di perusahaan ini menggunakan teknologi mutakhir
dan praktek sterilisasi terbaik dari awal hingga akhir untuk menghindari
kontaminasi dalam proses produksinya – praktek ini yang dikenal sebagai ‘Good
Manufacturing Practices’ (GMP). Perusahaan ini mengikuti standar sertifikasi
produksi kelas dunia tertinggi untuk memastikan hasil produksi yang berkualitas
tinggi bagi konsumen. Seluruh proses ‘supply chain’, mulai dari pembelian bahan
baku sampai dengan distribusi produk akhir kepada distributor dan grosir, diawasi
oleh HACCP (Hazardous Analysis Critical Control Point) dan sistem ISO 9001;
2000 dan sistem ISO 14000.
32

33
3.2 Struktur Organisasi

Dalam operasionalnya, jabatan paling tinggi di pegang oleh seorang
direktur operasional dimana bertanggung jawab dan melapor kepada seorang
managing director. Karena operasional di perusahaan ini berjalan dalam 2 plant,
maka masing-masing plant tersebut dipimpin oleh seorang plant manager yang
bertanggung jawab dan melapor kepada direktur operasional. Plant Manager
membawahi departemen-departemen. Untuk plant kedua membawahi departemen-
departemen yang masing-masing departemen dipimpin oleh seorang manager
sebagai berikut : Enginering Manager, Bottle Packing manager, UHT manager,
Mixing processing manager, Zhongya Manager, dan Can Making&SCM Packing
manager.
3.3 Departemen Can Making

Departemen Can Making & SCM Canning terdiri dari dua sub departemen
yaitu Can Making dan SCM Canning. Departemen Can Making merupakan
departemen yang bergerak dalam pembuatan OTC (Open Top Can).OTC ini
nantinya di kirim ke SCM Canning untuk dilakukan pengisian susu dan
pengemasannya. Karyawan departemen Can Making terdiri dari 3 supervisor shift,
3 foreman, 1 administrator dan operator. Seorang supervisor shift ini membawahi
seorang foreman. Foreman ini bertugas sebagai leader group yang terdiri dari 3
line produksi. Foreman ini juga bertugas mengawasi langsung di lapangan dalam
proses produksi dan menyiapkan segala kebutuhan personel produksi. Seorang
foreman akan membawahi operator yang terdiri dari operator mesin Scroll, mesin
Shin I Press, mesin Bliss Press, mesin Slitter, mesin Body Maker, mesin Seamer,
mesin Palletizer dan beberapa tenaga outsourcing (DGS).
Dalam departemen Can Making terdapat sistem pembagian kerja. Ada 2
sistem kerja yang dipakai di departemen Can Making yaitu kerja Non Shift dan
Kerja 3 shift 3 regu. Perbedaan dari kedua sistem kerja tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut :
a. Kerja Non shift

34
Waktu kerja dalam seminggu adalah 5 hari kerja (40 Jam) yaitu dari hari
Senin sampai dengan hari Jumat. Jam kerja untuk non shift mulai bekerja jam
07.30 – 16.00. Pada hari Sabtu dan Minggu merupakan hari libur tetapi apabila
masuk kerja akan dihitung sebagai jam lembur (over time). Karyawan yang
termasuk dalam jam kerja ini di departemen Can Making adalah Non Shift
Supervisor dan bagian administrator.
b. Kerja 3 Shift 3 Regu
Waktu kerja dalam seminggu adalah 5 hari kerja (40 Jam) yaitu dari hari
Senin sampai dengan hari Jumat. Jam kerja untuk 3 shift 3 regu mulai bekerja jam
07.00 – 07.00 hari berikutnya yang dibagi dalam 3 bagian. Pembagian jam kerja
untuk 3 shift 3 regu adalah sebagai berikut :
• Shift 1 bekerja dari jam 07.00 sampai dengan jam 15.00
Pada hari sabtu dan minggu merupakan hari libur tetapi apabila masuk
kerja akan dihitung sebagai jam lembur (over time). Karyawan yang termasuk
dalam jam kerja ini di departemen Can Making adalah Shift Supervisor, Foreman
dan operator. Catatan untuk supervisor shift, jam kerja dimulai 1 jam sebelumnya
dari jam kerja yang lain dan tetap bekerja 8 jam setiap harinya.
3.3.1 Jalur Produksi

Departemen Can Making merupakan departemen pembuatan kaleng
terbuka satu tutup (Open Top Can). Untuk proses pembuatan kaleng tersebut
terdiri dari bagian pemotongan lid blank, bagian pembuatan tutup, bagian
pemotongan body blank dan bagian pembuatan kaleng.
Bagian pemotongan lid blank (scroll) terdiri dari 2 mesin yaitu Shin-I
Scroll dan American Scroll dengan total kapasitas 153 lid blank/minute. Bagian
pembuatan tutup (lid press) terdiri dari 4 mesin yaitu Shin-I Press 2 mesin dan
Bliss Press 2 mesin dengan kapasitas total 2100 lid/minute. Bagian pemotongan
body blank (slitter) terdiri dari 2 mesin yaitu Slitter Cepax dan Slitter Duplex
dengan total kapasitas 600 body blank/minute. Dan bagian pembuatan kaleng (can
making) terdiri dari 3 line produksi dengan total kapasitas 1675 can/minute. Pada

35
bagian can making line 1 dan 2 terdiri dari mesin Automatic Body welder,
Parting, Flanger, Seamer dan Leak tester, sedangkan can making line 3 terdiri dari
mesin Automatic Body welder, Can O Mat dan Leak tester. Berikut adalah tabel
rincian kapasitas mesin departemen can making:
Tabel 3.1 Kapasitas Mesin Departemen Can Making
Total
Bagian Fungsi Mesin Kapasitas
Kapasitas
Shin-I 68 pcs/min
Scroll Membuat lid blank 153 pcs/min
American 85 pcs/min
Shin-I 1 500 pcs/min
Shin-I 2 500 pcs/min
Lid Press Membuat lid 2100 pcs/min
Bliss 1 550 pcs/min
Bliss 2 550 pcs/min
Slitter Cepak 300 pcs/min
Slitter Membuat body blank 600 pcs/min
Slitter Duplex 300 pcs/min
CM line 1 600 pcs/min
Can Membuat Open Top
CM line 2 600 pcs/min 1675 pcs/min
Making Can (OTC)
CM line 3 475 pcs/min
3.3.2 Operation Proces Chart (OPC) Pembuatan OTC

OPC merupakan peta proses operasi yang dibuat agar kita dapat
mengetahui aliran proses dan waktu yang dibutuhkan setiap komponen dalam
penbuatan OTC. Dari peta tersebut, dapat diketahui bahwa dalam pembuatan OTC
dibutuhkan dua komponen yaitu tutup (lid) dan badan kaleng (body can).
Dalam pembuatan komponen lid melalui proses pemotongan tinplate lid
dan proses press, sedangkan untuk pembuatan komponen body can melalui proses
pemotongan tinplate body, pengelasan body blank, pemisahan body blank dan
pembentukan bibir kaleng. Kedua komponen akan disatukan melalui proses
penyatuan body can dan lid kemudian hasil penyatuan tersebut akan dicek
kebocoran dan pengaturan OTC dalam palet sebelum akhinya ditempatkan dalam
gudang penyimpanan. Berikut adalah gambar untuk OPC pembuatan OTC:

36
Gambar 3.1 Operation Proces Chart (OPC) Pembuatan OTC
3.3.3 Process Flowchart Departemen Can Making

Diagram ini merupakan alat untuk membantu memberikan gambaran
secara lebih jelas proses produksi yang terjadi di can making. Diagram ini

37
digambarkan dari proses pembuatan lid blank, lid, body blank dan OTC. Diagram
ini dibuat untuk memberikan gambaran secara nyata di lapangan sehingga dapat
dipakai untuk acuan penelitian.
Gambar 3.2 Proces Flow Chart Can Making Line 1 dan 2

38
Gambar 3.3 Proces Flow Chart Can Making Line 3
3.3.4 Produk dan Material

Produk merupakan hasil dari proses produksi. Produk ini dibagi menjadi 2
jenis yaitu OTC dengan tutup warna silver dan OTC dengan tutup warna emas
(gold lid). OTC dengan tutup warna silver digunakan untuk produk susu SKM

39
Cokelat, Omela dan Krimer Kental Manis, sedangkan OTC dengan tutup warna
emas untuk produk susu SKM Gold.
Gambar 3.4 Lid
Gambar 3.5 Open Top Can (OTC)
Material yang digunakan untuk pembuatan produk ini adalah tinplate.

Tinplate adalah lembaran plat dengan bahan dasar besi dilapisi timah dan bahan
tambahan lainnya. Ada 2 macam tinplate yang digunakan yaitu:
Tinplate lid
Tinplate lid adalah tinplate yang digunakan untuk pembuatan tutup
OTC. Tinplate ini mempunyai ukuran 949 x 794 x 0,16 mm. Ada dua jenis
tinplate lid yaitu tinplate dengan lapisan timah berwarna silver dan
tinplate dengan lapisan timah berwrna emas (gold).
Tinplate body

40
Tinplate body adalah tinplate yang digunakan untuk pembuatan

badan OTC. Tinplate ini mempunyai ukuran 925 x 860 x 0,16 mm. Hanya
ada satu jenis untuk tinplate body yaitu tinplate dengan lapisan timah
berwarna silver.
3.4 Data Penelitian

Perusahaan ini adalah perusahaan food and beverage yang beroperasi
secara terus menerus dan mesin berjalan selama 24 jam sehari tanpa berhenti.
Untuk itu, dalam waktu 24 jam dibagi menjadi 3 shift sehingga proses produksi
dapat berjalan terus. Perusahaan susu sangat riskan dengan kontaminasi karena
yang di olah merupakan produk yang berkaitan dengan makanan dan minuman.
Kalau tidak dijaga higienisnya, makanan dapat terkontaminasi dan
membahayakan konsumen yang menggunakannya.
Data yang diambil merupakan data sekunder. Data sekunder tersebut
terdiri dari data losses material dan data biaya dari losses material tersebut. Kedua
data sekunder ini di ambil dari internal ORS (Online Reporting System) pada
perusahaan. Dari data tersebut akan dilakukan analisa pareto sehingga akan
terlihat bagian proses produksi yang menyumbang losses terbesar, kemudian dari
penyebab utama tersebut akan dilakukan perbaikan - perbaikan.
Pengambilan data dilakukan sesuai batasan yang sudah dijelaskan pada
Bab pertama, yaitu pada semua bagian untuk proses pembuatan OTC yang
berproduksi selama kurun waktu pengambilan data penelitian. Berikut ini data
yang telah dikumpulkan.
3.4.1 Data sekunder losses material

Data sekunder losses material ini diambil dari internal Online Reporting
System selama bulan September 2009 sampai dengan bulan Agustus 2011. Dari
data tersebut dapat dihitung besarnya losses yang berasal dari material masuk
dikurangi output produk yang dihasilkan. Berikut adalah tabel data losses material
yang diambil dari internal ORS dan grafiknya:

41
Tabel 3.2 Losses material September 2009 – Agustus 2011
% Losses
Input Output Losses Total
Bulan Tahun Material terhadap
Material Produk (sheet) Losses
output
Tinplate body 715139 709553 5587 0.78%
September 2009 9557
Tinplate lid 529565 525595 3970 0.75%
Tinplate body 829775 823390 6386 0.77%
Oktober 2009 11006
Tinplate lid 614539 609918 4620 0.75%
Tinplate body 758918 753714 5204 0.69%
November 2009 8751
Tinplate lid 561854 558307 3547 0.63%
Tinplate body 710135 704976 5159 0.73%
Desember 2009 8947
Tinplate lid 525992 522204 3788 0.72%
Tinplate body 827862 821794 6068 0.73%
Januari 2010 10396
Tinplate lid 613064 608736 4328 0.71%
Tinplate body 670651 665934 4717 0.70%
Februari 2010 8139
Tinplate lid 496707 493284 3423 0.69%
Tinplate body 845916 840032 5883 0.70%
Maret 2010 9151
Tinplate lid 625514 622246 3268 0.52%
Tinplate body 709179 703837 5342 0.75%
April 2010 8802
Tinplate lid 524821 521361 3460 0.66%
Tinplate body 636458 631514 4944 0.78%
Mei 2010 8551
Tinplate lid 471396 467788 3608 0.77%
Tinplate body 810954 804995 5959 0.73%
Juni 2010 10701
Tinplate lid 601034 596292 4742 0.79%
Tinplate body 1087934 1080077 7857 0.72%
Juli 2010 14150
Tinplate lid 806350 800057 6293 0.78%
Tinplate body 1127657 1119425 8232 0.73%
Agustus 2010 14046
Tinplate lid 835018 829204 5814 0.70%
Tinplate body 703475 698296 5179 0.74%
September 2010 8843
Tinplate lid 520919 517256 3663 0.70%
Tinplate body 882275 876071 6205 0.70%
Oktober 2010 10675
Tinplate lid 653412 648941 4471 0.68%
Tinplate body 611295 606769 4525 0.74%
November 2010 7588
Tinplate lid 452521 449459 3062 0.68%
Tinplate body 769862 764262 5600 0.73%
Desember 2010 9376
Tinplate lid 569896 566120 3776 0.66%
Tinplate body 700433 695622 4811 0.69%
Januari 2011 8434
Tinplate lid 518898 515276 3622 0.70%
Tinplate body 670325 665515 4810 0.72%
Februari 2011 8200
Tinplate lid 496364 492974 3389 0.68%
Tinplate body 622901 618722 4178 0.67%
Maret 2011 7249
Tinplate lid 461384 458313 3071 0.67%
Tinplate body 730481 725435 5046 0.69%
April 2011 8540
Tinplate lid 540853 537359 3494 0.65%
Tinplate body 588748 584765 3983 0.68%
Mei 2011 7115
Tinplate lid 436291 433159 3132 0.72%
Tinplate body 794934 789202 5733 0.72%
Juni 2011 9933
Tinplate lid 588794 584594 4200 0.71%
Tinplate body 1128011 1120440 7571 0.67%
Juli 2011 13213
Tinplate lid 835598 829956 5643 0.68%
Tinplate body 736556 732034 4522 0.61%
Agustus 2011 7969
Tinplate lid 545693 542247 3446 0.63%
Rata - rata Losses 0.70%

42

43
Dari tabel dan grafik di atas, besarnya rata-rata losses material adalah
0,7%. Losses material ini diperoleh dari rata-rata losses tinplate lid dan tinplate
body. Losses material tertinggi terjadi pada bulan September 2009 dan Mei 2010
yaitu sebesar 0,77%. Sedangkan losses material terendah terjadi pada bulan Maret
2010 yaitu sebesar 0,61%.
3.4.2 Data sekunder Akumulasi Biaya

Losses material merupakan salah satu big losses. Proses produksi yang
menimbulkan losses yang besar maka menyebabkan berkurangnya jumlah produk
yang dihasilkan dan kehilangan biaya atau keuntungan yang diperoleh. Suatu
produksi pastinya akan menghasilkan suatu produk yang menghasilkan
keuntungan bagi perusahaan. Semakin banyak output yang diperoleh, semakin
kecil biaya yang dikeluarkan untuk produk tersebut dan keuntungan semakin
besar. Perhitungan besarnya biaya yang hilang didapat dari besarnya losses
dikalikan dengan harga tinplate per kilogram yaitu Rp. 16.000,00. Berikut ini
ditampilkan hasil akumulasi perhitungan biaya yang hilang selama dua tahun dari
bulan September 2009 sampai dengan Agustus 2011. Data ini merupakan data
sekunder yang di ambil dari internal ORS (Online Report System) pada
perusahaan.
Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat bahwa akibat dari losses material
yang terjadi selama dua tahun terakhir menyebabkan jumlah biaya hilang yang
tidak sedikit dengan rata-rata Rp. 152.888.559,40 per bulan. Jumlah biaya terbesar
terjadi bulan Juni, Juli dan Agustus karena saat bulan-bulan tersebut merupakan
peak season yang menghasilkan produk terbanyak selama setahun. Grafik
akumulasi biaya hilang pada proses pembuatan OTC dapat dilihat pada gambar
3.6.

44

BAB 4
PEGOLAHAN DATA DAN ANALISIS
Pengolahan data dan analisis diolah dengan menggunakan tool yang sesuai
dengan tujuan dari penelitian ini yaitu dapat mengurangi losses material. Setelah
dilakukan analisis, akan dibuat langkah-langkah perbaikan untuk mengurangi
losses material tersebut.
4.1 Define
Pada tahap define ini dilakukan identifkasi masalah yang akan diperbaiki
dan tujuan perbaikan yaitu untuk mengurangi presentase losses material pada
proses pembuatan kaleng. Langkah selanjutnya adalah membuat diagram SIPOC
(Supplier, Input, Process, Output, and Customer) dari proses pembuatan kaleng.
4.1.1 Identifikasi Masalah

Rata-rata losses material sebesar 0,7% perbulan menyebabkan biaya yang
hilang lebih dari 150 juta rupiah per bulan, sehingga mencapai lebih dari 1,8
miliar rupiah per tahun. Losses material disebabkan oleh beberapa hal dimana dari
data sekunder, penyebab losses material dibagi menjadi empat komponen, yaitu:
a. Defect OTC (Open Top Can)
Defect OTC adalah OTC cacat yang berasal dari proses seaming
(penyatuan antara body can dengan lid), proses leak testing (tes
kebocoran), proses palletizing (penumpukan OTC ke dalam palet) dan
penyimpanan OTC di area storage.
b. Defect Lid (Tutup)
Defect Lid adalah Lid cacat yang berasal dari proses pemotongan
lid blank (lembaran plat dengan ukuran tertentu utuk jumlah lid tertentu)
dan proses lid making (pembuatan lid dengan mesin press).
c. Defect Body Can (Badan Kaleng)
Defect Body Can adalah Body Can cacat yang berasal dari proses
pemotongan body blank (lembaran plat untuk body can), proses body
making (pembuatan body can dengan cara pengelasan), proses parting
45

46
(pemisahan body can atas dan bawah) dan proses flanging (pembuatan
lengkungan sepanjang bibir body can).
d. Scraps (Material Sisa)
Scraps adalah sisa material tinplate yang berasal dari semua proses
pembuatan kaleng yaitu proses pembuatan tutup (lid), proses pembuatan
badan kaleng (body can) dan proses pembuatan OTC
Untuk memilih penyebab mana yang akan diperbaiki maka dilakukan
rekap data pada empat komponen penyebab losses material yang diambil selama
dua tahun terakhir. Berikut adalah rekap data penyebab losses material empat
komponen tersebut:
Tabel 4.1 Rata-Rata Penyebab Losses Material

Komponen Jumlah Presentase Akumulasi Akumulasi
No
defect (Kg) (%) Jumlah (Kg) Presentase (%)
1 Defect OTC 3066.04 32% 3066.04 32%
2 Defect Lid 2471.33 26% 5537.38 58%
3 Defect Body Can 2123.79 22% 7661.17 80%
4 Scraps 1894.83 20% 9556.00 100%
Gambar 4.1 Grafik Rata-Rata Defect Penyumbang Losses Material

47
Dari data di atas, defect OTC merupakan komponen penyebab losses

material tertinggi dibanding dengan komponen yang lain, maka komponen defect
yang dipilih dalam penelitian ini adalah “Defect OTC”.
4.1.2 Process Map konsep SIPOC

Sebelum kita melakukan perbaikan pada suatu proses, maka kita harus
mengerti dulu bagaimana proses sebenarnya berjalan. Process map atau peta
proses memberikan gambaran bagaimana langkah-langkah proses bekerja.
Dengan peta proses ini maka akan membantu menjelaskan bahwa proses yang
dilakukan tergantung dari proses sebelumnya (before) dan akan membawa
dampak pada proses sesudahnya (after). Pada diagram SIPOC lebih lengkap lagi
karena diminta dari pemasok (supplier) sampai dengan pelanggan (customer).
Berikut adalah diagram SIPOC untuk proyek ini:
Gambar 4.2 Diagram SIPOC Pembuatan OTC
Dari diagram SIPOC di atas, yang merupakan pemasok adalah mesin atau
proses sebelumnya yaitu proses pembentukan flange pada mesin Flanger dengan

48
output berupa flange body dan proses pembuatan tutup pada mesin lid press
dengan output berupa tutup (lid). Flange body dan lid menjadi input pada proses
pembuatan OTC. Pada proses pembuatan OTC dimulai dari proses seaming
(penyambungan badan kaleng dengan tutup) kemudian proses leak testing
(pengujian kebocoran OTC) dan proses palletizing (penempatan dan pengaturan
OTC dalam palet). OTC yang telah melalui proses palletizing akan dibawa ke area
OTC storage untuk menjadi barang persediaan (stock). OTC yang akan dikirim ke
pelanggan yaitu mesin filler-closer bisa diambil dari barang persedian yang
dikirim melalui mesin palletizing atau dapat langsung dari line can making tanpa
melalui proses palletizing.
4.2 Measure
Pada tahap ini dilakukan pengukuran dan analisis permasalahan dari data
yang ada. Ada beberapa hal yang dilakukan pada tahap ini, yaitu:
Menentukan Critical To Quality (CTQ)
Melakukan pengumpulan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja
awal (baseline)
Malakukan pengukuran kinerja awal ke dalam nilai DPMO (Defect Per
Million Opprtunities)
4.2.1 Identifikasi Pelanggan dan Persyaratan Pelanggan

Produk yang dihasilkan dari proses pembuatan kaleng adalah Open Top
Can (OTC). Pelanggan yang menerima OTC ini adalah proses berikutnya yaitu
proses pengisian dan penutupan kaleng pada mesin filler-closer departemen SCM
Canning. Untuk dapat mengetahui bagaimana kualitas OTC yang diinginkan oleh
pelanggan internal, maka dilakukan brainstorming dengan supervisor, foreman
dan operator mesin filler-closer.
Dari brainstorming tersebut, didapat unsur-unsur Critical To Quality
(CTQ) yang merupakan atribut-atribut dari produk yang dipentingkan pelanggan.
Hasil pengidentifikasian mendapatkan bahwa CTQ pada OTC adalah tidak bocor,
tidak penyok, tutup tersambung baik. Berikut adalah CTQ Tree dari produk OTC
tersebut:

49
Gambar 4.3 CTQ Tree Produk Open Top Can (OTC)
4.2.2 Pengukuran kinerja baseline

Pengukuran kinerja baseline merupakan sasaran kunci dalam siklus
DMAIC. Alat yang digunakan untuk melakukan pengumpulan data defect tersebut
adalah checksheet yang diisi oleh operator mesin. Pengumpulan data dilakukan
selama 10 bulan terakhir yaitu bulan Januari-Oktober 2011. Unsur-unsur Critical
To Quality (CTQ) dari produk OTC adalah tidak bocor, tidak penyok, dan tutup
tersambung baik. Setelah data terkumpul, dilakukan perhitungan Defect Per
Million Opportunities (DPMO) dengan rumus (2.1) dan (2.3). Setelah diperoleh
nilai DPMO, kemudian dilakukan konversi nilai tersebut menjadi Sigma Quality
Level (SQL). Adapun hasil pengumpulan data dan konversi DPMO ke SQL dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.2 Kapabilitas Sigma Proses Pembuatan OTC

Jumlah produk CTQ
Bulan Output DPMO SQL
cacat potensial
Januari 28,287,960 1,456,000 3 17156.89 3.62
Februari 26,554,900 1,817,000 3 22808.09 3.50
Maret 24,687,700 2,347,000 3 31689.19 3.36
April 29,532,400 2,505,000 3 28274.03 3.41
Mei 23,378,571 2,222,544 3 31689.19 3.36
Juni 31,938,400 2,709,082 3 28274.03 3.41
Juli 45,061,900 2,319,366 3 17156.89 3.62
Agustus 29,312,000 2,486,305 3 28274.03 3.41
September 28,461,800 2,705,795 3 31689.19 3.36
Oktober 29,994,000 2,323,000 3 25816.27 3.45
Total 297,209,631 22,891,092 - - -
Rata-rata - - 3 25673.34 3.45

50
Berikut merupakan contoh perhitungan DPMO bulan Januari pada Tabel

4.2 diatas dengan menggunakan rumus (2.1) dan (2.3):
Jumlah produk cacat
DPMO = x 1,000,000
Output x CTQ potensial
1,456,000
DPMO = x 1,000,000
28,287,960 x 3
DPMO = 17,156.89
Perhitungan SQL dilakukan dengan menggunakan rumus 2.4 dan program
Microsoft. Berikut ini merupakan contoh perhitungan SQL bulan Januari pada
Tabel 4.2 diatas:
106 - DPMO
SQL = ф +1,5
106
106 – 17,156.89
SQL = ф +1,5
106
SQL = 3,62
Dari Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa tingkat DPMO dan kapabilitas
sigma pada proses pembuatan OTC sangat berfluktuasi tiap bulannya. Nilai
DPMO terendah terjadi pada bulan Januari dan Juli dengan nilai DPMO
17156.89, sedangkan nilai DPMO tertinggi terjadi pada bulan Maret, Mei dan
September dengan nilai DPMO 31689.19. Dari tabel tersebut didapat rata-rata
kapabilitas sigma dari proses pembuatan OTC adalah 3,45. Kapabilitas sigma
terendah terjadi pada bulan Maret, Mei, dan September dengan nilai sigma 3,36
sedangkan kapabilitas sigma tertinggi terjadi pada bulan Januari dan Juli dengan
nilai sigma 3,62.
Untuk lebih mengetahui lebih rinci mengenai kinerja baseline, maka untuk
data bulan Oktober diperinci menjadi data harian. Data harian ini akan dijadikan
perbandingan antara kinerja proses sebelum dilakukan implementasi dengan
setelah dilakukannya impelemtasi usulan perbaikan. Berikut adalah tabel
kapabilitas Sigma dan DPMO proses pembuatan OTC pada bulan Oktober:

51
Tabel 4.3 Kapabilitas Sigma Bulan Oktober 2011
Jumlah CTQ
Bulan Tanggal Output DPMO SQL
produk cacat potensial
2 578,000 65,500 3 37,773.93 3.28

3 1,375,200 192,500 3 46,659.88 3.18
4 1,633,000 119,000 3 24,290.67 3.47
5 1,601,300 134,500 3 27,998.08 3.41
6 1,729,000 173,000 3 33,352.61 3.33
7 1,677,000 71,500 3 14,211.89 3.69
8 139,000 51,500 3 123,501.20 2.66
10 1,172,000 92,500 3 26,308.30 3.44
11 1,322,000 78,500 3 19,793.24 3.56
12 1,353,000 111,500 3 27,469.82 3.42
13 1,347,000 78,500 3 19,425.88 3.57
14 1,245,000 91,500 3 24,497.99 3.47
Oktober
16 138,000 26,500 3 64,009.66 3.02
17 1,150,000 78,500 3 22,753.62 3.50
18 1,232,000 81,000 3 21,915.58 3.52
19 1,512,000 98,000 3 21,604.94 3.52
20 1,406,500 127,500 3 30,216.85 3.38
21 1,312,000 162,500 3 41,285.57 3.24
24 1,229,000 71,500 3 19,392.46 3.57
25 1,423,000 99,500 3 23,307.57 3.49
26 1,598,000 56,500 3 11,785.57 3.76
27 1,334,000 90,500 3 22,613.69 3.50
28 1,325,000 81,000 3 20,377.36 3.55
31 1,163,000 91,000 3 26,081.97 3.44
Total 29,994,000 2324000 - - -
Rata-Rata - - 3 25827.39 3.45
Berikut merupakan contoh perhitungan DPMO tanggal 2 Oktober pada

Tabel 4.3 diatas dengan menggunakan rumus (2.1) dan (2.3):
Jumlah produk cacat

DPMO = x 1,000,000

52
65,500 x 1,000,000
DPMO =
578,000 x 3
DPMO = 37,773.93
Microsoft. Berikut ini merupakan contoh perhitungan SQL tanggal 2 Oktober
pada Tabel 4.3 diatas:
106 - DPMO
SQL = ф +1,5
106
106 – 37,773.93
SQL = ф +1,5
106
SQL = 3,28
Dari tabel di atas, terlihat bahwa pada bulan Oktober tersebut, rata-rata
Sigma Quality Level adalah 3,45 dengan kapabilitas Sigma terendah terdapat pada
minggu pertama dengan SQL 3,37. Sedangkan untuk kapabilitas Sigma tertinggi
terdapat pada minggu keempat dengan SQL 3,45. Nilai DPMO terendah terjadi
pada tanggal 26 Oktober dengan nilai DPMO 11,785.57, sedangkan nilai DPMO
tertinggi terjadi pada 8 Oktober dengan nilai DPMO 123,501.20.
4.3 Analyze
Tahap analyze dilakukan dengan melakukan pencarian penyebab dan akar
masalah terjadinya cacat pada proses pembuatan OTC berdasarkan data-data yang
telah didapatkan pada tahap define dan measure. Ada beberapa langkah yang
dilakukan dalam melakukan pencarian penyebab akar masalah tersebut, yaitu
membuat pareto chart, diagram sebab akibat (cause and effect diagram), diagram
CFME dan FMEA.
4.3.1 Pembuatan Pareto Chart

Pareto chart dibuat dengan tujuan untuk mengetahui dan menentukan jenis
kecacatan tertinggi dan yang paling penting sehingga perlu ditangani terlebih

53
dahulu. Pareto chart tersebut dibuat berdasarkan data kecacatan pada proses
pembuatan OTC. Berikut pareto chart untuk masing-masing defect:
Gambar 4.4 Pareto Chart Jumlah Defect Proses Pembuatan OTC
Berdasarkan prinsip pareto untuk jumlah kecacatan pada proses

pembuatan OTC, ada 2 jenis kecacatan yang terpilih untuk diteliti lebih lanjut,
yaitu tutup tidak tersambung biak dan OTC penyok. Setelah mengetahui jenis-
jenis kecacatan tertinggi yang terjadi pada proses pembuatan OTC, maka langkah
selanjutnya yang akan dilakukan adalah mencari akar masalah untuk setiap jenis
kecacatan tersebut dengan menggunakan fishbone diagram.
4.3.2 Pembuatan Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram)

Diagram sebab akibat ini digunakan untuk mencari akar permasalahan dan
penyebab terjadinya kecacatan untuk setiap jenis kecacatan yang terpilih dari
prinsip pareto. Dengan diagram ini maka akan dapat diketahui faktor-faktor
penting yang menyebabkan terjadinya jeins kecacatan tersebut, sehingga
kecacatan tersebut dapat dikurangi. Berikut ini merupakan fishbone diagram dari
dua jenis kecacatan yang terpilih:
a. Analisis akar penyebab lid tidak tersambung baik

54
Fishbone diagram yang berisi akar penyebab terjadinya kecacatan

lid tidak tersambung baik dapat dilihat pada Gambar 4.5. Fisbone diagram
tersebut menunjukkan bahwa terdapat empat faktor utama penyebab
terjadinya kecacatan yaitu mesin, manusia, material dan metode.
Penyebab terjadinya kecacatan jika ditinjau dari sisi mesin adalah
pertama, lid tidak turun dari lid magazine yang disebabkan oleh lid
tersangkut di separator atau pemisah lid. Separator adalah komponen lid
magazine yang berfungsi untuk memisahkan lid untuk diambil satu demi
satu sesuai dengan body can yang masuk ke mesin. Kedua, lid meleset
sehingga tidak menyatu dengan body can yang disebabkan oleh plat
bintang utama pada mesin tidak pas dengan bintang lid, hal ini disebabkan
oleh plat bintang lid yang bergeser. Bergesernya posisi bintang lid bisa
disebabkan oleh kurangnya inspeksi rutin. Ketiga, seaming roll aus,
disebabkan oleh kurangnya lubrikasi dan seaming roll yang sudah
melebihi umur pakai. Keempat adalah seaming chuck aus yang disebabkan
oleh lebihnya umur pakai seaming chuck tersebut.
Penyebab terjadinya kecacatan baik jika ditinjau dari sisi manusia
adalah operator yang kurang benar dan kurang teliti dalam melakukan
inspeksi atau pengecekan, ini dikarenakan operator kurang mengetahui
standar kualitas produk tersebut. Penyebab terjadinya kecacatan jika
ditinjau dari sisi material adalah pertama, body can pecah dari proses
sebelumnya yang disebabkan oleh hasil pengelasan yang tidak baik. Hal
ini disebabkan oleh kurangnya inspeksi pada proses pengelasan pada
mesin body maker. Kedua yaitu lid penyok yang disebabkan oleh inspeksi
yang kurang baik pada proses sebelumnya yaitu proses lid making.
Penyebab terjadinya kecacatan jika dilihat dari sisi metode adalah
pertama, frekuensi inspeksi yang kurang, ini disebabkan belum adanya
standar inspeksi rutin. Inspeksi merupakan hal penting untuk mencegah
terjadinya kerusakan yang tiba-tiba. Kedua yaitu kurangnya kebersihan
mesin yang dibabkan oleh belum adanya standar kebersihan mesin. Mesin
hanya kelihatan bersih diluar tetapi bagian dalam belum diperhatikan.

55

56
b. Analisis akar penyebab OTC penyok

Fishbone diagram yang berisi akar penyebab terjadinya kecacatan
OTC penyok dapat dilihat pada Gambar 4.6. Fishbone diagram tersebut
menunjukkan bahwa terdapat tiga faktor utama penyebab terjadinya
kecacatan OTC penyok yaitu mesin, manusia dan metode.
Penyebab terjadinya kecacatan jika dilihat dari sisi mesin adalah
pertama, OTC tersangkut di konveyor yang menjadi jalur bergeraknya
OTC menuju proses berikutnya. Konveyor sebagai jalur bergeraknya OTC
terbuat dari lilitan kawat besi dan pada setiap sisi-sisinya dipasang plat
sebagai batasan bergeraknya OTC. Tersangkutnya OTC di konveyor
tersebut disebabkan oleh plat konveyor yang tidak rata. Ketidakrataan plat
ini bisa disebabkan oleh konstruksi awal yang kurang baik atau karena
sudah aus karena gesekan OTC yang melalui plat tersebut. Kedua, OTC
terjepit saat proses pengeluaran stock yang disebabkan oleh posisi OTC
dalam palet yang tidak tepat. Ketidaktepatan OTC dalam tumpukan palet
disebabkan oleh kesalahan saat penanganan produk. Pengoperasian forklift
yang tidak benar bisa menyebabkan bergesernya susunan OTC dalam
palet. Ketiga, palet OTC roboh saat proses pengeluaran stock. Hal ini
karena posisi palet pada lifter tidak tepat yang disebabkan oleh sensor
palet error. Ketidak tepatan posisi palet OTC juga bisa disebabkan oleh
posisi sensor yang miring.
Penyebab terjadinya kecacatan jika dilihat dari sisi manusia adalah
pertama, operator salah mengoperasikan forklift yang disebabkan oleh
kurang terampilnya operator dalam mengoperasikan forklift. Tidak semua
operator mempunyai SIO (Surat Ijin Operasi) forklift. Kedua, operator
tidak hati-hati menggunakan forklift saat menangani OTC. Kecerobohan
operator forklift menjadi penyebab kegagalan dalam penanganan produk.
Penyebab terjadinya kecacatan jika dilihat dari sisi metode adalah
kurangnya inspeksi atau pengecekan produk yang dibabkan karena belum
adanya standar inspeksi produk.

57

58
4.3.3 Pembuatan Diagram CFME (Cause Failure Mode Effect)

Root cause analysis digunakan untuk mengklarifikasi dengan jelas akar
penyebab dari sebuah permasalahan. Akar penyebab permasalahan ini dapat
teridentifikasi dengan cara bertanya mengapa hingga tidak ada lagi jawaban yang
bisa dan perlu diberikan pada pertanyaan tersebut. Metode ini akan membantu
untuk mendefinisikan permasalahan pada proses yang teliti secara jelas. Dengan
menemukan akar permasalahan, pada akhirnya tindakan yang diambil akan tepat
sasaran dengan mengeliminasi setiap akar penyebab terjadinya permasalahan.
Pada penelitian ini, proses pengidentifikasian akar penyebab terjadinya
permasalahan dituangkan dalam sebuah diagram CFME. Metode CFME
digunakan sebelum membuat Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). CFME
Gambar 4.7 CFME Lid Tidak Tersambung Baik

59
merupakan pengembangan dari diagram sebab akibat dan digunakan untuk

mendeteksi akar penyebab permasalahan. Hasil CFME akan mempermudah
pembuatan FMEA.
Dari hasil analisa CFME menurut Gambar 4.7 di atas terdapat beberapa
akar penyebab permasalahan yang menjadi sumber terjadinya kecacatan lid tidak
tersambung baik yaitu separator lid aus, separator lid kotor, plat bintang utama
bergeser, kurang pelumasan, frekuensi pengecekan hasil pengelasan kurang,
pengecekan hasil pengepresan kurang benar dan belum adanya standar
kebersihan.
Gambar 4.8 CFME OTC Penyok

60
Dari hasil analisa CFME menurut Gambar 4.8 di atas terdapat beberapa
akar penyebab permasalahan yang menjadi sumber terjadinya kecacatan OTC
penyok yaitu plat konveyor aus, kesalahan mengoperasikan mesin, belum ada
standar inspeksi, kesalahan saat penanganan produk, sensor palet error, dan
kurangnya keterampilan operator.
4.3.4 Analisis FMEA

Setelah fishbone diagram dibuat untuk mencari akar masalah dari tiap
jenis kecacatan, langkah selanjutnya adalah analisis dan pembuatan tabel FMEA.
FMEA merupakan alat yang digunakan dalam mengidentifikasi dan menilai resiko
yang berhubungan dengan potensial kegagalan. Dalam pembuatan FMEA
ditentukan terlebih dahulu efek yang ditimbulkan dari kegagalan pada proses,
penyebab dari kegagalan dan control yang dilakukan untuk mencegah terjadinya
efek dari kegagalan proses tersebut.
Dalam menyelesaikan masalah yang ada, ditentukan dengan menghitung
nilai resiko prioritas (RPN) yang merupakan hasil perhitungan antara nilai
keparahan (S), kejadian (O) dan deteksi (D). Penentuan nilai-nilai tersebut
merupakan hasil dari diskusi dengan foreman produksi, supervisor produksi dan
mekanik. Berikut akan dijelaskan mengenai penetapan nilai keparahan (S),
kejadian (O) dan deteksi (D) untuk tiap jenis kegagalan potensial pada proses
pembuatan OTC.
Jenis kegagalan lid tidak tersambung baik
Tingkat keparahan (S) yang ditimbulkan dari kegagalan tutup tidak
tersambung baik adalah tidak tertutupnya body can oleh lid dan tidak
tersambungnya body can dengan lid secara sempurna. Jika terdapat
kegagalan ini, maka produk tidak dapat dipakai. Efek yang ditetapkan
untuk kegagalan tutup tidak tersambung baik adalah tinggi karena produk
ini akan menyebabkan kegagalan pada proses selanjutnya dengan nilai
keparahan sebesar 8.
Frekuensi kejadian (O) yang menjadi penyebab kegagalan tutup
tidak tersambung baik pada proses pembuatan OTC yaitu lid tidak turun
dari lid magazine, lid meleset, seaming roll aus, seaming chuck aus,

61
operator kurang teliti menginspeksi, body can pecah, lid penyok, dan
frekuensi inspeksi kurang. Dengan perkiraan peluang terjadinya kegagalan
dan tingkat kemungkinan kegagalan untuk lid tidak turun dari lid
magazine adalah besar dengan nilai kejadian yang ditetapkan sebesar 8,
untuk perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan tingkat kemungkinan
kegagalan lid meleset adalah kecil dengan nilai kejadian ditetapkan
sebesar 4, untuk perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan tingkat
kemungkinan kegagalan seaming roll dan seaming chuck aus adalah kecil
dengan nilai kejadian ditetapkan sebesar 2, untuk perkiraan peluang
terjadinya kegagalan dan tingkat kemungkinan kegagalan operator kurang
teliti menginspeksi adalah kecil dengan nilai kejadian ditetapkan sebesar 1,
kegagalan body can pecah adalah sedang dengan nilai kejadian ditetapkan
sebesar 6, untuk perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan tingkat
kemungkinan kegagalan lid penyok adalah kecil dengan nilai kejadian
ditetapkan sebesar 4 dan untuk perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan
tingkat kemungkinan kegagalan frekuensi inspeksi kurang adalah kecil
dengan nilai kejadian ditetapkan sebesar 2.
Nilai deteksi (D) untuk penyebab lid tidak turun dari lid magazine
dan lid meleset untuk kemungkinan kegagalan tutup tidak tersambung baik
adalah sedang dengan nilai deteksi ditetapkan sebesar 7 karena diperlukan
inspeksi dan pembongkaran mesin. Adanya inspeksi sederhana yang
dilakukan untuk penyebab seaming roll dan seaming chuck aus untuk
kemungkinan kegagalan tutup tidak tersambung baik, jadi nilai deteksi
ditetapkan sebesar 3. Nilai deteksi untuk penyebab body can pecah dan lid
penyok untuk kemungkinan kegagalan tutup tidak tersambung baik adalah
sedang dengan nilai deteksi ditetapkan sebesar 6 karena diperlukan
inspeksi yang teliti di proses sebelumnya. Sedangkan nilai deteksi untuk
penyebab frekuensi inspeksi kurang untuk kemungkinan kegagalan tutup
tidak tersambung baik adalah tinggi dengan nilai deteksi ditetapkan
sebesar 2 karena frekuensi inspeksi dilakukan setiap jam oleh operator.
Jenis kegagalan OTC penyok

62
Tingkat keparahan (S) yang ditimbulkan dari kegagalan OTC

penyok adalah adanya lekukan atau penyok di area bibir OTC dan badan
OTC. Jika terdapat kegagalan ini, maka kemungkinan besar produk tidak
dapat di pakai lagi. Efek yang ditetapkan untuk kegagalan OTC penyok
adalah cukup tinggi dengan nilai keparahan sebesar 7.
Frekuensi kejadian (O) yang menjadi penyebab kegagalan OTC
penyok pada proses pembuatan OTC yaitu OTC nyangkut di konveyor,
OTC terjepit saat proses pengeluaran stock, palet OTC ambruk saat proses
pengeluaran stock, operator salah mengoperasikan forklift, operator tidak
hati-hati menngoperasikan forklift dan kurangnya inspeksi produk jadi.
Dengan perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan tingkat kemungkinan
kegagalan untuk OTC nyangkut di konveyor adalah kecil dengan nilai
kejadian yang ditetapkan sebesar 5, untuk perkiraan peluang terjadinya
kegagalan dan tingkat kemungkinan kegagalan OTC terjepit saat proses
pengeluaran stock dan OTC terjepit saat proses penataan ke dalam palet
adalah besar dengan nilai kejadian yang ditetapkan sebesar 8, untuk
perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan tingkat kemungkinan
kegagalan palet OTC ambruk saat proses pengeluaran stock adalah kecil
dengan nilai kejadian yang ditetapkan sebesar 2, untuk perkiraan peluang
terjadinya kegagalan dan tingkat kemungkinan kegagalan operator salah
mengoperasikan forklift adalah kecil dengan nilai kejadian yang
ditetapkan sebesar 3, untuk perkiraan peluang terjadinya kegagalan dan
tingkat kemungkinan kegagalan operator tidak hati-hati mengoperasikan
forklift adalah kecil dengan nilai kejadian yang ditetapkan sebesar 3, dan
kegagalan kurangnya inspeksi produk jadi adalah kecil dengan nilai
kejadian yang ditetapkan sebesar 3.
Nilai deteksi (D) untuk penyebab OTC nyangkut di konveyor
untuk kemungkinan kegagalan OTC penyok adalah cukup tinggi dengan
nilai deteksi yang ditetapkan adalah 5, karena diperlukan inspeksi yang
cukup teliti terhadap konveyor. Nilai deteksi untuk penyebab OTC terjepit
saat proses pengeluaran stock dan proses pemasukan OTC ke dalam palet

63

64
adalah sedang dengan nilai deteksi yang ditetapkan adalah 6, karena

diperlukan inspeksi secara teliti. Nilai deteksi untuk penyebab palet OTC
ambruk saat proses pengeluaran stock adalah tinggi dengan nilai deteksi
yang ditetapkan adalah 4, karena diperlukan inspeksi sederhana secara
visual. Nilai deteksi untuk penyebab operator salah dan kurang hati-hati
dalam mengoperasikan forklift adalah tinggi dengan nilai deteksi yang
ditetapkan adalah 2, karena operator sudah memiliki SIO (Surat Ijin
Operasi) forklift. Sedangkan nilai deteksi untuk penyebab kurangnya
inspeksi produk jadi adalah cukup tinggi dengan nilai deteksi yang
ditetapkan adalah 4, karena diperlukan inspeksi sederhana oleh operator.
Pemberian nilai prioritas
Setelah diperoleh nilai RPN dari tiap-tiap kegagalan proses
pembuatan OTC, maka dilanjutkan dengan pemberian nilai yang kecil (1)
untuk kategori nilai RPN yang paling tinggi sampai pemberian nilai yang
besar untuk kategori nilai RPN yang paling rendah. Tabel 4.4 diatas adalah
tabel pemberian nilai prioritas berdasarkan nilai RPN tertinggi.
Berdasarkan Tabel 4.4 ditentukan bahwa prioritas penanganan
masalah akan difokuskan kepada jenis penyebab kegagalan yang memiliki
nilai prioritas 1 dan 2, sehingga ditetapkan bahwa penyebab-penyebab
kegagalan dari proses pembuatan OTC akan diprioritaskan untuk
diselesaikan terlebih dahulu yaitu lid tidak turun dari lid magazine, body
can pecah, OTC terjepit pada saat proses penataan ke dalam palet dan
proses pengeluaran dari palet.
4.4 Improve
Setelah mengetahui akar penyebab untuk setiap jenis kecacatan, langkah
selanjutnya adalah menentukan suatu usulan perbaikan untuk setiap penyebab
yang ada. Penentuan usulan perbaikan dilakukan dengan melakukan
brainstorming bersama foreman, supervisor dan manager produksi. Brainstorming
tersebut bertujuan untuk mendapatkan usulan perbaikan yang tepat dan dapat
diterapkan oleh perusahaan sehingga dapat mengurangi presentase produk cacat
pada proses pembuatan OTC.

65
4.4.1 Usulan Perbaikan

Setelah penyebab-penyebab kegagalan proses dianalisis, dicari akar
permasalahannya dan potensial kegagalan diidentifikasi dan dinilai resikonya,
maka dibuat usulan perbaikan terhadap proses yang terlebih dahulu dibuat tabel
metode 5W-1H. Usulan perbaikan yang diprioritaskan hanya dilakukan terhadap
penyebab kegagalan proses yang memiliki nilai prioritas 1 dan 2. Berikut ini
adalah tabel penyebab-penyebab kegagalan proses prioritas 1 dan 2:
Tabel 4.5 Penyebab-Penyebab Kegagalan Proses Prioritas 1 dan 2

Nilai
Jenis Penyebab dari Keparahan Kejadian Deteksi prioritas
RPN
kegagalan kegagalan (S) (O) (D) per jenis
kegagalan
Lid tidak turun dari

8 8 7 448 1
lid magazine
Lid tidak
tersambung
baik
Body can pecah 8 6 6 288 2
OTC terjepit saat

proses penataan ke 7 8 7 392 1
dalam palet
OTC penyok
OTC terjepit saat
proses pengeluaran 7 8 6 336 2
dari palet
Dari tabel diatas, penyebab dari kegagalan lid tidak tersambung baik
terdiri dari dua penyebab yaitu lid tidak turun dari lid magazine dengan nilai
tertinggi yaitu 448 dan body can pecah dengan nilai 288. Sedangkan penyebab
dari jenis kegagalan OTC penyok adalah OTC terjepit saat proses penataan ke
dalam palet dengan nilai 392 dan OTC terjepit saat proses pengeluaran dari palet
dengan nilai 336.
Pada penyebab kegagalan lid tidak turun dari lid magazine, maka tindakan
perbaikan akan dilakukan pada unit lid magazine. Tindakan perbaikan ini akan
dilakukan sendiri oleh operator mesin. Tindakan perbaikan yang akan dilakukan
adalah melakukan cleaning dan inspeksi unit lid magazine sebelum proses
produksi dan pengecekan ukuran lid yang akan dilakukan dibagian lid making.

66
Tabel 4.6 Penggunaan 5W-1H Untuk Perbaikan Terhadap Kegagalan Lid Tidak
Turun Dari Lid Magazine
Penyebab
5W-1H Deskripsi
Kegagalan
What (apa)? Lid tidak turun dari lid magazine
Agar dapat mengurangi tingkat kegagalan yang
Why (mengapa)?
diakibatkan oleh lid tidak turun dari lid magazine
Where (dimana)? Tindakan perbaikan pada lid magazine
Lid tidak Tindakan perbaikan ini dilakukan sebelum proses dan
When (kapan)?
turun dari lid sewaktu proses berjalan
magazine Who (siapa)? Perbaikan dilakukan oleh operator
Perbaikan dilakukan dengan cara:
- Cleaning dan inspeksi terhadap lid magazine sebelum
How (bagaimana)?
proses berlangsung
- Pengecekan ukuran lid
Pada penyebab kegagalan body can pecah, tindakan perbaikan akan

dilakukan pada proses pembuatan body can. Tindakan perbaikan ini akan
dilakukan sebelum dan sewaktu proses berjalan. Tindakan perbaikan ini akan
dilakukan sendiri oleh operator. Dari hasil diskusi dengan pihak produksi, rencana
perbaikannya adalah pengecekan hasil pengelasan body can pada mesin body
maker.
Tabel 4.7 Penggunaan 5W-1H Untuk Perbaikan Terhadap Kegagalan Body Can
Pecah
Penyebab
5W-1H Deskripsi
Kegagalan
What (apa)? Body can pecah
Why (mengapa)?
diakibatkan oleh body can pecah
Where (dimana)? Tindakan perbaikan pada proses pembuatan body can
Body can
Tindakan perbaikan ini dilakukan sebelum proses dan
pecah When (kapan)?
sewaktu proses berjalan
Who (siapa)? Perbaikan dilakukan oleh operator
How (bagaimana)?
Pengecekan hasil pengelasan body can

67
Pada penyebab kegagalan OTC terjepit saat proses penataan ke dalam

palet dan proses pengeluaran OTC dari palet, tindakan perbaikan akan dilakukan
oleh supervisor dengan cara briefing kepada semua operator mesin palletizer.
Rincian deskripsi penggunaan 5W-1H dapat dilihat pada Tabel berikut.

Terjepit Saat Proses Penataan Ke Dalam Palet
Penyebab
5W-1H Deskripsi
Kegagalan
What (apa)? OTC terjepit saat proses penataan ke dalam palet
Why (mengapa)? diakibatkan oleh OTC terjepit saat proses penataan ke
dalam palet
OTC terjepit
Where (dimana)? Tindakan perbaikan pada proses penataan ke dalam palet
saat proses
Tindakan perbaikan ini dilakukan sebelum proses dan
penataan ke When (kapan)?
sewaktu proses berjalan
dalam palet
Who (siapa)? Perbaikan dilakukan oleh supervisor
How (bagaimana)? Briefing ke semua operator mesin palletizer oleh
supervisor

Terjepit Saat Proses Pengeluaran Dari Palet
Penyebab
5W-1H Deskripsi
Kegagalan
What (apa)? OTC terjepit saat proses pengeluaran dari palet
Why (mengapa)? diakibatkan oleh OTC terjepit saat proses pengeluaran
OTC terjepit dari palet
saat proses Where (dimana)? Tindakan perbaikan pada proses pengeluaran dari palet
pengeluaran Tindakan perbaikan ini dilakukan sebelum proses dan
When (kapan)?
dari palet sewaktu proses berjalan
Who (siapa)? Perbaikan dilakukan oleh supervisor
How (bagaimana)?
Briefing ke semua operator mesin oleh supervisor

68
Berikut ini merupakan penjelasan mengenai usulan-usulan perbaikan yang dapat

dilakukan saat ini:
a. Cleaning dan inspeksi lid magazine
Aktivitas cleaning dan inspeksi akan dilakukan oleh operator mesin
sebelum proses produksi berlangsung. Pada kondisi sekarang ini belum ada
aktivitas cleaning maupun inspeksi yang secara khusus dilakukan pada unit lid
magazine. Aktivitas cleaning bertujuan untuk mendapatkan kebersihan unit lid
magazine sehingga akan mencegah penyebab kecacatan lid tidak turun dari lid
magazine karena mesin kotor. Aktivitas inspeksi bertujuan untuk mendapatkan
kondisi actual komponen-komponen unit lid magazine sehingga dapat dilakukan
perbaikan pencegahan akibat dari rusaknya komponen-komponen unit lid
magazine tersebut. Berikut adalah standar aktivitas cleaning dan inspeksi lid
magazine:
Tabel 4.10 Standar Aktivitas Cleaning dan Inspeksi Lid Magazine

No Aktivitas Bagian Poin periksa
Track lid Kebersihan
Lubang lid Kebersihan
1 Cleaning
Lid separator Kebersihan
Sensor Kebersihan
Track lid Kekencangan
Lubang lid Keausan
2 Inspeksi
Lid separator Keausan
Sensor On/Off
Aktivitas cleaning dan inspeksi ini akan dilakukan setiap awal shift
kegiatan produksi. Total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas-aktivitas ini kurang lebih 15 menit. Waktu 15 menit ini adalah
termasuk waktu persiapan kerja di awal shift.
b. Pengecekan ukuran lid
Pengecekan ukuran lid akan dilakukan oleh operator sebelum
mesin digunakan. Tujuan pengecekan ini adalah untuk memastikan
ketebalan dan diameter lid hasil dari mesin pembuat lid (Lid Press). Dalam
proses pengecekan ini memerlukan peralatan-peralatan sebagai alat standar

69
dan panduan praktek pengecekan melalui COP (Code Of Practice) berupa

gambar dan keterangan mengenai cara pengecekan lid yang benar. Selama
ini, proses pengecekan lid hanya dilakukan satu shift sekali yaitu pada
awal shift saja. Dari hasil diskusi dengan pihak produksi, maka
pengecekan lid akan dilakukan setiap 2 jam sekali. Berikut adalah COP
yang sudah direvisi yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
pengecekan lid:
Tabel 4.11 Code Of Practice (COP) Pengecekan Lid

Frekuensi:
1 2
Pengecekan lid dilakukan setiap 2 jam sekali
Persiapan peralatan:
Siapkan peralatan yang diperlukan :
3 1. Gauge Diameter Lid
2. Gauge 2” : 27 – 29 pcs Lid
3. Lid : 27 - 29 pcs
Check Diameter Lid:
Lid Rail
Ambil secara acak Lid dari Lid Rail ( Atas & Bawah ); 3
Bawah – 4 pcs, Check Diameter Lid satu persatu dengan cara :
Pasang Lid ke Gauge Diameter Lid
1. Lid harus masuk pada lubang “GO” dan
2. Tidak masuk pada lubang ‘NO GO”
Jika tidak sesuai berarti Diameter Lid tidak masuk
1 2
standart.
Jika ada yang tidak masuk standart maka segera lapor ke
foreman/ Supervisor
Check Ketebalan lid: Lid Polos / Lid Embossed,
1. Ambil lid sejumlah 27 - 29 pcs
2. Masukkan ke dalam Gauge 2”
1
Hitung berapa lid yang masuk dalam Gauge 2”
2
(standart 27-29 pcs),
Jika ada yang tidak masuk standard maka segera lapor ke
foreman/ Supervisor.

70
Waktu yang digunakan untuk sekali inspeksi kurang lebih 2 menit.

Setelah melakukan pengecekan, operator akan mengisi check list cleaning
dan inspeksi yang telah disediakan. Check list ini dapat dilihat pada
lampiran 4.1.
c. Pengecekan hasil pengelasan body can
Proses pengelasan body can dilakukan pada mesin body welder.
Proses pengelasan ini merupakan proses yang kritis karena berpengaruh
pada bisa atau tidaknya body can tersebut diproses pada mesin berikutnya.
Proses pengelasan yang tidak baik akan menyebabkan kebocoran pada
sambungan body can dan juga pecahnya body can saat akan dilakukan
proses pemisahan body.
Tujuan dari pengecekan body can ini adalah untuk mengetahui
apakah pengelasan body can yang dihasilkan mesin body welder tersebut
sudah sesuai standar atau belum. Tentu saja pada proses pengecekan ini
memerlukan peralatan-peralatan khusus dan pedoman pengecekan berupa
COP. Pada kondisi saat ini, pengecekan hasil pengelasan body can hanya
dilakukan setiap dua kali dalam satu shift. Hal ini dianggap belum optimal
karena masih ditemukannya body can yang hasil pengelasannya tidak baik.
Pada awalnya, proses pengecekan hasil pengelasan body can terdiri
dari dua hal, yaitu tes tarik dan tes tekan. Tujuan dilakukannya tes tarik
adalah untuk mengetahui kekuatan arah memanjang dari hasil pengelasan.
Untuk hasil pengelasan yang baik, maka saat ditarik tidak terjadi putus.
Sedangkan tujuan dilakukannya tes tekan adalah untuk mengetahui
kekuatan arah melintang dari hasil pengelasan. Untuk hasil yang baik,
maka saa ditekan dengan tekanan tertentu tidak akan terjadi pecah. Karena
dianggap perlu dilakukan pengecekan yang lebih teliti lagi, maka
kemudian ditambah lagi dengan tes lipat. Tujuan dari tes lipat ini adalah
untuk mengetahui seberapa kuat penyatuan kedua plat tersebut terhadap
tekukan dan lipatan.
Karena tidak ada data yang menunjukkan seberapa sering kejadian
body can yang tidak baik hasil pengelasannya, maka disepakati akan
dilakukan penambahan frekuensi pengecekan. COP yang ada sudah

71
direvisi sesuai dengan kesepakatan. Berikut adalah COP yang direvisi

yang akan digunakan dalam proses pengecekan hasil pengelasan body can:
Tabel 4.12 Tabel Code Of Practice (COP) Pengecekan Hasil

Pengelasan Body Can
Frekuensi:
Untuk Tes Tarik, Tes Tekan & Tes Lipat ambil 3 sample
setiap 1 jam dari setiap line
Tes Tarik :
- Tempatkan sample pada tempat pengecekan.
- Tarik hasil welding dengan memakai tang sampai
di tengah double body can.
- Balik body can dan ulangi cara di atas untuk sisi
yang lain.
- jika pada waktu ditarik tidak putus berarti hasil
pengelasan body can bagus.
Tes Lipat :
Dari hasil tes tarik tadi, ambil bagian hasil welding-nya ,
kemudian ambil salah satu bagian untuk dilipat. Lipat 3
kali secara berulang, jika tidak putus berarti hasil
weldingnya bagus
Tes Tekan :
- Tempatkan sample pada tempat pengecekan
- Tekan body can, jika hasil welding tidak pecah
berarti hasil pengelasan body can bagus.
Dokumentasi:
- Catat hasil pengecekan dalam form pencatatan di
Internal Online Report .
- Perhatikan lembar untuk masing-masing line,
pastikan mengisi pada lembar yang benar.
- Untuk hasil pengecekan yang bagus, ketik “ V”
untuk hasil pengecekan yang tidak bagus beri tanda
“X“

72
d. Briefing pengoperasian mesin

Pemberian briefing akan dilakukan oleh supervisor produksi
kepada operator di shiftnya masing-masing. Pemberian briefing tersebut
akan dilakukan setiap awal shift selama 15 sampai 30 menit, tergantung
dari permasalahan dan topic yang akan dibahas. Breifing ini rencananya
akan dilakukan setiap setiap hari selama 1 minggu.
Briefing ini dilakukan pada operator mesin palletizer. Karena
mesin palletizer terdiri dari dua jenis, maka pemberian briefing dilakukan
secara bergantian, sehingga setiap supervisor akan melakukan edukasi dua
kali setiap harinya.
Selain penyampaian materi dan permasalahan yang ada, operator
juga dapat melakukan tanya jawab atau sharing tentang permasalahan
yang mereka hadapi. Pada saat briefing, operator akan diberitahu dan
diingatkan mengenai titik-titik potensial terjadinya kecacatan sehingga
operator akan lebih berhati-hati dalam melakukan inspeksi secara visual
terhadap titik-titik potensial tersebut. Berikut adalah tabel titik-titik
potensial terjadinya kecacatan:
Tabel 4.13 Titik-Titik Potensial Terjadinya Kecacatan

Kecacatan Titik Potensial Komponen Mesin
Proses pengangkatan palet
Palet Lifter
OTC
Proses perataan sisi-sisi Plat perata dan
OTC penyok samping pendorong karton
Proses pengeluaran OTC Karton layer
Proses pengeluaran OTC Konveyor mat top
Proses penataan OTC Stopper can
Diharapkan setelah dilakukan briefing ini, operator tidak akan

mengulangi kesalahan yang sama dan akan memiliki metode yang sama
dalam mengoperasikan mesin.

73
4.4.2 Implementasi
Setelah usulan perbaikan disetujui, maka tahap selanjutnya adalah
implementasi. Proses implemenatsi usulan-usulan perbaikan tersebut dilakukan
selama satu minggu mulai tanggal 12 Desember 2011 sampai dengan 28
Desember 2011. Sebelum proses implementasi dimulai, usulan-usulan perbaikan
yang ada telah diberitahukan kepada kepala bagian departemen dan form-form
yang berkaitan dengan usulan perbaikan juga diberikan kepada supervisor
produksi. Proses implementasi selalu diawasi, sehingga dapat berjalan sesuai
dengan yang direncanakan dan sesuai dengan usulan-usulan yang telah disetujui.
Pada hari pertama proses implementasi, usulan perbaikan pengecekan hasil
pengelasan body can dan pengecekan ukuran lid langsung bisa diterapkan dengan
baik karena perubahan pengecekannya tidak banyak. Tetapi untuk usulan
perbaikan cleaning dan inspeksi lid magazine merupakan hal baru bagi operator,
sehingga memerlukan pengarahan dan pengawasan yang lebih intensif.
4.4.3 Pengukuran Kinerja Proses Pembuatan OTC Setelah Improve

Setelah dilakukan proses implementasi terhadap usulan-usulan perbaikan
yang ada selama 1 minggu, maka langkah selanjutnya adalah melakukan
pengukuran kinerja setelah improve berdasarkan data setelah implementasi.
Pengukuran kinerja setelah proses implementasi tersebut meliputi nilai DPMO
dan SQL. Besarnya DPMO dapat dihitung dengan menggunakan rumus (2.1) dan
(2.3). Berikut merupakan perhitungan DPMO pada proses pembuatan OTC secara
keseluruhan setelah improve:
Jumlah produk cacat

DPMO = x 1,000,000
331,118
DPMO = x 1,000,000
10,401,000 x 3
DPMO = 10,611.73

74

Microsoft. Berikut ini merupakan perhitungan SQL pada proses pembuatan OTC
secara keseluruhan setelah improve:
106 - DPMO
SQL = ф +1,5
106
106 – 10,611.73
SQL = ф +1,5
106
SQL = 3,80
Tabel 4.14. Perhitungan Kinerja Proses Pembuatan OTC Setelah Improve

Jumlah produk CTQ
Tanggal Output DPMO SQL
cacat potensial
12-Dec 470,000 15,273 3 10,831.72 3.80
13-Dec 685,000 21,750 3 10,583.94 3.80
14-Dec 791,000 24,857 3 10,474.99 3.81
15-Dec 1,037,000 30,571 3 9,826.88 3.83
16-Dec 659,000 21,500 3 10,875.06 3.79
19-Dec 1,068,000 31,667 3 9,883.48 3.83
20-Dec 998,000 31,143 3 10,401.76 3.81
21-Dec 846,000 26,143 3 10,300.57 3.82
22-Dec 630,000 22,000 3 11,640.21 3.77
23-Dec 675,000 22,500 3 11,111.11 3.79
26-Dec 874,000 29,000 3 11,060.26 3.79
27-Dec 834,000 28,714 3 11,476.53 3.77
28-Dec 834,000 26,000 3 10,391.69 3.81
Total 10,401,000 331,118 - - -
Rata-rata - - 3 10,611.73 3.80
Hasil perhitungan DPMO dan SQL proses pembuatan OTC secara

keseluruhan setelah improve dapat dilihat pada Tabel 4.14. Perhitungan dilakukan
setiap hari produksi mulai tanggal 12 sampai dengan 26 Desember 2011. Dari
perhitungan yang telah dilakukan menunjukkan bahwa proses pembuatan OTC

75
secara keseluruhan setelah improve memiliki nilai DPMO sebesar 10,611.73 dan
kapabilitas Sigma sebesar 3,80.
4.4.4 Perbandingan DPMO dan SQL antara Sebelum dan Setelah Improve
Perbandingan nilai DPMO dan SQL dilakukan dengan tujuan untuk
mengetahui apakah telah terjadi penurunan jumlah kecacatan per satu juta
kesempatan dan perbaikan kapabilitas Sigma setelah pengimplementasian usulan
perbaikan. Perbandingan nilai DPMO dan SQL Antara sebelum dan setelah
implementasi dapat dilihat pada Tabel 4.14.
Tabel 4.15 Perbandingan DPMO dan SQL Proses Pembuatan OTC
DPMO SQL
Produk
Sebelum Setelah Sebelum Setelah
Implementasi Implementasi Implementasi Implementasi
OTC 25,838.50 10,611.73 3,45 3,80
Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa nilai DPMO pada

proses pembuatan OTC mengalami penurunan dari 25.838,50 menjadi 10,611.73.
Sedangkan SQL proses pembuatan OTC mengalami peningkatan dari 3,45
menjadi 3,80, dimana terjadi peningkatan level Sigma sebesar 0,35. Penerapan
metode DMAIC telah berhasil meningkatkan kinerja proses pembuatan OTC. Hal
ini ditunjukkan dengan terjadinya penurunan nilai DPMO dan naiknya kapabilitas
Sigma yang cukup signifikan.
4.5 Control
Control merupakan tahap dimana hasil-hasil setelah implementasi yang
menunjukkan penurunan kecacatan pada proses pembuatan OTC dipertahankan
dan dikontrol. Pengontrolan hasil implementasi tersebut dilakukan dengan
mengontrol kinerja proses yang ada, yaitu dengan tetap melaksanakan usulan-
usulan perbaikan yang telah diterapkan pada proses implementasi. Usulan-usulan
perbaikan tersebut harus tetap dilakukan dan diawasi pelaksanaanya sehingga
kinerja proses dapat terkontrol dan hasil setelah implementasi dapat

76
dipertahankan. Rancangan perbaikan sistem pengendalian kualitas yang harus

dilakukan, distandarisasikan dan didokumentasikan, yaitu:
a. Pelaksanaan jadwal cleaning dan inspeksi sesuai dengan ketentuan yang
sudah dibuat. Jadwal cleaning dan inspeksi pada unit lid magazine setiap
awal shift selama kurang lebih 15 menit. Aktivitas cleaning dan inspeksi
ini diusulkan untuk ditambahkan ke dalam Instruksi Kerja (IK) mesin
seamer.
b. Pelaksanaan pengecekan ukuran lid pada mesin lid press secara rutin
dengan mengisi check list mesin yang ada. Pengecekan lid tersebut
dilakukan setiap dua jam sekali. Revisi aktivitas pengecekan lid tersebut
diusulkan untuk dimasukkan ke dalam Instruksi Kerja (IK) pada mesin lid
press.
c. Pelaksanaan pengecekan hasil pengelasan body can secara rutin dengan
mengisis check list mesin yang ada. Pengecekan tersebut dilakukan sesuai
dengan ketentuan yang sudah dibuat. Revisi aktivitas pengecekan hasil
pengelasan body can tersebut diusulkan untuk dimasukkan ke dalam
Instruksi Kerja (IK) mesin body maker.
d. Pelaksanaan briefing di tiap mesin palletiser setiap awal shift selama
kurang lebih 15 menit. Pelaksanaan briefing tersebut diusulkan untuk
ditambahkan ke dalam job description shift supervisor.
Semua usulan perbaikan ditambahkan ke dalam Instruksi Kerja (IK)
mesin. IK tersebut ditempatkan di area kerja mesin untuk memudahkan operator
dalam melihat instruksi kerja yang ada, serta memudahkan pengawas dalam
mengontrol kinerja operator apakah sudah sesuai dengan instruksi yang ada dalam
IK atau tidak.
4.5.1 Pembuatan Peta Kendali P Hasil Implementasi

Pengukuran kinerja proses implementasi terhadap karakteristik kualitas
atribut dilakukan dengan membuat peta kendali, yaitu peta kendali p. Banyaknya
produk yang diproduksi dan produk cacat yang terjadi selama 13 hari, sejak
tanggal 12 Desember 2011 sampai dengan 28 Desember 2011. Berdasarka data
Tabel 4.14, selanjutnya dibuat perhitungan dan pengolahan data untuk membuat

77
peta kendali p, dengan perhitungan proporsi cacat seperti terlihat pada tabel
berikut ini:
Tabel 4.16 Perhitungan Proporsi, UCL dan LCL Peta P Hasil Implementasi
Jumlah defect
Tanggal Output Proporsi UCL LCL
(unit)
12-Dec 470,000 15,273 0.0325 0.0361 0.0276
13-Dec 685,000 21,750 0.0318 0.0354 0.0283
14-Dec 791,000 24,857 0.0314 0.0352 0.0285
15-Dec 1,037,000 30,571 0.0295 0.0348 0.0288
16-Dec 659,000 21,500 0.0326 0.0354 0.0282
19-Dec 1,068,000 31,667 0.0297 0.0348 0.0289
20-Dec 998,000 31,143 0.0312 0.0348 0.0289
21-Dec 846,000 26,143 0.0309 0.0351 0.0286
22-Dec 630,000 22,000 0.0349 0.0354 0.0283
23-Dec 675,000 22,500 0.0333 0.0353 0.0283
26-Dec 874,000 29,000 0.0332 0.0349 0.0287
27-Dec 834,000 28,714 0.0344 0.0349 0.0287
28-Dec 834,000 26,000 0.0312 0.0351 0.0286
Total 10,401,000 331,118 - - -
Rata-rata - - 0.0320 - -
Contoh perhitungan proporsi, UCL dan LCL pada tanggal 12 Desember

dari Tabel 4.16 di atas adalah sebagai berikut:
∑p
p=
N
331,118
p=
10,401,000
p = 0.0318
Jumlah Defect
Proporsi =
Output
15,273
Proporsi =
470,000

78
Proporsi = 0.0325
UCL = p + 3√(p(1-p)/n)
UCL = 0.0318 + 3√(0.0318(1-0.0318)/15,273
UCL = 0.0361
UCL = p - 3√(p(1-p)/n)
UCL = 0.0318 - 3√(0.0318(1-0.0318)/15,273
UCL = 0.0276
Dari hasil perhitungan proporsi, UCL dan LCL pada Tabel 4.16 di atas,
dibuat peta kendali p dengan memplot data tersebut untuk melihat apakah data
tersebut berada diantara UCL dan LCL atau tidak. Peta kendali p dapat terlihat di
bawah ini:
Gambar 4.9 Peta Kendali P Hasil Implementasi
Setelah dilakukan implementasi, ternyata hasil akhir proporsi rata-rata dari

produk cacat menjadi 0.0320 dan berdasarkan gambar di atas bahwa semua
proporsi sudah berada dalam batas kendali.

BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari pengolahan data dan analisis yang sudah dilakukan dapat ditarik
kesimpulan, bahwa penyebab losses material pada proses pembuatan OTC terdiri
dari defect OTC, defect lid, defect body can, dan scraps. Dari empat penyebab ini,
defect OTC merupakan penyebab losses material yang paling signifikan pada
proses pembuatan OTC yaitu sebesar 32%. Defect OTC disebabkan oleh tiga
faktor yaitu lid yang tidak tersambung baik, OTC penyok dan OTC bocor..
Penyebab dari kecacatan lid tidak tersambung baik dan OTC penyok yang telah
dilakukan tindakan perbaikan adalah lid tidak turun dari lid magazine, body can
pecah, OTC terjepit saat proses penataan ke dalam palet, OTC terjepit saat proses
pengeluaran dari palet.
Penerapan metode Six Sigma dapat menurunkan kecacatan produk.
Penurunan nilai kecacatan poduk pada proses pembuatan OTC terjadi secara
cukup signifikan, yaitu dari 25,838.50 DPMO menjadi 10,611.73 DPMO yang
berarti turun sebesar 15,226.77 DPMO. Jika dilihat dari kapabilitas Sigma, maka
penerapan metode DMAIC dapat meningkatkan level Sigma dari 3.45 menjadi
3.80 yang berarti terjadi peningkatan level Sigma sebesar 0.35.
Jika ditinjau dari tujuan penelitian, maka bagian-bagian proses produksi
yang memberikan sumbangan losses material sudah teridentifikasi. Bagian
produksi pembuatan OTC memberikan sumbangan losses material yang
signifikan dan telah dilakukan analisis dan perbaikan untuk menguranginya. Pada
saat sekarang ini, yang bisa diukur adalah besarnya defect yang terjadi pada proses
pembuatan OTC. Karena keterbatasan waktu, besarnya losses material untuk
keseluruhan proses belum bisa dilakukan pengukuran untuk dibandingkan dengan
rata-rata losses material yang sebelumnya dikarenakan perhitungan losses
material pada proses pembuatan OTC tersebut dilakukan satu bulan sekali.
79

80
5.2 Saran
Beberapa saran yang diberikan kepada penelitian selanjutnya adalah
sebagai berikut:
Usulan-usulan perbaikan sebaiknya dapat diterapkan secara kontinyu dan
terus menerus untuk mempertahankan hasil yang telah dicapai.
Penerapan metode Six Sigma sebaiknya tidak hanya diterapkan pada
proses pembuatan OTC saja tetapi dapat diterapkan untuk mengurangi
penyebab-penyebab losses material yang lain, yaitu defect lid dan defect
body can.

DAFTAR REFERENSI
Pande, Peter S.,Neuman, Robert P., dan Roland R. Cavanagh.(2003).“The

Six Sigma Way”. Penerbit Andi.Yogyakarta.
Pyzdek, Thomas and Keller, Paul. (2010).” The Six Sigma Handbook : A
Complete Guide for Green Belt, Black Belt and Manager at All Levels”. McGraw-
Hill. 3rd ed.
Gasperz, Vincent.(2002).“Pedoman Implementasi Program Six Sigma
Terintegrasi Dengan ISO 9001:2000, MBNQZ dan HACCP”. PT. Gramedia.
Jakarta.
Stamatis, D.H. (1947).”Failure Mode And Effect Analysis : FMEA from
theory to execution”.2nd ed.
Susetyo, Joko. (2011). “Aplikasi Six Sigma DMAIC Dan KAIZEN Sebagai
Metode Pengendalian dan Perbaikan Kualitas Produk“. Jurnal Teknologi,
Volume 4 Nomor 1, 61-53.
Prayisno, Sukma. “Perbaikan Kualitas Dudukan Jok Motor Dengan
Metode Enam Sixma”. 2002.
Vanany, Iwan. (2007).“ Aplikasi Six Sigma Pada Produk Clear File Di
Perusahaan Stationary”. Jurnal Teknik Industri, Vol.9, No. 1, 27-36.
Aritonang, Y.M. Kinley. (2007).”Usaha Penurunan Presentase Cacat
Ring Piston Tipe 4JA1 Pada Proses Habanakashi”. Jurnal Teknik Industri, Vol.9,
No. 1, 48-55.

Lampiran 4.1: Pengecekan Ukuran Lid

Lampiran 4.2: Pengecekan Hasil Pengelasan

Universitas Indonesia: Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Indonesia: Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

PENGURANGAN LOSSES MATERIAL PADA

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Skripsi ini diajukan oleh

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Nama : Nur Hestianto

Name : Nur Hestianto

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………..….…… i

BAB 1. PENDAHULUAN ………………………………………………………. 1

BAB 2. LANDASAN TEORI …………………………………………….….….. 9

BAB 3. PENGUMPULAN DATA …………………………….……………….. 32

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

BAB 4. PENGOLAHAN DATA DAN ANALISIS………………………….… 45

BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN ………...…………………………..….. 79

DAFTAR REFERENSI …………….………………………………………...… 81

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Tabel 2.1 Prinsip Dasar Program Six Sigma ………….…..……….….…...........20

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Gambar 1.1 Diagram Keterkaitan Masalah ……………………...….….….….. 4

Lampiran 4.1 Pengecekan Ukuran Lid ………………….……….….….…….. 74

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

1.1. Latar Belakang Masalah

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

1.2. Diagram keterkaitan masalah

1.3. Rumusan Permasalahan

1.4. Tujuan Penelitian

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Produk mampu bersaing di pasar

Harga pokok produk lebih

Meningkatkan Mengurangi biaya Menghasilkan produk

Losses material pada proses

Penerapan metode Six Sigma dalam pengurangan

Tingginya losses material pada proses pembuatan

Kesalahan dalam Kualitas raw material Proses pembuatan yang

Kurang berfungsinya Kondisi mesin tidak

Kurangnya pengetahuan Mesin kurang terawat

Maintenance mesin tidak

Gambar 1.1 Diagram Keterkaitan Masalah

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

1.5. Rumusan Permasalahan

1.6. Tujuan Penelitian

1.7. Ruang Lingkup Penelitian

1.8. Metodologi Penelitian

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Gambar 1.2 Flow Chart Metodologi Penelitian

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

3. Penetapan batasan penelitian.

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

1.9. Sistematika Penulisan

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

2.1 Pengertian Kualitas

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

2.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi kualitas

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Bagian produksi mengembangkan dan memperbaiki kembali proses untuk

Pengurangan losses..., Nur Hestianto, FT UI, 2011

Permintaan perusahaan untuk mencapai penurunan biaya dan volume

2.3 Dimensi kualitas