“Ukuran Kinerja”

MAKALAH
Untuk memenuhi Tugas Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang
diampu oleh
Ibu Dewi Wungkus Antasari, SE., MM

Oleh :
Kelompok 2
Ratna Handayani (19130310097)
Debby Monica Kartika Sari (19130310098)
Alfida Salfa Anisa (19130310099)
Hammam Aly Hasibuan (19130310101)
Raung Zidna Fiahsani Putra (19130310107)

5A2 - Akuntansi

UNIVERSITAS ISLAM KADIRI

FAKULTAS EKONOMI

PRODI AKUNTANSI

2021
 Kata Pengantar

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang
selalu melimpahkan rahmat dan karunia-Nya kepada kita semua sehingga penulis
dapat menyelesaikan tugas karangan ilmiah yang berjudul “Ukuran Kinerja”.

Secara garis besar, karangan ini membahas tentang sistem ukuran kinerja,
faktor kunci keberhasilan ukuran kinerja, kesulitan dalam mengimplementasikan
sistem pengukuran kinerja, praktik pengukuran kinerja, dan pengendalian
interaktif pengukuran kinerja. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih
kepada Ibu Dewi Wungkus Antasari, SE., MM selaku dosen matakuliah Sistem
Pengendalian Manajemen, yang telah membimbing penulis dalam menyelesaikan
karangan ilmiah ini. Demikian juga ucapan terima kasih penulis sampaikan
kepada pihak-pihak lain, baik langsung maupun tidak langsung, yang telah
membantu proses penulisan karangan ini.

Akhir kata, penulis menyadari bahwa karangan ilmiah ini masih banyak
terdapat kesalahan dan kekurangan, karena di sini penulis masih dalam proses
belajar, dan masih perlu bimbingan lanjut lagi untuk mengembangkan potensi di
bidannya masing-masing. Oleh karena itu, penulis sangat memerlukan kritik dan
saran yang sifatnya membangun.

Semoga karangan ilmiah ini bermanfaat bagi sesama, khususnya bagi

teman-teman mahasiswa fakultas ekonomi.

Kediri, 22 Desember 2021

Penulis

II
 Daftar Isi

Halaman Judul ................................................................................................. i

Kata Pengantar ................................................................................................. ii

Daftar Isi .......................................................................................................... iii

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................... 1
1.3 Tujuan Penulisan ................................................................................. 2
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Sistem Ukuran Kinerja ........................................................................ 3
2.2 Faktor Kunci Keberhasilan Ukuran Kinerja......................................... 6
2.3 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja.. 9
2.4 Praktik Pengukuran Kinerja ................................................................. 11
2.5 Pengendalian Interaktif Pengukuran Kinerja ....................................... 12

BAB 3 PENUTUP

3.1 Kesimpulan ......................................................................................... 19

Daftar Pustaka .................................................................................................. 20

III
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dalam era globalisasi ini perkembangan industri dan perekonomian harus
diimbangi oleh kinerja karyawan yang baik sehingga dapat tercipta dan
tercapainya tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Salah satu persoalan penting
dalam pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi adalah mengukur
kinerja pegawai. Pengukuran kinerja dikatakan penting mengingat melalui
pengukuran kinerja dapat diketahui seberapa tepat pegawai telah menjalankan
fungsinya.
Selain itu hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi
penting dalam proses pengembangan pegawai. Namun demikian, sering juga
terjadi penilaian dilakukan tidak tepat, ketidaktepatan ini dapat disebabkan
oleh banyak faktor, diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang
diimplementasikan, ketidakpahaman pegawai mengenai kinerja yang
diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja, dan ketidakpedulian
pemimpin organisasi dalam pengelolaan kinerja
Pengukuran kinerja pada dasarnya digunakan untuk penilaian atas
keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan, dan/atau kebijakan sesuai
dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan
misi dan visi suatu organisasi.
Guna menunjang pemahaman mengenai Ukuran Kinerja maka pada
makalah kali ini pembaca akan diberikan pemahaman mengenai sistem ukuran
kinerja, faktor kunci keberhasilan ukuran kinerja, kesulitan dalam
mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja, praktik pengukuran kinerja,
dan pengendalian interaktif pengukuran kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam paparan
makalah ini adalah :
1.2.1 Apa yang dimaksud dengan sistem ukuran kinerja?

1
1.2.2 Apa saja faktor yang menjadi kunci keberhasilan pengukuran kinerja pada
suatu perusahaan?
1.2.3 Apa saja kesulitan dalam mengimplementasikan sistem pengkuran kinerja
pada suatu perusahaan?
1.2.4 Bagaimana praktik-praktik dalam pengukuran kinerja pada suatu
perusahaan?
1.2.5 Bagaimana pengendalian interaktif pada pengukuran kinerja pada suatu
perusahaan?

1.3 Tujuan Penulisan

Secara umum penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui tentang
ukuran kinerja. Selanjutnya secara khusus tujuan yang ingin dicapai adalah
untuk :
1.3.1 Mengetahui apa yang dimaksud dengan sistem ukuran kinerja.
1.3.2 Mengetahui faktor yang menjadi kunci keberhasilan pengukuran kinerja
pada suatu perusahaan.
1.3.3 Mengetahui kesulitan dalam mengimplementasikan sistem pengkuran
kinerja pada suatu perusahaan.
1.3.4 Mengetahui praktik-praktik dalam pengukuran kinerja pada suatu
perusahaan.
1.3.5 Mengetahui pengendalian interaktif pada pengukuran kinerja pada suatu
perusahaan.

2
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk
mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi,
mengoptimalkan profitabiltas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham, karena dinilai pemegang
saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value – NPV) dari
perkiraan laba masa depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik
dan pengendalian manajemen yang terus-menerus mengharuskan perusahaan
untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling tidak sekali
setahun. Mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidak tidaklah
cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan
sebagai berikut :
1. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
2. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang
berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
3. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan
dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan
manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data, ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk.

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada

dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran
keuangan dan non-keuangan yang diperlukan dalam suatu system pengendalian
manajemen. Satu ukuran tidak dapat mengendalikan system yang kompleks dan
terlalu banyak ukuran penting membuat system tersebut menjadi terlalu
kompleks. Pengembangan dari analogi ini akan menjelaskan hal ini. Suatu
system penilaian kinerja seperti dashboard memiliki serangkaian ukuran yang
memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yang berbeda.

3
 Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja.

Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita
dan diukur dari empat perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva,arus

kas)

2. Pelanggan (contohnya : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)

3. Bisnis internal (contohnya : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya : persentase penjualan dari produk

baru)

Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari

ukuran :

1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan

keberhasilan strategi perusahaan.

2. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan

sebab-akibat, mengindisikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan
memengaruhi hasil keuangan jangka penjang.

3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari

pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi
perusahaan dengan menciptakan campuran dan ukuran-ukuran strategis ukuran
hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan
eksternal. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil
mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan
bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar
bahwa strategi tersebut perlu diubah. Organisasi telah mengembangkan system

4
yang sangat canggih untuk mengatur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang
banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri
yang dipicu oleh perubahan dalam bidang non-keuangan, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang ada pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran non-keuangan,
banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja
tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih
dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam
menggunakannya. Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-
ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari bisnis
internal, seperti hasil prosuksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan
pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan
seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang
bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah

kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita – cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan
strategi keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran – ukuran
ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana Tindakan mereka
mempengaruhi strategi perusahaan.

Karena ukuran – ukuran ini secara ekspilit terkait dengan strategi suatu
organisasi, maka ukuran – ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi
tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada
kerangka pengukuran kinerja yang generik, tidak ada scorecard yang generik.
Ukuran – ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan
target tertentu diseluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih

5
lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan
berapa banyak yang arsu diselesaikan.

Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai shubungan sebab

akibat antara ukuran – ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara ekspilit
hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana
ukuran – ukuran non keuangan (misalnya : kualitas produk) memicu ukuran –
ukuran keuangan (misalnya : pendapatan). Scorecard bukanlah sekedar daftar
ukuran. Melainkan, masing – maisng ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu
sama lain secara ekspilit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk
menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Semakin baik hubungan ini dipahami,
maka semakin siap pula setiap individu dari organisasi untuk memeberikan
kontribusi secara langsung dan jelas terhadap keberhasilan stratego organisasi.

2.2 Faktor Kunci Keberhasilan

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

Variabel – variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan :

 Pemesanan. Di kebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume

penjualan adalah variabel kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan
yang tercatat, karena perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini
dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut. Karena pesanan
mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator
yang lebih baik dibandingkan dengan pendaptan penjualan itu sendiri.
Penurunan dalam variabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap
aktivitas pemasaran dibenarkan dengan harapan meningkatkan penjualan
atau aktivitas produksi atau keduanya guna mengubah tingkat operasi. Ada
banyak variasi dalam gagasan umum ini. Misalnya saja, dalam penerbitan
majalah, presentase pelanggan lama yang memperpanjang masa
berlangganannya hampir habis adalah variabel kunci suatu penurunan
dalam presentase tersebut mengindikasikan bahwa ada yang salah dengan
usaha promosi atau isi majalah. Di rsetoran, variabel kuncinya mungkin

6
 berupa jumlah makanan yang disajikan disesuaikan dengan hari, musim,
cuaca, dan mungkin juga faktor – faktor lainnya.
 Pemesanan Tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai
ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat
menandakan ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa Pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan
dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh
peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan
oleh pertumbuhan industry secara keseluruhan.
 Pesanan dari Pelanggan Kunci. Dalam unit bisnis yang menjual
produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan – pelanggan
penting tertentu departemen store besar, rantai toko diskon, supermarket,
pesanan lewat pos dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan
seluruh strategi pemasaran.
 Kepuasan Pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan,
pendekataan “pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.
 Retensi Pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan denga
pelanggan.
 Loyalitas Pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang,
referens yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan
tersebut sebagai presentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk
produk atau jasa yang sama.

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

Variable kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal :

 Utilitas Kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting

dalam bisnis di mana biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen
kertas, baja, alumunium). Demikian pula, dalam organisasi
profesional, presentase dari total jam professional yang tersedia yang
dibebankan ke pelanggan -waktu terjual- merupakan ukuran dari
utilitas dari sumber daya tetap. Dalam suatu hotel, presentase kamar

7
 yang terisi setiap harinya -tingkat hunian- adalah ukuran utilitas
kapasitas.
 Pengiriman Tepat Waktu
 Perputaran Persediaan
 Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang
dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman
yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, presentase
komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu
produk, presentase hasil first-pass-yields (yaitu presentase unit yang
selesai tanpa pengerjaan Kembali), bahan baku sisa, pengerjaan
kembali, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan
pengiriman yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah
keluhan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, beban
pemeliharaan lapangan, jumlah dan frekuensi produk yang
dikembalikan dan seterusnya.
 Waktu Siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang
digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan :

Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + Waktu

pemindahan + Waktu inspeksi

Hanya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada

produk. Tiga elemen lainnya tidak menambah nilai apa pun pada produk. Oleh
karena itu, analisis tersebut berusaha untuk mengidentifikasikan semua aktivitas
yang tidak menambah nilai pada produk secara langsung dan untuk
menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari aktivitas – aktivitas ini. Misalnya,
memidahkan barang dalam proses dari satu stasiun kerja lainnya tidaklah
menambah nilai, sehingga dilakukan suatu usaha untuk mengatur Kembali lokasi
dari stasiun – stasiun kerja untuk meminimalkan biaya transportasi.

Suatu sistem just in time memusatkan perhatian manajemen pada waktu

selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat dapat

8
mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau
kemajuan atas just in time adalah dengan menghitung rasio berikut ini :

Lama proses

Waktu siklus

Idealnya, cita – cita untuk rasio ini adalah sama dengan 1, namun hal itu
tidak dapat dicapai dalam semalam. Sistem just in time bukanlah instalasi yang
siap jadi. Namun, merupakan sistem evolusioner yang berusaha untuk secara
kontinu memperbaiki proses produksi. Perusahaan dapat menetapkan target untuk
rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target. Hasil terbaik dapat dicapai
dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka
ideal sebesar 1.

2.3 Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat

langkah umum :

1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi
3. Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Masing – masing langkah ini bersifat itertaif, memerlukan partisipasi dari

manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler
bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas
bagi seluruh tim manajemen.

a. Mendefinisikan Startegi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan
operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai
dengan mendefinisikan stratetgi organisasi. Dalam tahap ini, adalah

9
 penting bahwa cita – cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target
telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya :
Analog Device, Maytag, Wrigley), scorecard tersebut sebaiknya
dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat
fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi, untuk perusahaan
multibisnis (misalnya: General Electric, Du Pont, Corning Glass Work),
scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting
bahwa departemen fungsional dalam suatu unit bisnis memiliki scorecard
sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkatan
itu diselaraskan. Sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisinis,
scorecard tingkat korporasi sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di
samping hal – hal lain, sinergi antar unit bisnis.
b. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran – ukuran guna
mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus
pada sedikit ukuran – ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan
dibanjiri dengan. Demikian pula, adalah penting bahwa masing – masing
ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-
akibat.
c. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajmen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun
informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi
manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
d. Meninjau Ukuran dan Hasilnya Secara Berkala
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara
konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut
sebaiknya memperhatikan hal – hal berikut :
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil ?
 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu ?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terkahir ?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah ?

10
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut

telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran –
ukuran ini.
 Menjaga agar ukuran – ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu
berubah.
 Memperbaiki pengukuran.

Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan

pendorong untuk memulai siklus baru.

2.4 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

a) Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan
akan mengikuti pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun. Ini
merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa
profitabillitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual.
Mengidentifikasi hubungan sebab- akibat antara ukuran – ukuran yang
berbeda. Ini merupakan masalah ketika mencoba untuk mengembangkan
ukuran – ukuran yang mewakili untuk kinerja masa depan. Walaupun hal
ini tidak berarti bahwa sistem dengan beberapa ukuran sebaiknya
diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami
bahwa kaitan antara ukuran nonkeuangan dan kinerja keuangan tidak
begitu dimengerti.
b) Terpaku pada Hasil Keuangan
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, tidak hanya bahwa
para manajer paling senior terlati dan terbiasa dengan ukuran keuangan,
tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja
keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang – orang
yang vocal, dan dewan direksi strategi kali memberikan atas nama

11
 mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka Panjang yang
tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.
c) Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbarui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam
strateginya. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran
yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuran-ukuran tersebut
sering menimbulkan kemalasan, terutama ketika orang mulai merasa
nyaman menggunakannya.
d) Terlalu Banyak Pengukuran
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang
manajer pada waktu yang sama tapa kehilangan fokus? Tak ada jawaban
yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50!
Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-
ukuran yang penting untuk memantau pelaksanaan strategi. Jika ada terlalu
banyak ukuran, maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba
untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
e) Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan
nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-
masing ukuran tersebut. Tetapi, kebanyakan scorecard tidak memberikan
bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan
semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran
keuangan dan nonkeuangan.

2.5 Praktik - Praktik Pengukuran

Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11.3)
memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh
perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa
yang dikaitkan dengan kompensasi. Studi Lingle dan Schiemann
menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan
ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam

12
 tinjauan manajemen reguler, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan
ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen
reguler. Tampilan. 11.3 menunjukkan bahwa ukuran-ukuran kinerja
keuangan merupakan Satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas
tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan
responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan, dan
lebih dari 79 persen perusahaan menganggap informasi ini bernilai tinggi.
Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat
dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas dari informasi yang dihasilkan.

Tampilan 11.3

Persentase Praktik Responden yang Menggunakan/Memilih

Ukuran dari Informasi Kualitas Ukuran Ukuran Dikaitkan
yang bernilai informasi yang jelas diperbarui dengan
tinggi secara kompensasi
reguler
Kinerja keuangan 82% 61% 92% 88% 94%
Efisiensi operasi 79 41 68 69 54
Kepuasan pelanggan 85 29 48 48 37
Kinerja karyawan 67 16 17 27 20
Inovasi/perubahan 52 16 13 23 12

Hasil studi tersebut yang ditunjukkan pada Tampilan 11.3 meyakinkan

bahwa ukuran dari kinerja karyawan dan inovasi serta perubahan secara umum
dianggap terdefinisi dengan buruk dan berkualitas buruk. Ironisnya, kebanyakan
perusahaan dalam studi ini menganggap informasi mengenai kinerja perusahaan di
bidang-bidang tersebut bernilai tinggi. Kebanyakan sistem manajemen
mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Seperti yang ditunjukkan di
Tampilan 11.3, dari semua perusahaan yang disurvei, sekitar sepertiganya
menggunakan kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan
ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

13
 Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu
pelaksanaan strategi. Dari sisi ini, sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11.4,
strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik
pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah
implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan
lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan
dasar untuk memikirkan strategi baru. Hal ini dilustrasikan pada Tampilan 11.5.
Hal ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Dalam lingkungan yang
cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah
penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu
kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan
diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi
pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua
tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan
masalah serta, peluang potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan
secara terus-terang dan terbuka, serta bereksperimentasi dengan model bisnis
alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru.
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting
dalam desain system pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang
dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi
pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar
(perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk
substitusi, dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang
dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

14
Tampilan 11.5

Strategi yang dipilih

Faktor kunci
keberhasilan

Rancangan dan operasi

dari sistem pengolahan
manajemen

Sistem pengendalian
manajemen hari ini

Strategi esok hari

Tampilan 11.6

Ketidakpastian
Strategis

Penggunaan
seperangkat
informasi
15
pengendalian
manajemen secara
interaktif
 Sistem pengendalian
manajemen hari ini
Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian
strategis, baik berupa masalah (misalnya: kehilangan pangsa pasar, keluhan
pelanggan) maupun peluang (misalnya; pembukaan pasar baru karena aturan
pemerintah tertentu telah dihapus). Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk
menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan
strategi bar (Tampilan 11.6). Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-
karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semuà tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan
dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear

dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan
sebaiknya memantau diskontinuitas teknologi berikut ini :

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memilki implikasi potensial bagi

banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi :
 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
 Perluasan komunikasi broadband.

16
  Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang
didasarkan pada standar yang terbuka, murah untuk dipasang dan
dioperasikan, serta global.
 Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
 Pertumbuhan dalam komunikasi seller baik untuk telepon maupun
akses internet.
 Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan
teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang
memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa
yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang
sama.
2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:
 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi
perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam industri produk
elektronik konsumen (Phillips) telekomunikasi (British Telecom),
dan komputer (IBM),
 Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap
perusahaan-perusahaan seperti Eastman Kodak.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap
perusahaan-perusahaan seperti Sony.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang
bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan
(Novartis,Merck, Pfizer).
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik
(Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool, Electrolux).
4. Pergeseran dari barang, fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri
otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric).
Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki
potensi untuk menciptakan peluang baru:
1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk
menciptakan segmen pelanggan baru yang bear dalam pasar-pasar
yang baru muncul seperti Cina, India, dan Brasil,

17
 2. Pesaing baru dari pasar yang, baru muncul bisa menjadi pemain global
di masa depan. Misalnya, daftar pesaing global yang bermunculan dari
India mencakup Infosys (software), Ranbaxy (farmas), Reliance
Industries (petrokimia), dan Tata Grup yang, terdiversifikasi (berbagai
industri jasa dan manufaktur)

Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapa

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
dinterpretasikan. Penggunaan data panga pasar yang diterbitkan oleh
Nielsen merupakan salah satu contohnya.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
Untuk perusahaan pasokan rumah sakit yang disebutkan di atas,
ketidakpashan strategis terutama adalah seputar teknologi pemberian obat.
Sistem manajemen proyek perusahaan memuat data mengenai teknologi
baru dalam pemberian obat dan dengan demikian menjadi berguna sebagai
suatu pengendalian interaktif.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk
mengembangkan strategi baru. Jika Amazon.com bermaksud untuk
mengembangkan jalur distribusi logistik secara fisik ke India, perusahaan
tersebut harus memantau dengan cermat variabel-variabel berikut ini
karena berkaitan dengan pasar India: jumlah PC yang terjual, penetrasi
telepon, dan jumlah sambungan Internet. Pergeseran yang dramatis dalam
variabel-variabel ini memungkinkan Amazon.com untuk
memformulasikan rencana tindakan baru.

18
 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengukuran kinerja pada dasarnya digunakan untuk penilaian atas

keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan, dan/atau kebijakan sesuai
dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan misi
dan visi suatu organisasi. Aspek yang paling penting dari system pengukuran
kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa
sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah
umum :

1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi
3. Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

19
 Daftar Pustaka

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian

Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

20