Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Percaya diri

Menangani Harapan dan Rintangan Tak Terduga

Jika saya bisa mengambilnya, saya bisa membuatnya.

—Louis ZAMPERINI, kita Perang Dunia II dokter hewanehAn NSD
olimpiadeSayaC Dpelari jarak jauh

S
n 2013 saya memenangkan beasiswa melalui yayasan Mercator,
yang membiayai profesor ahli asing (non-Jerman) untuk mengunjungi
Jerman dan bekerja dengan universitas lokal. Universitas Eberhard
Karls mengundang saya untuk menghabiskan satu semester di

a
Tuebingen, sebuah kota kecil penuh warna di bagian barat daya negara
itu. Di sana, saya menikmati kesempatan untuk diam-diam bekerja
sama dengan rekan-rekan saya dari Institut Ilmu Keolahragaan,
mengerjakan berbagai masalah yang berkaitan dengan sisi psikologis
manajemen olahraga. Di waktu senggang saya, saya melakukan
perjalanan di sekitar lingkungan Tuebingen yang indah, termasuk
Black Forest. Saat bepergian di pegunungan berhutan ini, Anda akan
sering melihat tanda peringatan tentang berbagai jenis hewan. Ini
termasuk sapi, rusa, kuda (dengan penunggangnya, tentu saja), kodok,
dan kutu.
dengan gambar hanya satu binatang: unta.
 Percaya diri 6

Jadi apa yang akan terjadi jika Anda mengunjungi saya di Beer-
Sheva, dan saat mengemudi di sekitar kota, Anda tiba-tiba bertemu
dengan seekor keledai (dengan atau tanpa penunggang)? Atau domba?
Atau kambing? Sebenarnya ada populasi Badui yang besar, suku
tradisional nomaden, di dekat Beer-Sheva, yang sering menggunakan
hewan seperti itu, jadi itu tidak sepenuhnya mustahil. Meskipun
demikian, jika Anda tidak mengetahui fakta itu dan karena tidak ada
tanda-tanda yang diposting tentang hewan-hewan itu (hanya unta), jika
seekor keledai berlari di depan Anda, Anda mungkin akan sangat
terkejut! Pikirkan sejenak kemudian: mengapa tanda-tanda seperti itu
dipasang sama sekali, apakah di Black Forest, di gurun di sebelah
Beer-Sheva, atau di tempat lain? Untuk menghindari kejutan. Jika
Anda diperingatkan tentang unta dan seekor unta benar-benar muncul
di jalan, Anda tidak terkejut.

HARAPAN DAN KINERJA

Harapan palsu menghilangkan kebahagiaan.

—SDANRA BULHaiCK

Istilah "harapan" hampir setua psikologi itu sendiri, telah

diperkenalkan ke lapangan pada tahun 1930-an oleh psikolog Amerika
terkenal Edward Chase Tolman (1886-1959). Tolman adalah salah
satu psikolog pertama yang mempromosikan pendekatan kognitif,
menekankan hubungan antara persepsi manusia terhadap rangsangan
lingkungan, harapan individu, dan kinerja. Dalam artikelnya tahun
1948 “Peta Kognitif pada Tikus dan Manusia,” yang diterbitkan dalam
Psychological Review, dia berpendapat bahwa harapan tertanam
dalam “peta kognitif” yang menentukan, misalnya, antisipasi
seseorang tentang kinerja tugas yang akan datang di lingkungan
tertentu.
Sebelum acara atletik, atlet membentuk harapan tentang kompetisi.
Mereka mendefinisikan tujuan, seperti yang dibahas dalam bab 3, dan
merancang rencana, yang membentuk dasar untuk realisasi yang
efektif. Sebuah rencana dirancang untuk mengendalikan tindakan kita
dan mengatur kinerja; itu mencakup harapan kita tentang tidak hanya
 Percaya diri 6
kinerja itu sendiri, tetapi juga hasil atau hasil
dari kinerja ini. Misalnya, atlet tidak hanya akan mempertimbangkan
bagaimana mereka berharap untuk melakukan latihan dengan cara terbaik
yang mereka bisa, tetapi juga apa yang mereka harapkan sebagai hasil dari
kinerja yang optimal, seperti menjadi juara dunia. Demikian pula, di
lingkungan kantor, Anda mungkin berharap bahwa kinerja positif Anda
akan menghasilkan tanggung jawab baru, potensi kenaikan gaji atau
bonus, dan akhirnya promosi.
Namun,bahkan jika rencana Anda luar biasa baik pada tingkat
makro strategis-taktis maupun tingkat mikro taktis-operasional, akan
selalu ada tingkat ketidakpastian—secara paradoks, ketidakpastian itu
adalah satu-satunya hal yang pasti dapat Anda andalkan. (Misalnya,
promosi itu mungkin diberikan kepada rekan kerja.) Untuk mengatasi
masalah ini, Anda harus mencoba mengurangi ketidakpastian dan
meningkatkan yang diharapkan dengan biaya yang tidak terduga. Oleh
karena itu, orang perlu menyesuaikan diri dengan kondisi spesifik dari
setiap kontes atau rintangan, memperoleh umpan balik terus-menerus
tentang kinerja dan hasilnya, dan menyesuaikannya.
Adaptasi terhadap ketidakpastian lingkungan diperlukan setiap
makhluk hidup untuk menjamin kelangsungan hidupnya. Untuk
beradaptasi, seseorang harus mengantisipasi peristiwa atau perubahan
di masa depan dengan benar. Jika ramalan cuaca menyerukan hujan di
kemudian hari, Anda pasti ingin memiliki payung. Jika Anda tahu
klien Anda cukup tidak menentu, Anda harus mempertimbangkan
bagaimana kemungkinan dia akan menanggapi berita buruk atau
penundaan di pihak Anda. Oleh karena itu, sangat bermanfaat untuk
menyelaraskan harapan Anda dengan kenyataan, jika tidak, Anda akan
sering dihadapkan pada kebutuhan untuk menyesuaikan dan
mengubah rencana awal Anda.
Bahkan jika kita diberitahu untuk "mengharapkan hal yang tidak
terduga", kejutan mungkin terjadi, dan menurut saya, orang pada
umumnya membenci kejutan. “Berhenti di situ, Tuan Orang Bijak,”
Anda mungkin berkata, “kejutan adalah sesuatu yang negatif hanya
jika itu buruk.” Anda mungkin akan beralasan bahwa kejutan juga bisa
positif, seperti pesta ulang tahun yang tidak terduga atau
memenangkan lotre, yang kemungkinan besar akan disambut dengan
baik! Namun, saya selalu memiliki pandangan yang sedikit berbeda
dalam hal kinerja, dan saya memutuskan untuk menguji teori saya.
 Saya menduga bahwa para pemain, seperti atlet papan atas,
mungkin merasa lebih nyaman dalam keadaan di mana semuanya
berjalan sesuai rencana bahkan dibandingkan dengan keadaan di mana
segala sesuatunya terlalu baik. Berlawanan dengan intuisi dasar kita,
mungkin ada efek membatasi diri saat bermain: kita mungkin merasa
lebih baik dengan kinerja aktual yang lebih rendah, yang sesuai dengan
pola pikir dan tujuan yang direncanakan, sedangkan kinerja yang lebih
baik, jika terlalu bagus untuk menjadi kenyataan, dapat membuat kita
merasa kurang nyaman. nyaman, justru karena, sebagian besar, tak
terduga.
Ku rekan dan saya meneliti ide ini, mencoba untuk menyelidiki apa
yang kami sebut "perceived team performance" dalam kompetisi.
Kami percaya bahwa kinerja tim yang dirasakan dapat dianalisis
dalam tiga faktor:

(1) arah pimpinan (tim sendiri atau tim lawan);

(2) momentum (positif atau negatif);
(3) harapan kejadian (kejadian yang diharapkan atau tidak diharapkan).

Untuk memahami bagaimana atlet dalam olahraga tim memandang

kinerja tim, dan untuk menghubungkan persepsi ini dengan kemungkinan
bahwa para pemain ini akan jatuh ke dalam keadaan krisis atau, sebagai
alternatif, mencapai kondisi gairah yang optimal, kami memutuskan
bahwa itu tidak cukup untuk fokus hanya pada faktor yang jelas: arah
keunggulan (yaitu, apakah tim seseorang atau lawannya memimpin dalam
perolehan poin). Kami beralasan bahwa kami juga harus menyelidiki
faktor momentum yang tersembunyi (yang akan saya bahas secara rinci
nanti dalam bab ini). Selain itu, kami percaya bahwa pertanyaan apakah
masing-masing faktor ini diharapkan atau tidak oleh pemain akan menjadi
sangat penting.
Kami melakukandua penelitian: satu dengan dua puluh delapan
pelatih dan pemain bola basket elit Jerman dan satu lagi dengan empat
puluh lima pelatih dan pemain bola tangan tim Israel.1 Dalam kedua
kasus, bertentangan dengan apa yang mungkin diharapkan secara
intuitif, kami menemukan arah itu timbal memiliki efek terlemah dari
ketiganya, sementara momentum memiliki efek terkuat. Dengan kata
lain, tidak terlalu penting di mana Anda berada, tetapi ke mana Anda
akan pergi. Selain itu, sehubungan dengan pertanyaan tentang
ekspektasi, kami menemukan bahwa setiap peristiwa tak terduga (baik
negatif atau positif), dibandingkan dengan yang diharapkan, jauh lebih
terkait dengan kemungkinan krisis. Harapan bahkan ditemukan lebih
berarti bagi para atlet daripada arah memimpin sesaat, meskipun
kurang penting daripada momentum. Kombinasi yang ditemukan
paling bermasalah bagi atlet adalah momentum negatif, yang tidak
terduga
acara, dandipimpin oleh tim lawan. Momentum positif, peristiwa yang
diharapkan, dan dipimpin oleh tim sendiri dianggap paling tidak
bermasalah.
Kami mengidentifikasi dua klasemen pertandingan, yang semua orang
setujui dapat didefinisikan sebagai positif bagi para pemain:

(1) keunggulan yang dipegang oleh tim sendiri dipertahankan atau

diperpanjang;
(2) keunggulan tim lawan semakin berkurang.

Namun,jika Anda menambahkan kata "diharapkan" ke masing-

masing kata tersebut, mereka akan dinilai lebih menguntungkan
daripada jika Anda menambahkan "secara tidak terduga". Dalam
semua kasus, situasi yang diharapkan dinilai lebih menguntungkan
oleh pelatih dan pemain, bahkan jika situasi tak terduga menghasilkan
hasil yang positif. Mengapa, demi Tuhan, keadaan yang "tidak terduga
baik" dinilai kurang menguntungkan daripada keadaan "diharapkan
baik"? Anda menebaknya dengan benar: hanya karena orang lebih
suka hal-hal terjadi sesuai dengan rencana mereka dan sesuai dengan
harapan mereka, bahkan jika kejutannya positif dan semuanya berjalan
"terlalu baik." Kejadian tak terduga ternyata merugikan atlet—
setidaknya menurut persepsi mereka sendiri—dalam beberapa
investigasi yang dilakukan terhadap krisis performa psikologis dalam
kompetisi.2 Namun, yang paling menarik,
Banyaktahun yang lalu, saya berkonsultasi dengan pelatih bola voli
Jerman yang telah mendengar tentang teori saya dan terkesan dengan
keunikannya. Akibatnya, ia sering mengambil waktu menyendiri saat
timnya bermain terlalu baik. Untungnya, timnya memiliki
kemenangan beruntun sehingga pers (saya kenal orang-orang ini; saya
pernah menjadi jurnalis olahraga selama masa studi doktoral saya pada
1980-1984) terus bertanya-tanya, “Apa rahasia Anda?” Dia menjawab,
“Saya mengambil waktu istirahat ketika tim bermain terlalu baik untuk
mencegah krisis.” Bicara tentang melawan akal sehat.
Saya mengacu pada konsep di balik strategi time-out pelatih ini
sebagai "efek Icarus." Dalam mitologi Yunani, Icarus adalah putra dari
master pengrajin Daedalus, pencipta Labirin. Seperti ceritanya, Icarus
dan ayahnya perlu melarikan diri dari Kreta dan berusaha
melakukannya dengan terbang keluar kota dengan sayap yang dibuat
ayahnya dari bulu dan lilin.
milik Icarus ayah memperingatkannya pertama-tama tentang rasa puas diri
dan kemudian keangkuhan, memintanya agar dia terbang tidak terlalu
rendah atau terlalu tinggi, sehingga kelembapan laut tidak menyumbat
sayapnya atau panas matahari melelehkannya. Icarus mengabaikan
instruksi ayahnya untuk tidak terbang terlalu dekat dengan matahari,
menyebabkan lilin di sayapnya meleleh dan membuatnya jatuh ke laut.
Kisah klasik ini menunjukkan tema tragis kegagalan di tangan
keangkuhan.
Saat berkonsultasi dengan pelatih mengenai kinerja timnya, saya
memikirkan Icarus—sebuah kisah yang sering diceritakan oleh
mendiang ibu saya, Nurith, di masa kecil saya. Saya menyadari bahwa
ketika performa atlet di lapangan secara tak terduga bagus, mereka
bisa jatuh justru karena mereka terbang terlalu tinggi. Dalam kasus
seperti itu, kinerja mereka meningkat terlalu banyak dibandingkan
dengan harapan, yang mengarah ke potensi kejatuhan. Sejujurnya,
saya tidak dapat secara meyakinkan menentukan apakah pelatih itu
benar atau salah; faktanya timnya menang di luar ekspektasi, melebihi
target pramusimnya. Saya juga tidak dapat dengan tegas menyatakan
apakah pelatih harus menghentikan tim mereka ketika mereka sedang
dalam performa terbaik atau membiarkan mereka pergi ketika mereka
tampaknya memiliki momentum ke depan. Apa yang dapat saya
katakan kepada Anda, bagaimanapun, adalah bahwa apa pun yang
terjadi, kejutan pasti akan terjadi. Kadang-kadang mereka cukup tiba-
tiba dan di lain waktu mereka mungkin membutuhkan waktu untuk
berkembang, tetapi yakinlah, gangguan besar akan terus terjadi. Hal
ini baru-baru ini terlihat, misalnya, dalam industri musik dan
perawatan kesehatan kontemporer—dua industri yang mungkin
tampak terpisah bermil-mil, tetapi mengalami masalah serupa dalam
perubahan teknologi dan lingkungan bisnis.

Gangguan Industri

Pada 1960-an dan 1970-an, ada rekaman, diikuti oleh kaset dan CD pada
1980-an dan 1990-an—ada juga rekaman delapan lagu, tapi tentu saja itu
lebih merupakan catatan kaki dalam sejarah rekaman musik. CD,
bagaimanapun, mengambil teknologi dari perangkat analog dan
melahirkan era musik digital. Hari ini, CD hampir usang karena
penggemar telah menemukan cara baru—cara yang tidak pernah
diharapkan siapa pun di masa lalu album vinyl—untuk mendengarkan
lagu favorit mereka.
 Apa yang dimulai?pada 1990-an dengan berbagi file musik peer-to-
peer oleh perusahaan seperti Napster, yang ditutup karena gugatan
pelanggaran hak cipta yang diajukan oleh Recording Industry
Association of America (RIAA), telah berkembang di luar imajinasi
siapa pun. Kegagalan download, model file-sharing memunculkan ide-
ide baru tentang bagaimana mengakses dan mendengarkan musik, saat
bekerja dengan industri bukan menentangnya. Dalam waktu kurang
dari sepuluh tahun, Spotify besar-besaran streaming musik Swedia
telah berubah dari startup kecil yang menggembar-gemborkan ide
yang dicemooh oleh para eksekutif musik—akses gratis atau murah ke
koleksi musik yang tampaknya tak ada habisnya—ke layanan di
seluruh dunia dengan lebih dari 100 juta pengguna (dan tersedia dalam
lebih dari lima puluh bahasa).
Konsep streaming lagu, yang tidak dapat diunduh tetapi pada
dasarnya dapat didengarkan kapan saja di perangkat digital apa pun,
telah menjadi hampir identik dengan mendengarkan musik. Sikap
Spotify yang berpikiran maju menempatkan mereka di depan tren ini
dan meskipun ada beberapa protes dan kritik tentang bagaimana band
dan musisi diberi kompensasi, pada tahun 2015 perusahaan membayar
artisnya dua miliar dolar.3 Spotify juga sekarang bekerja sama dengan
erat. dengan label rekaman dan eksekutif, membantu berkontribusi
pada pendapatan industri musik global senilai $42,39 miliar.4
Seperti dilaporkan di Statista, pendapatan dari langganan dan streaming
musik naik dari $650 juta menjadi $1 miliar antara tahun 2011 dan 2012
berkat layanan seperti Spotify dan Pandora, yang juga berkontribusi pada
rendahnya pembajakan karena streaming online yang relatif murah dan
legal. - layanan ing. Sementara itu, perusahaan seperti YouTube, yang
hingga saat ini sebagian besar digunakan untuk memposting video tetapi
sekarang telah sepenuhnya merangkul streaming musik dan podcast,
mengikutinya. Pendiri Spotify Daniel Ek dan Martin Lorentzon melihat
perubahan wajah musik digital dan mengejar visi mereka dengan sepenuh
hati. Pada saat disrupsi dan perubahan yang cepat, harapan mungkin
pupus, tetapi menemukan cara untuk bekerja dalam paradigma baru akan
menjadi penting.
Demikian pula, industri perawatan kesehatan AS menemukan dirinya di
tengah gangguan besar dengan Undang-Undang Perawatan Terjangkau
(ACA), yang ditandatangani menjadi undang-undang pada tahun 2010
dan mulai berlaku pada tahun 2013. Meskipun gagasan tentang sistem
baru telah diajukan selama bertahun-tahun, dan negara bagian seperti
Massachusetts bereksperimen dengan sistem universal yang serupa,
banyak yang masih terkejut dengan berlalunya
ACA. Dilihat sebagai gangguan yang cepat, penyedia layanan
kesehatan harus dengan cepat mengalihkan fokus dan dalam banyak
hal mengubah model bisnis mereka.
Hari ini, bagaimanapun,lebih banyak orang di Amerika Serikat yang
diasuransikan daripada sebelumnya, dan industri telah menemukan
cara baru untuk memberikan perawatan yang lebih baik, murah, dan
berkualitas. Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS
melaporkan bahwa 25 persen lebih banyak penerbit asuransi
bergabung dengan pasar asuransi kesehatan pada pendaftaran terbuka
tahun 2015, yang berarti bahwa perusahaan asuransi merangkul sistem
dan memberi konsumen lebih banyak pilihan dengan premi yang lebih
terjangkau.5 Kedua perusahaan asuransi dan konsumen menang.
Meskipun secara luas disebut-sebut sebagai sukses, ACA terus
menghadapi tentangan dan mungkin bisa dicabut—gangguan potensial
lainnya.
Terlepas dari ketakutan orang akan perubahan dan kekhawatiran
atas kejadian tak terduga, jenis kejutan ini mendorong bisnis,
pemimpin, dan wirausahawan untuk menemukan cara baru untuk
berfungsi dan berhasil. Kata “disruption” mungkin berkonotasi
negatif, namun bila ditangani dengan baik dan efektif, baik pelaku
usaha maupun konsumen dapat diuntungkan. Mungkin sulit untuk
terus-menerus mengharapkan hal yang tidak terduga, tetapi ada cara
untuk memastikan Anda dapat terus maju: percayalah pada produk
atau layanan Anda, tim, perusahaan, dan yang paling penting, pada
diri Anda sendiri.

BAGAIMANA HARAPAN DAN PERCAYA DIRI BENTUK

KINERJA KAMI

Percaya Anda bisa dan Anda sudah setengah jalan.

—TKEPALAatauE Roosevelt

Mitologi Yunani dan Romawi menceritakan kisah Pygmalion dan

Galatea. Pygmalion adalah seorang pematung yang jatuh cinta dengan
patung yang dibuatnya. Dia menawarkan hadiah patung dan akhirnya
berdoa kepada dewi Venus untuk menghidupkan patung itu. Venus
mengasihani Pygmalion dan mengubah doanya menjadi kenyataan.
Patung itu menjadi hidup dan Pygmalion menamainya Galatea. Dia
kemudian menikahinya dan bersama-sama mereka memiliki seorang putra
bernama Paphos.
 Kisah indah ini mengilhami banyak seniman, termasuk George Bernard
Shaw (1856–1950), dramawan Irlandia, kritikus, dan salah satu pendiri
(pada 1895) London School of Economics. Shaw—satu-satunya orang
yang memenangkan Hadiah Nobel (1925) dan Oscar (1938)—menulis
drama terkenal Pygmalion (1912) berdasarkan mitos; kemudian, drama itu
ditulis ulang sebagai musikal dan film berjudul My Fair Lady (1964),
menggunakan motif Yunani-Romawi yang sama.
Dalam psikologi, motif ini telah digunakan untuk menggambarkan
situasi di mana mempercayai sesuatu dapat membuatnya menjadi
kenyataan. Ini disebut “self-fulfilling prophecy”, yang berarti bahwa
perilaku seseorang seringkali ditentukan oleh harapan orang lain.
Sebagai contoh, ingatlah pelatih bola basket legendaris Israel Ralph
Klein, yang saya perkenalkan di bab 2. Pada tahun 1992, Klein mulai
melatih untuk tim Tel-Aviv Hapoel, yang membuat kecewa para
penggemar Maccabi, yang menganggap pergantiannya sebagai
pengkhianatan. Terjadi persaingan yang ketat antara kedua tim dan
Klein sendiri bahkan pernah tertangkap kamera sedang
menggumamkan di depan umum tentang “Hapoel yang bau” dalam
panasnya pertandingan intracity yang ketat. Tim Hapoel,
bagaimanapun, adalah campuran dari pemain biasa-biasa saja, yang
melakukannya dengan sangat buruk sehingga Klein hampir satu atau
dua pertandingan akan dipecat.
Padasaat itu, dia membuat keputusan yang menentukan dan
merombak tim, membiarkan satu pemain — yang sedikit lebih
berbakat daripada yang lain — melakukan apa pun yang dia inginkan
di lapangan. Pemain lain berubah menjadi “budak” yang agresif dan
tim mulai memainkan bola basket yang sangat jelek dan skor rendah:
pemain mendorong, menyerang, menghalangi, dan mendorong lawan
—mengirim pelanggaran melalui atap—memprovokasi tim lawan dan
menyebabkan mereka melakukan pelanggaran. kehilangan fokus pada
permainan dan kehilangan tembakan ke kiri dan ke kanan. Saya
percaya bahwa Klein terinspirasi untuk melakukannya oleh Detroit
Pistons: pada akhir 1980-an, Pistons memanfaatkan perilaku agresif
untuk keuntungan mereka dengan kapten tim Isaiah Thomas dan
Pelatih Chuck Daly di pucuk pimpinan, memimpin "anak-anak nakal"
ini ke dua posisi mundur. kejuaraan NBA berturut-turut. Namun,
melalui gaya agresif ini, Hapoel entah bagaimana akhirnya mulai
melakukan apa yang harus dilakukan setiap tim: menang!
 Pada di akhir musim, seorang jurnalis meminta Klein untuk
menjelaskan bagaimana para pemain ini, yang tidak tahu apa itu
pertahanan, menjadi bek terbaik di liga. Klein, seorang penyintas
Holocaust yang tidak pernah memiliki kesempatan untuk memperoleh
banyak pendidikan formal tetapi memiliki pemahaman intuitif manusia
yang mendalam, segera menjawab: "Saya memberi tahu mereka bahwa
mereka adalah bek terbaik di liga, tentu saja." Alih-alih mencaci maki,
menghina, atau mempermalukan para pemainnya, seperti yang akan
dilakukan oleh banyak pelatih lain, dia memutuskan untuk menjual
sebuah cerita kepada mereka: bertahun-tahun sebelum Barack Obama,
berkali-kali dia hanya membuat mereka percaya bahwa bersama-sama,
“ya kita bisa .” Akibatnya, mereka bisa! Akibatnya, Klein “secara
artifisial” meningkatkan kepercayaan diri para pemain.
Jadi, jika pelatih (dalam hal ini, Ralph Klein) menyampaikan
kepada para pemain bahwa dia mengharapkan hal-hal besar dari
mereka (misalnya, menjadi bek terbaik di liga), mereka tidak akan
mengecewakannya. Seandainya dia mengatakan yang sebenarnya
kepada mereka—bahwa mereka benar-benar tidak tahu cara bermain
bertahan—dan mengharapkan mereka bermain buruk, mereka akan
memenuhi harapan yang rendah ini. Sebaliknya, Klein menciptakan
realitas baru dengan menanamkan harapan di kepala para pemainnya.
Sebenarnya, Ralph Klein—tanpa menyadarinya—menggunakan apa
yang disebut efek Galatea, jangan disamakan dengan “efek Pygmalion.”
Dalam efek Pygmalion, kepercayaan diri individu dan kinerja selanjutnya
secara tidak langsung meningkat melalui komunikasi kepada pelatih atau
penyelia individu bahwa orang tersebut memiliki kemampuan tinggi.
Ketika pelatih, bos, atau guru percaya bahwa atlet, karyawan, atau siswa
tertentu lebih berbakat atau lebih pintar daripada yang lain, para
pemimpin ini akan menghabiskan lebih banyak waktu dengan orang-
orang itu. Selama proses itu, mereka juga akan memaksakan tugas yang
lebih menantang dan menggunakan nada suara yang lebih antusias (atau
bentuk komunikasi nonverbal halus lainnya), sehingga sebenarnya
"mengirim" harapan tinggi mereka. Akibatnya, keyakinan seperti itu akan
sering mengarah pada kinerja yang lebih baik, menciptakan efek
Pygmalion.
Sebaliknya, efek Galatea terjadi ketika harapan kinerja tinggi
dikomunikasikan langsung kepada pemain, baik itu pemain atau
karyawan. Klein mengembangkan teknik ini sendiri. Selain satu
pemain yang menerima carte blanche untuk melakukan apa yang dia
inginkan di lapangan, Klein tentu saja tidak berpikir ada anggota tim
yang lebih berbakat daripada
yang lain. Dan dia tahu sebagian besar dari mereka tidak sebaik anggota
tim lain di liga. Tapi dia menjual tagihan barang kepada mereka,
menciptakan realitas baru dengan mengubah harapan dan keyakinan
pemain (yaitu, menggunakan teknik ramalan pemenuhan diri untuk
meningkatkan kepercayaan diri mereka secara artifisial). Teknik ini unik
dan orisinal dalam praktik pembinaan Israel saat itu dan tetap efektif
bahkan hingga hari ini, ketika istilah "efek plasebo" kadang-kadang
digunakan untuk menggambarkan efek yang serupa.
Fenomena ini tentu mengejutkan karena pemimpin justru memuji
pelaku yang gagal. Efek yang tampaknya paradoks ini juga cukup
manipulatif: para pemimpin ini sebenarnya berbohong kepada orang-
orang ini, yang mungkin tidak hanya menimbulkan pertanyaan etis tetapi
juga konsekuensi praktis dalam bentuk potensi hilangnya kredibilitas
ketika para atlet mengetahui bahwa mereka telah dimanipulasi. Tetapi
masalah yang lebih penting, menurut saya, adalah apakah masalah itu
terpecahkan atau tidak. Dengan kata lain, ada situasi tertentu di mana
seorang pemimpin hanya memiliki dua pilihan:

(1) Jujur, katakan yang sebenarnya, dan tetap terbebani dengan

masalah;
(2) Manipulasi dengan "cerita" (seperti yang dilakukan Ralph
Klein), dan selesaikan masalahnya.

Mana yang lebih bermoral? Misalnya, apakah Anda akan memberi tahu
anak Anda yang sedang belajar alat musik, "Anda tahu, Anda benar, Anda
benar-benar tidak berbakat," atau apakah Anda akan mencoba
meningkatkan kepercayaan dirinya dan kinerjanya dengan menanamkan
sikap positif? , meskipun palsu, harapan seperti yang dilakukan Klein?
Perlu diingat, mungkin besok mereka akan menjadi kenyataan, seperti
halnya Hapoel. Dengan demikian, Klein menghasilkan pemain dengan
keyakinan dan keyakinan pada kemampuan mereka untuk mengelola
lingkungan mereka dan berhasil mengendalikan perilaku mereka sendiri.
Dari saya pengalaman praktis sendiri sebagai psikolog olahraga Saya
memiliki banyak cerita tentang atlet yang datang mengeluh tentang
hilangnya kepercayaan diri, bercita-cita untuk memulihkannya. Selama
bertahun-tahun, kepercayaan diri telah menjadi salah satu faktor yang
paling banyak dikutip dianggap mempengaruhi kinerja atletik. Oleh
karena itu tidak mengherankan bahwa kepercayaan diri juga merupakan
komponen utama bagi kinerja manajer dan karyawan. Sama seperti
hubungan yang unik
ada antara pelatih dan pemain, begitu juga antara bos dan karyawan
mereka. Menanamkan rasa percaya diri, bahkan jika itu perlu untuk
memalsukan kebenaran sedikit pada awalnya, seperti yang dilakukan
Klein dengan anggota tim Hapoel-nya, dapat berkontribusi pada rasa
percaya diri ini. Sama pentingnya adalah membantu tim Anda
mengembangkan kepercayaan diri melalui keterampilan, tantangan, dan
peluang baru.
Menurut Harvard Business Review, apakah asisten level pemula
atau eksekutif level atas, pencari kerja saat ini percaya bahwa peluang
untuk belajar dan berkembang lebih penting daripada aspek lain dari
posisi potensial. Terkait, hingga 90 persen dari pembelajaran dan
pengembangan ini terjadi di tempat kerja melalui penugasan baru,
umpan balik, dan percakapan dengan bos dan mentor.6 Membantu
orang lain mengembangkan keterampilan mereka akan meningkatkan
kepercayaan diri mereka dan, sebagai imbalannya, menciptakan
kinerja yang lebih tinggi.

EFIKASI DIRI

Jika Anda menerima harapan orang lain, terutama yang negatif, maka
Anda tidak akan pernah mengubah hasilnya.
— MICHAEL JordNS

Dalam praktiknya, kepercayaan diri selalu diyakini secara intuitif

memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan dan
kegagalan; kadang-kadang bahkan dianggap sebagai faktor terpenting
yang membedakan atlet yang sukses dari yang tidak berhasil. Jadi
cukup mengejutkan untuk mengetahui bahwa sampai akhir 1980-an,
para peneliti tidak memiliki teori yang masuk akal untuk menjelaskan
sifat kepercayaan diri yang tepat dalam pengaturan olahraga dan
olahraga.
Pada tahun 1988, psikolog olahraga Michigan State University Profesor
Deborah L. Feltz menerbitkan sebuah makalah di Latihan dan Ilmu
Olahraga Ulasan berjudul "Percaya Diri dan Kinerja Olahraga," khusus
untuk mengklarifikasi masalah ini. Dengan "kepercayaan diri," Feltz
mengacu pada keyakinan individu bahwa dia akan "menyelesaikan
pekerjaan." Untuk mempromosikan pemahaman kita tentang hubungan
yang tepat antara kepercayaan diri dan kinerja dalam olahraga, Feltz
mengimpor beberapa teori dari luar psikologi olahraga,
yang paling menjanjikan, menurut pendapatnya, adalah teori efikasi diri
Albert Bandura.
Sederhananya, self-efficacy adalah penilaian atau keyakinan pribadi
kita pada kemampuan kita untuk berhasil melaksanakan suatu
kegiatan. Ini mencerminkan sejauh mana kita merasa yakin tentang
melakukan tugas tertentu dalam situasi tertentu (yaitu, "Saya bisa"
versus "Saya tidak bisa"). Pada tahun 1977 Bandura, profesor
Universitas Stanford dan ahli kognitif sosial yang disebutkan dalam
bab sebelumnya, menerbitkan sebuah artikel yang untuk pertama
kalinya, menyajikan aspek sentral dari "teori pemersatu perubahan
perilaku" (seperti judulnya), yang dia berlabel "kemanjuran diri."
Singkatnya, artikelnya mengatakan bahwa jika Anda ingin mengubah
perilaku orang, ubah persepsi mereka tentang efikasi diri: buat mereka
percaya bahwa mereka “bisa.”
Bandura sebenarnya mengembangkan konsep self-efficacy dari
karyanya dengan orang dewasa yang menderita ophidiophobia parah, atau
takut ular. Dilihat dari perspektif ini, sangat masuk akal: jika Anda fobia,
Anda ingin lebih percaya diri saat berhadapan dengan ular. Pada
prinsipnya, strategi yang berguna untuk melakukan ini adalah mengambil
langkah kecil, mendekati ular misalnya, dan kemudian beristirahat. Anda
akan mendapatkan kepercayaan diri, merasa lebih baik, dan percaya
bahwa Anda dapat mengatasinya dengan lebih efektif. Selanjutnya, Anda
mendekati ular itu sedikit lagi; lagi, istirahat, nikmati pencapaian Anda,
rasakan peningkatan kepercayaan diri. Anda sekarang harus memiliki
harapan yang lebih tinggi tentang kemampuan Anda untuk berhasil
mengatasi ular. Kemudian Anda mengulangi tindakan itu lagi dan lagi.
(Ini akan mengingatkan Anda tentang prinsip kedekatan tujuan yang
dibahas dalam bab 3.)
Bandura meramalkan bahwa self-efficacy dapat digeneralisasikan di
luar domain psikoterapi. Dia benar: segera, itu menyebar seperti api dari
klinis ke domain psikologi lainnya, seperti organisasi, pendidikan,
kesehatan, dan yang tak kalah pentingnya, kinerja atletik. Faktanya, hari
ini, kemanjuran adalah pusat dari hampir semua hal. Hampir semua dari
kita dapat mengidentifikasi tujuan yang ingin kita capai—hal-hal yang
ingin kita capai atau ubah—sadar pada saat yang sama bahwa
mewujudkan rencana kita seringkali tidak sesederhana itu. Ekspektasi
self-efficacy memiliki dampak besar pada segala hal mulai dari keadaan
psikologis hingga motivasi dan kinerja; karena harapan ini memainkan
peran utama dalam bagaimana tujuan, tugas, dan tantangan
didekati, mereka harus ditangani sesuai (yaitu, diubah dari "tidak, saya
tidak bisa" menjadi "ya saya bisa"). Seperti disebutkan, psikolog olahraga
dan olahraga dengan cepat merangkul efikasi diri, pertama dan terutama,
untuk menjelaskan konsep "kepercayaan diri" yang populer namun agak
sulit dipahami.

Generalisasi Mundur: Prinsip Firaun

Satu masalah penting yang masih harus ditangani: Bagaimana kita

dapat mengubah ekspektasi efikasi kita dari "tidak, saya tidak bisa"
menjadi "ya, saya bisa"? Di sini, Bandura berbicara tentang empat
sumber informasi self-efficacy (kemudian diperluas menjadi sembilan
di bidang olahraga), yang masing-masing dapat digunakan untuk
mengubah keyakinan self-efficacy mengenai tugas yang dihadapi.
Berikut ini saya akan menjelaskan dan memberikan contoh singkat
tentang dua sumber utama efikasi diri yang paling penting.
Salah satu sumber penting disebut “pengalaman perwakilan.” Di
sini, orang memperoleh informasi efikasi dengan mengamati atau
membayangkan orang lain terlibat dalam tugas yang tidak dilakukan
oleh pengamat itu sendiri. Sumber informasi efikasi perwakilan (yaitu,
menyaksikan orang lain berhasil menyelesaikan tugas) lebih lemah
dari prestasi kinerja pengamat itu sendiri, tetapi mereka masih sangat
penting dalam meningkatkan efikasi diri seseorang.
Contoh yang bagus untuk sumber ini datang dari Mayor Jenderal Avihu
Ben-Nun (lahir 1939), yang merupakan komandan kesebelas Angkatan
Udara Israel dari 1987 hingga 1992. Pada 1995 ia juga didiagnosis
menderita penyakit Parkinson. Tidak seperti selebritas lain dengan
Parkinson yang sering mencoba menyembunyikan penyakit mereka, Ben-
Nun mengumumkannya secara terbuka, dengan demikian menjadi
inspirasi bagi banyak orang lain untuk melawan penyakitnya. Saya sering
menggunakan perjuangan Ben-Nun melawan Parkinson sebagai model;
Saya berkata pada diri sendiri bahwa jika dia bisa mengatasinya, terbukti
selama bertahun-tahun, saya juga bisa!
Akan tetapi, sumber terkuat, dan fondasi penilaian efikasi diri yang
paling dapat diandalkan adalah “prestasi kinerja”, juga dikenal sebagai
“pengalaman penguasaan aktif”. Pencapaian kinerja mengacu pada
keberhasilan dan kegagalan yang jelas, yang memberikan pengaruh paling
besar
sumber informasi kemanjuran dan bukti paling otentik di mana kita dapat
membangun keyakinan yang kuat tentang kemanjuran pribadi. Jika
pengalaman seperti itu umumnya berhasil, mereka akan meningkatkan
tingkat efikasi diri; kegagalan berulang akan menghasilkan harapan
kemanjuran yang lebih rendah.
Untuk misalnya, parkinson mengganggu aktivitas dan fungsi saya
sehari-hari selama beberapa jam setiap hari. Saya menetapkan tujuan,
bagaimanapun, untuk meningkatkan jumlah jam bebas Parkinson per hari
(atau setidaknya menjaga jumlah ini tetap stabil) dengan mengatur tubuh
dan pikiran saya melalui pengobatan, istirahat, aktivitas fisik, dan
aktivitas intelektual yang menyenangkan, seperti menulis buku ini.
Keberhasilan dalam mencapai tujuan ini meningkatkan kepercayaan diri
saya, tidak hanya pada kemampuan saya untuk mendapatkan lebih banyak
jam bebas parkinson, tetapi juga pada kemampuan saya untuk berhasil
mengurangi pengaruh parkinson pada hidup saya secara umum.
Sumber pencapaian kinerja menunjukkan tidak hanya bahwa kenyataan
(yaitu, kinerja seseorang) dapat menumbuhkan harapan seseorang, tetapi
juga bahwa harapan (yaitu, self-efficacy) dapat mendorong kenyataan.
Situasi ini menghasilkan "siklus kemanjuran kinerja" yang dapat
menjelaskan kemampuan kita untuk mengatasi masalah yang semakin
sulit: Anda menghapus masalah kecil, berhasil mengatasinya; kemudian
Anda menghapus yang agak lebih besar, dan seterusnya. Seiring waktu,
orang-orang yang menjalani proses seperti itu meningkatkan kepercayaan
diri mereka pada kemampuan mereka untuk mengatasi situasi atau
rintangan yang sulit, justru karena mereka terus-menerus membuktikan
diri mereka berhasil dalam menangani masalah yang lebih kecil. Tetapi
bagaimana jika sesuatu yang sangat besar—dan negatif—tiba-tiba
menimpa Anda? Apa yang kamu kerjakan? Di mana Anda menarik
kepercayaan pada kemampuan Anda untuk mengatasinya? Sebagai
contoh, bagaimana saya bisa mengatasi Parkinson, masalah yang sangat
besar, tanpa menangani masalah yang lebih kecil sebelumnya?
Jawabannya terletak pada apa yang saya sebut “generalisasi terbelakang.”
Pada tahun 1995 Noam Eyal—seorang mahasiswa master yang
bekerja di bawah supervisi Gershon Tenenbaum dan saya—melakukan
penelitian yang menarik di mana dia menggunakan gagasan Bandura
untuk membuat apa yang disebut lereng generalisasi.7 Dia
mempresentasikan peserta studi dengan primer, tugas asli, diikuti oleh
empat tugas tambahan yang, setidaknya di mata para peserta, memiliki
urutan kesamaan yang menurun dengan yang pertama. Dalam hal ini,
ia menggunakan tugas motorik dengan tingkat kesulitan eksekusi yang
meningkat secara bertahap, memeriksa apakah harapan hasil dapat
digeneralisasikan
dari satu tugas yang ditentukan ke tugas lain yang semakin sulit
sejalan dengan kemiringan generalisasi ini.
Hasil utama sejalan dengan ide generalisasi Bandura: jika Anda merasa
manjur dalam melakukan tugas A, Anda juga akan merasa manjur dengan
tugas B, C, dan seterusnya, dalam urutan generalisasi yang menurun dan
tingkat kesulitan yang meningkat. Lebih menarik lagi, efek generalisasi
substansial terungkap tidak hanya berkaitan dengan harapan hasil, tetapi
juga berkaitan dengan kinerja aktual, yang berarti bahwa harapan sekali
lagi mempengaruhi kinerja.
Pada prinsipnya, konsep ini menyiratkan bahwa ketika Anda
menghadapi masalah besar, Anda harus mengambil pendekatan "dari
ringan ke berat". Dalam makalah kami, Noam membawa contoh yang
bagus dari pengalamannya sebagai konsultan psikologi dalam sepak bola.
Dia menggambarkan seorang pemain yang mengembangkan rasa takut
menendang penalti — fenomena umum yang dibahas secara rinci dalam
bab 5 — dan diperlakukan oleh Noam menggunakan prinsip "generalisasi
kepercayaan": menggunakan prosedur klinis yang disebut "desensitisasi
sistematis," mereka mulai dengan tendangan yang relatif tidak
menakutkan (misalnya, dari sudut), dilanjutkan dengan tendangan yang
lebih menakutkan (misalnya, tendangan dari luar kotak penalti), dan
diakhiri dengan yang paling menakutkan—tendangan penalti itu sendiri.
Namun apa jadinya jika kita diharuskan melakukan seluruh proses ini
secara mundur? Pertimbangkan pemain sepak bola yang dirawat Noam: di
masa depan, jika dia memiliki satu kesulitan atau lainnya, dia dapat diberi
tahu, “Tetapi Anda telah mengatasi masalah terbesar Anda—ketakutan
Anda akan hukuman; oleh karena itu, masalah saat ini harus menjadi
sepotong kue untuk Anda tangani.” Saya menyebut ide ini “prinsip
Firaun.”
Dalam kisah alkitabiah tentang Keluaran, Firaun (tampaknya Ramses
II) digambarkan sebagai penentang setan dari orang-orang Yahudi. Pada
tahun 1990, mendiang Meir Ariel—seorang Bob Dylan dari Israel—
meluncurkan sebuah lagu yang berisi daftar serangkaian masalah yang dia
alami, yang semakin meningkat dalam urutan kesulitannya. Di akhir
setiap bait, dia mengulangi: "Kami selamat dari Firaun, kami juga akan
melewati ini!" Selama bertahun-tahun, kalimat itu menjadi ekspresi yang
tersebar luas di Israel untuk menggambarkan “generalisasi terbelakang”
semacam itu.
 Dalam kasus saya, ketika mengatasi Parkinson atau masalah besar
lainnya dalam hidup saya, saya menggeneralisasi ke belakang,
mempertimbangkan semua masalah serius lainnya.
hambatan yang sudah saya atasi di masa lalu. Siapa atau apa yang mengisi
peran itu yang memungkinkan saya untuk berkata pada diri sendiri:
“Miki, kamu selamat dari Firaun, kamu juga akan selamat dari ini”? Kita
mungkin harus merahasiakannya untuk saat ini, tetapi saya akan memberi
Anda satu petunjuk kecil: ini terkait dengan salah satu dari 2,5 perceraian
saya (yang tidak akan saya katakan lagi).
Sepanjang kehidupan kerja Anda, Anda akan dihadapkan pada
tantangan yang semakin sulit. Konsep generalisasi mundur,
bagaimanapun, dapat membantu Anda menangani hambatan ini saat Anda
memikirkannya secara bertahap. Misalnya, ketika Anda mendapati diri
Anda terburu-buru di kantor seperti orang gila yang berusaha memenuhi
tenggat waktu di menit-menit terakhir, mungkin akan membantu untuk
mengambil langkah mundur. Pikirkan tentang tenggat waktu lain yang
pernah Anda temui di masa lalu, yang mungkin juga tampak mustahil
pada saat itu. Atau pertimbangkan masalah yang lebih besar yang telah
Anda hadapi dan atasi—mungkin Anda pernah mengalami pengalaman
yang tidak menyenangkan seperti diberhentikan dan dipaksa masuk ke
posisi baru atau bahkan karier baru. Jenis masalah besar yang telah
berhasil Anda tangani ini akan membuat tenggat waktu tampak seperti
permainan anak-anak, tugas sederhana yang Anda tahu dapat Anda
selesaikan. Jika Anda telah melewati satu rintangan, Anda dapat bertahan
hidup berikutnya. Menjaga prinsip Firaun dalam pikiran akan membuat
Anda tetap pada tugas dan percaya diri dalam kinerja Anda.

KEKUATAN SIKAP

Duabertahun-tahun lalu . . . kami sangat senang bahwa kami berhasil

mencapai judul game. Besok, kami akan tiba. . . untuk memenangkan emas.
—KeNY PARKER

Dalam buku ini sejauh ini, kita telah melihat bahwa harapan dapat
secara signifikan membentuk dan mendorong kinerja. Lingkungan
sosial seorang pemain sangat penting dalam konteks ini, karena dapat
mengirimkan harapan yang secara substansial dapat mempengaruhi
kinerja. Sebagai contoh, kita telah melihat bagaimana seorang pelatih
dapat mempengaruhi kinerja seorang atlet dengan membentuk harapan
dan berperilaku dengan cara yang mempengaruhi kinerja atlet (yang,
pada gilirannya, dapat mengkonfirmasi harapan pelatih). Tapi
lingkungan sosial seorang atlet
mengandung faktor lain yang berpengaruh selain pelatih; yang paling
menonjol di antara mereka adalah rekan satu tim, wasit, penonton, dan
media, yang masing-masing berpotensi memiliki pengaruh besar pada
efikasi yang dirasakan atlet dan sikap mereka terhadap kontes yang
akan datang.8
Jika Anda ingin mengubah perilaku orang, Anda harus mengubah
persepsi mereka tentang efikasi diri, keyakinan mereka pada
kemampuan mereka untuk menjalankan perilaku yang terintegrasi
untuk mencapai tujuan tertentu, atau sikap mereka terhadap tugas yang
mereka lakukan. Kadang-kadang ini mungkin berarti sepenuhnya
mengubah harapan, seperti yang dilakukan tim bola basket nasional
Prancis di EuroBasket 2013. Pada 22 September 2013, untuk pertama
kalinya dalam sejarah, tim bola basket nasional Prancis memenangkan
kontes EuroBasket, kejuaraan tim nasional Eropa. Dua tahun
sebelumnya, Prancis kalah dari Spanyol di pertandingan terakhir
kejuaraan dengan skor akhir 98-85. Meskipun tim Prancis memiliki
penampilan EuroBasket lebih banyak daripada tim nasional lainnya di
Eropa, final 2011 adalah penampilan pertamanya. dalam permainan
judul. Pada tanggal 21 September 2013, tepat sebelum pertandingan,
Tony Parker, superstar tim (biasa bermain untuk San Antonio Spurs),
diwawancarai di TV dan berkata: “Kami mendapat pelajaran dari
2011. Dua tahun lalu kami berada di situasi yang sama. situasi.
Kemudian, bagaimanapun, kami sangat senang bahwa kami berhasil
mencapai judul game. Besok, kita akan tiba dengan sangat berbeda.
Kami harus tetap fokus pada final; tujuan terpenting adalah
memenangkan emas dan seluruh kejuaraan.” Dan mereka
melakukannya. Setelah kalah dari Lithuania 76-62 di tahap awal
EuroBasket 2013 hanya sebelas hari sebelumnya, Prancis
memenangkan kontes, mempermalukan Lithuania dengan
kemenangan 80-66 yang memberi tim Prancis
kejuaraan Eropa pertamanya.
Dalam kasus Prancis, itu semua tentang sikap mereka: meskipun
ada peluang, mereka positif dan datang untuk menang. Di tempat
kerja, memiliki sikap seperti itu bisa lebih sulit daripada yang terlihat.
Menurut “Employee Engagement in US Stagnant in 2015” Gallup,
hanya 32 persen pekerja AS yang dianggap “bertunangan”, sedangkan
50,8 persen “tidak terlibat” dan
17.2 persen "tidak terlibat secara aktif," dan persentase serupa telah
dicatat setiap tahun sejak 2011.9 Gallup mengkategorikan karyawan
sebagai "terlibat" berdasarkan bagaimana mereka menilai faktor tempat
kerja utama, termasuk "memiliki
kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari, memiliki
seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan mereka,
dan percaya bahwa pendapat mereka diperhitungkan di tempat kerja.”
Elemen tersebut dianggap untuk memprediksi hasil kinerja oleh
perusahaan atau organisasi.
Juga menurut Gallup, di Jerman, 84 persen karyawan tidak terlibat atau
tidak terlibat secara aktif di tempat kerja, merugikan ekonomi Jerman
hingga 287,1 miliar euro per tahun karena hilangnya produktivitas.10
Selanjutnya, karyawan yang tidak terlibat merasakan tingkat stres yang
lebih besar, kurang bersenang-senang di tempat kerja, merasa lelah, dan
lebih sering kehilangan pekerjaan (salah satu penyumbang tertinggi
kerugian ekonomi dalam produktivitas). Sangat mudah untuk mengatakan
"tetap positif" kepada diri sendiri atau orang lain, tetapi mungkin saja
menjadi mangsa dari hal negatif yang berlebihan, terutama selama
perubahan besar di sebuah perusahaan, seperti putaran pemutusan
hubungan kerja, atau ketika menghadapi ketidakpastian ekonomi di
panggung dunia. , misalnya, selama resesi.
Oleh karena itu, para pemimpin harus membantu menanamkan
sikap positif dan bisa melakukan, terutama pada saat semangat kerja
rendah dan risiko tinggi, membantu karyawan menjadi lebih terlibat di
tempat kerja. Mempekerjakan teknik yang dibahas dalam bab-bab
sebelumnya—misalnya, membingkai ulang persepsi pentingnya tugas
dan menetapkan tujuan spesifik yang dapat dicapai—akan sangat
membantu dalam mendorong keterlibatan dan sikap yang lebih baik.
Umpan balik terbuka dan diskusi dengan karyawan Anda juga penting.
Temukan cara untuk menjaga moral tetap tinggi dan orang-orang
terlibat, dan Anda akan melihat peningkatan kinerja yang nyata.

MOMENTUM: BEBERAPA MENYUKAINYA PANAS

Saya seorang pemain tangan panas. Setelah menjalankan keranjang

yang sukses, saya merasa baik dan saya tahu bahwa setiap tembakan
akan masuk, jadi saya terus menembak.
—GiANLUCA BasILE, invmasuk Haif "tembakan bodoh"

Seperti dalam judul komedi indah tahun 1959 karya Billy Wilder, banyak
orang “menyukainya panas” dan percaya pada konsep “garis sukses”—
saat ketika beberapa jenis momentum ada dalam tindakan mereka sendiri
atau orang lain dan hasil yang dihasilkan. , bahkan jika tidak ada
"kehangatan" seperti itu yang benar-benar ada. Terlambat
Amos Tversky (1937–1996), yang pertama kali mengamati fenomena ini,
dengan gamblang menggambarkan apa yang terjadi ketika dia mencoba
menunjukkan kepada orang-orang bahwa panas yang mereka lihat
sebenarnya adalah semi-panas—atau, lebih sederhana, sebuah ilusi.
Seperti yang dilaporkan jurnalis sains dan teknologi Kevin McKean
dalam artikel Discover tahun 1987 “The Orderly Pursuit of Pure
Disorder,” Tversky menyatakan:

Saya telah terlibat dalam banyak argumen sejak saat itu. . . Saya
telah memenangkan semuanya, namun saya tidak meyakinkan
satu jiwa pun. . . Saya memiliki filsuf di Berkeley yang
melompat-lompat di atas meja, wajahnya merah. USA Today
memuat sebuah artikel di mana mereka menanyakan semua jenis
pemain bola basket hebat, Red Auerbach, Jerry West—semua
pahlawan masa kecil saya, apa pendapat mereka tentang ini, dan
judulnya, "Komentar Profesor Bertangan Tinggi Disebut Udara
Panas." Saya tidak percaya intensitas reaksinya.

Mengapa apakah penelitian ini dianggap begitu provokatif? Karena

semua pelatih, pemain, dan bahkan penggemar bola basket adalah
pecandu momentum, yakin bahwa hot streak ada dan penting untuk
permainan. Tversky melanjutkan dengan mengatakan bahwa “semakin
banyak bola basket yang Anda lihat, semakin Anda yakin. Tidak ada yang
bisa memberitahu Anda sebaliknya. Anda tahu itu di tulang Anda. ”
Memang, atlet dan pelatih pada umumnya sangat yakin bahwa
mampu menghasilkan momentum positif atau membalikkan
momentum negatif merupakan aset penting. Tapi apa itu
"momentum"? David Lehman dan Jungpil Hahn memberikan definisi
ilmiah yang bagus, diperbarui, dan ketat dalam makalah 2013 mereka
yang sangat bagus “Momentum dan Pengambilan Risiko Organisasi”
dalam Ilmu Manajemen, yang menyatakan bahwa momentum adalah
“lintasan kinerja yang berkelanjutan dan sistematis dari waktu ke
waktu, dan . . . tren tersebut berdampak pada interpretasi kinerja saat
ini serta ekspektasi kinerja masa depan.” Dalam penggunaan umum
(misalnya, "kampanye kami mendapatkan momentum"), "momentum"
adalah semacam slang yang diadaptasi dari fisika. Itu berasal dari
bahasa Latin, terdiri dari "mo-" dari "movere" dan "-mentum," dan
pertama berarti "kekuatan yang bergerak." Singkatnya, "momentum"
mengacu pada sesuatu yang bergerak,
 “Momentum permainan”dapat dipahami sebagai sumber umpan balik
yang substansial bagi atlet mengenai kinerja kompetitif mereka sendiri.
Ketika satu tim (katakanlah, dalam bola basket) dengan cepat
mendapatkan keuntungan dari yang lain, tim ini dalam keadaan
momentum positif, sedangkan tim lawan dalam keadaan momentum
negatif. Ketika sebuah tim datang dari belakang, dengan cepat menutup
celah dalam perolehan poin, tim tersebut juga dianggap berada dalam
kondisi momentum positif, sedangkan tim yang akan kehilangan
keunggulan kemudian berada dalam kondisi momentum negatif. Dengan
kata lain, momentum, baik positif maupun negatif, dapat dipahami
sebagai penentu utama keadaan psikologis seorang atlet, terlepas dari arah
memimpin. Jadi arah gerakan yang dirasakan adalah yang paling penting.
Untuk menentukan apakah kita melihat situasi tertentu secara optimis atau
pesimis—pertanyaan apakah kita melihat gelas setengah penuh atau
setengah kosong—sebenarnya jauh lebih penting daripada pertanyaan
apakah kita percaya bahwa gelas sedang diisi . . . atau dikosongkan.
Dalam artikel klasik tahun 1985, Tversky, bersama dengan Tomas D.
Gilovich dan Robert Vallone, menganalisis kemungkinan seorang pemain
bola basket melakukan tembakan yang berhasil setelah sebelumnya
melakukan beberapa tembakan yang berhasil secara berturut-turut.
Sederhananya, mereka menemukan bahwa seorang pemain memiliki
kemungkinan yang sama untuk melewatkan keranjang berikutnya seperti
halnya membuat keranjang berikutnya. Ini tentu saja merupakan serangan
frontal terhadap kepercayaan tradisional pada fenomena tangan panas
dalam bola basket— karena tidak ada bukti apa pun yang ditemukan
untuk mendukung tangan panas dalam kumpulan data peneliti mana pun!
Sebuah "skandal" yang nyata.
Kejujur, rasanya cukup luar biasa. Ketika saya pertama kali mulai
bekerja sebagai konsultan psikologis untuk pemain bola basket elit,
banyak dari mereka akan mengatakan bahwa untuk masuk ke zona itu,
mereka akan melakukan beberapa lemparan di awal permainan. “Jika
saya memukul,” pemain akan berkata, “Saya akan percaya diri dalam
permainan saya ke depan.” Tetapi jika Gilovich dan rekan-rekannya
benar, maka strategi ini didasarkan pada asumsi yang sangat umum
tetapi pada dasarnya salah: bahwa kinerja masa lalu kita harus
memprediksi kinerja masa depan kita, atau dengan kata lain, bahwa
"kesuksesan melahirkan kesuksesan" (dan "kegagalan" melahirkan
kegagalan"). Ini sebenarnya berarti bahwa kita sebenarnya adalah
korban dari kesalahan kognitif, yang bertanggung jawab atas ilusi
tangan-panas.
 Kekeliruan ini sementara itu telah menjadi salah satu teka-teki
paling terkenal dalam olahraga. Pada tingkat yang lebih dalam,
bagaimanapun, saya berpikir bahwa Gilovich et al. menantang
gagasan bahwa jika kita berhasil dalam sesuatu, kita memiliki peluang
yang lebih baik untuk berhasil dalam upaya berikutnya—keyakinan
yang dalam dan sangat berpengaruh pada momentum psikologis.
Memang, cukup sulit untuk percaya bahwa sama seperti satu lemparan
koin muncul kepala tidak secara statistik mengubah kemungkinan
yang berikutnya muncul ekor, keranjang yang tenggelam atau, jika
kita menggeneralisasi—seperti yang dilakukan Kahneman dalam
bukunya 2011— satu pilihan saham yang dipilih dengan baik, atau
satu jawaban yang benar pada ujian tidak berdampak pada hasil ujian
yang segera menyusul.

Tangan Panas dan Kemanjuran Diri

Padaawal tahun 2000-an, saya mendapat kesempatan untuk meneliti

lebih lanjut topik hot-hand, yang untuk beberapa alasan aneh tidak
menemukan gaung yang sesuai dalam psikologi olahraga. Terlepas
dari minat yang tinggi pada temuan Gilovich dkk yang provokatif,
berlawanan dengan intuisi, dan hampir dua dekade yang telah berlalu
sejak publikasi makalah mereka, tidak ada yang mau repot-repot
meninjau semua studi yang dilakukan tentang subjek yang menarik
ini. Rekan-rekan saya (seorang mahasiswa doktoral yang sangat baik
pada saat itu, Simcha Avugos, hari ini Dr. Simcha Avugos dari
Wingate Academic College, dan Profesor Markus Raab, hari ini dari
Universitas Olahraga Jerman di Cologne dan Universitas London
South Bank) dan saya mulai bekerja, menghasilkan ulasan pertama
yang pernah adaditulis tentang masalah ini, diterbitkan pada tahun 2006
di Psikologi Olahraga dan Latihan. Apa yang kami temukan? Kami tidak
ingin terlalu blak-blakan, jadi kami merumuskan temuan kami dengan
hati-hati, tetapi panjang dan pendeknya adalah tidak ada tangan yang
panas. Namun, beberapa orang menentang ulasan kami, yang memberi
kami alasan untuk menulis artikel lain tentang topik tersebut, yang
diterbitkan lagi dalam jurnal yang sama, kali ini dipimpin oleh Simcha.11
Kami menggunakan metode tinjauan statistik yang canggih (disebut
"meta-analisis ”) untuk mencoba dan mendeteksi panas, tetapi hasil kami
bahkan lebih buruk bagi pendukung “tidak mungkin-tidak ada tangan
panas”: bahkan penggunaan metode peninjauan yang dianggap lebih
sensitif ini tidak menemukan bukti kuat apa pun untuk keduanya
adanya efek tangan panas umum, atau untuk variabel moderasi apa
pun yang dapat menjelaskan tingkat efek tangan panas (atau "kaki
panas" dalam sepak bola).
Kemudian, saya menyadari ada halangan: temuan ini mungkin
memiliki beberapa konsekuensi yang parah dan tidak menyenangkan
untuk satu teori penting yang Anda, pembaca yang budiman, harus sudah
mengenalnya. Ambil, misalnya, makalah ahli statistik Robert Hooke
tahun 1989 “Basketball, Baseball and the Null Hypothesis,” diterbitkan di
Chance:

Hampir setiap aktivitas kompetitif yang pernah saya ikuti (baseball,

basket, golf, tenis, bahkan duplikat bridge), sedikit kesuksesan
menghasilkan bagi saya rasa percaya diri yang, selama itu
berlangsung, membuat saya melakukan lebih baik dari biasanya.
Bahkan lebih jelas, beberapa kegagalan dapat menghancurkan
kepercayaan diri ini, setelah itu untuk sementara saya tidak dapat
melakukan apa pun dengan benar.

Keyakinan pada pencapaian kinerja yang mengarah ke yang lebih besar

begitu dalam sehingga bahkan ahli statistik terkenal seperti Hooke
menjadi korban mengabaikan data yang bertentangan. Tapi tunggu dulu:
tidak bisakah Bandura menulis hal yang sama sehubungan dengan siklus
kinerja-kemanjuran? Jika gambaran umum tidak menunjukkan tangan
yang panas, mengabaikannya sebagai ilusi belaka, maka bukankah teori
efikasi diri seharusnya berada dalam masalah besar?
Ke menguraikan lebih lanjut argumen saya: Bandura mengatakan
bahwa kemanjuran memprediksi kesuksesan. Seolah-olah kita
membutuhkan bukti lebih lanjut, dalam bukunya yang terkenal
Confidence, Rosabeth Moss Kanter mengutip pelatih legendaris tim bola
basket putra Duke University, Mike Krzyzewski, tentang bagaimana
kepercayaan diri (yang, seperti yang kita lihat, sangat dekat dengan
keberhasilan) mempengaruhi kinerja. :

Keyakinan memotivasi orang untuk melakukan upaya ekstra,

untuk melampaui batas mereka sebelumnya, untuk bangkit dari
kemunduran, atau tetap bermain melalui cedera. Orang-orang
dengan percaya diri tetap dalam permainan apa pun yang
 terjadi.12

Bagi saya, Bandura tidak bisa mengungkapkan ide “ya kita bisa” yang
tersembunyi di sini dengan lebih baik! Berkali-kali, Bandura menekankan
sifat siklus dari hubungan kemanjuran-kinerja, yang menyiratkan asosiasi
positif
 antara urutan tindakan yang dicoba. Selain itu, Bandura mengklaim
bahwa asosiasi tersebut harus lebih tinggi untuk kegiatan olahraga di
mana rutinitas yang sama dilakukan berulang-ulang dalam pengaturan
terisolasi yang sama. Tapi setidaknya pada nilai nominal, saya pikir,
bagaimana teori self-efficacy Bandura bisa hidup damai bersama
dengan literatur hot-hand jika prestasi kinerja ini benar-benar
independen satu sama lain?
Lalu saya punya ide: bagaimana jika kita hanya menanamkan estimasi
efikasi diri ke dalam paradigma Gilovich et al.? Dengan kata lain, ambil
eksperimen lapangan menembak terkontrol klasik Gilovich et al., replika,
dan kemudian kembangkan untuk secara langsung memeriksa siklus
efikasi-kinerja sesuai dengan kondisi yang digariskan oleh Bandura. Saya
membutuhkan siswa gila seperti Simcha, yang siap menerima tantangan
ini.
Dapatkah Anda membayangkan apa yang diperlukan untuk membuat
seluruh tim Bola Basket Olimpiade Nasional Israel laki-laki bekerja sama
dalam eksperimen menembak yang terkontrol seperti itu? Sejalan dengan
penelitian awal, kami ingin semua peserta kami menjadi ahli—yaitu,
pemain bola basket profesional—dan mereka semua saat ini bermain di
divisi bola basket papan atas Israel, yang disebut Liga Super. Berkat
pengabdian Simcha yang tak ada habisnya dan bantuan dari teman baik
saya, pelatih kepala Yoram Haroush dan seluruh timnya yang berdedikasi
(terima kasih, Yoram!), semua dua puluh enam pemain di skuad bersedia
bekerja sama. Apa yang kami temukan? Ketika keyakinan kemanjuran
diukur segera sebelum setiap tembakan yang akan datang, hubungan
kemanjuran-kinerja tidak mungkin timbal balik.13 Korelasi rata-rata antara
penilaian kemanjuran penembak dan kinerja mereka hampir nol. Namun
penilaian para pemain dipengaruhi oleh hasil tembakan sebelumnya, dan
asosiasi ini jauh lebih tinggi. Dalam kondisi invarian, maka, di mana
kinerja keterampilan tertutup yang berdekatan, tugas-tugas rutin (seperti
yang dilakukan
di sini) diharapkan berkorelasi tinggi, mereka akhirnya tidak
melakukannya.
Kemudian ide lain muncul di benak: mungkin tidak ada siklus yang
terungkap, karena peserta kami adalah ahli; ada kemungkinan bahwa
atlet yang mahir memiliki rasa kemanjuran yang relatif stabil, yang
telah dikembangkan melalui keberhasilan berulang dan tidak
terpengaruh oleh fluktuasi sesaat dalam kinerja. Kami beralasan
bahwa pemain nonprofesional (yaitu, pemula) dapat dipengaruhi lebih
kuat daripada para ahli oleh keberhasilan atau kegagalan sesaat, yang
kemudian dapat memiliki pengaruh yang lebih kuat.
pada rasa kemanjuran mereka (sehingga mempengaruhi kinerja
mereka). Oleh karena itu kami berpikir bahwa asosiasi positif, seperti
yang diprediksi oleh Bandura, mungkin dapat terungkap di antara para
pemula.
Kita melakukan eksperimen lapangan kedua, pada dasarnya sama
dengan yang pertama tetapi kali ini dengan tiga puluh dua pemain
basket rekreasi sebagai peserta. Sekali lagi, tidak ada korelasi yang
ditemukan antara penilaian kemanjuran penembak dan kinerja mereka,
tetapi korelasi yang signifikan ditemukan antara harapan kemanjuran
dan hasil tembakan sebelumnya.
Anehnya, Anda melihat siklus ini, tetapi tidak ada (setidaknya
menurut statistik). Namun, secara praktis, bahkan jika fenomena
tangan panas itu tidak nyata, siapa yang peduli? Itu mungkin
mengejutkan untuk didengar dari seorang psikolog seperti saya, tetapi
bagaimanapun juga, jika melakukan beberapa tes sebelum
pertandingan membangun kepercayaan diri dan kepercayaan diri juga
meningkatkan kinerja keseluruhan dalam tugas-tugas lain di lapangan,
lalu apa bedanya? Untuk seorang psikolog olahraga yang berlatih,
keberadaan bahkan siklus ilusi penting untuk memahami apa yang
terjadi dalam pikiran para pemain dan pelatih dan memprediksi
perilaku mereka di lapangan.
Sebagai konsultan psikologis untuk atlet elit, saya sendiri telah
merekomendasikan banyak dari taktik ini. Sebagai contoh, saya biasa
menyarankan pemain bola basket untuk melakukan dua atau tiga aksi
sukses lainnya (katakanlah, mencuri saat bertahan) tepat di awal
permainan untuk meningkatkan kepercayaan diri mereka di lapangan—
dan percayalah, itu berhasil. Ketika pemain masuk ke permainan dengan
perasaan lebih baik tentang diri mereka sendiri atau melakukan tindakan
yang sukses sejak awal, mereka bermain lebih baik di sekitar, tidak hanya
di keranjang skor. Memang, tampaknya ini adalah kasus dalam banyak
jenis situasi yang menantang, bukan hanya olahraga: jika kita percaya diri
kita pintar dan mampu—dan mau bekerja keras—kita akan tampil lebih
baik dan bangkit untuk mencapai prestasi tinggi kita sendiri. harapan.

RINGKASAN
manusia lebih suka hal-hal terjadi sesuai dengan rencana mereka, sesuai
dengan harapan mereka. Melalui rekan-rekan saya dan penelitian saya
sendiri, kami secara mengejutkan menemukan bahwa peristiwa-peristiwa
positif yang diharapkan sering kali dianggap lebih menguntungkan
daripada sama-sama positif—atau bahkan lebih baik—yang tidak terduga.
Tapi kejutan terjadi! Untuk mengatasi kejutan ini, kepercayaan pada
produk, perusahaan, staf, dan diri Anda diperlukan untuk terus maju.
Sebagai seorang pemimpin, Anda harus terlebih dahulu
mengembangkan kepercayaan diri, dan kemudian menanamkan perasaan
yang sama dalam tim Anda. Jika Anda ingin mengubah perilaku orang,
Anda harus mengubah persepsi mereka tentang efikasi diri, keyakinan
mereka pada kemampuan mereka untuk melaksanakan perilaku yang
integral untuk mencapai tujuan tertentu.
Dalam bab ini, kita melihat bagaimana harapan dan kinerja saling
terkait. Realitas mendorong kinerja, dalam arti bahwa kita membenci
kejutan (yaitu, harapan kita sebaiknya serealistis mungkin). Kemudian
kami belajar bagaimana ekspektasi mendorong kinerja. Akhirnya,
kami fokus pada penelitian tangan panas dan implikasinya terhadap
teori self-efficacy yang sangat penting. Pada akhirnya, jika kita
percaya diri kita pintar dan mampu, kita akan tampil lebih baik.

PRAKTIK HARIAN

Sebagai Individu

n Tetap di atas tren industri, baik industri Anda dan orang lain
yang mungkin tampak tidak terkait, dengan menghadiri
acara dan konferensi, membaca tentang perkembangan
terbaru, dan memahami bagaimana perubahan tersebut
berpotensi mempengaruhi pekerjaan dan kehidupan kerja
Anda.
nMengambilmemanfaatkan saran dari mentor, bos, dan kolega yang

berpengalaman, sambil mengembangkan keterampilan baru dan

merangkul peluang baru.
n Saat dihadapkan dengan tugas yang menakutkan, gunakan

konsep generalisasi mundur—Anda telah mengatasi rintangan

yang lebih besar di masa lalu, jadi yang ini seharusnya mudah.

Sebagai Pemimpin

n Bantu karyawan dan anggota tim Anda mengembangkan

keterampilan baru di tempat kerja melalui pendampingan
setiap hari, peningkatan tanggung jawab, dan
kesempatan belajar informal.
 nBerikan umpan balik, dukungan, dan pujian pada pekerjaan yang
dilakukan dengan baik (atau bahkan pekerjaan yang mungkin
memerlukan beberapa perbaikan) untuk membantu
meningkatkan kepercayaan diri karyawan dan meningkatkan
kinerja mereka.
nDukung staf Anda dengan menanamkan sikap positif “kami

datang untuk menang”, menjaga moral dan keterlibatan

secara umum.

CATATAN

1. M. Bar-Eli dan G. Tenenbaum, “Game Standing and Psychological Crisis in

Sport: Theory and Research Findings,” Canadian Journal of Sport Sciences 14
(April 1989): 31–37; M. Bar-Eli, G. Tenenbaum, dan G. Elbaz, "A Krisis Tiga
Dimensi-Terkait Analisis Kinerja Tim Persepsi," Jurnal Psikologi Olahraga
Terapan 3 (1991): 160-175.
2. Saya meninjau studi ini di M. Bar-Eli, "Krisis Kinerja Psikologis dalam
Kompetisi, 1984-1996: A Review," Buku Tahunan Eropa Psikologi Olahraga 1
(1997): 73-112. Tinjauan yang lebih baru—meskipun dengan penekanan yang
agak metodologis—dapat ditemukan dalam bab buku saya bersama Gershon
Tenenbaum: M. Bar-Eli dan G. Tenenbaum, “Pendekatan Bayesian untuk
Mengukur Krisis Kompetitif,” dalam Pengukuran dalam Psikologi Olahraga dan
Latihan, eds. G. Tenenbaum, RC Eklund, dan A. Kamata (Champaign, IL:
Human Kinetics, 2012), 367–379.
3. Sven Carlsson, Agence France-Presse, “Inside the Spotify Success Story,” ABS-
CBN News, 14 Maret 2015,http://news.abs-cbn.com/business/03/14/15/inside-
spotify- cerita sukses.
4. Statista, “Statistik dan Fakta tentang Industri Musik di AS,” Statista: Portal
Statistik, www.statista.com/topics/1639/music/.
5. Asisten Sekretaris Urusan Publik, “Undang-Undang Perawatan Terjangkau
Bekerja,” HHS. pemerintah, 24 Juni 2015,www.hhs.gov/healthcare/facts-and-
features/fact-sheets/aca-is- bekerja/index.html.
6. Monique Valcour, "Jika Anda Tidak Membantu Orang Berkembang, Anda
Bukan Materi Manajemen," Harvard Business Review, 23 Januari
2014,https://hbr.org/2014/01/ jika-Anda-tidak-membantu-orang-
mengembangkan-Anda-bukan-materi-manajemen.
7. N. Eyal, M. Bar-Eli, G. Tenenbaum, dan JS Pie, "Harapan Hasil yang
Dimanipulasi dan Kinerja Kompetitif dalam Tugas Motorik dengan Kesulitan
yang Meningkat Secara Bertahap," The Sport Psychologist 9 (1995): 188–200.
8. Saya mengeksplorasi ide ini lebih jauh dalam makalah saya “Krisis Kinerja
Psikologis dalam Persaingan, 1984–1996: Sebuah Tinjauan.”
9. Gallup Poll, “Employee Engagement in US Stagnant in 2015,” Gallup, 13
Januari 2016,www.gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-
2015.aspx.
10. Marco Nink, “Dampak Negatif Karyawan yang Tidak Terlibat di Jerman,”
Gallup, 5 April 2016, www.gallup.com/businessjournal/190445/negative-impact-
terlepas- karyawan- germany.aspx?g_ source=work%20attitudes&g_
medium=penelusuran&g_kampanye=ubin.
11. S. Avugos, J. Köppen, U. Csienskowski, M. Raaab, dan M. Bar-Eli, “The 'Hot
Hand' Reconsidered: A Meta-Analytic Approach,” Psychology of Sport and
Exercise 14 (Januari 2013): 21 –27.
12. RM Kanter, Keyakinan: Bagaimana Streak Menang dan Kehilangan Streak Dimulai
dan Berakhir
(New York: Bisnis Mahkota, 2004).
13. S. Avugos M. Bar-Eli, I. Ritov, dan E. Sher, "Realitas Elusive of Efficacy-
Performance Cycles in Basketball Shooting: An Analysis of Players'
Performance Under Invariant Conditions," International Journal of Sport and
Exercise Psychology 11 (Februari 2013): 184–202.
 5

Tindakan

Ke Lakukan atau
Tidak Lakukan?

Sehat, Miki, jika apa yang Anda katakan itu akurat, dan jika saya
memahami Anda dengan benar, maka mungkin, jika kita melihatnya
dengan sangat hati-hati, ada kemungkinan bahwa pada akhirnya ada
sesuatu dalam apa yang Anda katakan.
—sayaNSA RDIAHaiv

S
Pada musim panas 2013, Israel dibanjiri gelombang histeria akibat
wabah virus polio. Dua gelombang seperti itu mendahului yang satu
ini: yang pertama pada tahun 1949–1953 dan yang kedua pada tahun
1988. Kali ini Kementerian

a
Kesehatan memutuskan kampanye vaksinasi skala besar untuk anak-
anak di seluruh negeri, di mana bahkan Presiden Shimon Peres secara
aktif mengambil bagian. Kampanye tersebut, bagaimanapun,
merangsang beberapa keberatan publik. Banyak orang Israel percaya
pada teori konspirasi, mengklaim bahwa tidak ada pembenaran nyata
untuk operasi vaksinasi sebesar itu dan bahwa seluruh kampanye
adalah taktik industri farmasi untuk keuntungan finansialnya sendiri.
Tidak hanya kekhawatiran tentang efektivitas vaksin, tetapi beberapa
juga menduga bahwa vaksin tersebut secara aktif membahayakan
anak-anak. Faktanya, setidaknya bagi saya, respons seperti itu tidak
mengejutkan karena fenomena serupa
 Tindak 94
an

telah diselidiki dan didemonstrasikan secara intensif dalam konteks

apa yang disebut bias kelalaian, meskipun dalam kasus penyakit lain.
Bias kelalaian menyatakan bahwa orang secara konsisten cenderung
menilai tindakan berbahaya, relatif terhadap opsi alternatif, lebih buruk
daripada tidak melakukan tindakan yang sama-sama berbahaya, atau
bahkan lebih berbahaya, daripada alternatifnya. Pada 1990-an Profesor
David A. Asch, dari Perelman School of Medicine di University of
Pennsylvania, dan rekan-rekannya menyelidiki bias kelalaian terkait
vaksinasi pertusis. kelambanan, atau kelalaian, atas tindakan yang kurang
berbahaya. Dalam studi ini, Asch menyelidiki peran bias kelalaian dalam
keputusan orang tua apakah akan memvaksinasi anak-anak mereka
terhadap pertusis (tindakan) atau tidak (kelalaian atau kelambanan).
Sebuah survei besar dilakukan di mana peserta ditanya tentang keyakinan
mereka tentang vaksin dan penyakit, dan apakah mereka telah
memvaksinasi anak-anak mereka sendiri atau berencana untuk; mereka
juga diberikan item tes untuk mengidentifikasi bias kelalaian dalam
penalaran mereka. Hasil dengan jelas menunjukkan bahwa bias kelalaian
memainkan peran utama dalam keputusan untuk tidak memvaksinasi
pertusis, jauh di luar peran yang dimainkan oleh keyakinan seseorang
tentang risiko vaksinasi.
Kememberi Anda ilustrasi numerik yang sederhana namun jelas
tentang bias semacam ini, katakanlah Anda adalah kepala otoritas
perizinan pengobatan negara Anda, dan Anda harus memutuskan
apakah akan menyetujui pengobatan baru untuk pasien yang
didefinisikan sakit parah atau tidak. Obat itu akan menyelamatkan
nyawa 80 persen pasien tersebut dalam jangka pendek, tetapi memiliki
efek samping yang kuat—obat itu langsung membunuh 20 persen
pasien lainnya. Apa yang akan kamu lakukan? Secara intuitif,
kebanyakan dari kita tidak akan menyetujui pengobatan, menganggap
kematian langsung setiap pasien kelima lebih buruk daripada
pengurangan langsung penderitaan dan perpanjangan hidup jangka
pendek untuk 80 persen pasien. Ini tentu saja bertentangan dengan
prinsip maksimalisasi utilitas, karena kita tidak akan mendapatkan
keputusan terbaik dari sudut pandang ekonomi yang rasional.
Demikian pula,orang tua terkadang ragu-ragu untuk memvaksinasi
anak-anak mereka, meskipun ada penurunan nyata dan substansial
dalam risiko sakit jika anak divaksinasi. Dalam studi sebelumnya,
 Tindak 95
an
profesor psikologi Ilana
Ritov,dari Hebrew University of Jerusalem, dan Jonathan Baron, dari
University of Pennsylvania, menyelidiki keengganan untuk
memvaksinasi menggunakan ide yang mirip dengan contoh 80 hingga
20 persen. Mereka menemukan peserta mereka enggan untuk
memvaksinasi anak (hipotetis) ketika vaksinasi itu sendiri dapat
menyebabkan kematian, bahkan ketika ini jauh lebih kecil
kemungkinannya daripada kematian akibat penyakit yang dicegah;
efek ini bahkan lebih besar ketika ada kelompok risiko kematian.
Secara keseluruhan, beberapa investigasi yang dilakukan oleh Ritov
dan Baron pada awal 1990-an menunjukkan bahwa orang secara
konsisten cenderung menilai tindakan yang berbahaya sebagai lebih
buruk daripada kelalaian yang sama-sama berbahaya, atau bahkan
lebih berbahaya.2
Pada tahun 1995 saya mendapatkan jabatan profesor di Universitas
Ben-Gurion di sekolah manajemen yang baru didirikan (sekarang
fakultas). Dekan pendiri, mendiang Profesor Abraham Mehrez
(penggila sepak bola sejati) mencoba membantu saya menemukan
mitra penelitian; antara lain dia menyarankan agar saya bertemu
dengan Ilana Ritov, yang saat itu adalah dosen senior di Universitas
Ben-Gurion. Saya tidak tahu siapa dia, tetapi sebagai pendatang baru
di universitas, saya ingin mengikuti saran dekan saya, jadi saya
mengetuk pintunya.
Ilana sangat sopan kepada saya; dia berkata, "Ya, saya mendengar
tentang Anda," dan menambahkan bahwa "olahraga bukan domain
saya, melainkan milik suami saya" (Ya'acov, seorang profesor statistik
terkemuka di Universitas Ibrani). Saya menjelaskan kepadanya bahwa
saya tidak ingin terlalu mengganggunya, tetapi mungkin kita bisa
melakukan riset "murah" jika dia bisa meluangkan waktu. Saya
menyarankan agar dia dapat memberi saya masalah, studi, atau
paradigma penelitian yang dia kenal baik, atau sedang diteliti, dan
saya akan meninjaunya untuk melihat apakah kita dapat melakukan
penelitian tentang topik tersebut tanpa menginvestasikan terlalu
banyak usaha. Ilana memberi saya semua artikelnya yang baru-baru
ini tentang bias penghilangan.
Ke jujur, saya tidak mengikuti setiap detail dan kerumitan (Ilana
awalnya adalah seorang ahli matematika), tetapi satu poin utama
menonjol: saya melihat kerangka teoretis yang mungkin cocok untuk
masalah lama yang ingin saya tangani selama bertahun-tahun. : tendangan
penalti. Seperti yang mungkin Anda ingat, ketertarikan saya pada topik ini
berawal dari dua puluh satu tahun hingga 1974 (saya benar-benar pelari
jarak jauh dalam hal penelitian). Apa yang membuat saya sangat tertarik?
Sangat sederhana: Studi vaksinasi Ilana berurusan dengan dua pilihan—
“bertindak” (vaksinasi) atau “menghilangkan tindakan” (jangan
memvaksinasi)—yang serupa
untuk masalah penalti saya: penjaga gawang dapat, pada prinsipnya,
"bertindak" (melompat) atau "menghilangkan tindakan" (tidak
melompat).
Tetapi ada perbedaan mendasar dan penting: kelambanan atau
kelalaian dalam penelitian vaksin Ilana memiliki konsekuensi
berbahaya (misalnya, seorang anak menjadi sakit), tetapi dalam
masalah saya, konsekuensinya bisa luar biasa (yaitu, seorang penjaga
gawang menghentikan bola). Alasan saya adalah bahwa ibu yang
harus memutuskan apakah akan memvaksinasi atau tidak berfokus
pada sesuatu yang negatif, yang dapat menyebabkan bias kelalaian.
Jika kita bisa membalikkannya dan mengambil kasus penjaga gawang
sebagai contoh untuk fokus pada sesuatu yang positif—peluang
mereka untuk menghentikan bola—kita bisa mengungkapkan “bias
yang berlawanan”, yaitu terlalu banyak tindakan.
Selain menjadi ilmuwan hebat dan profesional kelas dunia, Ilana adalah
salah satu orang paling sederhana yang saya kenal, juga salah satu yang
paling berhati-hati. Tanggapan pertamanya terhadap gagasan saya untuk
menganggap hukuman sebagai kebalikan dari bias kelalaiannya dikutip
dalam prasasti bab ini (atau, setidaknya, ini adalah semangat dari apa
yang saya ingat). Namun demikian, kami mulai mencari "bias tindakan".

BERLAWANAN

Separuh dunia terdiri dari orang-orang yang memiliki sesuatu untuk

dikatakan dan tidak dapat dikatakan, dan separuh lainnya tidak
memiliki apa-apa untuk dikatakan dan terus mengatakannya.
—RoBERT NSost

Secara umum, orang cenderung melihat dunia dalam warna hitam dan
putih, salah satu yang berlawanan. Contoh yang sangat lucu dari hal ini
berasal dari spaghetti Barat paling tahan lama yang pernah dibuat, The
Good, the Bad and the Ugly, dirilis pada tahun 1966. Dalam salah satu
adegan terakhir, Blondie ("Baik," dimainkan oleh Clint Eastwood)
mengatakan kepada Tuco ("Jelek," diperankan oleh Eli Wallach): "Anda
tahu, di dunia ini ada dua jenis orang, teman saya: Mereka yang
membawa senjata dan mereka yang menggali" (tidak perlu dikatakan lagi,
dia menambahkan: "Kamu menggali" ). Faktanya, film ini memberikan
sejumlah contoh indah yang mencerminkan cara berpikir ganda atau biner
seperti itu. Misalnya, di awal film, Tuco—seorang bandit yang bijak dan
bicara cepat—membagi umat manusia menjadi “mereka yang terikat tali
leher, dan mereka yang memiliki pekerjaan memotong,” dan “mereka
yang masuk melalui pintu, dan mereka yang masuk melalui jendela.”
Tanpa sadar, saya kira, Tuco dan Blondie sedang mempraktikkan
filsafat dialektis.
"Dialektika" adalah istilah yang berasal dari filsafat Yunani kuno,
mengacu pada seni diskusi berdasarkan dua afirmasi yang bertentangan.
Ide serupa dapat ditemukan dalam budaya lain, seperti dengan "yin" dan
"yang" dalam filsafat tradisional Tiongkok; dalam Yudaisme, di mana
istilah zugot—yang berarti “pasangan” atau “pasangan” dalam bahasa
Ibrani—mengacu pada periode waktu (515 SM–70 M) ketika
kepemimpinan spiritual orang Yahudi berada di tangan pasangan polemik
guru agama; dan dalam filsafat Jerman, di mana filsuf raksasa Georg
Wilhelm Friedrich Hegel (1770– 1831) mengembangkan versi
dialektikanya sendiri.
Ide-ide tersebut juga terlihat dari karya grafis yang indah dari seniman
Belanda Maurits Cornelis Escher (1898–1972), misalnya “Siang dan
Malam” (1938), “Langit dan Air” (I dan II, 1938), dan "Swans" (1956),
serta dari klasik The Beatles "Hello Goodbye" (dirilis pada 1967); dari
Pemenang Hadiah Nobel Sastra Isaac Bashevis Singer (1902–1991)
“Enemies, a Love Story” (1966); dan yang tak kalah pentingnya, dari
puisi terkenal Robert Frost (1874–1963) “The Road Not Taken” (1916).
Studi tendangan penalti kami membahas pasangan lawan yang menarik
lainnya: "lakukan" dan "tidak lakukan," atau "aksi" dan "tidak bertindak."
Kumendiang ibu, Nurith, adalah seorang ahli dalam sastra Inggris
dan Amerika (dan juga penggemar berat Robert Frost). Dalam
ingatannya, mari kita gunakan kalimat paling terkenal dari
Shakespeare's Hamlet, “To be or not to be?” sebagai contoh lain.
Meskipun saya tidak akan mencoba menjawab pertanyaan eksistensial
ini, intinya adalah bahwa kita sering dihadapkan pada dilema serupa,
meskipun jauh lebih metafisik, "untuk melakukan atau tidak
melakukan?" Misalnya, seorang dokter mungkin harus memutuskan
apakah akan melakukan operasi berisiko pada pasien terminal atau
tidak. Pemilik rumah mungkin harus memutuskan apakah akan
menjual rumah atau kondominium mereka di pasar yang menurun atau
tidak. Seorang politisi mungkin harus memutuskan apakah akan
menanggapi provokasi dari lawan yang sengit atau mengikuti prinsip
bahwa diam adalah emas. Dan seterusnya. Studi Ilana menunjukkan
bahwa secara umum,
 Penelitian tendangan penalti kami, bagaimanapun, menunjukkan
sebaliknya: yaitu bahwa kadang-kadang kami memilih untuk bertindak,
bahkan ketika informasi yang tersedia memberi tahu kami bahwa kami
sebenarnya lebih baik tidak melakukan apa-apa. Inilah dilema dasar
penjaga gawang sepak bola dalam penelitian kami: “melompat atau tidak
melompat?” Anda mungkin sudah menebak jawabannya—sebagian besar
waktu, penjaga gawang menunjukkan bias tindakan ini dan melompat
ketika mereka seharusnya tidak melakukannya. Bias tindakan ini relevan
di banyak bidang di luar sepak bola. Memahami mengapa begitu banyak
dari kita menjadi mangsa bias ini dalam berbagai situasi akan membantu
kita membuat keputusan yang lebih baik di tempat kerja, di rumah, dan
sepanjang sisa hidup kita.

SEMUA YANG ANDA SELALU INGIN TAHU

TENTANG PENALTI (TAPI TAKUT UNTUK
BERTANYA), BAGIAN 1: KIPER

Saya telah menemukan bahwa semua kejahatan manusia berasal dari

ketidakmampuan manusia untuk duduk diam di sebuah ruangan.
—BlAISE PaSKALA

apa? dalam tendangan penalti? Itu pertanyaan yang sering saya tanyakan
kepada murid-murid saya. Bagi saya jawabannya jelas: semuanya.
Dalam studi tendangan penalti kami yang paling terkenal, kami
mengumpulkan rekaman video dari 286 tendangan penalti dari
pertandingan sebenarnya di liga dan kejuaraan sepak bola pria papan
atas di seluruh dunia (siswa kami Yael Keidar-Levin dan Galit Schein
adalah bantuan yang tak ternilai dalam proses ini). Dengan
menggunakan diagram area gawang 3 x 3, kami kemudian meminta
tiga juri untuk menentukan hal berikut:

1. ke bagian gawang mana bola ditendang;

2. ke arah mana penjaga gawang melompat (jika ada);
3. apakah dia menghentikan bola atau tidak.

Hasil utama dirangkum dalam Tabel 5.1 dalam bentuk persentase

sederhana. Data dibagi menurut arah lompatan dan
TABEL 5.1 HASIL KICK PENALTI

Kiri Tenga Benar

h
Pilihan kiperA 49,3% 6.3% 44,4%
Peluang kiper untuk menghentikan 14,2% 33,3% 12,6%
tendangan secara keseluruhanB
Kiper berpeluang berhenti jika kiper 29,6% 60,0% 25,4%
dan kicker memilih arah yang sama C

Pilihan KickerD 32,2% 28,7% 39,2%

A
Menyajikan persentase kasus di mana penjaga gawang memilih untuk melompat ke kiri,
kanan, atau tetap di tengah.
B
Menyajikan fraksi tendangan yang dihentikan setelah setiap kemungkinan tindakan
penjaga gawang, terlepas dari atau arah tendangannya.
C
Menampilkan fraksi tendangan yang dihentikan saat penjaga gawang dan penendang
memilih arah (yaitu, penjaga gawang memilih arah yang benar—arah yang sesuai dengan
arah tendangan).
D
Menyajikan distribusi arah tendangan.

tendangan, kiri, kanan dan tengah (Catatan: jika kita merujuk ke kanan
atau kiri, itu dari sudut pandang penjaga gawang; oleh karena itu,
tendangan tendangan ke kiri sebenarnya berarti penendang menembak
bola ke kanannya, dan sebaliknya.)
Seperti yang ditunjukkan Tabel 5.1, 28,7 persen tendangan mengarah
ke sepertiga tengah gawang, tetapi penjaga gawang memilih untuk tetap
berada di tengah selama hanya 6,3 persen dari total tendangan. Perilaku
ini bahkan lebih membingungkan ketika kita memperhitungkan bahwa
peluang penjaga gawang untuk menghentikan tendangan ketika
pilihannya sesuai dengan arah tendangan jauh lebih tinggi di tengah
daripada di samping—60,0 persen (tengah) hingga 25,4 persen (kanan)
menjadi 29,6 persen (kiri). Akibatnya, peluang menghentikan tendangan
jauh lebih tinggi ketika penjaga gawang tetap berada di tengah daripada
ketika ia melompat ke salah satu sisi. Namun demikian, penjaga gawang
hampir selalu (yaitu, dalam 93,7 persen tendangan) melompat ke kanan
(44,4 persen) atau ke kiri (49,3 persen) alih-alih tetap di tengah.
Dalam artikel 2007 kami, yang dipilih oleh New York Times
Magazine sebagai salah satu sorotan signifikan dan terobosan
penelitian paling inovatif tahun 2008, kami menyarankan bahwa
alasan perilaku kiper yang jelas-jelas tidak optimal ini adalah "bias
tindakan".3 ditelepon
teori norma (pertama kali diusulkan oleh Daniel Kahneman dalam
artikelnya tahun 1986, dengan Dale T. Miller, “Norm Theory: Comparing
Reality to Its Alternatives,” diterbitkan dalam Psychological Review)
kami berpendapat bahwa karena norma, atau respons yang diharapkan,
adalah penjaga gawang harus "melakukan sesuatu" selama tendangan
penalti (yaitu, melompat), penjaga gawang akan merasa lebih buruk jika
gol dicetak setelah tidak melakukan tindakan (yaitu, tetap di tengah)
daripada tindakan berikutnya (yaitu, melompat). Oleh karena itu, perasaan
seperti itu akan mengarah pada bias yang mendukung tindakan. Sebuah
survei yang dilakukan di antara tiga puluh dua kiper profesional top
sangat mendukung klaim ini.
Tradisionalteori ekonomi akan menyiratkan bahwa perilaku penjaga
gawang optimal ketika memaksimalkan peluang menghentikan bola.
Ini berarti bahwa selama strategi penembak konsisten, kiper harus
tetap berada di tengah dan tidak melompat. Namun, kami menemukan
bahwa fungsi utilitas penjaga gawang tidak hanya mencakup hasil skor
(yaitu, gol dicetak atau tidak), tetapi juga komponen lain, seperti jika
dia merasa lebih buruk setelah gol dicetak ketika dia tidak melompat
daripada ketika dia punya.
Paradoksnya, pertimbangan yang tidak optimal ini tampaknya rasional
dari sudut pandang ekonomi: mungkin juga orang-orang yang mengamati
penjaga gawang—seperti pemilik atau presiden klub, manajer, pelatih,
penggemar, atau media—juga bias mendukung tindakan dalam evaluasi
mereka terhadap kinerja kiper, dan memberinya penghargaan finansial
sesuai dengan evaluasi ini.
Dengan demikian, seorang kiper yang tidak melompat menghadapi
bahaya dianggap kurang profesional, atau sebagai seseorang yang tidak
memberikan semua yang dia bisa untuk timnya. Selain itu, kiper yang
melompat yang menyelamatkan penalti lebih mungkin dilihat oleh
penggemar sebagai pemain yang jauh lebih menarik, bahkan pahlawan,
daripada yang hanya berdiri di tengah dan terkena bola. Dari sudut
pandang kiper, hal ini tetap tidak menyanggah keputusan untuk hampir
selalu melompat, meskipun tindakan tersebut tidak serta merta
memaksimalkan utilitas dan meminimalkan peluang mencetak gol.
Perilaku kiper, menurut para ekonom, dipengaruhi oleh preferensi yang
berbeda dari sekadar meminimalkan peluang gol.
Contoh mencolok dari alur pemikiran ini datang dari final Jerman–
Belanda pada 7 Juli 1974, yang bagi saya akan selalu menjadi
pertandingan.
dari semua game. Pada tanggal 28 Agustus 2015, jurnalis De-
Koresponden Belanda Michiel De Hoog menerbitkan sebuah artikel
dengan judul “Apa yang Dapat Dipelajari Investor dari Kiper Jan
Joengbloed?” Jika Anda ingat, Belanda mencetak gol pada menit pertama
pertandingan dengan skor 1-0 melalui tendangan penalti Johan Neeskens,
yang mengebom bola langsung ke tengah gawang—sebuah penalti yang
membuatnya sangat terkenal.
Sesuatu yang saya tidak tahu sampai saya membaca artikel De
Hoog, bagaimanapun, adalah terkait dengan penalti yang diterima
Jerman di kemudian hari: saat menerima tendangan penalti datar
Breitner ke kanannya, kiper Belanda Joengbloed tetap berdiri di
tengah gawang, sesuatu yang tidak biasa dia lakukan. Namun,
sementara Neeskens dipuji dan disorak-sorai atas tembakannya ke
tengah, Joengbloed telah banyak dikritik di publik Belanda karena
menjadi gila hanya dengan berdiri di tengah—ide yang sama! Di satu
sisi, De Hoog ingin merehabilitasi Joengbloed dengan berdalih bahwa
dia benar-benar tampil maksimal, menggunakan artikel 2007 kami
sebagai argumen.
Sebaliknya, De Hoog menyebut kiper nasional Ceko Petr Cech yang
saat itu bermain untuk Chelsea; Cech mengaku tidak pernah ingin
berada di tengah karena khawatir para penggemar akan
menganggapnya tidak melakukan yang terbaik. Pada kesempatan lain,
kiper nasional Jerman awal 1980-an Harald ("Toni") Schumacher
mengatakan bahwa dia tidak pernah tinggal di tengah karena itu akan
bertentangan dengan kehormatannya. Dia juga mengklaim bahwa
pemain yang menembak ke tengah adalah "seorang pengecut, yang
tidak pantas menendang penalti ke arah saya."
milik joengbloed kelambanan, bagaimanapun, telah dibenarkan dari
waktu ke waktu, tidak hanya oleh DeHoog tetapi juga oleh salah satu
pelatih sepak bola terbesar yang pernah ada, legendaris Manchester
United Sir Alex Ferguson—yang memenangkan empat puluh sembilan
piala yang menakjubkan sepanjang karirnya. Dalam sebuah buku
tahun 2015 yang ia tulis bersama pemodal ventura, filantropis, dan
penulis terkenal di dunia Sir Michael Moritz, Leading, Ferguson
menjelaskan bagaimana staf pelatihnya mempelajari rekaman
tendangan penalti selama berjam-jam, menganalisis tendangan untuk
membantu penjaga gawang melompat ke "kanan". ”, meskipun dia
melihat tidak ada gunanya melakukannya: “Saya selalu berpikir ini
tidak berguna, dan terus mengatakan kepada penjaga gawang kami
untuk tetap di tengah daripada pergi ke satu sisi”4 Pak
Alex secara intuitif memahami konsep itu, terlepas dari kenyataan bahwa
dia, dengan kata-katanya sendiri, "tidak tahu" bahwa itu telah terbukti
benar. Seperti yang disiratkan oleh Leading, dia senang mengetahui
tentang studi tendangan penalti kami dengan para penjaga gawang, yang
memberikan dukungan ilmiah untuk pandangannya.
Untuk tahun, seperti yang dapat Anda bayangkan, saya telah
mengumpulkan pernyataan oleh kiper top tentang masalah apakah
akan melompat atau tidak selama tembakan penalti. Penjaga gawang
pertama yang saya lihat di TV yang mengklaim bahwa dari waktu ke
waktu dia tidak melompat selama tendangan penalti adalah Bernard
Lama, penjaga gawang nasional Prancis selama sebagian besar tahun
1990-an. Bertahun-tahun kemudian, dalam bukunya tahun 2010, Jens
Lehmann (kiper Jerman di Kejuaraan Dunia FIFA 2006) merujuk pada
contoh khusus untuk tidak melompat saat penalti, di mana dia berkata:
“Saya tetap berdiri, karena saya tahu bahwa [pemain Swedia ] Henrik
Larsson suka menembak ke tengah gawang.”
Namun, pada 26 April 2006, Lehman bertindak sebaliknya. Malam
itu, timnya, Arsenal FC dari London, menang tipis melawan klub
Spanyol Villareal CF dengan skor agregat 1-0 di Liga Champions
Eropa. Pada menit ke-89 pertandingan, Lehman menyelamatkan
tendangan penalti superstar Argentina Juan Roman Riquelme. Ketika
ditanya tentang penyelamatan ini oleh seorang reporter dari surat
kabar Israel Ha'Aretz, Lehman berkata, “Saya tidak ingat sama sekali
apa yang saya lakukan dalam penalti; Saya ingin tetap di tengah, tetapi
intuisi mengirim saya ke kiri.” Saya berpendapat bahwa dalam acara
kedua, selain intuisi Lehman, dia menunjukkan bias tindakan karena
tekanan sosial—kemungkinan terlihat tidak terhormat atau tidak
menguntungkan bagi penonton, anggota tim, dan pelatih. Dalam hal
ini, bias tindakannya menguntungkannya, tetapi penelitian kami
menunjukkan bahwa ada kalanya kelambanan adalah pilihan yang
tepat. Jadi, bahkan ketika lebih baik tidak melakukan operasi itu atau
menjual rumah itu, kita mendapati diri kita membuat keputusan
berdasarkan emosi atau adat istiadat sosial.

Kelambanan Sehari-hari
Mengambil hal yang tampaknya sederhana seperti menulis dan
menanggapi email. Sebuah studi tahun 2010 yang dilakukan oleh
perusahaan elektronik Plantronics, berjudul How
Kita bekerja, menemukan bahwa antara tahun 2005 dan 2010, penggunaan
email meningkat sebesar 78 persen. Pada 2010, sekitar 83 persen
profesional yang disurvei menggunakan e-mail sebagai alat komunikasi
utama.5 Setelah memulai debutnya di lingkungan kerja lebih dari dua
dekade lalu, belum lagi penggunaannya yang tersebar luas, Anda akan
berpikir kami akan menguasai etiket email dan praktik terbaik saat ini—
tentu saja, kami belum.
Salah satu masalah adalah bahwa email dapat menjadi alat
komunikasi yang buruk jika tidak digunakan dengan benar. Pikirkan
tentang e-mail singkat dan singkat yang telah Anda terima atau
tanggapan impersonal yang hampir seperti robot terhadap pesan yang
dirancang dengan baik yang telah Anda kirimkan kepada seseorang.
Meskipun e-mail semacam itu mungkin dianggap remeh, bahkan jika
tidak dimaksudkan demikian oleh penulisnya, mereka tidak bisa
dibandingkan dengan menerima e-mail yang kasar atau sinis.
Reaksi pertama kebanyakan orang adalah mulai dengan marah
mengetikkan respons yang sama, jika tidak lebih, beracun, memukul-
mukul keyboard dan menggumamkan kutukan pelan-pelan. Jika mereka
cukup marah—beberapa komunikasi bisa menjadi sangat buruk—mereka
akan menekan “kirim” sebelum mereka berpikir dua kali, biasanya
memicu masalah yang lebih besar yang melibatkan email, panggilan
telepon, dan email yang semakin marah. bahkan intervensi potensial oleh
manajer jika diperlukan. Jadi apa yang harus kita lakukan dalam situasi
seperti itu?
Saya berpendapat untuk ini: tidak melakukan apa-apa. Menjauhlah
dari komputer atau hindari email Anda selama satu atau dua jam—beri
diri Anda waktu untuk membiarkan penghinaan itu berlalu. Sembilan
dari sepuluh, respons apa pun yang Anda berikan hanya akan
memperburuk situasi. Kelambanan Anda akan membantu Anda
menjalani hari Anda, beralih ke tugas lain, dan tetap produktif. Jika
Anda masih marah, tulis tanggapan di selembar kertas, keluarkan
semua emosi yang Anda perlukan, tahan sejenak, lalu buang kertas itu
ke tempat sampah.
Hanya seperti di lapangan atau lapangan ketika satu pemain
menghina pemain lain atau wasit membuat keputusan yang buruk,
tidak merespons lebih baik daripada respons negatif, yang hanya akan
mengalihkan perhatian Anda dari tujuan akhir Anda. Kami melihat ide
serupa dalam politik. Lebih baik tidak menanggapi provokasi dalam
debat ketika lawan mencoba membuat Anda kehilangan fokus—
strategi yang direkomendasikan berdasarkan studi kiper kami kepada
Barack Obama di Washington Post (31 Maret 2008) ketika dia dan
Hillary Clinton adalah pesaing untuk pencalonan partai Demokrat.
Kelambanan sukarela
bisa menjadi sangat kuat, memberi Anda keunggulan, bahkan saat Anda
merasa harus bertindak.
Sebagai bos, jika karyawan Anda berkinerja buruk, Anda mungkin
menemukan bahwa alih-alih mengawasi mereka, dan mengatur setiap
gerakan mereka, memberi mereka ruang yang cukup untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka bisa bermanfaat. Banyak karyawan
menginginkan otonomi dan mendapati bahwa kinerja mereka
meningkat ketika dibiarkan menggunakan perangkat mereka sendiri.
Ambil contoh Nordstrom: ide ini dibangun ke dalam budaya
perusahaan mereka, yang oleh manajer dikreditkan sebagai alasan
untuk salah satu tingkat retensi terbaik di dunia ritel.6 Ketika
karyawan merasa diberdayakan, mereka cenderung membuat
keputusan yang lebih baik dengan hasil yang lebih besar.
Tentu saja banyak manajer telah mencapai level mereka dengan
mengikuti pola tipe A, di mana mereka merasa perlu untuk memegang
kendali, jadi mungkin sulit untuk melepaskannya. Penulis Harvard
Business Review, Rebecca Knight, menyarankan untuk mengambil
langkah demi langkah, secara bertahap mengurangi tindakan dan sikap
bos helikopter Anda: pertama-tama renungkan perilaku Anda, lalu
terima umpan balik dari orang-orang di sekitar Anda. Berbicara
dengan tim Anda akan membangun kepercayaan dan tanpa
kepercayaan itu Anda tidak akan pernah merasa nyaman mengambil
pendekatan yang lebih lepas tangan
Tentu saja, beberapa orang menginginkan, atau membutuhkan, lebih
banyak perhatian daripada yang lain; mengenal tim Anda secara dekat
akan memberi Anda gambaran yang lebih baik tentang para anggota
yang akan lebih baik bekerja secara mandiri dan mereka yang
mungkin membutuhkan sedikit lebih banyak dukungan. Namun,
dukungan berbeda dari micromanaging. Ambil jalan yang paling tidak
tahan—singkatnya, terkadang Anda hanya perlu menjauhi mereka.
Konsep bias tindakan juga dapat dilihat dalam dunia investasi, di mana
banyak peserta panik selama masa sulit dan akhirnya menjual saham
ketika mereka seharusnya tidak melakukan apa-apa dan menunggu. Apa
yang banyak investor gagal sadari, bagaimanapun, adalah bahwa mereka
harus benar-benar membidik investasi jangka panjang—ikuti rencana
alokasi aset langsung dan periksa kembali setiap beberapa bulan sekali.
Terobsesi dengan fluktuasi pasar hanya akan menghasilkan keputusan
yang buruk. Manajer dana dan investor klasik terkenal seperti Peter
Lynch, Benjamin Graham, dan David Dodd merekomendasikan
pendekatan serupa—Anda harus melakukannya untuk jangka panjang.8
 Selain itu, telah dibuktikan berkali-kali bahwa Anda tidak dapat
mengalahkan pasar, jadi sebaiknya Anda tetap berpegang pada dana
indeks berbiaya rendah yang akan meningkat seiring waktu. Sebagai
investor reguler—seorang non-profesional—pendekatan “manajemen
pasif”, yang lebih mirip dengan hands-off daripada perdagangan
harian, akan membawa Anda ke investasi yang lebih solid dengan
pendapatan yang lebih tinggi. Jika portofolio Anda berkinerja sebaik
indeks utama, maka Anda sudah siap—tidak perlu membeli, menjual,
dan menukar setiap hari. Tetap kuat, tidak melakukan apa-apa.
Sekarang, kamumungkin mengatakan, "Saya memiliki pengalaman
serupa di pasar saham dan di tempat kerja, dan saya menemukan
bahwa mengambil tindakan ternyata menguntungkan saya." Yah,
mungkin ada sesuatu untuk ide itu juga. Faktanya adalah bahwa ini
lebih tentang mengetahui kapan tidak harus bertindak dan kapan harus
bertindak — perasaan yang hanya dapat dikembangkan melalui latihan
mendalam dan pengembangan keterampilan antisipasi Anda, yang
dapat meningkatkan tingkat keahlian Anda dalam berhasil. menjawab
pertanyaan seperti Hamlet "bertindak atau tidak bertindak?"

SEMUA YANG ANDA SELALU INGIN TAHU TENTANG

PENALTI (TAPI TAKUT UNTUK BERTANYA), BAGIAN
2: THE SHOOTERS

Penalti seringkali bisa menjadi sorotan permainan. . . Itu selalu

merupakan momen yang menegangkan dan mengasyikkan—
pertandingan modern yang setara dengan duel, dengan satu
perbedaan besar: duel kuno dengan pistol atau pedang antara lawan
adalah kompetisi yang setara.
—PeTER SPUTINGpada, Shilton Hain
PergialkeepinG

saya sudah berulang kali mengatakan bahwa minat awal saya pada topik
kelambanan versus tindakan ini terutama terletak pada pertanyaan
mengapa penjaga gawang melompat terlalu banyak. Namun, untuk
menyelidiki perilaku penjaga gawang, kami harus terlebih dahulu
mempelajari penembaknya. Tampaknya tidak dapat dipercaya, ketika
kami memulai pencarian kami sekitar tahun 1995, tidak ada data yang
dapat diandalkan tentang tendangan penalti, salah satu peristiwa
terpenting dalam sepak bola, tetapi banyak kebijaksanaan umum. Dan
Anda tahu betapa dapat diandalkannya kebijaksanaan umum.
 Ofer Azar—rekan dan teman saya dari Departemen Administrasi
Bisnis Universitas Ben-Gurion—dan saya menggunakan kumpulan
data yang sama untuk memeriksa strategi optimal bagi penembak
dalam tendangan penalti. Di sini, kami menambahkan data yang
dilaporkan dalam penelitian kami tahun 2007 dan mempertimbangkan
tidak hanya arah horizontal tendangan tetapi juga ketinggiannya—
inovasi unik dalam penelitian tentang penalti, sejauh yang kami tahu.
Dalam artikel 2009 kami, kami melaporkan bahwa ketika tinggi badan
dipertimbangkan, 12,9 persen tendangan mencapai sepertiga bagian
atas gawang, 30,4 persen sepertiga tengah gawang, dan 56,6 persen
sepertiga bagian bawah, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.2.9
Kitajuga menemukan bahwa tidak ada tendangan (0 persen) yang
ditembakkan ke sepertiga atas gawang yang dihentikan, dibandingkan
dengan 12,6 persen tendangan yang dihentikan ketika ditembakkan ke
sepertiga tengah dan 19,8 persen ke sepertiga bagian bawah, seperti
yang ditunjukkan , sekali lagi, pada Tabel 5.2. Oleh karena itu kami
menyimpulkan bahwa strategi optimal adalah mengarahkan bola ke
bagian atas, khususnya ke dua sudut atas; dengan pelatihan yang tepat,
tingkat kesalahan harus cukup rendah untuk membenarkan penerapan
strategi menembak seperti itu.
Faktor utama yang tampaknya menghalangi penendang dari menembak
ke bagian atas gawang mungkin adalah peningkatan peluang yang
dirasakan untuk benar-benar kehilangan bingkai gawang. Namun,
menurut data kami, peluang kiper untuk menghentikan bola di sepertiga
terbawah gawang adalah 19,8 persen, yang membuat peluang mencetak
gol pada tendangan datar—tendangan di tanah tanpa ketinggian atau gaya
angkat— Paling banyak 80,2 persen (karena angka ini tidak
memperhitungkan tendangan datar yang meleset sama sekali, atau
mengenai tiang gawang, yang akan mengurangi peluang ini hingga di
bawah 80,2 persen). Oleh karena itu, kita dapat berargumentasi, dengan
cara yang rasional secara ekonomi, bahwa jika peluang tendangan ke
sepertiga bagian atas meleset dari bingkai gawang lebih rendah dari
19,8 persen, ini harus dianggap sebagai strategi yang lebih baik
daripada menendang ke sepertiga terendah. Apakah tidak masuk akal
untuk berasumsi bahwa dengan pelatihan yang tepat,

TABEL 5.2 DISTRIBUSI KICKS MENCAPAI DAN BERHENTI

Gol ketiga Tendangan Tendangan berhenti
tercapai
Atas 12,9% 0%
Pusat 30,4% 12,6%
Lebih rendah 56,6% 19,8%
profesional, pemain sepak bola papan atas yang dibayar tinggi akan dapat
secara substansial mengurangi tingkat kesalahan hingga kurang dari 19,8?
Namun mengabaikan sejenak opsi ketinggian sepertiga tengah, untuk
menyederhanakan diskusi, kita melihat penembak menendang empat kali
(tepatnya 4.388) lebih sering ke sepertiga terendah (56,6 persen) daripada
ke sepertiga atas (12,9 persen).
Hasil ini membingungkan; kita berbicara tentang profesional papan
atas yang dibayar tinggi dengan setiap insentif di bumi untuk
melakukan penalti secara optimal dalam permainan nyata. Misalnya,
penalti John Terry yang gagal di final Liga Champions 2008
merugikan Chelsea sekitar 170 juta dolar.10 Para pemain ini juga
memiliki setiap kesempatan untuk berlatih, meningkatkan, dan
memaksimalkan performa mereka dalam tendangan penalti waktu
nyata, namun mereka jarang menembak ke bagian atas gawang, di
mana peluang penjaga gawang untuk menghentikan bola diabaikan.
Mengapa?
Seperti dalam kasus penjaga gawang, saya pikir jawabannya terletak
pada preferensi para penendang: mereka tidak selalu berusaha untuk
hanya memaksimalkan peluang mencetak gol. Ada kemungkinan bahwa
penembak menganggap kehilangan bingkai gawang sama sekali lebih
buruk daripada bola dihentikan oleh penjaga gawang. Dalam kasus
pertama, hanya penembak yang dapat disalahkan karena gagal (yaitu,
"Saya satu-satunya orang bodoh yang harus disalahkan di sini"),
sedangkan dalam kasus kedua, bakat kiper ikut bermain. Akibatnya,
penembak mungkin menghindari menendang ke bagian atas; jika perilaku
mereka memang dimotivasi oleh preferensi selain memaksimalkan
peluang mereka untuk mencetak gol, tidak mengherankan jika mereka
melanjutkan perilaku yang tampaknya tidak optimal ini. Fungsi utilitas
mereka mencerminkan disutilitas signifikan mereka kehilangan kerangka
tujuan,
Bahkan pemain terhebat pun berada dalam bahaya tersedak di
bawah tekanan besar yang diberikan pada penembak penalti; tidak ada
yang ingin dikenang untuk acara seperti itu, terutama ketika benar-
benar kehilangan bingkai gawang. Salah satu tragedi paling terkenal
dalam hal ini adalah kegagalan penalti Roberto Baggio pada tahun
1994. Setelah memimpin Italia ke final Kejuaraan Dunia FIFA,
mencetak lima gol dalam prosesnya, Baggio gagal mengeksekusi
penalti penentu dalam adu penalti, menendang bola. melewati mistar
gawang, setinggi langit, dan kehilangan trofi ke Brasil. Terlepas dari
banyak pencapaiannya sebagai salah satu pemain terhebat sepanjang
masa, Baggio dikenang terutama karena ini
kegagalan. Tidak heran kemudian dia kemudian berkata, ”Itu
mempengaruhi saya selama bertahun-tahun. Ini adalah momen
terburuk dalam karir saya. Aku masih memimpikannya. Jika saya bisa
menghapus satu momen, itu akan menjadi momen itu.”11
Menghindari terlihat Baggiolike mungkin lebih penting untuk
penembak penalti daripada mencoba untuk memaksimalkan utilitas
dengan meningkatkan kemungkinan mencetak gol (yang berarti
menembak ke tertinggi, bukan terendah, sepertiga dari tujuan). Kita
dapat melihat bahwa baik penjaga gawang maupun penembak
menunjukkan perilaku yang pada pandangan pertama tampak bias dan
tidak optimal. Meskipun insentif dan peluang besar untuk
meningkatkan dan memaksimalkan kinerja (misalnya, melalui
pelatihan), mereka masih belum mengoptimalkan perilaku mereka.
Penjaga gawang tidak hanya tertarik untuk memperkecil peluang
terciptanya gol; fungsi utilitas mereka juga tampaknya bergantung
pada apakah mereka telah melompat atau tidak—mereka ingin terlihat
lebih profesional, sportif, dan lebih termotivasi (“berusaha lebih
keras”). Para penendang tidak hanya tertarik untuk memaksimalkan
peluang mencetak gol;
Anehnya, bagaimanapun, profesional sepak bola tingkat tinggi biasanya
tidak berlatih atau berlatih tendangan penalti sama sekali, sebagian karena
mereka percaya bahwa hukuman tidak dapat dilatih. Pakar Jerman dan
psikolog olahraga Dr. Georg Froese menyebutnya “mitos tidak dapat
dilatih,”12 dan mencontohkan gagasan tersebut dengan kutipan terbaru
dari mantan superstar Paul Breitner (saat ini, penasihat dewan manajemen
Bayern Munich), yang dengan blak-blakan menyatakan: “ Mempraktikkan
tendangan penalti adalah omong kosong, Anda tidak bisa melatihnya!”
(kata-katanya, bukan milikku).
Namun, terkadang ketika tim menduga bahwa piala atau turnamen
yang akan datang dapat diputuskan dalam adu penalti, mereka akan
bersiap. Akan tetapi, yang paling sering terjadi adalah mereka berlatih
menembak penalti dengan sikap “Oke guys, ayo kita tembak penalti
sedikit, meskipun kita tidak terlalu yakin bahwa mereka bisa dilatih.”
Pada nilai nominal tidak ada yang salah dengan teknik ini, tetapi pada
tingkat yang sedikit lebih dalam ini sebenarnya mengirimkan pesan
atau petunjuk yang mengatakan, "Houston, kita mungkin akan
memiliki masalah." Situasi ini adalah contoh yang sangat baik dari
harapan yang dikirim (dibahas dalam bab 4), tetapi dalam arti negatif,
tentu saja. Dalam praktik seperti itu penilaiannya
tingkat jelas tinggi dan semua orang senang karena mereka berlatih untuk
penalti dengan sukses. Masalahnya, bagaimanapun, adalah bahwa mereka
tidak.
Dalam latihan, tingkat keberhasilan terutama dipengaruhi oleh fakta
bahwa "golnya besar dan kipernya kecil", yaitu, oleh peluang apriori,
atau "kecepatan dasar", dari tendangan penalti dengan sukses. Ada
banyak statistik yang menyatakan bahwa tingkat keberhasilan
tendangan penalti untuk pemain profesional pria papan atas—di
tempat-tempat seperti Italia, Prancis, Spanyol, Jerman, dan Inggris,
serta Kejuaraan Eropa dan Dunia—berkisar antara 75 persen dan 85
persen. . Persentase ini tentu saja dihitung di semua kondisi kontes
yang mungkin, tetapi dapat memberi kita perkiraan kasar tentang apa
yang akan terjadi dalam pelatihan, di mana tidak ada tekanan
persaingan sama sekali (dan oleh karena itu, persentase penilaian
mungkin lebih tinggi). Mari kita gunakan persentase 75 persen (ini
adalah angka-angka dalam studi 2009 kami, misalnya): ini berarti
bahwa jika Anda menembak penalti dalam latihan,
Namun, dalam pengaturan permainan, terutama yang sangat penting
(seperti adu penalti di final piala), Anda harus memperhitungkan dan
menambahkan efek stres dan kecemasan yang melemahkan, yang
bertindak untuk mengurangi kemungkinan penilaian tingkat dasar ini.
Tetapi penembak tidak benar-benar berlatih untuk menghadapi
masalah ini jika mereka hanya menembak penalti dalam suasana
latihan yang damai. Yang sebenarnya perlu ditekankan adalah fase
persiapan untuk membantu penembak mengatasi stres dan kecemasan
yang dialami tepat sebelum penembakan itu sendiri.
Sederhananya, pemain tidak menerima instruksi yang benar tentang
cara menembak tendangan penalti, mereka juga tidak menerima
pelatihan yang cukup dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengubah tendangan penalti menjadi gol. Selain itu, mereka biasanya
tidak dilatih untuk menghadapi stres dan kecemasan ekstrem yang
terkait dengan situasi seperti itu. Jadi apa yang kita harapkan?
Mengapa kita terkejut ketika bahkan pemain top berkali-kali tersedak
di bawah tekanan dan gagal melakukan tendangan penalti?
dr.Georg Froese mengidentifikasi dua jenis penembak penalti:
“bergantung pada penjaga gawang” dan “tidak bergantung pada
penjaga gawang.” Dalam istilah kami, penembak jenis pertama
memainkan permainan dengan kiper; yang kedua tidak. Penembak
pinalti yang ideal (dalam istilah Froese, penembak efisien “penjaga-
independen”) harus menembak di mana kiper “keluar dari
permainan”—yaitu, ke
sudut atas. Perhatikan, instruksi strategis pertama adalah "menembak
tinggi" (yaitu, ke sepertiga bagian atas gawang), karena meskipun
seorang pemain mengenai bagian tengah sepertiga bagian atas, kiper
biasanya tidak akan berada di sana karena, seperti yang Anda ingat ,
mereka melompat di 93,7 persen kasus.
Rekomendasi ini juga didukung oleh statistik yang lebih baru:
misalnya, ahli statistik olahraga Jerman Dr. Roland Loy mengklaim
bahwa penendang disarankan “menembak ke bagian atas ” karena
statistiknya menunjukkan bahwa 99 persen bola yang ditembakkan ke
bagian atas diberi skor .13 Namun, saya bertanya, mengapa tidak
menembak ke sepertiga atas di mana persentasenya bahkan lebih besar
dari 99 persen? Berdasarkan data penelitian Inggris baru-baru ini,
Profesor Tom Riley dari Liverpool John Moores University, peneliti
tendangan penalti terkenal lainnya, mengatakan sebagai berikut: “Bola
yang ditempatkan dengan baik, tinggi ke sudut, tidak akan dihentikan
oleh penjaga gawang bahkan jika dia mengantisipasinya. Tidak ada
cukup waktu untuk bereaksi, jadi tendangan yang ditempatkan di area
ini akan memiliki tingkat serangan 100 persen.”14
Tendangan seperti itu dapat dan harus digunakan sebagai model
untuk diikuti ketika pemain dengan sengaja berlatih tendangan penalti.
Jika kita setuju bahwa kita harus melatih penembak untuk mencoba
dan mengotomatiskan respons mereka di bawah tekanan, maka mereka
harus diberikan model perilaku untuk diotomatisasi—dan inilah yang
saya sarankan, dan bukan hanya dalam olahraga. Pendekatan ini
kemudian menyiratkan sesuatu yang bagi kami ilmuwan olahraga
lebih dari sekadar bukti, yaitu bahwa tendangan penalti memang bisa
dilatih! Tapi bagaimana caranya?

Latihan Tendangan Penalti: Latihan Sengaja

Saya sangat percaya pada prinsip-prinsip praktik yang disengaja, atau

mendalam, sebuah konsep yang dieksplorasi, dikembangkan,
diselidiki, dan dipromosikan selama bertahun-tahun oleh profesor
Universitas Negeri Florida K. Anders Ericsson. Dalam buku Ericsson
tahun 2016, Peak, ia menjelaskannya dengan blak-blakan: cukup
berlatih, berlatih, berlatih!15 Saya tidak mengerti mengapa para
profesional papan atas yang dibayar tinggi tidak diperintahkan untuk
melakukan tendangan penalti dari senja hingga fajar, atau bagaimana
hal ini tidak akan meningkatkan kinerja mereka. kinerja — tidak
mungkin, melawan semua logika dan semua kurva pembelajaran yang
berasal dari prinsip pembelajaran sederhana apa pun. Mereka harus
berlatih sampai mereka
 menjadi ahli yang ideal dan tidak bergantung pada penjaga
gawangtentang tendangan penalti ke sudut atas tanpa
memperhitungkan tindakan penjaga gawang. Penerapan yang tepat dari
pendekatan praktik yang disengaja berarti bahwa jumlah itu penting;
sebuah ide yang paling dicerminkan oleh "hukum 10.000 jam" yang
populer, yang menyatakan bahwa para ahli terkemuka harus
mempraktikkan keahlian mereka tidak kurang dari 10.000 jam untuk
menjadi ahli. Sama pentingnya, namun, adalah apa yang dipraktikkan,
bagaimana dipraktikkan, dan kapan. Hal utama—relevan bagi kita
semua, baik itu dalam olahraga, bisnis, atau kegiatan lainnya—adalah
menerapkan teknik-teknik ini dengan cerdas, yaitu dengan seychel.
Kata Ibrani sechel berarti “akal sehat” atau “kecerdasan”; di Yiddish,
seychel menjadi agak lebih tidak dapat dijelaskan, tapi
mirip dengan "menggunakan topi berpikir Anda," memiliki kecerdasan,
atau menjadi bijaksana.
Prinsip utama dalam kerangka ini adalah yang dikemukakan oleh
Sian Beilock, ahli tersedak hebat yang kita temui sebelumnya dalam
buku ini: cobalah untuk menutup kesenjangan antara latihan dan
kompetisi. Hal ini dapat dilakukan dengan menciptakan kondisi stres
dalam praktik (misalnya, oleh teman dan keluarga yang mengawasi
Anda) dan dapat membantu Anda menyesuaikan diri dengan tekanan
nyata saat itu terjadi. Dalam kasus tendangan penalti, misalnya, ini
akan bekerja sebagai berikut. Kita sudah melihat bahwa penembak
biasanya tidak mengikuti model motor apa pun. Oleh karena itu,
mereka harus terlebih dahulu diberikan model yang optimal
(menembak ke sudut) dan kemudian latihan, latihan, dan latihan lagi.
Dengan asumsi bahwa mereka melakukannya berulang kali, mereka
kemudian harus membangun elemen stres ke dalam pelatihan.
Elemen ini harus secara strategis berfokus pada gangguan
psikologis yang terjadi sebelum tendangan itu sendiri. Ketika saya
bertanya kepada penendang penalti apa yang biasanya mereka lakukan
sebelum menembak, jawaban yang sering diberikan adalah “tidak
ada.” Namun, pada kenyataannya, ada banyak hal yang terjadi di
benak para penembak, bahkan jika mereka tidak selalu menyadarinya.
Dalam serangkaian investigasi yang dilakukan oleh Dr. Geier Jordet,
yang merupakan murid saya ketika saya menjadi profesor tamu di
Universitas Olahraga di Oslo pada tahun 1995 dan sekarang menjadi
direktur psikologi di Pusat Keunggulan Sepak Bola Norwegia, dia
mendokumentasikan pengembangan tersebut. proses menyatakan yang
terjadi ketika pemain seharusnya tidak melakukan apa-apa; pada
kenyataannya, mereka sangat dipengaruhi oleh gangguan seperti
pikiran negatif
dan kekhawatiran, yang merupakan ciri khas dari apa yang disebut
psikolog sebagai "kecemasan kognitif".
Dalam bukunya yang menarik tahun 2014 Twelve Yards, jurnalis dan
penyiar Inggris Ben Lyttleton mengulas studi-studi ini. Dia
menyimpulkan bahwa untuk penembak penalti itu semua "bermuara pada
psikologi murni," dan bahwa mereka harus melakukan sesuatu terhadap
"tidak ada." Saya akan membahas ide teknik persiapan mental secara
lebih rinci nanti di buku ini, tetapi pada titik ini cukup untuk memahami
bahwa secara strategis, teknik harus digunakan untuk melawan proses
negatif seperti stres dan kecemasan, yang merupakan tipikal. ical dari
status "tidak ada" yang seharusnya. (Salah satu teknik yang akan dibahas
secara mendetail adalah teknik penggambaran—yang selalu membuat
saya berpikir tentang “Fantasia” karya Michael Ende, negeri imajinasi,
yang bertentangan dengan “ketiadaan” dalam buku Never Ending Story.)
Meskipun pilihan untuk tidak melakukan apa-apa terkadang bisa menjadi
solusi optimal,

Pelatihan Kiper: Antisipasi dan Gangguan dalam

Tendangan Penalti dan Pengaturan Bisnis

Pada tahun 2012, sayateman baik Profesor Ronnie Lidor (presiden

Akademi Akademik di Wingate saat ini, yang sudah Anda temui di
bab 3) dan rekan-rekannya menerbitkan ulasan penelitian yang
dilakukan tentang persiapan psikologis penjaga gawang untuk penalti
11 meter (36 kaki) tendangan dalam sepak bola (mereka hanya
menemukan delapan belas studi tentang masalah ini).16 Seperti yang
mungkin Anda ingat, Shilton merekomendasikan persiapan dengan
bersantai dan berkonsentrasi; di final Eropa tahun 2001, Kahn berhasil
menunjukkan teknik “mendapatkan zona”. Ronnie, bagaimanapun,
mengidentifikasi dua cara lain untuk mempersiapkan: meningkatkan
keterampilan antisipasi dan menciptakan kebingungan di kickers
dengan mengalihkan perhatian mereka. Dalam penelitian penjaga
gawang tahun 2007, kami menemukan kecocokan antara arah
tendangan penembak dan arah lompatan penjaga gawang, yang agak
di luar peluang. Dengan kata lain, kiper tidak sekadar “berjudi”—
mereka tampaknya mengetahui sesuatu sehingga respons mereka
terhadap penalti mencerminkan beberapa pengetahuan sistematis
(walaupun terbatas). (Memang, bahkan
buku instruksi penjaga gawang tradisional, seperti Goalkeeping tahun
1990, yang ditulis oleh Alex Welsh, menawarkan beberapa saran
kepada penjaga gawang tentang bagaimana mengumpulkan "petunjuk"
seperti ke mana penembak akan menendang, seperti yang dilakukan
Shilton dan Lehman.) Ronnie dan rekan-rekannya menyarankan
mempelajari klip video dari penendang penalti yang berbeda untuk
tujuan ini, untuk meningkatkan efektivitas antisipasi penjaga gawang.
Berkenaan dengan menciptakan kebingungan pada penembak, Welsh
merekomendasikan "mencoba menipu penendang" sementara Ronnie
mengklaim bahwa strategi pengalihan perhatian (seperti melambaikan
tangan ke atas dan ke bawah) sangat efektif dalam mengganggu
penampilan penendang. Dua contoh pengalih perhatian yang terkenal
datang dari dua kiper hebat Liverpool FC: dalam adu penalti final Piala
Eropa 1984 melawan AS Roma, Bruce Grobbelaar dengan lucu
menggoyangkan kakinya untuk mengalihkan perhatian penendang; dalam
adu penalti final Liga Champions 2005 melawan AC Milan, Jerzy Dudek
mengalihkan perhatian lawan-lawannya dengan melambai-lambaikan
tangannya dan bergerak di sekitar garis.
Hanya seperti yang disarankan Ronnie untuk mempelajari pesaing di
lapangan, tim Anda dan perusahaan secara keseluruhan harus mengikuti
tindakan pesaing dan mengantisipasi gerakan mereka. “Pesaing
sentrisitas” telah mendapatkan popularitas dalam beberapa tahun terakhir,
di mana Anda menjadi akrab dengan bagaimana perusahaan lain dalam
industri Anda bekerja. Steve Krupp dan Toomas Truumees menyarankan
"berjalan di sepatu pesaing" dengan latihan bermain peran internal untuk
lebih memahami pesaing dan strategi mereka.17 Mereka juga
merekomendasikan "aturan Colin Powell 40-70" dalam hal memanfaatkan
informasi - mation pada kompetisi. Aturan ini menyatakan bahwa untuk
membuat keputusan yang terinformasi dan positif berdasarkan tindakan
pesaing, Anda memerlukan antara 40 dan 70 persen dari informasi yang
tersedia—kurang dari itu dan Anda tidak akan dapat menganalisis situasi
sepenuhnya; lagi dan Anda akan berakhir menganalisis secara berlebihan.
Milikmutim harus siap untuk mengeksekusi keputusan berdampak
tinggi ketika waktunya tepat, tetapi bisa jadi sulit untuk memutuskan
waktu yang tepat. Pertimbangkan faktor-faktor seperti seberapa siap
tim atau perusahaan Anda untuk memasuki pasar baru—jika pesaing
Anda berada di depan Anda, mungkin Anda ingin mempertimbangkan
rute alternatif atau menggandakan apa yang terbaik untuk Anda.
Bagaimana jika mereka berencana untuk meluncurkan produk atau
layanan yang menurut intelijen Anda ditakdirkan untuk gagal?
Pertimbangkan apa perusahaan Anda
kekuatan dan bagaimana Anda dapat menggunakannya untuk
keuntungan Anda. Mengembangkan keterampilan antisipasi ini akan
membantu Anda memahami kapan harus menyerang, tetapi sama
pentingnya, keterampilan ini akan menunjukkan kepada Anda kapan
waktunya untuk duduk, dengan kaki di atas meja, dan tetap berada di
jalur.
Meskipun Anda mungkin tidak dapat mengalihkan perhatian pesaing
bisnis Anda dengan melambaikan tangan atau menggoyangkan kaki
Anda, konsep tersebut masih berlaku, paling langsung dalam kinerja dan
praktik organisasi Anda. Seperti pepatah lama, "balas dendam terbaik
adalah hidup dengan baik," tetapi untuk tujuan kita, kita bisa mengatakan,
"pengalih perhatian terbaik adalah kinerja yang baik." Misalnya,
pertimbangkan untuk mengejutkan persaingan dengan produk dan layanan
baru yang memenuhi ceruk yang diabaikan. Hal ini tentu saja lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan, tetapi tentu saja akan menghasilkan pangsa
pasar yang lebih tinggi bagi perusahaan Anda dan akan membuat pesaing
kehilangan permainan mereka. Cobalah untuk menyembunyikan produk
baru sampai sesaat sebelum dirilis. Salah satu pendiri Apple Steve Jobs
terkenal dengan metode ini, bahkan mengejutkan stafnya sendiri ketika
meluncurkan produk "i" baru, seperti iPhone asli.

BALIK, BALIK, BALIK

Ada waktu untuk diam, ada waktu untuk berbicara.

—KING JadiAKUomon18

Pada kenyataannya, saya tidak dapat memberi tahu Anda dengan pasti
apakah dalam situasi tertentu Anda harus "melakukan" atau "tidak
melakukan", karena garis yang membaginya seringkali tidak jelas.
Pikirkan kiper sekali lagi: untuk memaksimalkan kinerja, mereka tidak
boleh melakukan apa pun (yaitu, tidak melompat). Tetapi juga
disarankan agar mereka melakukan sesuatu (yaitu, mencoba
mengalihkan perhatian si penembak). Atau pikirkan tentang Parkinson
saya: ketika saya didiagnosis menderita penyakit Parkinson, seorang
teman baik saya, Profesor Gabriel (“Gabi”) Schreiber, seorang
psikiater Israel terkemuka dan mantan dekan fakultas kedokteran di
Universitas Ben-Gurion , menasihati saya untuk tidak menganggap
diri saya sebagai orang sakit. Tapi apakah saya sehat? Tidak juga.
Terima kasih Tuhan, saya tidak "sakit" dalam interpretasi umum
kata, tetapi di sisi lain, saya juga tidak terlalu “sehat”. Ini kembali ke
gagasan berlawanan yang dibahas pada pembukaan bab ini: seperti yin
dan yang, saya adalah keduanya.
Sebenarnya, saya dengan tulus percaya pada pendekatan dialektis:
dua kekuatan yang tampaknya berlawanan atau kontradiktif sering kali
membentuk dua sisi mata uang yang sama, saling melengkapi untuk
menciptakan keseluruhan. Pikirkan"Musuh" Bashevis-Singer yang
sebenarnya sedang jatuh cinta; dari permainan "Hello Goodbye" The
Beatles; bangunan Esher, yang pada saat yang sama mungkin namun tidak
mungkin; atau jalan Frost tidak diambil. Dalam bab 6, kita akan melihat
bagaimana rasionalitas dan irasionalitas seringkali merupakan entitas
yang tidak jelas dan membingungkan—tetapi bagaimanapun juga,
keduanya saling melengkapi. Begitu juga melakukan dan tidak
melakukan: terkadang lebih baik tidak melakukan apa pun, dan terkadang
perlu untuk menyerang saat setrika panas—dua sisi yang saling
melengkapi dari satu proses pengambilan keputusan yang cerdas.
Secara tidak sadar,kami mengakui keadaan ini. Misalnya, apakah
Anda mengatakan "hitam dan putih" saat menjelaskan hal yang
berlawanan? Pikirkan sejenak— bukankah seharusnya "hitam atau
putih" jika keduanya tidak saling melengkapi? Anda mungkin tidak
memperhatikan bahwa di awal bagian yang berlawanan dari bab ini,
ketika saya memberi tahu Anda tentang Blondie dan Tuco, saya
menggunakan frasa "hitam dan putih", di mana pada kenyataannya, itu
seharusnya "hitam atau putih". .”
Padapada akhirnya saya percaya apakah akan mengambil tindakan
atau tidak sepenuhnya terletak pada masalah waktu. Raja Salomo,
yang paling bijaksana dari semua orang, sudah lama mengetahui
keadaan ini. Dalam pasal 3 Kitab Pengkhotbah, Raja yang bijaksana
berkata bahwa “ada waktu untuk lahir, ada waktu untuk meninggal;
ada waktu untuk menanam, ada waktu untuk mencabut yang ditanam;
ada waktu untuk membunuh, ada waktu untuk menyembuhkan.”
(Anda mungkin juga mengenali teks ini karena digunakan kembali
oleh penyanyi folk Pete Seeger dalam lagunya "Turn! Turn! Turn!,"
yang kemudian dipopulerkan pada tahun 1965 oleh Byrds.) Raja yang
bijaksana memberi tahu kita bahwa hidup terdiri dari daftar tampaknya
berlawanan (termasuk kematian, dianggap oleh Raja sebagai bagian
dari kehidupan), dan bahwa sebenarnya segala sesuatu adalah masalah
waktu. Mengikuti nasihat Raja Salomo,
RINGKASAN

Terkadang tindakan terbaik adalah tidak bertindak. Namun, dalam

olahraga dan bisnis, ada bias tindakan. Sangat penting untuk
memahami dari mana bias tindakan ini berasal, bagaimana hal itu
memengaruhi Anda, dan bagaimana Anda dapat mengatasinya.
Bahkan ketika Anda lebih baik tidak berakting, dan Anda
mengetahuinya, Anda mungkin masih melakukan suatu tindakan
hanya untuk menunjukkan bahwa Anda telah melakukan sesuatu.
Namun, ada kalanya tindakan diperlukan, dan mengetahui perbedaan
antara keduanya akan mengarah pada peningkatan kinerja.
Sering, semuanya terletak pada masalah waktu—waktu untuk
melakukan ini, waktu (tidak?) untuk melakukan itu—asalkan batasan
antara ini dan itu kurang lebih jelas. Melalui latihan yang disengaja,
Anda dapat mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang
waktu ini dan meningkatkan keterampilan antisipasi Anda dan
kemampuan untuk membingungkan dan mengalihkan perhatian
pesaing, bersama dengan kinerja Anda juga. Mengembangkan
keterampilan ini juga akan membantu Anda memahami kapan harus
menyerang, tetapi sama pentingnya, keterampilan ini akan
menunjukkan kepada Anda kapan waktunya untuk menunggu.

PRAKTIK HARIAN

Sebagai Individu

n jangan ikuti reaksi spontan untuk segera menanggapi setiap e-

mail yang menghina atau kasar. Dalam kebanyakan kasus,
akan lebih baik untuk tidak menanggapi sama sekali.
n Dalam aktivitas sehari-hari dan dalam karier Anda secara

keseluruhan, jangan terburu-buru melakukan sesuatu:

lakukan riset, ketahui fakta Anda, dan pertimbangkan hasil
tindakan Anda.
n Pelajari pesaing Anda—ambil berjalan di sepatu mereka dan

memahami cara kerja bagian dalam perusahaan mereka sebaik

mungkin.
Sebagai Pemimpin

n Mencobamemberi karyawan Anda ruang dan mengambil

pendekatan kepemimpinan yang lebih lepas tangan.
 nKembangkan keterampilan antisipasi Anda dan tim Anda,
dengan bekerja sesuai dengan kekuatan Anda dan
mengetahui bagaimana Anda dapat menggunakannya
melawan persaingan.
njanganbiarkan bias tindakan memengaruhi Anda—ingatlah

bahwa akan ada banyak situasi di mana lebih baik tidak

mengambil tindakan sama sekali.

CATATAN

1. D. A. Asch, J. Baron, JC Hershey, H. Kunreuther, J. Meszaros, I. Ritov, dan M.

Sprance, "Penghilangan Bias dan Vaksinasi Pertusis," Pengambilan Keputusan
Medis 14 (April 1994): 118-123.
2. J. Baron, Berpikir dan Memutuskan, edisi ke-4. (New York: Cambridge
University Press, 2008).
3. M. Bar-Eli, OH Azar, I. Ritov, Y. Keidar-Levin, dan G. Schein, “Bias Tindakan
Di Antara Kiper Sepak Bola Elit: Kasus Tendangan Penalti,” Jurnal Psikologi
Ekonomi 28 (2007): 606– 621.
4. A. Ferguson dan M. Moritz, Terkemuka (London: Hodder, 2015).
5. Om Malik, “Apakah Email Kutukan atau Anugerah?” Gigaom.com, 22
September 2010,https:// gigaom.com/2010/09/22/is-email-a-curse-or-a-boon/.
6. Beverly Kaye, “Beri Karyawan Ruang yang Mereka Butuhkan,” Fast Company,
10 April 2006, www.fastcompany.com/919161/give-employees-space-they-need.
7. Rebecca Knight, "Cara Berhenti Mengelola Mikro Tim Anda," Harvard Business
Review, 21 Agustus 2015,https://hbr.org/2015/08/how-to-stop-micromanaging-
your-team.
8. Benjamin Graham dan David L. Dodd, Analisis Keamanan, edisi ke-6. (New
York: McGraw-Hill, 2008).
9. M. Bar-Eli dan OH Azar, “Tendangan Penalti dalam Sepak Bola: Analisis
Empiris Strategi Menembak dan Preferensi Kiper,” Sepak Bola dan Masyarakat
10 (2) (Maret 2009): 183–191. Lihat juga Michael Bar-Eli, Ofer H. Azar, dan
Yotam Lurie, “(Ir)rasionalitas dalam Tindakan: Apakah Pemain Sepak Bola dan
Penjaga Gawang Gagal Mempelajari Cara Terbaik untuk Berperforma Selama
Tendangan Penalti?” Kemajuan dalam Penelitian Otak 174 (Februari 2009): 97–
108.
10. Angka ini berdasarkan Soccernomics karya S. Kuper dan S. Szymanski (New
York: Nation Books, 2009), 114.
11. Timothy Farrell, Penyerang, Pembela,Kiper, 2008,www.theadgalternative.com/.
12. Froese adalah pemenang penghargaan ilmiah DFB (Asosiasi Sepak Bola Jerman)
2013 untuk disertasinya tentang tendangan penalti. G. Froese,
“Sportpsychologische Einflussfaktoren der Leistung von Elfmeterschuetzen
[Faktor Psikologi Olahraga yang Mempengaruhi Performa Penembak Penalti],”
disertasi doktor, Universitas Heidelberg, 2012.
13. Dikutip dalam sebuah artikel yang memuat berbagai statistik sepak bola: Manuel
Lippert, “Elementarteilchen des Fussbals: Interview mit Statistiker Dr. Roland
Loy” (Partikel Dasar Sepak Bola: Wawancara dengan Ahli Statistik Dr. Roland
Loy), 11Freunde—Magazin fuer Fussballkulture (11 Teman— Majalah untuk
Sepak Bola
 Budaya), 25 Desember 2006, www.11freunde.de/interview/interview-mit-
statistiker-dr-roland-loy.
14. Dikutip dalam email Dr. Chris Doyle kepada saya dari 7 Juli 2010; lihat juga
laporan Kurt Desender dari 1 Desember 2011: “Ilmu Pengetahuan Menemukan
Rahasia Penalti Ideal,” dengan data yang menganalisis penalti Inggris di
turnamen besar sejak 1962.
15. KA Ericsson dan R. Pool, Peak: Rahasia dari Ilmu Keahlian Baru
(New York: Eamon Dolan/Houghton Mifflin Harcourt, 2016).
16. R. Lidor, G. Ziv, dan G. Tenenbaum, “Persiapan Psikologis Kiper untuk
Tendangan Penalti 11m di Sepak Bola—Tinjauan,” Psikolog Olahraga 26
(September 2012): 375–389.
17. Steve Krupp dan Toomas Truumees, “Antisipasi Kompetitif: Bagaimana
Meningkatkan Kepemimpinan dengan Mempertajam Keunggulan Kompetitif
Anda,” Decision Strategies International, 22 April 2014,
http://decisionstrat.com/news/competitive-anticipation-how-to- tingkatkan-
kepemimpinan-dengan-menajamkan-daya saing-Anda/.
18. Pengkhotbah 3:1–8, Versi King James.
 6

Kreativitas dan Inovasi

Di Floppers dan Vaulters

Saya tidak pernah mencoba menjadi nonkonformis; Saya hanya

menemukan solusi yang berbeda.
-KayaARD MengerjakanJELEKAS
Fosbury

S
n 1968, televisi Israel masih dalam masa pertumbuhan. Acara
pertama yang pernah ditampilkan—tak perlu dikatakan lagi, dalam
warna hitam dan putih—adalah parade Hari Kemerdekaan IDF
Yerusalem pada bulan Mei itu. Siaran berita pertama adalah pada

a
tanggal 20 Agustus. Antara tanggal 12 hingga 27 Oktober, Olimpiade
berlangsung di Meksiko, dan saya mendapat tempat duduk paling
depan di TV baru keluarga saya. Saya mengikuti itugame dengan
semua kegembiraan yang Anda harapkan dari fanatik olahraga remaja.
Tahun itu, pelompat tinggi Olimpiade yang tidak dikenal Richard
Douglas (“Dick”) Fosbury meluncurkan salah satu inovasi olahraga
terbesar yang pernah ada. Alih-alih mencoba untuk unggul dalam
lompat tinggi dengan menggunakan straddle roll yang telah teruji
waktu, seperti yang dilakukan semua pelompat tinggi lainnya, Fosbury
melanggar tradisi dan menampilkan pendekatan baru yang radikal—
sebuah “kegagalan” back-first, yang belum pernah dilakukan
sebelumnya.
sebelum terlihat.
 Fosburygaya baru membangkitkan reaksi skeptis dan sinis,
berbatasan dengan ejekan, di antara para ahli trek dan lapangan. Saya
ingat salah satu komentator olahraga TV paling terkenal di Israel pada
saat itu benar-benar berteriak, “Kamu
 Kreativitas dan Inovasi 12

jangan melompat seperti itu!” Lompatan baru ini, bagaimanapun,

mengirim Fosbury pulang dengan tidak hanya medali emas Olimpiade,
tetapi juga ketenaran dan kemuliaan abadi — "Fosbury Flop" akhirnya
diadopsi oleh setiap pelompat tinggi dan tetap menjadi standar lompat
tinggi hingga hari ini.
"Inovasi"didefinisikan sebagai ide baru yang diterapkan untuk
memulai atau meningkatkan produk, proses, atau layanan. Selama
bertahun-tahun, saya terpesona oleh psikologi di balik proses kreatif
ini; Saya telah merenungkan apa yang sebenarnya ada di benak para
penemu ketika mereka menemukan ide-ide baru yang hebat—dan apa
yang membuat mereka begitu inovatif dan efektif. Satu-satunya
jawaban yang selalu saya kembalikan adalah ini: ide, penemuan, dan
solusi terbesar seringkali paling tidak terduga, atau dianggap paling
tidak rasional, ketika pertama kali dicoba.
Jika kita mempertimbangkan "rasionalitas" dalam hal "menjadi
efektif" atau "instrumental", kami sebenarnya mengatakan bahwa
ketika Anda bertindak secara rasional, Anda memecahkan masalah
atau tampil lebih baik sesuai dengan norma dan model yang ada.
Orang-orang yang tidak mengikuti standar ini dianggap bertindak
“tidak rasional”. Tapi itulah hal lucu tentang inovasi—terkadang apa
yang awalnya tampak irasional ternyata menjadi yang paling rasional.
Dan Anda mungkin menemukan bahwa metode standar atau ortodoks,
yang dianggap rasional, akhirnya menjadi yang paling tidak rasional
begitu yang baru dan lebih efektif diperkenalkan.
Begitu pelatih Fosbury, Dean Benson—yang telah mengajarinya
melompat menurut standar straddle—menyadari bahwa angka-angka
Fosbury meningkat dengan teknik flop, dia tidak keberatan dengan
perkembangan langkah barunya. Bahkan, Benson menyemangati dan
mendukungnya dengan sepenuh hati. Mengikuti kesuksesan besar
Fosbury, teknik "irasional" -nya menjadi standar baru
Pertanyaan tentang peran kreativitas dalam kinerja menimbulkan
masalah apakah lebih baik berpegang pada perilaku yang dipraktikkan
dengan baik yang Anda tahu dapat Anda lakukan, atau mencari cara baru
dalam melakukan sesuatu, bahkan jika itu membutuhkan waktu untuk
dipelajari dan disempurnakan. Memahami dasar-dasar psikologis
kreativitas dapat membantu Anda berpikir di luar kebiasaan jika
diperlukan dan meningkatkan kinerja Anda dalam berbagai situasi. Jenis
 Kreativitas dan Inovasi 12
proses inovasi ini ditemukan di seluruh olahraga dan dapat diterapkan
dalam berbagai pengaturan.
Tidak terlepas dari konteks atau tugas, proses pemikiran inovatif
cenderung mengikuti pola yang sangat mirip — tetapi tidak selalu
identik —, dan Anda
dapat dilatih untuk berpikir dengan cara yang akan menghasilkan
solusi kreatif untuk masalah yang berhubungan dengan kinerja. Kasus-
kasus seperti itu menimbulkan pertanyaan: seberapa rasional atau
logisnya pemikiran dan proses pengambilan keputusan? Dan mengapa
proses kreatif yang tampak tidak rasional seringkali terbukti menjadi
proses yang paling meningkatkan kinerja? Mari kita lihat dua studi
kasus yang saya dan rekan saya lakukan, yang pertama dengan Dick
Fosbury yang terkenal, yang menggambarkan langkah-langkah yang
mengarah pada inovasi peningkatan kinerja.

FOSBURY FLOP

Anda tidak melompat seperti itu!

—nISSIM KHIDUPKANkamu, Israelsaya penyiar
olahraga

Sejak saya tertarik pada topik pemikiran kreatif dan inovatif pada awal
1990-an, saya bermimpi untuk menyelidiki seorang penemu olahraga
hebat seperti Fosbury. Saya ingin memahami apa yang ada dalam
pikirannya yang membuatnya begitu luar biasa, dan apa yang
menyebabkan inovasinya menjadi begitu populer. Pada tahun 1998,
saya mendapat kesempatan untuk bertemu Fosbury di konferensi
Internasional Pertama Kongres Pemenang Olimpiade di Yunani.
Selama konferensi, kami memiliki banyak percakapan di mana Dick
memberi tahu saya bagaimana dia menemukan ide Fosbury Flop dan
bagaimana penyebarannya. Dia mengatakan bahwa dia memberi kuliah
tentang kisahnya sekarang dan kemudian, tetapi pada saat itu, dia tidak
mengetahui dokumentasi ilmiah yang sistematis dari kepindahannya. Saya
kagum bahwa belum ada yang secara ilmiah menyelidiki prestasi
monumental seperti itu. Dick dan aku duduk bersama selama perjalanan
bus yang panjang di Peloponnese, dan kami berbicara sementara yang lain
tidur. Saya belajar bahwa Dick dan saya memiliki beberapa kesamaan
pribadi, yang membuat kami semakin dekat. Kami dengan cepat menjadi
teman baik, dan saya berjanji pada Dick bahwa suatu hari saya akan
menyelidiki kasusnya dan mendokumentasikannya secara ilmiah—dan
saya tidak pernah melanggar janji saya.
 Pada tahun 2002 rekan-rekan saya Oded Lowengart dan Jacob
Goldenberg dan saya memulai studi tentang Fosbury dan inovasinya
yang luar biasa. Dengan menggunakan pendekatan kualitatif, kami
memintanya menjawab melalui email untuk lima pertanyaan yang
berasal dari penelitian sebelumnya tentang penemuan dan inovasi,
dengan sedikit adaptasi
cocok untuknya secara pribadi. Pertanyaan terbuka ini dirancang
untuk menangkap berbagai dimensi tentang bagaimana Fosbury
mengembangkan tekniknya
Untuk Fosbury, perkembangan awal terjadi selama tahun-tahunnya
sebagai atlet sekolah menengah. Dia ingin unggul dalam lompat
tinggi, tetapi mengalami kesulitan besar dalam menggunakan straddle,
teknik lompat tinggi yang dominan pada periode itu. Kangkang adalah
gerakan kompleks di mana seorang atlet melewati palang lompat
tinggi menghadap ke bawah. Straddle jumper—yang harus menaikkan
bagian atas tubuh mereka di atas mistar—mendekati dari sisi yang
berlawanan, untuk lepas landas dari kaki bagian dalam; melemparkan
satu kaki ke udara untuk mengangkang, mereka melewati palang
menghadap ke bawah (lihat Gambar 6.1).
Straddle roll disempurnakan oleh pelompat tinggi Soviet Valeriy
Brumel (1942–2003), yang menjadi lompat tinggi terbaik dalam
sejarah selama Perang Dingin, dan masih secara luas dianggap sebagai
salah satu atlet terhebat yang pernah bertanding. dalam acara.
Meskipun Brumel dianggap sebagai model untuk diikuti oleh banyak
pelompat tinggi, Fosbury mengalami kesulitan untuk
mengkoordinasikan semua gerakan yang terlibat dalam metode
straddle. Oleh karena itu, ia mulai bereksperimen dengan cara lain
untuk melakukan lompat tinggi, khususnya menggunakan “teknik
gunting” yang lebih tua, yang dianggap banyak orang tidak efisien.
Saat dia terus mengerjakannya sepanjang sekolah menengah, gaya
barunya berkembang.
Pengembangan inovasi berlangsung dari waktu ke waktu, saat ia
mulai menggunakan pendekatan melengkung ke bar dan secara intuitif
memutar bagian dalamnya

2 3

4
5
6

7
Gambar 6.1 Lompat Gulung Kangkang.
bahu menjauh dari bar untuk mendapatkan kepalanya di atas bar lebih
cepat. Dia mulai melewati mistar ke belakang, kepala lebih dulu,
melengkungkan tubuhnya dan menendang kakinya ke udara di akhir
lompatan. Perlahan tapi pasti, Fosbury sepenuhnya mengembangkan
teknik di mana dia membersihkan mistar dengan membelakanginya,
pertama-tama melengkungkan pinggulnya ke atas, kemudian
melepaskan lengkungan untuk menendang tumitnya ke atas dan
mendarat di punggungnya di pit.
Sebelum tahun pertama Fosbury, sekolah menengahnya telah
mengganti lubang pendaratan serpihan kayu dengan bahan yang lebih
lembut, yang berarti dia dapat mendarat dengan aman di punggungnya
—suatu peristiwa yang kebetulan. Beruntung baginya, selama awal
1960-an permukaan pendaratan karet busa menjadi jauh lebih umum
di seluruh Amerika Serikat, dengan sekolah menengah mengikuti jejak
perguruan tinggi. Perkembangan ini, yang dipercepat antara tahun
1964 dan 1968, memungkinkan peningkatan hasil lompat tinggi,
karena pelompat dan pelompat dapat lebih fokus pada kliring mistar
dan lebih sedikit pada pendaratan.
Tonggak penting lainnya adalah sikap pelatih Fosbury: setelah
menyadari bahwa dia melakukan lebih baik dengan langkah barunya,
mereka menyuruhnya melakukan apa pun yang dia inginkan—selama
itu berhasil—bukan memaksanya menjadi model yang "benar". (Tidak
banyak pelatih atau bos akan melakukannya.) Selama bagian akhir
tahun keduanya dan awal tahun pertama, proses mulai membuahkan
hasil, dengan Fosbury secara bertahap membersihkan bar yang
semakin tinggi. Di tahun pertamanya, ia memecahkan rekor
sekolahnya dengan lompatan 6 kaki 3 inci. Pada tahun berikutnya, dia
sudah berada di urutan kedua di seluruh negara bagian dengan tinggi 6
kaki, 5,5 inci yang mengesankan. Teknik ini dinamai Fosbury Flop
setelah seorang reporter surat kabar Medford mengolok-olok Fosbury,
mengatakan dia tampak "seperti ikan yang menjatuhkan diri di
perahu." (Saya merasa reporter memakan kata-kata itu setelah
pertandingan Olimpiade 1968.)
Pada tahun 1965, Fosbury pergi ke Oregon State University di
Corvallis dan terus menyempurnakan berbagai aspek tekniknya.
Penemuannya yang paling penting adalah bahwa dia harus
menyesuaikan titik lepas landasnya dengan bertambahnya ketinggian:
saat palang dinaikkan, lebih banyak “waktu terbang” diperlukan.
Bagian atas busur Fosbury dicapai ketika pinggulnya melewati mistar,
dengan lompatannya yang menyerupai parabola. Dia pindah lepas
landas lebih jauh dari bar dan pit, sehingga meningkatkan waktu
penerbangan dan membersihkan ketinggian (lihat Gambar 6.2).
Gambar 6.2 Kegagalan Fosbury.

Penyebaran, atau difusi, inovasi dimulai di Olimpiade Meksiko,

ketika Fosbury memenangkan emas dan membuat rekor Olimpiade
dan AS baru: 7 kaki, 4,25 inci. Meskipun ia gagal memecahkan Rekor
Dunia Brumel yang berusia lima tahun dengan ketinggian 7 kaki, 5,67
inci, dan terlepas dari keraguan, skeptisisme, dan ejekan dari
komunitas lompat tinggi, Fosbury Flop memperoleh penerimaan dari
waktu ke waktu. Pada Olimpiade Musim Panas 1972 di Munich
sebagian besar pelompat tinggi telah mengadopsi gaya tersebut, dan
dalam satu dekade, gerakan tersebut secara praktis menjadi
pendekatan standar untuk lompat tinggi. Peraih medali Olimpiade
telah menggunakannya hampir secara eksklusif sejak awal 1970-an,
dan rekor Olimpiade dan Dunia telah meningkat secara substansial
sejak perkembangannya, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.3.
Rekor dunia putra telah meningkat lebih dari 15 cm sejak penemuan
Fosbury menjadi gaya dominan di antara pelompat tinggi.3 Gambar
6.3 menunjukkan bahwa tanpa penemuan Fosbury Flop, rekor itu akan
cukup stagnan—inovasi itulah yang memungkinkan “lompatan”
substansial dalam catatan (Era 4 pada Gambar 6.3); saat ini, rekor
dunia adalah 2,45 meter (8 kaki, 0,25 inci), ditetapkan pada tahun
1993 oleh Javier Sotomayor dari Kuba.

Kubah TSUKAHARA

Ku motivasi asli. . . hanyalah keinginan untuk meningkatkan indra

udara senam saya.4
—MDIASKAMU TsUKAHARA

Saat menyelidiki kasus Fosbury, kami mengidentifikasi inovator olahraga

lain yang dianggap menjadi revolusioner, menemukan pola serupa
dalam kreatif mereka
 250
Era Era 2 Era Era
240 1 3 4

Rekor Dunia (sentimeter)

230

220

210

200

190
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Sekarang
Waktu
Era 1 (1910–1935): Gaya berbeda
Era 2 (1935–1960): Dominasi straddle
Era 3 (1960–1973): Dominasi straddle yang
lebih baik Era 4 (1973–sekarang): Dominasi
Fosbury Flop

Gambar 6.3 Pengembangan Rekor Dunia Lompat Tinggi, 1910–Sekarang (garis padat).

proses. Mitsuo Tsukahara (lahirpada tahun 1947, seperti Fosbury) adalah

seorang pesenam Jepang yang terkenal, peraih medali Olimpiade, dan
Juara Dunia. Hari ini, ia terkenal karena menciptakan teknik yang
disebut "Tsukahara Vault" (atau "Tsukahara Twist"), yang memiliki
pengaruh besar pada sejarah vaulting dan telah digunakan secara
konsisten sejak diperkenalkan. Lemari besi tahun 1970-nya menjadi
diakui secara universal dan digunakan oleh wanita dan pria di seluruh
dunia. Kami memutuskan untuk membandingkan dua penemuan hebat
ini, Flop dan Vault.
Idenya adalah untuk menyelidiki persamaan dan perbedaan dalam
evolusi kedua gerakan ini, sehubungan dengan tahap perkembangan
mereka, motivasi penemu, kondisi lingkungan di mana penemuan itu
terjadi, dan efek setiap penemuan terhadap atlet. kinerja sendiri, serta
di seluruh lapangan. Perlu diingat bahwa meskipun perkembangan
gerakan terjadi dalam periode waktu yang hampir paralel, mereka
memiliki latar budaya yang sama sekali berbeda (akhir 1960-an AS
dan akhir 1960-an Jepang).
Menggunakanpendekatan kualitatif yang sama seperti yang kami
lakukan dengan Fosbury, Tsukahara menjawab melalui email untuk
lima pertanyaan yang berasal dari penelitian sebelumnya tentang
penemuan dan inovasi, sekali lagi dengan adaptasi kecil yang cocok
untuknya secara pribadi. Seperti halnya Fosbury, pertanyaan terbuka
ini dirancang
untuk menangkap berbagai dimensi untuk menemukan bagaimana
Tsukahara mengembangkan gerakannya.
Temuan utama adalah bahwa inovasi Tsukahara mirip dengan
Fosbury dalam banyak hal, meskipun ada satu perbedaan utama.
Keduanya adalah praktisi, yang berusaha memecahkan masalah
mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja mereka. Namun,
sementara titik balik penting Fosbury terjadi ketika dia mencoba
bekerja dengan teknik gunting yang dianggap kurang efisien, momen
eureka penting Tsukahara terjadi ketika dia secara kreatif
menghubungkan dua hal yang awalnya tidak terhubung, mengambil
elemen dari satu domain—trampolin—dan memasukkannya ke dalam
lain—senam.
Setelah mengadopsi ide-ide baru mereka masing-masing, baik
Fosbury dan Tsukahara membutuhkan proses evolusi yang panjang,
berkelanjutan, dan relatif lambat untuk mengembangkannya
sepenuhnya. Kedua inovasi tersebut sangat mirip dalam hal
penemuannya, karena mereka mencerminkan proses yang evolusioner
dan berkelanjutan, bukan revolusioner dan terputus-putus. Inovasi-
inovasi yang tampak radikal jarang merupakan suatu kecerdikan yang
tiba-tiba, tetapi lebih bertahap dan bertahap—kombinasi dari
kemampuan-kemampuan yang menyatu dan terjadinya perkembangan
yang kompleks dan berkesinambungan.
Kedua inovasi tersebut juga didasarkan pada lokasi jumper. Di
Fosbury Flop, kombinasi sudut di mana bar didekati dan arah yang
dihadapi pelompat (yaitu, menghadap bar di straddle versus beralih ke
belakang di Flop), menghasilkan gaya baru. Dalam kasus Tsukahara,
kombinasi memutar dan memutar dalam satu elemen diciptakan untuk
mengembangkan gerakan baru. Inovasi ini didasarkan pada gerakan
memutar dan memutar yang sudah ada yang dilakukan secara terpisah
dan dianggap oleh pesenam sebagai dua elemen yang berbeda.
Kisah inovasi besar ini juga menimbulkan pertanyaan tentang
kepercayaan umum bahwa para ahli paling tahu dan mampu
memberikan solusi optimal untuk setiap masalah yang diberikan.
Dengan Fosbury, yang disebut ahli itu salah. Dalam kasus Tsukahara,
para ahli tidak memiliki pengetahuan atau wawasan untuk mengenali
potensi besar menggabungkan metode lain dari luar senam.
Tampaknya konsensus yang muncul pada titik waktu tertentu di antara
para ahli mengenai solusi optimal seringkali bersifat sementara atau,
lebih buruk lagi, mencerminkan ketidaktahuan belaka.
STRUKTUR PROSES INOVATIF

Jika Anda selalu melakukan apa yang selalu Anda lakukan, Anda akan
selalu mendapatkan apa yang selalu Anda dapatkan.
—ALBERT Einstein

Setelah membandingkan proses kreatif Fosbury dan Tsukarha dalam

studi 2008 kami, empat langkah yang cukup berbeda yang
berkontribusi pada proses inovatif muncul:

1. Inovator memiliki masalah (misalnya, ingin

meningkatkan kinerja) dan sedang mencari solusi;
2. Sang inovator memiliki ide kreatif untuk menggunakan cara
baru yang nondogmatis dalam menghadapi tantangan ini;
3. Inovator mulai meningkatkan ide secara sistematis, dan
melakukan proses optimasi evolusioner inkremental dari
penemuan untuk memaksimalkan kinerja;
4. Inovasi tersebut disebarkan, diadopsi dan diterapkan
oleh pengguna potensial lainnya.

Untukcontoh, dalam kasus Fosbury, langkah pertama terjadi karena

dia ingin tetap kompetitif dan meningkatkan ketinggian lompatannya
tetapi mengalami masalah dengan straddle roll. Langkah kedua terjadi
ketika dia melakukan gerakan back-first untuk naik lebih tinggi di atas
mistar. Praktek yang konsisten dan pengembangan Flop adalah
langkah ketiga. Meskipun dia pada dasarnya adalah seorang atlet yang
tidak dikenal di Olimpiade, seluruh dunia memiliki kesempatan untuk
melihatnya melakukan prestasi baru yang aneh ini—dan ketika
pelompat tinggi menemukan bahwa kegagalan itu efektif, itu
menyebar di antara olahraga seperti api, langkah terakhir untuk proses.
Melepaskan diri dari cetakan menyebabkan kesuksesan Fosbury dan
Tsukahara. Kami melihat kreativitas dan pemikiran inovatif seperti itu
berkontribusi pada kinerja individu dan kelompok di seluruh dunia
bisnis, mengikuti pola yang sama yang diidentifikasi oleh kolega saya
dan saya dalam studi ini. Memahami langkah-langkah yang mengarah
pada inovasi akan membantu Anda mengetahui caranya
dan ketika Anda, tim Anda, atau industri Anda siap untuk itu. Dan
ketika waktunya tepat, jika Anda menerapkan inovasi dengan benar,
mengikuti metode yang tepat dan pendekatan yang bijaksana, Anda
akan mengalami tingkat kinerja baru yang lebih tinggi: mari kita lihat
sebuah perusahaan di garis depan inovasi, melakukan hal itu.

Tesla Motors

Itu bukan dahulu kala bahwa Tiga Besar pembuat mobil—General Motors,
Ford, dan Chrysler—mengalami kemunduran besar sekitar waktu krisis
keuangan 2008. Awal 2000-an melihat tren SUV, truk, dan kendaraan
hemat bahan bakar rendah lainnya, tetapi karena harga minyak naik dan
ekonomi AS merosot, Tiga Besar mengalami krisis mereka sendiri, yang
mengarah ke pemerintahan penyelamatan, atau bailout, baik GM maupun
Chrysler.
Namun, pada tahun 2003, sekelompok insinyur Silicon Valley
sudah memiliki pandangan ke depan untuk diam-diam mulai melawan
tren pemborosan gas yang boros. Mereka percaya bahwa mereka dapat
membuat mobil yang terbukti tidak hanya lebih ramah lingkungan,
tetapi juga semakin terjangkau dan secara keseluruhan lebih unggul
dari kendaraan status quo. Tesla Motors memiliki misi untuk
mengembangkan mobil listrik tanpa emisi dan untuk mempercepat
implementasi dunia, dan transisi ke, transportasi energi berkelanjutan.
Di dalam2015, Majalah Forbes menilai Tesla Motors sebagai
perusahaan paling inovatif #1 di dunia, dan dapat dimengerti. Penulis
Forbes tidak hanya menyukai desain fisik Model S yang baru, tetapi
juga dedikasi yang ditunjukkan oleh CEO dan salah satu pendiri Elon
Musk untuk perjuangannya dalam menghadapi kompleksitas yang
terlibat dalam gangguan kelas atas.5 Model S pertama dirilis pada
tahun 2012 dan masih membawa label harga yang lumayan sebesar
$70.000, tetapi dalam rencana yang terus berkembang untuk
menjangkau lebih banyak konsumen, jumlah itu menurun setiap tahun.
Pada tahun 2017, model baru, Model 3, bertujuan untuk dijual seharga
$35.000,6 Dan jika mengubah industri otomotif secara radikal tidak
cukup, industri lain menjadi tertarik pada kekuatan baterai tahan lama
Tesla. Apakah mempertimbangkan penerapannya di sektor teknologi
dan militer untuk perangkat portabel atau dalam produksi energi di
umum—menunjukkan pilihan yang lebih murah dan lebih bersih daripada
minyak tradisional—inovasi Tesla berpotensi memengaruhi hampir
semua aspek kehidupan kita, karena ide dan produknya terus menyebar ke
seluruh dunia. Bagi Musk, langkah pertama dari proses tersebut adalah
mengatasi masalah kendaraan yang hemat bahan bakar, mahal, dan tidak
ramah lingkungan. Langkah kedua untuk memenuhi tantangan ini adalah
fokus pada mobil bertenaga baterai listrik tahan lama yang tidak
menghasilkan emisi. Pada langkah ketiga, kami menemukan Musk dan
Tesla meningkatkan gagasan tersebut dengan menciptakan model yang
lebih baru, lebih murah, dan teknologi baterai lithium yang lebih tahan
lama. Pada langkah keempat, model yang lebih murah ini dirancang agar
lebih terjangkau bagi masyarakat umum, sementara industri lain juga
mulai beradaptasi dan menggunakan ini.
teknologi baru untuk mengubah cara mereka berfungsi.
Andamungkin berkata, “Itu bagus untuk Elon Musk dan Tesla
Motors, tetapi bagaimana saya bisa benar-benar memasukkan proses
empat langkah ini ke dalam pekerjaan sehari-hari saya? Bagaimana
saya dapat menerapkan ide-ide ini pada kinerja individu, tim, atau
organisasi saya? Apa yang bisa saya lakukan untuk membuat otak
saya berpikir kreatif sehingga saya juga bisa mengalami terobosan
inovasi?”
Saya senang Anda bertanya.

TEKNIK INOVASI: MEMAHAMI PERUBAHAN ORDER

PERTAMA VS ORDER KEDUA

Saya tidak suka pemain yang tidak melakukan apa yang saya katakan,
dan saya tidak suka pemain yang melakukan persis seperti yang saya
katakan.
—LARRkamu BIRD7

Kitab Amsal adalah salah satu sumber hikmat Alkitab tradisional yang
paling penting. Sebagian dikaitkan dengan Raja Salomo, itu membahas
pertanyaan tentang nilai-nilai, perilaku moral, makna hidup, dan perilaku
yang pantas. Dalam satu bagian, buku ini mengilustrasikan bagaimana
orang tua harus mendidik anak-anak mereka. Mungkin nasihat yang
paling terkenal, sering dikutip, dan diperdebatkan adalah, "lepaskan
tongkat dan manja anak."
Tentu saja, bahasa seperti itu perlu diambil dalam konteks: di
sebagian besar arus utama dan pemikiran keagamaan populer saat ini,
pasti mengalahkan
anak-anak dengan tongkat tidak dimaafkan, tetapi gagasan kritik
konstruktif, penetapan batas, dan bentuk hukuman yang sesuai,
semuanya memainkan peran utama dalam membesarkan anak.
Pikirkanlah: jika Anda, sebagai orang tua, guru, perwira militer, bos,
atau pelatih menghindari apa yang tampaknya perlu, Anda tidak akan
dapat sepenuhnya mendidik anak, murid, magang, tentara, atlet, atau
siswa Anda. Jika Anda gagal menetapkan batasan dan menerapkan
disiplin saat dibutuhkan, yang penting untuk perkembangan, "anak"
bisa menjadi manja.
Kita semua tahu kasus di mana seorang ayah menangani perilaku
buruk putranya yang kronis dengan menerapkan hukuman yang
semakin berat. Dalam situasi seperti itu, ayah cenderung secara
konsisten menerapkan langkah-langkah lama, menjadi lebih kuat dari
waktu ke waktu. Masalahnya dapat diselesaikan pada satu titik atau
yang lain, tetapi mungkin juga menolak resolusi. Jadi apa yang
kemudian bisa dilakukan? Jawabannya dapat ditemukan dalam karya
antropolog Inggris, ilmuwan sosial, ahli bahasa, dan cyberneticist
Gregory Bateson (1904–1980).8
Bateson membedakan antara proses perubahan "orde pertama" dan
"orde kedua". Proses perubahan orde pertama melibatkan asimilasi
pengalaman saat ini ke dalam struktur mental yang ada, sedangkan proses
perubahan orde kedua mencerminkan perubahan proaktif yang mendasar.
Dalam kasus pertama, pemikiran Anda relatif sederhana dan lugas—
ketika Anda memiliki masalah, Anda mungkin menghadapi bahaya
terkendala dalam jangkauan dan sifat solusi yang dapat Anda pikirkan.
Akibatnya, Anda mungkin akan melakukan lebih banyak hal yang sama
(misalnya, ayah menghukum putranya dengan cara yang sama berulang
kali dengan kekuatan yang meningkat).
Namun, dalam kasus kedua, memikirkan kemungkinan solusi untuk
masalah tersebut akan berubah menjadi mode yang lebih kompleks,
karena Anda berpikir "meta-kognitif"—yaitu, Anda akan
mengembangkan perspektif yang sepenuhnya alternatif dari masalah
menjadi dipecahkan, yang akan menantang status konseptual pikiran
Anda saat ini. Anda kemudian akan memutuskan untuk melakukan
sesuatu yang secara fundamental berbeda dari semua yang telah Anda
lakukan di masa lalu.
Ayah yang menggunakan taktik yang sama dalam menghukum
putranya berulang kali tanpa menyelesaikan masalah seringkali justru
memperburuk, atau bahkan melanggengkan, situasi, sementara
frustrasi dan kemarahan menumpuk di
kedua sisi. Dia tidak mengerti bahwa masalah menolak penyelesaian
karena tidak berasal dari anak laki-laki saja, melainkan dari struktur
hubungan dan interaksi ayah-anak—ini akan tetap konstan, atau
menjadi lebih kuat, ketika menggunakan solusi orde pertama.
Kebenar-benar menyelesaikan masalah, yang harus diubah bukanlah
cara kerja satu bagian dalam sistem, melainkan keseluruhan sistem.
Akibatnya, alih-alih menggunakan ukuran yang sama berulang kali,
ayah mungkin harus mencoba sesuatu yang sangat berbeda. Dia perlu
mulai memikirkan cara berpikirnya sendiri sebelumnya (sekali lagi,
ide meta-kognisi). Dengan melakukan itu, dia akan mengenali
kebutuhan untuk mengubah sistem alih-alih gagal mencoba mengubah
hanya satu elemen.
Untukmisalnya, pada 25 Februari 1964, di Miami, Florida, petinju
Mohammed Ali (Cassius Clay saat itu) bertanding melawan juara dunia
Sonny Liston untuk memperebutkan gelar dalam salah satu pertarungan
paling terkenal dalam sejarah tinju. Ali mengumumkan bahwa dia akan
“mengambang seperti kupu-kupu dan menyengat seperti lebah”, yang
berhasil dia lakukan. Ali, seorang petinju kelas berat, mengimpor gaya ini
dari kategori kelas welter dan kelas menengah, di mana telah berhasil
dipraktekkan oleh petinju seperti Sugar Ray Robinson (1921–1989).
Sugar Ray memang pahlawan dan panutan Ali (Ali menyebut Robinson
sebagai "raja, tuan, idola saya"). Jadi, Ali—seperti Tsukahara—kreatif
dalam menghubungkan hal-hal yang sebelumnya tidak terkait,
memperkenalkan gaya tinju yang sama sekali baru dari satu domain ke
domain lain. Ini tidak diragukan lagi merupakan proses perubahan urutan
kedua: Ali, seperti Tsukahara, Fosbury, atau Musk,
Pikirkan tentang lingkungan tempat kerja Anda sendiri dan
tanyakan pada diri Anda hal-hal berikut:

nApahambatan yang menghalangi Anda menuju inovasi dan

peningkatan kinerja yang dihasilkan? Apakah masalah ini
ditemukan di seluruh organisasi atau tim Anda?
nSebagai seorang pemimpin, jenis hubungan apa yang telah Anda

bina antara karyawan dan majikan? Apakah hubungan ini perlu

diubah atau didekati secara berbeda?
 nApakah Anda menemukan bahwa operasi standar yang
ditetapkan menyebabkan orang menolak perubahan?
Atau apakah tim Anda terbuka dan siap untuk
berinovasi?
nApatelah Anda lakukan untuk melanggar konvensi bila perlu dan

menerapkan pemikiran di luar kotak?

Jika Anda melihat perusahaan media yang berbasis di New York City,
BuzzFeed, Anda akan melihat kekuatan perubahan tingkat kedua. Ketika
CEO Jonah Peretti memulai situs web pada tahun 2006 itu berfokus pada
konten viral — Anda mungkin akan menemukan kuis hubungan yang
lucu, daftar "10 Lagu yang Paling Mungkin Membuat Pria Menangis,"
dan lebih banyak foto kucing lucu daripada yang Anda tahu. lakukan
dengan. Meskipun semua konten ini masih tersedia—beberapa cukup
menyenangkan—BuzzFeed telah menjadi lebih dari sekadar tempat online
untuk membunuh waktu henti selama lima belas menit. Sebagai “jaringan
global lintas platform untuk berita dan hiburan”, situs ini menghasilkan
enam miliar tampilan setiap bulan.9 Pada tahun 2016, Fast Company
memilih BuzzFeed sebagai perusahaan paling inovatif di dunia tahun
ini.10
Sebagai gantinyatetap pada jalur yang sama, perusahaan telah
berkembang dengan minat pembaca dan memasuki platform baru.
Pada tahun 2011, mereka mulai memperluas situs untuk memasukkan
jurnalisme yang lebih serius, sambil memanfaatkan saluran media
sosial seperti Instagram, YouTube, Facebook, Twitter, SnapChat,
Vine, dan banyak lagi. Mengembangkan produk dan proses mereka,
mereka dengan cepat menemukan kembali diri mereka sendiri,
menarik investor besar seperti NBC Universal dan mengumpulkan
minat di seluruh dunia, dengan sebelas edisi internasional. Mereka
mengambil apa yang bisa menjadi situs hiburan flash-in-the-pan dan
berinovasi cara mereka untuk menjadi pemain utama dalam lanskap
media saat ini.
Beberapa orang mungkin berpendapat bahwa perusahaan seperti
BuzzFeed memiliki lebih banyak ruang untuk berinovasi karena ini
adalah perusahaan baru yang berurusan dengan media trendi dari
informasi berbasis Internet dan liputan berita gratis. Tetapi beberapa
perusahaan paling inovatif saat ini sebenarnya telah ada selama lebih
dari satu abad dan menjual apa yang mungkin dianggap sebagai
produk dan layanan yang cukup membosankan.
Whirlpool Corporation, misalnya, pertama kali didirikan pada tahun
1911. Lebih dari seratus tahun kemudian, sebagai perusahaan Fortune
500 dengan pendapatan tahunan
dengan sekitar $21 miliar, 97.000 karyawan, dan tujuh puluh pusat
penelitian manufaktur dan teknologi, perusahaan ini dikenal secara
internasional karena dominasinya dalam industri peralatan rumah
tangga.11 Yang tidak diketahui banyak orang adalah bagaimana
perusahaan ini telah menjalin inovasi ke dalam nilai dan prosedur
bisnis intinya. . Whirlpool mencurahkan sebagian dari anggaran modal
tahunannya, biasanya sekitar 20 persen, untuk proyek-proyek yang
dianggap benar-benar inovatif dan layak oleh dewan direksinya.12
Kinerja mereka sepanjang tahun 2000-an sangat bergantung pada
15.000 karyawan yang telah dilatihnya untuk menjadi inovator bisnis.
13 Mereka menyediakan produk unik yang terbukti diminati oleh
konsumen dan memberikan keunggulan kompetitif. Alih-alih hanya
mengaduk-aduk mesin cuci—perubahan tingkat pertama—Whirlpool
mengembangkan teknologi baru, solusi, dan budaya internal yang
berkelanjutan,

Membingkai ulang dan Intervensi Paradoks

Proses perubahan orde pertama tampak rasional karena mereka

bergantung pada konsep yang sudah dikenal, familiar, atau kebiasaan,
yang mencerminkan "rasionalitas sarana-akhir": di sini, kegagalan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan mengarah pada pencarian cara
yang lebih efektif dalam lingkungan. kerangka berpikir yang sama
yang ada. Tindakan rasional seperti itu, bagaimanapun, mungkin
berakhir dengan hasil yang sama sekali tidak rasional di mana
masalahnya belum terpecahkan.
Sebaliknya, ketika melakukan perubahan tingkat kedua, Anda
merenungkan tindakan Anda sendiri, mempertanyakan kerangka
pemikiran yang mengaturnya. Proses perubahan orde kedua fokus pada
pembingkaian pengaturan masalah; di sini, kegagalan untuk mencapai
konsekuensi yang diinginkan dapat menyebabkan refleksi pada
pembingkaian asli Anda. Musyawarah sarana-akhir terjadi sebagai akibat
dari kerangka berpikir khusus Anda. Ketika Anda fokus pada perubahan
kerangka (yaitu, cara membangun masalah), mungkin terlihat aneh atau
irasional, tetapi sebenarnya rasional. Intinya adalah, penggunaan langkah-
langkah yang tampaknya tidak rasional dapat membawa Anda untuk
memecahkan masalah.
Dalam buku klasik mereka Change, Watzlawik, Weakland, dan Fisch
menjelaskan bagaimana solusi logis secara paradoks dapat
melanggengkan masalah: jika kita melihat
peristiwa "A" sebagai tidak diinginkan, kita secara rasional cenderung
menyelesaikannya dengan menggunakan solusi akal sehat "bukan-
A."14 Namun, selama solusi dicari dalam dikotomi A atau bukan-A,
para peserta terjebak dalam ilusi alternatif, hanya mengarah pada
penguatan masalah, bukan solusi. Sebuah solusi berdasarkan proses
perubahan orde kedua mungkin pada awalnya tampak tidak logis, atau
paradoks, tetapi kemungkinan akan membawa kita ke solusi logis.
Dikenal sebagai "intervensi paradoks,"15 idenya adalah untuk
mengubah struktur seluruh sistem yang sedang dipertimbangkan.
Pembingkaian ulang, di mana makna yang melekat pada suatu
masalah diubah secara mendasar, adalah proses di mana intervensi
paradoks bekerja. Jika Anda pernah mengambil masalah dengan
konotasi negatif dan kemudian memikirkannya dengan cara yang
berbeda, menyebabkannya kemudian memiliki konotasi positif, maka
Anda terbiasa dengan pembingkaian ulang. Membingkai ulang dapat
membantu Anda mengenali solusi untuk masalah yang tampaknya
tidak terpecahkan.
Sementara saya bertanggung jawab atas tim psikolog olahraga yang
mendukung atlet Olimpiade di Institut Olahraga Nasional Israel, kami
mengidentifikasi dan mendiskusikan tiga teknik paradoks utama—
teknik yang akan membantu membingkai ulang situasi negatif atau
sulit—yang diterapkan pada kinerja elit.

1. Resep Gejala dan Niat Paradoks

Di Sini,atlet atau karyawan diarahkan untuk dengan sengaja
melakukan perilaku bermasalah. Dalam tim penembak jitu senapan
dan pistol nasional Israel, misalnya, seorang atlet kadang-kadang
merasa terganggu dengan pemikiran bahwa ia akan meleset dari
sasaran. Saat memotret, jika dia terlalu memikirkannya, dan menjadi
cemas atau terlalu khawatir, dia memang cenderung meleset lebih dari
biasanya. Kecemasan ini disertai dengan pernyataan seperti: “Saya
tidak bisa melewatkan; jika saya meleset, itu akan menjadi
malapetaka; bagaimana saya akan terlihat? Apa yang akan semua
orang pikirkan tentang saya? Aku harus tepat sasaran!” Pikiran negatif
"jika-maka" ini adalah tipikal kecemasan kognitif. Di bawah tekanan
kronis yang meningkat, mereka dapat menyebabkan tersedak sesekali.
Penembak jitu itu kemudian disarankan untuk sengaja melewatkan
beberapa tembakan dalam latihan. Alasannya adalah bahwa alih-alih
mencoba menghindari kesalahan ("lebih sama"), dia akan lebih baik
jika dia mencoba dengan sengaja membuat
mereka. Dia melakukan ini untuk memanfaatkan keinginannya untuk
sepenuhnya menguasai situasi—ini akan dicapai melalui penguasaan
yang berhasil dan disengaja dari kesalahan terkecil. Dalam
melakukannya, dia membingkai ulang melalui definisi positif dari
masalah. Paradoksnya, penembak jitu itu begitu sibuk melakukan
tugasnya dengan sempurna melakukan beberapa kesalahan kecil setiap
hari, dia tidak punya waktu untuk khawatir tentang kesalahan besar.
Tembakannya semakin membentur dead center.

2. Menyetujui Pesimisme
Di Sini, pelatih, pemimpin, atau konsultan menyetujui sudut pandang
pesimis pemain, karyawan, atau klien. Seorang pelatih tenis, misalnya,
mengeluh bahwa pemainnya berulang kali mengungkapkan perasaan
"tidak cukup baik" atau "sama sekali tidak berbakat." Sebelum setiap
pertandingan, pemain akan mengatakan bahwa dia “tidak memiliki
kesempatan sama sekali.” Upaya pelatih untuk meyakinkan pemain
bahwa dia akan melakukan yang terbaik, memberikan contoh bakat alami
dan kemampuannya yang luar biasa,16 tidak berhasil. Jadi pelatih
disarankan untuk setuju dengan pernyataan pesimis pemainnya, bahkan
sedikit melebih-lebihkannya.
Tentu saja sang pemain lebih dari sedikit terkejut dengan perubahan
tak terduga dalam sikap pelatihnya ini. Pelatih akan memberi tahu
pemain hal-hal seperti, “Jangan repot-repot berlatih—tidak ada
gunanya! Anda hanya akan gagal lagi. Mungkin Anda tidak cocok
untuk tenis lagi.” Setelah beberapa saat, pemain tersebut berhenti
membuat begitu banyak komentar negatif, dan pelatih yakin bahwa
pemain tersebut keluar untuk membuktikan bahwa dia salah dan
menunjukkan nilai dan keahliannya. Demikian pula, saya
menggunakan teknik ini dengan seorang pemain bola basket elit yang
sering mengeluh bahwa seluruh dunia menentangnya (misalnya,
"setiap kali saya mulai bermain dengan baik, saya akhirnya cedera").
Saya bertanya kepadanya apakah dia ingin menangis dan berkabung
dengan saya atas nasibnya yang kejam. Dia mulai tertawa dan
langsung merasa lega.

3. Kebingungan
Di Sini, kebingungan diciptakan untuk memicu reorganisasi kognitif
orang lain. Menjelang akhir musim bola voli, tim papan atas di divisi
pertama Israel harus menghadapi lawan yang juga bersaing
memperebutkan gelar juara. Ketegangan meningkat sebelum
pertandingan dan menyebabkan ledakan
pertengkaran antara dua pemain sentral selama latihan. Setelah
argumen, psikolog pergi ke para pemain ini, berjabat tangan dengan
mereka masing-masing, dan berkata: “Terima kasih telah mengambil
tanggung jawab untuk semua sampah di dalam tim.”
Komentar yang tidak biasa dan tak terduga seperti itu
membingungkan para pemain, tetapi juga membuat mereka cukup
tertawa. Melalui pernyataan ini, psikolog menunjukkan kepada mereka
betapa konyolnya tindakan dan persepsi mereka saat itu. Pertengkaran
mereka dengan cepat mereda dan mereka kembali bekerja sama seperti
anggota tim. Kedua pemain memahami maksud psikolog dan bermain
bersama dengan sangat baik dalam permainan, mengalahkan saingan
mereka dan kemudian memenangkan kejuaraan nasional.

Pembingkaian Bersih

Meskipun pembingkaian ulang dapat dicapai melalui ketiga teknik ini,

itu juga dapat digunakan secara langsung. Misalnya, point guard dari
salah satu tim bola basket terbaik Israel datang ke kantor saya suatu
hari dan mengeluh tentang penurunan kinerjanya yang terus-menerus,
yang menyebabkan hilangnya kepercayaan dirinya. Dia merinci dua
masalah utama: takut mengambil tembakan berisiko, terutama dari
jarak jauh, dan takut menembus pertahanan lawan. Dalam situasi di
mana dia harus menembak atau melakukan penetrasi, dia akan
mengoper bola sebagai gantinya.
Ini menjadi masalah ketika lawannya menyadari bahwa mereka bisa
membiarkannya bebas sambil menekan rekan satu timnya, mencegah
mereka mendapatkan bola. Sebuah lingkaran setan berkembang, sebagai
pemain menjadi semakin cemas, stres, dan tidak percaya diri, lebih lanjut
berkontribusi pada penurunan kinerjanya. Akibatnya, dia dikeluarkan dari
tim nasional—itulah yang membawanya ke kantor saya. Saya
memutuskan untuk membantunya membingkai ulang situasi.
Saya pertama kali mengatakan kepadanya bahwa saya terkesan
dengan kemampuannya yang luar biasa untuk memanipulasi
lingkungannya. Saya menjelaskan bahwa melalui proses yang dia
jelaskan, dia seorang diri berhasil menciptakan situasi yang indah di
mana tidak ada lawannya yang mengawasinya. Tanpa sorot mata
mereka, dia bebas bermain tanpa gangguan—jika tidak ada yang
melihat,
 apa? masalah? Saya bersikeras bahwa dia sangat berbakat sehingga
cara memanipulasi lingkungan ini diperlukan; jika tidak, lawannya
akan memberikan tekanan ekstra padanya. Pada awalnya, pemain
terkejut dengan alasan saya, tetapi segera mengerti maksudnya.
"Bersih pembingkaian ulang” digunakan sebagai kunci keberhasilan
perawatan dalam situasi ini: pemain mendapatkan kembali kepercayaan
dirinya; meningkatkan tembakannya, kemampuan menembus pertahanan,
dan performa keseluruhan; dan memiliki musim terbaiknya. Akibatnya, ia
dipanggil kembali ke tim nasional.
Tidak ada panduan standar untuk penggunaan teknik paradoks yang
tepat. Anda dapat mempelajari prinsip-prinsip pembingkaian ulang
terlebih dahulu dan terutama, tetapi tidak ada dua intervensi yang
persis sama. Bisakah Anda mengajari seseorang memasak? Atau untuk
melukis? Atau untuk membuat musik? Anda mungkin akan
mengatakan ya, tetapi pada kenyataannya, Anda hanya dapat
mengajarkan komponen dan tekniknya—bukan seni
menggabungkannya dengan tepat.
Intervensi paradoks yang tepat waktu dan tepat sasaran akan
menarik karyawan, atlet, atau klien karena mengomunikasikan
pemahaman pemimpin yang sebenarnya tentang masalah, bahkan jika
tidak langsung mengomentarinya. Oleh karena itu, sebelum
melakukan intervensi secara paradoks, penting untuk mendiagnosis
secara akurat kerangka acuan idiosinkratik individu mengenai masalah
yang harus dipecahkan. Agar ini terjadi, kita harus menceritakan kisah
yang baik. Tanpa menceritakan kisah yang benar, tidak ada
pembingkaian ulang, tidak ada perubahan urutan kedua, dan tidak ada
proses kreatif yang dapat terjadi.

PENINGKATAN DAN OPTIMASI KREATIVITAS:

MENGGABUNGKAN ORDER PERTAMA DAN
KEDUA
PERUBAHAN

Kesegala sesuatu ada masanya, untuk apapun di bawah langit ada waktunya.
—KING JadiAKUomon17
Memiliki memuji dan mendukung konsep perubahan orde kedua di
seluruh bab ini, saya ingin menekankan bahwa pada kenyataannya
inovator hebat harus mampu menerapkan proses perubahan orde
pertama dan kedua.
 Praktisi olahraga tingkat tinggi disarankan untuk menggunakan
intervensi kreatif, atau irasional, untuk mengatasi masalah yang
menolak solusi kebijaksanaan umum. Dengan demikian, penilaian
kritis terhadap pikiran dan tindakan seseorang adalah rasional karena
memungkinkan pemutusan tradisi dan mendukung penemuan cara-
cara baru, kreatif, nondogmatis untuk menghadapi tantangan lama
dengan sukses. Namun, dengan melakukan itu, gagasan tentang
rasionalitas instrumental tidak dapat, dan tidak boleh, ditinggalkan.
Prinsip maksimalisasi melalui optimasi yang disebutkan sebelumnya
(lihat bab 1) juga harus didorong. Inovator radikal Pablo Picasso
(1881–1973), co-creator kubisme dan salah satu seniman paling
berpengaruh dalam sejarah, mengklaim bahwa baik inspirasi maupun
kerja keras, Sisyphean digabungkan untuk menghasilkan kejeniusan
kreatif. 18 Fosbury dan Tsukahara keduanya menjalani proses evolusi
di mana mereka mencoba solusi orde pertama sebelum
mengembangkan inovasi terkenal mereka. Mereka kemudian
meluangkan waktu yang diperlukan untuk meningkatkan penemuan
mereka masing-masing (bagaimanapun juga, praktik yang disengaja
oleh Anders Ericsson, yang dibahas dalam Bab 5, juga merupakan
jenis perubahan tingkat pertama). Seperti yang terlihat dari kutipan
Larry Bird di awal bab ini, pemain terbaik adalah mereka yang
mengintegrasikan dan mensintesiskan dua hal yang tampaknya
bertentangan. Dengan kata lain, tidak apa-apa untuk menghasilkan
inovasi bahkan jika itu tidak terduga atau gila pada nilai nominalnya—
sering kali ini adalah yang terbaik. Tapi perlu diingat Praktik yang
disengaja oleh Anders Ericsson, yang dibahas dalam Bab 5, juga
merupakan jenis perubahan tingkat pertama). Seperti yang terlihat dari
kutipan Larry Bird di awal bab ini, pemain terbaik adalah mereka yang
mengintegrasikan dan mensintesiskan dua hal yang tampaknya
bertentangan. Dengan kata lain, tidak apa-apa untuk menghasilkan
inovasi bahkan jika itu tidak terduga atau gila pada nilai nominalnya—
sering kali ini adalah yang terbaik. Tapi perlu diingat Praktik yang
disengaja oleh Anders Ericsson, yang dibahas dalam Bab 5, juga
merupakan jenis perubahan tingkat pertama). Seperti yang terlihat dari
kutipan Larry Bird di awal bab ini, pemain terbaik adalah mereka yang
mengintegrasikan dan mensintesiskan dua hal yang tampaknya
bertentangan. Dengan kata lain, tidak apa-apa untuk menghasilkan
inovasi bahkan jika itu tidak terduga atau gila pada nilai nominalnya—
sering kali ini adalah yang terbaik. Tapi perlu diingat
bahwa inovasi hanya boleh dilakukan bila diperlukan.
Untuk mengembangkan kinerja puncak, prinsip optimasi dan
peningkatan kreativitas harus dilihat sebagai pelengkap, bukan
antagonis. Misalnya, BuzzFeed masih menyediakan konten lunak yang
telah teruji waktu dan Whirlpool masih membuat produk roti dan
mentega mereka (perubahan urutan pertama), tetapi mereka juga terus
berinovasi. Penting untuk menjadi kreatif dan instrumental agar
berhasil. Menerapkan waktu untuk menjadi kreatif dan waktu untuk
berperan akan menghasilkan inovasi yang hebat.19

Inovasi Berlebihan

Saya tidak percaya bahwa kreativitas harus didorong dengan segala

cara. Saya selalu memberi tahu siswa saya bahwa sebelum mereka
mulai merenungkan materi yang saya ajarkan,
mereka harus terlebih dahulu mempelajari apa yang mereka bicarakan—
yang merupakan pekerjaan yang sulit dan "kotor". Saya juga secara
teratur menyampaikan pesan berikut kepada pemain dan tim yang bekerja
dengan saya: “Jangan kreatif di tempat yang tidak perlu!” Terkadang
menembakkan bola ke tempat yang tepat saja sudah cukup (seperti yang
kita lihat dalam contoh tendangan penalti di bab 5). Ketika
mempertimbangkan kreativitas yang berlebihan atau inovasi yang
berlebihan dalam kinerja bisnis, banyak faktor yang berperan.
Untuk Misalnya, waktu inovasi sangat penting. Banyak perusahaan
rintisan teknologi telah mempelajari hal ini dengan cara yang sulit ketika
mereka memasuki pasar terlalu dini—mengalami kegagalan untuk
menarik audiens atau permintaan akan suatu produk atau layanan—atau
terlambat—menemukan bahwa sebuah aplikasi bersaing dengan
Instagram dan Facebook di masa lalu. industri teknologi akan segera
menjadi Friendster berikutnya. Ada juga pertanyaan tentang infrastruktur
(fisik, digital, atau lainnya) dan kemampuan untuk mendukung ide
inovatif dengan cara yang tepat. Tanpa proliferasi perangkat seluler dan
WiFi, Anda dapat memiliki aplikasi baru terbaik yang dikenal umat
manusia, tetapi tidak ada yang akan tertarik padanya. Pikirkan hari-hari
awal Internet: di mana pertama kali dilihat lebih sebagai hal baru,
sekarang saling berhubungan dengan hampir setiap aspek kehidupan kita.
Sebagai CEO, manajer menengah, atau direktur, memahami biaya
dan risiko sebelum mencoba menerapkan ide baru yang kreatif juga
penting. Tentu, sesuatu yang sederhana seperti berpindah-pindah
waktu rapat atau menyediakan jam kerja yang fleksibel bagi karyawan
cenderung tidak menimbulkan kerugian finansial yang besar, tetapi
meluncurkan produk baru yang telah digunakan tim Anda selama satu
tahun atau lebih dapat menjadi bisnis yang berisiko. . Perusahaan yang
lebih besar juga mungkin kurang berinovasi karena kebutuhan akan
stabilitas karena mereka menjawab pemegang saham atau investor
lain. Bahkan Google, yang dikenal dengan penekanannya pada
inovasi, secara resmi menghentikan program inovasi terbukanya, saat
mereka tumbuh dari perusahaan rintisan teknologi kecil menjadi
perusahaan yang lebih ortodoks dan mapan.20
Balap Formula Satu telah menunjukkan masalah waktu, ukuran, dan
struktur ketika mencoba berinovasi. Sebuah tim peneliti internasional,
yang dipimpin oleh Jaideep Anand dari Ohio State University,
menemukan bahwa meskipun ada perubahan setiap tahun dalam
olahraga, inovasi radikal terbukti paling sedikit.
sukses, bahkan pada saat-saat yang menurut para pemimpin bisnis itu
optimal. Para peneliti menunjukkan bahwa seperti banyak bisnis,
mobil Formula Satu memiliki sistem yang saling berhubungan: “Jika
Anda mengubah satu bagian dari sistem, Anda berisiko mengubah
bagian lain dari sistem yang Anda inginkan untuk tetap sama.”21
Perubahan yang lebih halus dari waktu ke waktu terbukti memiliki
efek yang lebih positif.

RINGKASAN

Setiap hari, kita membuat keputusan dalam lingkungan yang tidak

pasti, meskipun kita hampir tidak tahu pasti apakah tindakan kita
rasional atau tidak. Selain itu, pikiran, perbuatan, atau perkembangan
irasional kitalah yang dapat membawa kita ke tingkat kreativitas baru
dan inovasi terbesar. Baik melihat inovator olahraga terkenal seperti
Fosbury, Tsukahara, dan Ali, atau mempertimbangkan pemimpin
bisnis kontemporer seperti Elon Musk dan perusahaannya Tesla
Motors, pola dan proses inovasi yang sangat mirip muncul. Dalam
mengikuti proses ini, seringkali perlu untuk berpikir di luar kotak,
membingkai ulang situasi, dan menggunakan intervensi yang
tampaknya paradoks.
Tentu saja timing dan marketnya harus tepat. Inovasi harus, dan
dapat, hanya terjadi jika diperlukan. Sebagian besar waktu masih
diperlukan untuk mengikuti prosedur rutin yang dipraktikkan dengan
baik. Tanpa kondisi yang tepat, kinerja kreatif Anda mungkin benar-
benar menurun, atau Anda akan menemukan bahwa penemuan Anda
gagal total (dan bukan jenis yang baik seperti penemuan Fosbury).
Inovasi demi inovasi bisa menjadi bencana. Untuk mengembangkan
dan mempertahankan kinerja puncak, prinsip-prinsip optimasi
(perubahan orde pertama) dan inovasi (perubahan orde kedua) tidak
boleh dilihat sebagai konflik, tetapi sebagai pelengkap satu sama lain.
Saat mencoba berinovasi, pastikan untuk:

n Ikuti proses empat langkah inovasi;

n Memahami dan menggabungkan proses perubahan orde kedua;

n Memanfaatkan pembingkaian ulang, baik secara langsung

maupun melalui teknik paradoks;
 nMelihat prinsip-prinsip optimasi dan peningkatan kreativitas
sebagai pelengkap, bukan antagonis, dan menerapkannya
sesuai;
n Jangan berlebihan!

Penemu dan inovator hebat mampu mengidentifikasi peluang dan

kemungkinan yang tidak dilihat orang lain. Pikiran kreatif yang
mendorong amplop dan meningkatkan kinerja pribadi, tim, atau
perusahaan mereka, seperti yang kami katakan di Israel, cukup pintar
untuk "melompat ke kereta ketika melewati mereka." Lebih penting
lagi, mereka cukup pintar untuk berada di sana sejak awal, menunggu
kereta datang.

PRAKTIK HARIAN

Sebagai Individu

nMencobakeluarkan inovasi kecil setiap hari, termasuk sedikit

perubahan pada aktivitas harian Anda yang dapat menghasilkan
produktivitas yang lebih besar.
n Pertimbangkan proses inovasi empat langkah sebelum

menyarankan ide baru kepada atasan Anda atau karyawan lain

—pastikan masalahnya adalah masalah yang dapat diselesaikan
melalui seluruh siklus proses.
n Pahami perbedaan antara perubahan orde pertama dan orde kedua

—terkadang Anda perlu merombak keseluruhan sistem, tetapi

Anda tidak selalu perlu membuang bayi dengan air mandi.

Sebagai Manajer

n Terapkan pemikiran di luar kotak untuk membantu diri Anda

dan tim Anda mengatasi hambatan sehari-hari atau hambatan
yang lebih besar.
 n Masukkan perubahan orde pertama dan orde kedua ke tempat
kerja—jangan takut untuk melanggar konvensi dan mencoba
sesuatu yang baru.
n jangan overinnovate: pahami biaya dan risikonya dan

pastikan waktunya tepat sebelum implementasi.

CATATAN

1. M. Bar-Eli, O. Lowengart, M. Tsukahara, dan RD Fosbury, "Tsukahara's Vault

dan Fosbury's Flop: Analisis Perbandingan Dua Penemuan Besar," Jurnal
Internasional Manajemen Inovasi 12 (Maret 2008): 21-39.
2. J. Goldenberg, O. Lowengart, S. Oreg, M. Bar-Eli, S. Epstein, dan RD Fosbury,
"Inovasi: Kasus Fosbury Flop," Laporan Marketing Science Institute (MSI), seri
kertas kerja, Edisi 1 ( Laporan No. 04-106) (2004): 153–155;
J. Goldenberg, O. Lowengart, S. Oreg, dan M. Bar-Eli, “Bagaimana Revolusi
Muncul? Pelajaran dari Kegagalan Fosbury,” Studi Internasional Manajemen dan
Organisasi 40 (Desember 2010): 30–51.
3. M. Bar-Eli, O. Lowengart, M. Master-Barak, S. Oreg, J. Goldenberg, S. Epstein,
dan RD Fosbury, “Mengembangkan Peak Performers dalam Olahraga:
Optimalisasi Versus Kreativitas,” dalam Proses Esensial untuk Mencapai Puncak
Prestasi, eds. D. Hackfort dan G. Tenenbaum (New York: Meyer & Meyer,
2006), 158–177. Peningkatan rekor dunia lompat tinggi pria disajikan dalam
Goldenberg et.al., “Inovasi.”
4. Lihat Bar-Eli dkk., “Tsukahara's Vault dan Fosbury's Flop.”
5. Jeff Dyer, Hal Gregersen, dan Nathan Furr, "Menguraikan Kode Rahasia Tesla's
Formula," Forbes, 19 Agustus 2015,
www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2015/08/19/teslas- rahasia-
rumus/#1e8300cb59f8.
6. Tukang celup, Gregersen, dan Furr, "Mendekode Formula Rahasia Tesla."
7. M. Bar-Eli, Y. Lurie, dan G. Breivik, "Rasionalitas dalam Olahraga: Pendekatan
Psikofilosofis," dalam Psikologi Olahraga: Menghubungkan Teori dan Praktik,
eds. R. Lidor dan M. Bar-Eli (Morgantown, WV: Teknologi Informasi
Kebugaran, 1999), 35.
8. Terutama dalam dua buku masterpiece-nya, Steps to an Ecology of Mind (New
York: Ballantine, 1972) dan Mind and Nature: A Necessary Unity (New York:
Bantam, 1979).
9. BuzzFeed: Tentang, BuzzFeed.com, 2016,www.buzzfeed.com/about.
10. Fast Company, “Perusahaan Paling Inovatif 2016,” Fast Company, 2016,
www.fastcompany.com/most-innovative-companies.
11. Whirlpool Corporation, “Perusahaan Kami: Lebih dari 100 Tahun Memberikan
Nilai Satu Saat Sekaligus,” 2016,www.whirlpoolcorp.com/our-company/.
12. Gary Hamel dan Nancy Tennant, “5 Persyaratan Perusahaan yang Benar-Benar
Inovatif,” Harvard Business Review, 27 April 2015, https://hbr.org/2015/04/ 5-
persyaratan-perusahaan-yang-benar-benar-inovatif.
13. Hamel dan Tennant, “5 Persyaratan Perusahaan yang Benar-Benar Inovatif.”
14. P.Watzlawick, J. H. Weakland, dan R. Fisch, Perubahan: Prinsip Pembentukan Masalah dan Resolusi
Masalah (New York: Norton, 1974).
15. Ke sepanjang pengetahuan saya, saya adalah orang pertama yang menyarankan penggunaan intervensi
semacam itu dalam psikologi olahraga terapan pada tahun 1991: “On the Use of Paradoxical Interventions
in Counseling and Coaching in Sport,” The Sport Psychologist 5 (Maret 1991): 61-72.
16. Menurut prinsip rasionalitas sebagai "bukti yang baik," lihat Bar-Eli, Lurie dan Breivik, "Rasionalitas
dalam Olahraga," 38.
17. Pengkhotbah 3:1–8, Versi King James.
18. Matthew Syed, Bounce (New York: Harper, 2010), 98–99.
19. M. Bar-Eli, O. Lowengart, M. Master-Barak, S. Oreg, J. Goldenberg, S. Epstein, dan RD Fosbury,
“Mengembangkan Peak Performers dalam Olahraga: Optimalisasi Versus Kreativitas,” dalam Proses
Esensial untuk Mencapai Puncak Prestasi, eds. D. Hackfort dan G. Tenenbaum (New York: Meyer &
Meyer, 2006), 158–177.
20. JanaKasperkevic, “Google Diam-diam Menghentikan '20% Waktu',” Inc., 16 Agustus 2013,
www.inc.com/jana-kasperkevic/google-secretly-phases-out-20-percent-time. html.
21. Brian Amble, “Terlalu Banyak Inovasi Tidak Membayar Dividen,” Masalah Manajemen, 25 Agustus
2015,www.management-issues.com/news/7092/too-much-innovation- tidak-membayar-dividen/.