Leverage  kewajiban

Aktivitas  terkait dengan logistic

Keuntungan  standarnya kalo jualan untungnya berapa, kurang lebih kalo di RS 20%, risikonya cukup
banyak, missal pasien ga bayar, terjadi malpraktik, kita gak bias banyak dan gak bias menawar juga. Kita
gak bias lepas dari biaya social, ct menyantuni orang-orang yang tidak mampu. Sebelum ada BPJS ada 25
tempat tidur, nah distribusi kartu BPJS tu tidak merata gitu

Pada kondisi ideal jumlah harta = kewwajiban + modal

1. Globalisasi  perang ekonomi, dg terjadinya globalisasi arus jasa, uang, informasi masuk ke
Negara kita tanpa ada satupun yang bias menghalangi. Boleh Negara lain masuk Indonesia. Kita
SDM ga siap, jadi terpaksa ga bias diterima
2. Pergeseran paradigma  dari social ke ekonomi skrng ke bisnis, dulu RS tu yayasan gitu lalu
skrng dah banyak yang jadi PT. Contoh RS dulu tu berdiri yayasan gitu, missal pengelolaan ga
bagus, nanti langsung ditakeover pemerintah kalo bangkrut. Beda sama PT kalo sampe bangkrut
yang nanggung yang modal paling besar. Pertanggungjawaban kalo PT jelas
3. Kompetisi antar RS  berpengaruh pada costing dan pricing. Skrng ini manaejer RS dituntut
untuk bias mengelola RS secara efisien, karena kalo gak efisien disamping competitor banyak,
orang tuh bias mbanding2in. Contoh berlabel internasonal tp dokternya juga bekerja di tempat
yg tidak international, akhirnya orang-orang milih yang ga di international. Dokternya sama kok
tarifnya beda ya hanya karena internasional
Leverage  utang

Baddebt  hutang ragu-ragu

Penyebab langsung  aktivitas, contoh: di RS ada kegiatan gitu

Penyebab tidak langsung  customer, contoh di bandara di beberapa tempat missal tempat tunggu RS,
ada colokan untuk HP karena ini sudah menjadi kebutuhan jadi ga khawatir lowbat (permintaan dr
customer)

Kita lihat kegiatannya bias menambah nilai atau gak  kalo nggak ya ga usah, nanti malah bengkak
biayanya
BB: bahan baku, BTK: biaya tenaga kerja, BOP:  untuk unit cost atau harga pokokproduksi

Biaya komersial  pemasaran dan administrasi

Variable  biaya yg muncul kalo ada kegiatan

Tetap  ada ga ada kegiatan dia muncul CT: biaya tenaga kerja, contoh dokter perawat

Mixed: contoh biaya lampu di nurse station, kalo siang ga nyala, kalo malem kan nyala
Relevan  apakah kita ngeluarin biaya tadi dah sesuai dengan kebutuhan. Contoh mau beli C-arm (ini
1M lebih) ini harus melewati kajian mendalam yaitu Studi Kelayakan Bisnis

Bisa mengganggu cash flow kita

Obat yang segitu banyak belum tentu dokter mau pake  stok numpuk  obat bisa rusak atau hilang
Orang farmasi dan keuangan sering debat

Farmasi: “Saya berkontribusi terhadap RS sebesar 40%”  karena dia menaikkan keuntungan

Keuangan: “gak 40%, Cuma 5%”  ternyata kasusnya tadi, beli obat banyak lalu hilang, yang tau
keuangan karena dia tau stok opname. Makanya stok opname harus dilakukan setiap bulan tp kadang-
kadang farmasi gamau
Mau bikin klinik  studi kelayakan bisnis tetapkan dulu di awal sebelum mbangun, seringnya
mbangun dulu nah itu salah

- Kumpulan dokter spesialis atau dokter umum aja  produk yang mau kita jual
- Bukanya mau berapa shift. Contoh mau 24 jam, berarti dokternya 4 (pagi, siang, malem, turun
jaga) lalu dibuat job dokter, perawat, dll  klo enggak ya jadi high cost. Di posisi biaya
operasional hamper 85%  kan jadi untungnya Cuma 15%
- Tenaga yang lain apa saja  perawat, administraasi  kalo masih awal bisa UMR + bonus gitu
- Hitung bahan habis pakai
- BOH (biaya overhead)  hitung di klinik ada alat apa aja, bed pasien, rampu radiologi, almari,
dll. Kalo kesulitan alat-alat itu bisa dibedakan mana yang termasuk inventaris dan investasi.
Inventaris yang harganya murah-murah. Nanti semua itu dibagi Q jumlah pasiennya berapa.
Contoh pasien 5 per hari  5 kali 30 (missal ga libur) = 150. Jadi total cost dibagi 150 nanti jadi
unit cost, missal ketemu 50ribu  kita mau ambil untung berapa? Kita lihat posisi kita, kita
pemain baru, belum terkenal, ah maunya di dokter A aja  kalo posisi kita masih di bawah,
market leader di sekitar rumah kita
- Contoh dr A  positioningnya di Gamping ada berapa yang buka praktek dokter, missal market
leader dr X  dalam penentuan pricing kita harus di bawah market leader. Kalo di dr X
periksanya 75rb, nah dr A gaboleh 75 harus di bawahnya 75, karna itu belum dikenal. Kita gak
bisa menyamai competitor kita, kecuali berdasarkan survey dr A terkenal manjur kalo mengobati
dan demand tinggi dan banyak orang dating untuk periksa ya gapapa
- Pasar persaingan sempurna  ada banyak
- Pasar monopoli  semua dikuasai dr A, hanya dr A aja

Tadi USG 4 dimensi 500juta, umur ekonomis 5 tahun, 5 tahun baru rusak  500juta dibagi 5,
didapatkan 100 juta  1 tahun 100 juta. Bisa nggak 1 tahun itu dr A menggiring pasien, berapa BEP
nya (black event point), 100 juta missal pasiennya 1000 mungkin gak ya? Beban pasien 100rb, kalo
pasien dr A 500 pasien, biayanya jadi 200rb. Ini untuk harga USG  dengan catatn umur ekonomis 5
tahun, pasien hanya 500 orang. Kita bisa perpanjang jadi 7 tahun
 1. Kita bisa nilai kinerja masing-masing bangsal kalo sendiri-sendiri kita bisa tau, kalo digabung oke
banyak tapi gatau gimana kalo ga dibagi
2. Menyulitkan kita  kita jadi kita harus ngitung sendiri

Kita iklan di surat kabar  apa dampaknya? Pernah gak ada penelitiannya?
Contoh: kita beli USG 4 dimensi 500juta, USG ini harus dideprisiasi missal umur ekonomisnya 5 tahun
gitu  dipresiasinya 500juta dibagi 5 tahun  ketemu per tahun 100 juta setahun lalu dibagi dalam 1
tahun berapa pasiennya  sehingga kita ngitung tariff biaya deprisiase per pasien harus kena berapa
Contoh: visite untuk kasus tertentu missal DM dengan HT dan GGK, ada beberapa spesialis yang
menangani sehingga jad I raber (rawat bersama)

Contoh di makanan: kedelai bisa untuk tempes, ampasnya jadi tahu, ampasnya lagi jadi gembus,
ampasnya lagi jadi pakan sapi
Contoh: pilih sekarang 10 juta atau 10 juta 2 tahun yang akan datang