MAKALAH STRATEGI BISNIS

“PILIHAN STRATEGIS”

OLEH KELOMPOK 9:

ANGELA M.B.S. PAREIRA (1903020055) (Dr. ELLY LAY, M.Si)

ABDI SETIAWAN ASANAB (1903020056) (Dr. ELLY LAY, M.Si)

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena bimbingan
dan perlindunganNya penulsi dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Manajemen
Strategis dan Kebijakan Perusahaan”.

Dalam makalah ini penulis mencoba menjelaskan tentang pilihan strategis bisnis,
makalah ini disusun guna memenuhi salah satu tugas mata kuliah Strategi Bisnis. Terselesainya
makalah ini berkat dukungan dari beberapa pihak pada kesempatan ini penulis mengucapkan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga terselesaikannya
makalah ini. Dan penulis memahami jika makalah ini jauh dari kesempurnaan maka kritik dan
saran sangat penulis butuhkan guna memperbaiki karya-karya penulis di lain waktu.

Kupang, September 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................. ii
BAB I: PENDAHULUAN ....................................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .......................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................................... 1
1.3. Tujuan ........................................................................................................................ 2
BAB II: PEMBAHASAN ........................................................................................................ 3
2.1. Pentingnya Pilihan Strategis .................................................................................... 3
2.2. Memusatkan Perhatian Pada Beberapa Alternatif................................................ 3
2.3. Manajer Memilih Dari Antara Sejumlah Alternatif ............................................. 7
2.4. Pedoman Yang Membantu Dalam Penetapan Pilihan .......................................... 8
BAB III: PENUTUP .............................................................................................................. 12
3.1 Kesimpulan ................................................................................................................... 12
3.2 Saran.............................................................................................................................. 12
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 13

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pilihan strategis merupakan keputusan untuk memilih strategi terbaik yang
memenuhi tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada
beberapa alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif
terhadap kriteria ini, dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya. Selain pilihan strategis
yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan
mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategis
melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif.
Strategis,tujuan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan
eksternal sehingga mampu memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung menggambarkan
langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang
diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Tidak semua alternatif yang digunakan dapat menguntungkan perusahaan berbagai
alternatif ini dapat dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai
hal. Dalam identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer,
karyawan, perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan
auditor internal agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan
dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut harus
memiliki informasi audit eksternal dan internal, serta harus mengetahui pernyataan misi
perusahaan, sehinggga dapat membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak
mereka mengenai berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana mengkaji pentingnya pilihan strategis?
2. Bagaimana cara memusatkan perhatian pada beberapa alternatif dari sekian banyak
alternatif?
3. Bagaimana cara manajer memilih dari antara sejumlah alternatif?
4. Apa saja peralatan dan pedoman yang membantu dalam penetapan pilihan?

1
1.3. Tujuan
1. Mengkaji pentingnya pilihan strategis
2. Mempelajari cara memusatkan perhatian pada beberapa alternatif dari sekian banyak
alternatif
3. Mempelajari bagaimana manajer memilih dari antara sejumlah alternatif
4. Mempelajari peralatan dan pedoman yang membantu dalam penetapan pilihan

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pentingnya Pilihan Strategis

Pilihan strategis adalah keputusan untuk memilih strategi terbaik yang memenuhi
tujuan perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa
alternatif, pertimbangan faktor-faktor seleksi, penilaian berbagai alternatif terhadap
kriteria ini, dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya.
Kita perlu mempertimbangkan alternatif strategis dan tidak menerima saja strategi
yang muncul pertama kali dalam pikiran pengambilan keputusan hal ini dikarenakan
bertentangan dengan pernyataan normatif dan selintas gagasan pengambil keputusan
sedemikian cemerlang atau begitu intuitif, sehingga mereka tidak perlu lagi
mempertimbangkan beberapa alternatif. Dengan mencoba mengadakan berbagai alternatif
yang cukup beralasan mungkin melakukan perbandingan untung ruginya, kekuatannya.
Jadi, pilihan itu mungkin merupakan pilihan yang lebih baik.
Alternatif strategis yang masuk akal dapat ditentukan apabila anda tidak
mempertimbangkan alternatif yang tidak memberi kepastian. Anda dapat memulai dengan
mempertimbangkan alternatif yang anda kuasai permasalahannya atau alternatif yang
diajukan bawahan anda, yang menurut pendapat anda akan dapat berjalan dengan baik dan
tidak memutuskan hubungan penting dengan masa lampau (kecuali anda dengan jelas telah
mendiagnosis keadaan sebagai situasi yang buruk). Oleh karena itu alternatif yang anda
pertimbangkan itu merupakan langkah setapak demi setapak, biasanya pertambahan kecil
dari langkah dan usaha anda yang sekarang. Inilah sebabnya mengapa batasan bisnis yang
jelas sangat berguna.

2.2. Memusatkan Perhatian Pada Beberapa Alternatif

McCrimmon menunjukan bahwa anda dapat memilih alternatif dengan mencoba
bekerja melangkah maju dari keadaan sekarang menuju ke ma\sa depan, dan melihat
bagaimana anda akan dapat sampai ke sana dari tempat anda sekarang. Hal ini dapat
dilakukan menggunakan analisis kesenjangan (gap analysis). Maksud dari pemilihan
strategis adalah untuk mencapai sasaran. Strategi dapat dipilih untuk menutup kesenjangan
dalam sasaran. Kami juga menganggap bahwa besarnya kesenjangan, sifat kesenjangan,
dan keyakinan bahwa kesenjangan itu akan dapat dikurangi akan mempengaruhi fokus kita
pada beberapa alternatif dan bukan terhadap masalah lainnya. Contohnya bila kesenjangan

3
tersebut lebih sempit (kecil, kurang penting, atau sulit diperkecil), beberapa dimensi
tertentu lebih mungkin dipertimbangkan daripada yang lainnya, jadi kalau kesenjangan itu
dianggap sempit, maka tentunya terdapat kestabilan; beberapa langkah perubahan internal
mungkin terjadi, tetapi perubahan ini merupakan tanggapan pasif terhadap perubahan kecil
eksternal. Misalnya, Nescaffe mungkin menawarkan potongan $5 untuk mempertahankan
pangsa pasarnya.
Para teoritisi keputusan normatif akan mengatakan “pertimbangkan semua
alternatif”. Hal ini tidak mungkin karena :
1. Anda tidak mengetahui semua alternatif itu dan tidak akan mungkin mengetahui
keseluruhannya. Anda tidak mungkin menjadi seorang yang maha tau. Dengan
menggunakan sistem klasifikasi sederhana dengan dua segi saja bagi setiap dimensi
akan menghasilkan 23.000 kemungkinan strategi yang berbeda, belumlagi berbicara
tentang berbagai cara yang dapat mereka laksanakan.
2. Mempertimbangkan semua alternatif akan menyita terlampau banyak waktu dan
tenaga. Demikian pula dengan keadaan kelihatannya hanya memerlukan perubahan
yang tidak moderat, anda mungkin mempertimbangkan beberapa strategi dan akan
melakukan penyesuaian kecil-kecilan terhadap strategi yang ada. Kalau keadaannya
tampak serius atau amat berbeda dari situasi yang anda hadapi sebelumnya, maka anda
akan mempertimbangkan alternatif sumbang saran (brainstorming) yang kreatif.
3. Pandangan manajemen terhadap resiko,ketergantungan, strategi masa lalu, dan
kekuasaan akan membatasi alternatif yang dipertimbangkan.
Peraga 8.3 – peraga 8.5 memberikan beberapa contoh tentang pemunculan
alternatif yang layak diselesaikan dengan memperbandikan secara sistematis ETOP dan
SAP dalam kaitanya dengan kesenjangan. Banyak kombinasi yang mungkin dipadukan,
Tetapi yang tiga ini membuahkan saran untuk beberapa alternatif .
Peraga 8.3 adalah peraga yang digunakan untuk perusahaan yang mungkin
mempertimbangkan strategi perdana untuk stabilitas. Ada positif dan negtifnya, tetapi
ETOP tidak menunjukan hambatan atau peluang yang berarti. Kesenjangan prestasi
mungkin kecil.
Perusahaan ini mungkin akan memusatkan perhatian pada peningkatan
produktivitas dalam produksi. Ia akan menekankan modivikasi internal yang pasif. Tetapi,
dalam kasus peraga 8.4 kondisinya mungkin cocok untuk ekspansi.
Faktor ekonomi adalah positif, dan mungkin pemerintah diharapkan akan
melakukan deregulasi industri. Ini mungkin saja menimbulkan ancaman dengan
4
 munculnya pesaing baru. Akan tetapi, kekuatan pemasaran perusahaan dapat menghadapi
ancaman ini atau beralih kepasar yang baru yang sebelumnya tertutup baginya. Namun
untuk melakukan hal ini, perusahaan mungkin dituntut

PERAGA 8.3SITUASI STRATEGI 1: MELAKSANAKAN STABILITAS

ETOP SAP

Sosioekonomis 0 Pemasaran dan distribusi +

Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0

Pesaing 0 Manajemen produksi dan operasi -

Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan 0

Pemerintah 0 Keuangan dan akutansi 0

PERAGA 8.4 SITUASI STRATEGI 2: MELAKSANAKAN STABILITAS

ETOP SAP

Sosioekonomis + Pemasaran dan distribusi +

Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0

Pesaing - Manajemen produksi dan operasi -

Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan 0

Pemerintah + Keuangan dan akutansi +

untuk menggunakan kekuatan keuangannya guna memperbaiki kelemahan operasi yang

sekarang karena mereka tidak melayani pasar ini sebelumnya. Jadi, saat ekspansi
perusahaan tidak memungkin perusahaan penuhnya menggunakan keungulan dari semua
potensi yang ada secara cepat. Alternatif akan berfokus pada pasar dan dimensi fungsi;
pendekatan aktif mungkin dapat dilakukan dengan alternatif yang dipertimbangkan untuk
meingkatkn produksi (usaha patungan, sub kontrak, atau merger dengan pabrikan), kalau
waktu merupakan masalah yang penting. Bila masalah waktu tidak begitu kritis,
perkembangan internal dari operasi mungkin dianggap lebih tepat.
Andai kata ETOP yang sama adalah berimbang dengan perusahaan lain yang
kesenjangan pelaksanaannya negatif, dan SAP menunjukan kelemahan yang serius sebagai
akibat dari deregulasi. Perusahaan yang diwakili oleh peraga 8.5 menghadapi situasi
5
dimana untuk memperbaiki prestasinya (atau kemungkinan untuk tidak bangkrut)
mungkin memerlukan penciutan. Misalnya, perusahaan ini tidak mampu bersaing secara
efektif menghadapi pendatang baru yang memasuki pangsa pasarnya. Satu alternatif
adalah meninggalkan beberapa wilayahnya, sehingga sumber daya dapat dipusatkan pada
pasar yang menjadi kekuatanya. Perusahaan mungkin pasif dalam beberapa pasarnya dan
aktif dalam pasar lainya. Karyawan yang baik didaerah tertentu dapat dipusatkan untuk
dapat digunakan keunggulannya disana dan menjadi lebih efisien.
Perhatikan bahwa perbandingan ini sangat tergantung pada penafsiran perencana
strategi yang melakukan analisis. Misalnya, melihat kekuatan pemasaran dalam situasi
srategi 1, perencana strategi yang lebih berani mungkin mempertimbangkan untuk
memperluas pangsa pasar dan bukan melakukan stabilitas. Dalam situasi 2 menejer yang
kurang berorientasi pada resiko mungkin yakin bahwa kelemahan operasi cukup sulit
sehingga membatasi ekspansi; kemungkinan ekternal tidak dipertimbangkan. Mereka
mungkin telah merasa puas dengan adanya peningkatan dalam bentuk apapun dari
lingkarannya tanpa melakukan sesuai perubahan dalam langkah atau batasan bisnisnya.
Akibatnya, kesenjangana dalam hasil prestasi tidak dianggap sedemikian besarnya
sehingga diperlukan adanya perubahan. Menejer yang optimis atau yang berorientasi
resiko mungkin melihat apad situasi 3 dan percaya bahwa karyawan mereka yang tangguh
akan mampu mengatasi masalah pemasaran dan mengambil keuntungan dari peluang yang
akhirnya akan meningkatkan kondisi keuangan perusahaan, tetapi mencoba meningkatkan
keluaran karyawan dan berusaha memperluas bidang operasinya.
Jadi persepsi terhadap lingkungan dan kebutuhan internal untuk perubahan sangat
bervariasi dari kasus yang satu ke kasus yang lainnya. Hal ini tampak jelas dalam industri
jam tangan, diamana perusahaan jepang melakukan ekspansi yang cepat sedangkan
perusahaan swis dan amerika mencoba berbalik (turnaround) atau menciutkan usaha.
Tentu saja, dalam kondisi bahwa faktor lingkungan benar-benar merupakan
ancaman dan para eksekutif melihat bahwa adanya kelemahan, likuidasi menyeluruh dapat
memberikan hasil prestasi terbaik. Misalnya, bayuk cigars memutuskan untuk melikuidasi
dengan nilai $28 juta setelah menolak tawaran pengambilalihan seharga $15 juta. Mereka
menganggap bahwa industri itu berada dalam penurunan yang terus-menerus dan mereka
“harus senantiasa meningkatkan daya saing untuk mempertahankan kedudukannya”.
Jadi metode mencari dan pendekatan diagnostik yang di gambarkan dalam Bab 3
dan 5 dapat dipakai oleh perencana strategi untuk mencari alternatif strategi. Apakah suatu
masalah dianggap sebagai kesenjangan, maka pengambil keputusan mulai menciptakan
6
 pemecahan alternatif. Pengambilan keputusan dapat memilih metode yang rutin untuk
mencari metode alternatif. (misalnya melihat apa yang dilakukan perusahaan sebelumnya
dalam kasus serupa). Atau pendekatan kreatif, yang terakhir ini mencakup teknik sumbang
saran (brainstroming) alternatif pula disarankan dari bawah. Dalam hal ini, kami
menyarankan agar dalam berbagai hal lainnya juga dimunculkan untuk perbandingan dan
pembahasan berdarkan kesenjangan, ETOP dan SAP. Tetapi ETOP dan SAP tampaknya
menunjukan lebih dari satu ancaman atau peluang dan kelemahan serta kekuatan di dalam
setiap sektor atau faktor. Ini memnunjukan bahwa sejumlah pilihan biasanya tersedia bagi
perusahaan. Tetapi, pendekatan yang disarankan di sini memperkecil alternatif sampai
sejumlah kemungkinan layak yang jumlahnya terbatas.
Apabila jumlah alternatif yang layak ini dihasilkan maka manajer harus
memutuskan alternatif yang akan digunakan untuk menutupi kesenjangan tersebut.
sejumlah pendekatan yang “rasional” telah dikembangkan untuk menuntun manajer dalam
situasi keputusan ini.

PERAGA 8.5 SITUASI STRATEGI 3: MELAKSANAKAN STABILITAS

ETOP SAP

Sosioekonomis + Pemasaran dan distribusi -

Teknologis 0 Penelitian dan pengembangan dan rekayasa 0

Pesaing - Manajemen produksi dan operasi 0

Pemasok 0 Sumber daya dan karyawan perusahaan +

Pemerintah + Keuangan dan akutansi -

2.3. Manajer Memilih Dari Antara Sejumlah Alternatif

Mereka yang berpengalaman akan mengetahui bahwa hubungan kekuasaan
merupakan realitas penting dalam kehidupan organisasi. Di banyak perusahaan, bila
manajer puncak mulai mendukung satu alternatif, keputusan untuk memilihnya segera
menjadi persetujuan bersama. Di perusahaan lain muncul klik-klikan, dan kalau klik yang
satu mulai mendukung; satu alternatif, maka yang lain menentangnya. Kadang-kadang
pribadi pun terlibat dalam pilihan strategis siapa yang disukai dan dihormati pimpinan
mempunyai banyak peluang dalam pemilihan strategi. Kadang-kadang kalau dilakukan
kesalahan yang berkuasa dapat mengalihkan kesalahannya kepada eksekusi tingkat bawah.

7
 Kekuasaan CEO juga memainkan peran. Tujuan, ambisi, nilai, dan motivasi pribadi
manajer dapat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila CEO sangat berkuasa, tujuan
organisasi dengan tujuan pribadi menjadi saling menjalin dalam proses pemilihan. Tak
seorang pun meragukan bahwa kekuasaan atau politik mempengaruhi keputusan, termasuk
keputusan strategis. Masalahnya ialah sejauh mana kekuasaan merupakan faktor penting
atau faktor penentu keputusan. Dalam Bab 1 disimpulkan bahwa pentingnya keputusan,
tingkat tekanan waktu, tingkat ketidakpastian, dan gaya pengambil keputusan
mempengaruhi peran relatif pendekatan analitis, politis, dan intuitif terhadap pengambilan
keputusan. Tekanan politik eksternal juga terlibat dalam penimbangan untung rugi antara
beberapa tujuan sebagaimana telah dibahas dalam Bab 1 dan 2.
Dari semua yang telah dibahas dapat ditarik kesimpulan bahwa politik senantiasa
memainkan peran, bahkan mempengaruhi tujuan dan cara pendekatan analitis yang
digunakan dan ditafsirkan. Selain itu, politik tampaknya menjadi faktor penentu dalam
proses pemilihan strategi kira-kira 30% dari waktu yang digunakan menurut Mintzberg.
Jadi, penting menganalisis nilai dan tujuan manajer utama seperti yang diuraikan dalam
Bab 2, kalau anda hendak memahami kemungkinan tentang diterimanya rekomendasi
strategis yang diajukan. Seseorang yang fanatik terhadap analisis tentu saja membenci
rekomendasi serupa itu. Namun dari segi preskriptif pragmatis, strategi yang dipilih
mempunyai kemungkinan kecil untuk berhasil, kecuali hal itu dilaksanakan secara efektif;
tidaklah mungkin suatu strategi yang secara politis tidak dapat diterima bisa dilaksanakan
secara berhasil. Para pengambil keputusan juga mempunyai peluang untuk memilih jenis
lingkungan tempat mereka ingin beroperasi. Dalam perusaah besar, mereka mempunyai
kekuasaan untuk mempengaruhi kondisi yang berlaku di lingkungan tempat mereka
beroperasi. Menurut Child, ancaman dan peluang yang dirasakan di lingkungan tersebut,
yang mempengaruhi pilihan strategis adalah fungsi-fungsi kekuasaan yang dilaksanakan
oleh pengambilan keputusan dengan mengingat nilai-nilai ideologis. Oleh karena itu, di
satu pihak kekuasaan membatasi pilihan, dan di lain pihak memperluas peluang pilihan.
Kuncinya adalah persepsi mengenai kekuasaan dan penggunaannya.

2.4. Pedoman Yang Membantu Dalam Penetapan Pilihan

2.4.1. Dimensi waktu dan pilihan strategis
Kalau desakan waktu itu besar, perencana strategi mungkin tidak dapat
mengumpulkan informasi yang cukup atau tidak dapat mempertimbangkan sejumlah
alternatif yang memadai. Desakan waktu juga mempengaruhi proses pemilihan itu

8
 sendiri. Misalnya, manajer yang mengalami desakan waktu akan lebih menekankan
bukti yang negatif daripada bukti yang positif yang mempertimbangkan lebih sedikit
faktor dalam mengambil keputusan.
Tentu saja, hasilnya akan berbeda, tergantung pada alternatif yang
dipertimbangakn. Misalnya berbagai studi menunjukan bahwa:
1. Dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan lebih lama memilih antara
dua alternatif yang baik dan dua yang buruk.
2. Dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer akan lebih lama memilih
antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif yang baik dan dua
yang buruk.
Mungkin dalam kasus pertama, pekerjaan itu tampaknya sulit bila terdapat
empat alternatif yang baik dan manajer secara impulsif mengambil satu, dengan
keyakinan bahwa dengan dua alternatif yang jelek itu mereka merasa mampu
menolaknya, dan menggunakan waktu pemilihannya pada satu dia antara dua
alternatif yang lain. Pada kasus kedua mereka merasa bahwa akan lebih lama untuk
memperbandingkan empat alternatif daripada memperbandingkan dua alternatif.
Akhirnya keinginan untuk menyelesaikan suatu tujuan tertentu dalam
rentang waktu yang spesifik umumnya mengarah pada pemilihan dari beberapa
strategi alternatif. Misalnya, ekspansi melalui pendekatan eksternal yang aktif
(misalnya merger) akan dapat dipilih kalau tujuannya untuk meningkatkan ukuran
perusahaan secara cepat. Jadi desakan waktu dan dimensi waktu mempengaruhi
beberapa pilihan strategis.

2.4.2. Memilih Strategi Internasional

Keputusan untuk terlibat dalam pasar internasional serupa dengan pilihan
strategis lain. Akan tetapi, karena ini merupakan keputusan yang lebih rumit, ada
gunanya untuk menelaah cara para perencana strategi mempertimbangkan berbagai
pilihan yang dibahas dalam Bab 7. Penetapan resiko biasanya dilakukan untuk
berbagai negara dimana para perencana strategi mempertimbangkan untuk
menjalankan usaha. Dengan kata lain, suatu analisis lingkungan yang
mempertimbangkan ancaman dan peluang, merupakan langkah prasyarat pertama.
Tetapi, penilaian internal biasa harus memasukan dimensi-dimensi tambahan dari
kemampuan yang ada (kepegawaian, produksi, menajemen, dan sebagainya) dari
sudut pandang internasioanal. Misalnya, kekuatan dan kelemahan apa yang ada di
9
 dalam perusahaan itu untuk beroperasi diluar negeri dan apa saja kemampuan
perusahaan menghadapi persaingan domestik dan luar negeri.
Setelah semua faktor itu dianalisis, alat-alat yang sama dengan yang diuraikan
sebelumnya dapat diterapkan. Misalnya, peraga yang menunjukan suatu matriks yang
digunakan oleh Ford Tractor International untuk membantu mereka memutuskan
dimana harus menginvestasikan, menarik investasi, mengadakan usaha patungan,
dan seterusnya.

2.4.3. Strategi kontingensi

Jenis proses perencanaan yang digunakan suatu perusahaan akan
mempengaruhi tahapan alternatif perencana strategi akan memilih untuk melihat
pada suatu rangkaian alternatif strategis dalam perencanaan tahap pertama dan
rangkaian majemuk dari alternatif dalam tahap kedua atau pendekatan kontingensi
untuk manajemen strategis. Dalam manajemen strategis yang lebih mapan, menejer
puncakpun menyiapkan strategi” alternatif yang dapat mereka pertimbangkan bila
keadaannya berubah. Bila perubahan ini cukup berarti, pertimbangkan bila
keaadaannya berubah. Bila perubahan ini cukup berarti, pertimbangan tentang srategi
kontingensi itu akan dicetuskan. Business week melaporkan yang berikut ini:
Daripada bersandar pada satu rencana tungal saja dengan kemungkinan satu
atau dua variasi, maka mejer puncak dalam banyak perusahaan sekarang mengadakan
sekumpulan kubu perencanaan kontingensi dengan skenario alternatif. “kami
melancarkan rencana alternatif yang dapat menanggulangi segala kemungkinan,”
kata George J. Prendegast, yang betanggung jawab atas perencanaan di pabrik kimia
raksasa E. I. Du. Pont de Nemours & Co.
Perusahaan lebih sering meninjau dan merevisi rencana sejalan dengan
kondisi yang berubah-ubah. Daripada rencana 5 tahun yang sudah usang yang hanya
diupdate setiap tahun, sebagai gantinya rencana biasanya disesuaikan setiap kurtal,
bulan, atau setiap minggu. Tahun lalu Arisona Public Service Company menerima
anggaran “dinamis”; perubahan harga komuditas utamanaya dapat mecetuskan
perubahan dalam model pembiayaan perusahaan dan rencana perusahaan secara
keseluruhan dapat berubah sesuai dengan perubahan tersebut. akhirnya, tentu saja hal
ini kan menimbulkan tekanan yang lebih keras terhadap menejemen puncak, yang
harus beroperasi dengan memperhatikan sejumlah rencana dan bukan harus
mengikuti satu skenario belakang. Di Exxon Corporation, misalnya, ramalan kasus-
10
kasus yang paling mungkin tarjadi sekarang diganti denga “amplop” yang kurang
definitfyang meliputi serangkaian kemungkinan.

11
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Strategi harus dibuat tertulis, tidak hanya dibicarakan dan dibayangkan saja.
Strategi harus dikumpulkan dan dianalisis dengan baik dan dipilih serta diketahui oleh
semua partisipan. Sehingga dapat tercapai sebuah keputusan yang dapat diterima dan
dilaksanakan dengan baik. Karena strategi merupakan langkah awal untuk menetapkan
tujuan jangka panjang.

3.2 Saran
Dalam membuat strategi dibutuhkan analisa dan identifikasi. Dengan
mengambil strategi alternatif yang paling baik yang akan dijalnkan di dalam
mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Jauch R Lawrence dan William F. Glueck (1988). Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan.Penerbit Erlangga

13