Mini Riset, Rekayasa Ide, Project

( Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Kos )

Dosen Pengampu :
Sondang Aida Silalahi, SE, M.Si

Disusun Oleh :

Nama : Judika Nurhayani Situmorang

NIM : 7192442011
Prodi : Pendidikan Akuntansi reg A 2019

FAKULTAS EKONOMI

PENDIDIKAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan dan rahmatnya, sehingga
tugas ini dapat saya selesaikan . Laporan ini disusun atas dasar tugas Mini Riset, Rekayasa
Ide dan Project pada mata kuliah “ Akuntansi Kos” . Pada kesempatan ini tidak lupa saya
mengucapkan banyak terima kasih kepada Ibu Sondang Aida Silalahi, SE, M.Si selaku
dosen mata kuliah akuntansi kos yang telah membimbing saya dalam penyelesaian tugas ini.
Tujuan dari penulisan laporan ini adalah untuk pemenuhan tugas mata kuliah
Akuntansi Kos . Penyusun menyadari bahwa penulisan tugas ini masih jauh dari
kesempurnaan. Untuk itu saya menerima segala kritik dan saran dari pembaca guna untuk
menyempurnakan tugas ini. Semoga para pembaca mendapatkan informasi dari tugas ini dan
dapat bermanfaat untuk saya dan juga pada para pembaca sekalian.

Medan, Mei 2021

Judika Nurhayani Situmorang

 A. Review Jurnal
Judul Specificilities of Managerial Accounting at SMEs : Case Studies
from the German Industrial Sector
Jurnal Journal of Small Business & Entrepreneurship
Volume dan Vol. 25.1 Halaman 35-56
Halaman
Tahun 2012
ISSN -
Penulis Matthias Lohr
Reviewer Judika Nurhayani Situmorang
Tanggal Reviewer 23 Mei 2021
Abstrak Perusahaan kecil dan menengah seringkali dibatasi dalam
kemampuannya untuk menjalankan akuntansi manajerial
dikarenakan kekurangan sumber daya yang diperlukan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa aktivitas akuntansi dibatasi dua
alasan utama yaitu : (1) manfaat akuntansi manajerial tidak
melebihi biaya terkait (2) posisi perusahaan secara histori kuat
tanpa akuntansi manajerial. Namun studi kasus juga
mengunkapkan tren bahwa beberapa perusahaan mungki
mnerapkan akuntansi manajerial di masa depan
Tujuan Penelitian Untuk mengetahui bagaimana perusahaan kecil dan menengah
menjalankan akuntansi manajerial.
Assesment Data Jenis Penelitian ini adalah studi kasus yang dilegkapi oleh
strategi penelitian, seperti eksperimen, survei, analisis, arsip,
sejarah, dan studi kasus .
Pendahuluan Pemilik bisnis memtuskan pengaturan organisasi dan beradaptasi
dengan kondisi lingkungan sehingga bisnis mereka pada posisi
terbaik di pasar. Akuntansi manajerial menyediakan metode untuk
meningkatkan kemampuan perusahan untuk berinteraksi dengan
lingkungan bisnisnya dan mencapai tujuan perusahaan.
Artikel ini membahas tentang penyelidikan sejauh mana akuntansi
manajerial dilakukan di perusahaan industri kecil dan menengah di
Jerman selaras dengan keadaan seni lapangan seperti yang
disarankan dalam publikasi akademis. Penelitian ini membahas
dua masalah mendasar yaitu penelitian akuntansi manajerial sering
“mengasumsikan keberadaan organisasi yang relatif besar dan
stabil dan akibatnya tidak sepenuhnya berlaku untuk perusahaan
yang lebih kecil.Kemudian membahas tentang bisnis kecil ditandai
dengan “kemiskinan sumber daya” yang berkaitan dengan
kemampuan mereka untuk mengamankan pembiayaan, menarik
personel terampil dan menyusun perspektif strategis jangka
panjang.
Kerangka Akuntansi Manajerial
Hubungan antara akuntan manajerial dan manajer
Langkah pertama dalam mengembangkan kerangka kerja akuntansi
manajerial adalah untuk menetapkan perannya dalam kaitannya
dengan aktivitas manajerial lainnya. Dalam konteks ini,
“rasionalitas” dipahami sebagai rasio biaya-manfaat terbaik.
Pendekatan ini sangat penting ketika manajer mendelegasikan
tugas kepada akuntan manajerial dimana bergantung pada apakah
manajer (a) tidak memiliki waktu untuk memenuhi tugas, (b) tidak
memiliki kemampuan untuk melakukannya atau (c) rentan terhadap
perilaku oportunistik, fungsi akuntan manajerial akan menjadi
pendukung, pelengkap atau membatasi alam. (Weber, 2004: 38–
44)
Manajer mendelegasikan tugas dan aktivitas kepada akuntan
manajerial untuk tujuan menyelesaikannya lebih hemat biaya
(Küpper, Weber & Zünd, 1990: 282–283). Fungsi pendukung
adalah kasus pertama dari alasan ini. Akuntan manajerial memikul
tanggung jawab untuk tugas rutin, seperti mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi dan kemudian mempresentasikannya
kepada manajemen dalam bentuk memo keputusan. Fungsi
pelengkap membutuhkan akuntan manajerial untuk berhubungan
langsung dengan manajer. Mereka harus bertindak sebagai mitra
manajemen dan mengungkap keputusan yang salah, yang terjadi
baik karena kurangnya kemampuan atau perilaku oportunistik di
pihak manajer. Kerja sama yang erat seperti itu menimbulkan biaya
tambahan dan hanya disarankan jika keuntungan dari kerja sama
membenarkan biaya-biaya ini. Fungsi pembatasan dapat dilihat
sebagai kasus fungsi pelengkap dimana akuntan manajerial
dibebankan oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk
memenuhi fungsi tersebut. Namun, tidak seperti fungsi
sebelumnya, mereka sekarang disetel untuk mendeteksi perilaku
oportunistik dan kolaborasi manajer tidak diperlukan atau
diharapkan. Bentuk lain dari fungsi pembatasan terjadi ketika
akuntan manajerial menemukan perilaku oportunistik mereka
sendiri.
Organisasi Akuntansi Manajerial
Posisi organisasi departemen akuntansi manajerial merupakan
faktor pelengkap perannya dalam hubungannya dengan manajemen
dalam mengembangkan kerangka kerja. Secara khusus,
kemampuan untuk melakukan kontrol ditentukan oleh posisi
organisasinya (Flamholtz, 1983: 158). Efisiensi adalah alasan
utama untuk memusatkan aktivitas akuntansi manajerial. Untuk
akuntansi manajerial, kegiatan tersebut meliputi pengumpulan
informasi dari seluruh bagian perusahaan, penyusunan laporan,
mendukung proses perencanaan perusahaan dan mengawasi
pencapaian tujuan (Sieber, 2008: 23-24).
Kebutuhan untuk desentralisasi akuntansi manajerial muncul dari
kebutuhan untuk memberikan manajer lokal lebih banyak kekuatan
untuk mencapai tujuan perusahaan dengan lebih baik. Sebagai
reaksi terhadap lingkungan pasar yang berubah, perusahaan harus
menyesuaikan tata letak organisasinya untuk menghadapi
kompleksitas lingkungan dan mempertahankan fleksibilitasnya
dalam melayani kebutuhan pelanggan (Sieber, 2008: 16). Dalam
konteks ini, Otley (1994: 296) menemukan bahwa "pemberdayaan
... mendorong manajer tingkat rendah untuk mengambil tindakan
apa pun yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan
organisasi terpenuhi, khususnya dalam kaitannya dengan layanan
pelanggan." Dalam mengikuti kebutuhan organisasi ini, akuntan
manajerial perlu memenuhi fungsi pendukung, pelengkap dan
 pembatasan di unit desentralisasi juga. Perilaku oportunistik,
terutama bila diarahkan ke kantor pusat perusahaan, merupakan
sumber perhatian dan perlu dilawan (Niedermayr, 1994: 51–54;
Sieber, 2008: 19-20).
Departemen akuntansi manajerial dapat ditempatkan di berbagai
tingkatan dalam hierarki perusahaan, baik di unit terpusat maupun
terdesentralisasi. Sementara akuntansi manajerial biasanya
merupakan fungsi staf untuk manajemen, akuntan manajerial perlu
memiliki kekuasaan yang lebih aktif untuk memenuhi peran
mereka sebagai rekan. Dengan demikian, bobot akuntansi
manajerial bergantung pada posisi organisasinya. Sebagai
departemen staf hingga direktur keuangan, akuntansi manajerial
memiliki posisi setinggi mungkin tetapi juga bergantung pada
pengaruh direktur. Memposisikan departemen pada tingkat hierarki
kedua lebih umum karena meningkatkan independensinya.
Kerangka Akuntansi Manajerial
Tujuan dari kerangka kerja berikut ini adalah untuk
menghubungkan tiga fungsi dengan berbagai jenis organisasi
akuntansi manajerial, sehingga menunjukkan bagaimana instrumen
dapat memfasilitasi pemenuhan fungsi pada tingkat yang berbeda.
Intinya, kerangka kerja adalah alokasi fungsi akuntansi manajerial
ke organisasi akuntansi manajerial. Dimensi ketiga mencakup
instrumen yang relevan untuk setiap kombinasi. Logika deduktif
yang mendasari kerangka kerja ini adalah bahwa setiap kombinasi
yang mungkin dari fungsi dan organisasi menyiratkan penggunaan
satu atau lebih instrumen.
Instrumen Mapan
Banyaknya instrumen akuntansi manajerial melarang setiap upaya
untuk membangun klasifikasi yang lengkap dan lengkap (Amshoff,
1994: 276). Selain itu, keputusan untuk memasukkan atau
mengecualikan instrumen tergantung pada definisi akuntansi
manajerial yang mendasarinya. Sekalipun demikian, penulis lain
telah berkontribusi pada apa yang sekarang dilihat sebagai
instrumen mapan. Horváth (2003: 229-230) menyarankan lima
bidang relevansi khusus untuk sistem perencanaan dan
pengendalian.
Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah studi
kasus.
Hasil dan Temuan dari Kasus Tertentu
Pembahasan Perusahaan A
Perusahaan A adalah contoh khas industri pengerjaan logam di
Jerman Barat. Sebagai bisnis keluarga, direktur memiliki hubungan
pribadi dengan 50-100 karyawannya. Perusahaan telah berkembang
selama dua generasi dan sekarang mencapai sekitar €10 juta dalam
pendapatan tahunan.
Karena tidak adanya unit bisnis yang terdesentralisasi dan hanya
mengandalkan direksi untuk kegiatan akuntansi manajerial,
perusahaan A menempati point 5 dalam kerangka kerja, yaitu
fungsi pelengkap dan organisasi terpusat.
Klasifikasi ini pertama-tama dipengaruhi oleh bagan organisasi,
yang tidak menampilkan departemen akuntansi manajerial.
Meskipun demikian, beberapa orang bertanggung jawab atas
aktivitas akuntansi manajerial, meskipun sebagian besar pekerjaan
mereka berada di bawah deskripsi pekerjaan yang berbeda. Dewan
direksi adalah tempat utama di mana informasi akuntansi
manajerial dihasilkan dan diminta. Sementara beberapa direktur
mengkhususkan diri pada bagian teknik bisnis, yang lain
mengkhususkan diri pada bagian manajemen. Biasanya, direktur
terakhir memberikan analisis yang relevan kepada orang lain.
Wawancara menawarkan lebih banyak wawasan tentang
akuntansi manajerial di perusahaan A, terutama dalam keadaan
bisnis keluarga kecil tanpa departemen akuntansi manajerial
khusus. Selain hasil kuisioner mengenai fungsi pendukung dan
pelengkap, fungsi pembatasan tidak berlaku karena konflik
principalagent yang mendasari fungsi ini tidak ada pada situasi
perusahaan A.
Ketika salah satu direksi saat ini mengambil alih manajemen
dari orang tuanya , dia menggunakan indikator kinerja utama (KPI)
untuk memahami cara kerja internal perusahaan. Berbeda dengan
orang tuanya, ia tidak memiliki pengalaman dan intuisi untuk
menilai secara instan keadaan ekonomi perusahaan. KPI melayani
dia untuk menangkap informasi dari bagian-bagian penting
perusahaan.
Salah satu fitur khusus yang berkaitan dengan penggunaan
instrumen akuntansi manajerial adalah pertimbangan biaya-
manfaat. Meskipun instrumen seperti GPK dapat melengkapi
keputusan manajemen, biaya yang dikeluarkan seringkali lebih
besar daripada nilai informasi tambahan. Untuk menerapkan
akuntansi biaya di perusahaan A, diperkirakan setidaknya
diperlukan tambahan karyawan paruh waktu. Mengingat jumlah
staf (50-100) tindakan seperti itu akan berlebihan.
Sifat bisnis perusahaan A menempatkannya pada posisi khusus.
Selanjutnya, direktur tidak terlalu peduli dengan membuka opsi
strategis baru, tetapi dengan terus meningkatkan produk yang
sudah mereka tawarkan. Faktanya, pelanggan mengkomunikasikan
kebutuhan mereka dengan jelas dan meninggalkan sedikit
ketidakpastian tentang permintaan mereka di masa depan. Yang
harus dilakukan perusahaan A adalah mengikuti persyaratan ini
dan mungkin berinovasi. Oleh karena itu, akuntansi manajerial
tidak diperlukan untuk membuat penilaian yang hati-hati terhadap
jalannya perusahaan.
Perusahaan B
Ini adalah bisnis keluarga dengan 50 hingga 100 karyawan dan
sekitar €10 juta omset per tahun . Saat juga berada di industri
pengerjaan logam Jerman Barat, perusahaan B memproduksi alat
berat. Ketiga fungsi akuntansi manajerial dipenuhi di lokasi
produksi dan administrasi gabungan perusahaan.
Bagan organisasi menunjukkan posisi yang ambigu dari
departemen akuntansi manajerial. Dalam beberapa situasi,
peringkatnya sama dengan departemen lain di perusahaan. Dalam
situasi lain, itu bertindak sebagai fungsi staf untuk dewan direksi
dan memiliki pengawasan fungsional dari departemen akuntansi,
penjualan dan pembelian. Terlepas dari struktur yang disarankan
oleh bagan, banyak proses dilakukan secara informal. Para direktur
bisa mengambil keputusan sendiri, atau, jika menguntungkan,
libatkan departemen lain juga. Kebutuhan akan formalisasi hanya
muncul ketika proses informal gagal memberikan hasil yang
efektif. Sisi negatif dari sifat informal organisasi ini terkadang
menjadi jelas ketika pengetahuan kolektif yang ada tidak cukup
untuk menyelesaikan masalah dan proses yang lebih formal
diperlukan untuk menyelesaikan solusi secara efektif.
Hanya dua instrumen yang diterapkan: akuntansi biaya dan
penetapan biaya standar. GPK, penganggaran dan BSC sedang
dipertimbangkan untuk implementasi. ABC, TQM dan Six Sigma
tidak direncanakan untuk diimplementasikan dan selanjutnya
dianggap tidak berguna. Lebih banyak dukungan dari sistem
perencanaan sumber daya perusahaan akan dibutuhkan sebelum
instrumen yang lebih rumit dapat diimplementasikan.
Wawancara menjelaskan keadaan yang mengarah pada
pembuatan departemen akuntansi manajerial. Sebagai produsen
baja, perusahaan B selalu mengalami ketidakstabilan harga bahan
mentah. Karena ini meningkat hingga 150 persen selama beberapa
tahun terakhir, muncul kebutuhan untuk mengontrol biaya dan
harga dengan lebih baik. Faktor penting untuk menyeimbangkan
biaya dan harga adalah tingkat penyerapan per jam yang digunakan
untuk mengalokasikan biaya overhead. Setiap perubahan dalam
tingkat aktivitas akan menghasilkan produk yang terlalu mahal atau
margin yang berkurang. Akuntan manajerial memantau tarif ini
dengan cermat dan melaporkan perubahan kepada direktur serta
departemen terkait.
Selain alokasi overhead, departemen akuntansi manajerial
memberi tahu manajer setiap minggu tentang KPI terkait potensi
kelemahan dan perkembangan masa depan yang diantisipasi.
Sementara departemen akuntansi menyediakan laporan laporan
keuangan, akuntan manajerial berkonsentrasi pada pemantauan
material dan biaya personel, yang merupakan kumpulan biaya
terbesar.
Karena keakraban mereka dengan indikator dan pendorong
kinerja, akuntan manajerial juga terlibat dalam membentuk
kebijakan perusahaan sehubungan dengan harga, produk, dan
pelanggan. Tujuan lainnya adalah untuk mempertahankan
campuran yang sehat antara produk standar dan produk khusus.
Dalam kedua kasus tersebut, departemen akuntansi manajerial
mengasumsikan peran sebagai mitra aktif untuk manajemen.
Perusahaan C
Perusahaan C merupakan holding yang mengelola anak
perusahaan tersebut, yang kesemuanya bergerak di industri
konstruksi mesin. Grup ini mempekerjakan antara 300 dan 400
orang dan mencapai omset tahunan gabungan sekitar € 50 juta.
Meskipun ukurannya relatif besar, perusahaan tetap
mempertahankan karakternya sebagai bisnis keluarga.
Menerapkan kerangka teoritis ke perusahaan C menyebabkan
fungsi pelengkap dibatalkan bersamaan dengan hubungan
pelaporan akuntan manajerial terdesentralisasi dengan akuntan
manajerial perusahaan dan prinsip garis putus-putus.
Bagan organisasi menunjukkan pemisahan dalam hubungan
pelaporan departemen antara ketua dan direktur keuangan.
Sementara ketua bertanggung jawab atas produksi, pemasaran dan
penjualan, direktur keuangan bertanggung jawab atas departemen
administrasi seperti akuntansi, akuntansi manajerial, personalia,
dan pembelian. Akuntansi manajerial adalah fungsi lini dengan
satu atau dua orang yang bekerja untuk departemen di tingkat
perusahaan. Di anak perusahaan, akuntan manajerial bersifat
independen dan memiliki hubungan pelaporan dengan manajer unit
bisnis. Namun, tidak semua anak perusahaan memiliki akuntan
manajerial khusus.
Perusahaan C tidak menggunakan instrumen yang dirinci di
bagian D, meskipun semuanya, kecuali ABC dan Six Sigma,
dianggap berguna. Adaptasi instrumen akuntansi manajerial saat
ini terhambat oleh kemampuan perangkat lunak yang tidak
mencukupi. Meskipun demikian, sebagian besar instrumen sedang
dipertimbangkan untuk diterapkan.
Wawancara memberikan beberapa penjelasan atas temuan dari
kuesioner dan situasi perusahaan C secara umum. Karena
perusahaan adalah bisnis keluarga dengan tradisi panjang,
keputusan manajerial biasanya dibuat berdasarkan pengalaman.
Sebagai generasi muda keluarga diperkenalkan ke posisi di
perusahaan, pengaruh mereka mendorong adaptasi akuntansi
manajerial secara bertahap. Perkembangan ini meminta baik
manajer maupun karyawan untuk mempertimbangkan kembali
pendekatan mereka terhadap akuntansi manajerial. Pengalaman
kualitatif dan persyaratan kuantitatif harus disesuaikan untuk
memastikan kesuksesan perusahaan di masa depan. Kebutuhan
eksternal lain untuk informasi akuntansi manajerial berasal dari
pasar modal. Ada niat mencatatkan saham di pasar modal dalam
jangka menengah. Akibatnya, IFRS, yang memiliki tuntutan lebih
tinggi pada jenis informasi yang dilaporkan daripada GAAP
Jerman, harus diadaptasi sebagai standar akuntansi.
Saat ini, tugas utama akuntan manajerial di kantor pusat
perusahaan adalah mengumpulkan dan mengumpulkan informasi
dari anak perusahaan serta memberikan dukungan untuk penilaian
investasi. Tugas lainnya adalah memulai dan melakukan proses
penganggaran tahunan. Anggaran disiapkan dari atas ke bawah
dengan dewan direksi menyusun anggaran grup untuk semua anak
perusahaan. Pada titik ini, pengalaman akuntan manajerial
memainkan peran penting dalam meramalkan biaya. Semua tugas
ini menunjukkan bahwa akuntan manajerial memenuhi fungsi
dukungan untuk manajemen, yang dengan demikian dapat
memiliki fokus yang lebih besar dalam mengembangkan teknologi
baru.
 Perusahaan D dan E
Perusahaan D adalah bisnis keluarga kecil yang sangat mirip
dengan perusahaan B. Akuntansi manajerial dilakukan oleh
direktur pelaksana karena ukuran perusahaan tidak menjamin
perekrutan akuntan manajerial khusus. Selanjutnya, aktivitas
akuntansi manajerial hanya dapat dijelaskan pada poin 5 dalam
kerangka.
Hasil kuesioner dicampur dan beberapa pertanyaan tidak
berlaku untuk perusahaan D. Gagasan bahwa akuntan manajerial
terutama bertanggung jawab kepada pemilik perusahaan telah
dikonfirmasi, tetapi hanya sebagai ide teoritis dan bukan sebagai
konsekuensi praktis bagi perusahaan. Akuntansi biaya adalah
instrumen utama. Data dikumpulkan dengan bantuan akuntan dan
sistem informasi perusahaan. Yang terakhir ini ditekankan sebagai
sumber data terpenting bagi dewan direksi.
Meskipun tidak ada banyak konsep akuntansi manajerial,
perusahaan menggunakan BSC untuk mengembangkan dan
mengkomunikasikan strateginya. Direktur pelaksana, yang
menangani topik tersebut selama studi MBA, telah
memperkenalkan pendekatan ini.
Perusahaan E adalah anak perusahaan grup AS dan
memproduksi peralatan laboratorium. Menjadi unit bisnis yang
terdesentralisasi, akuntan manajerial terutama diawasi oleh manajer
unit lokal mereka, tetapi juga harus mengikuti pedoman
perusahaan. Dengan demikian, poin 2 dan 4 dapat ditugaskan ke
perusahaan ini.
Kuesioner mengungkapkan persetujuan yang kuat dengan fungsi
pendukung, persetujuan yang lemah dengan fungsi pelengkap dan
ketidaksepakatan dengan fungsi pembatasan. Akuntan manajerial
dibebankan dengan pelaporan informasi akuntansi biaya baik
kepada manajer lokal dan perusahaan. Namun, mereka tidak
menentang keputusan manajemen atau memberikan saran mereka
sendiri. Bahkan jika mereka kebetulan mendeteksi perilaku
oportunistik, tanggung jawab mereka tetap pada manajer lokal.
Kesimpulan Kesimpulan dari artikel ini adalah perusahaan yang dijelaskan
dalam studi kasus masing-masing memiliki fokus yang sempit pada
aspek akuntansi manajerial. Hanya perusahaan dengan departemen
akuntansi manajerial khusus yang memenuhi fungsi pendukung.
Dalam kasus tersebut, akuntansi biaya adalah instrumen utama baik
untuk departemen terpusat maupun desentralisasi. Untuk organisasi
terpusat, laporan kepada manajemen tentang masalah yang lebih
umum juga memainkan peran penting. Departemen
terdesentralisasi melaporkan informasi akuntansi biaya ke kantor
pusat, terlepas dari siapa supervisor mereka.
Berbeda dengan fungsi pendukung, pemenuhan fungsi
komplementer tampaknya tidak bergantung pada keberadaan
departemen akuntansi manajerial. Dalam kasus bisnis keluarga di
mana generasi muda baru saja bergabung dalam manajemen
perusahaan, fungsi pelengkap berguna untuk mengubah
 pengalaman dan intuisi generasi yang lebih tua. Selain itu, fungsi
pelengkap lebih relevan untuk perusahaan kecil di mana baik
anggota dewan direksi memenuhi fungsi tersebut atau di mana
struktur internal cukup informal untuk memungkinkan partisipasi
aktif akuntan manajerial dalam pengambilan keputusan. Perusahaan
yang lebih besar lebih enggan untuk memberikan tanggung jawab
ini kepada akuntan manajerial.
Penerapan fungsi pembatasan merupakan hasil dari situasi individu
perusahaan. Perusahaan C memenuhinya berdasarkan sifat informal
hirarkinya, perusahaan D harus mengandalkan informasi akuntansi
biaya untuk memantau anak perusahaannya. Dengan perusahaan
lain, seringkali manajemen dan kepemilikan berjalan seiring dan
tidak ada konflik agen utama yang muncul.
Biaya penyerapan biaya aktual tersebar luas. Hasil ini sesuai
dengan penjelasan Obermaier (2006: 50-52) tentang UKM yang
menggunakan akuntansi biaya terutama untuk tujuan informasi dan
bukan untuk mendukung keputusan.

B. Ringkasan Jurnal Pembanding

Judul Cost Accounting in Small Medium Sized Japanesse Companies : an
Exploratory Study
Jurnal Journal of Small Business & Entrepreneurship
Volume dan Vol 30 No 1, Page 73-86
Halaman
Tahun 1999
ISSN -
Penulis Trevor Hopper, Tsutomo Koga and Jitsuo Goto
Reviewer Judika Nurhayani Situmorang
Tanggal Reviewer 23 Mei 2021
Abstrak Penelitian ini didasarkan pada 13 kunjungan perusahaan dan
wawancara semi-terstruktur di UKM di Kyushu-terutama di bidang
manufaktur. Sistem penetapan biaya mereka terbukti serupa dengan
perusahaan Jepang yang lebih besar. Sistem penetapan biaya dan
praktik manajemen biaya, meskipun tidak seragam, menekankan
akuntansi rutin sederhana. Mereka tidak digunakan secara luas
untuk pengambilan keputusan atau evaluasi kinerja. Namun, proses
manajemen biaya yang rinci dan canggih, seringkali berpusat pada
teknik dan kendali mutu, adalah hal yang biasa. Laporan ditutup
dengan rincian dua perusahaan yang kontras. Salah satunya adalah
subkontraktor kecil tradisional yang berjuang untuk bertahan hidup:
yang lainnya adalah organisasi berbasis penelitian ilmiah dengan
sistem kontrol yang tidak biasa dan inovatif. Makalah ini
berspekulasi bahwa mungkin ada ekstremitas yang mewakili masa
lalu dan masa depan setelah persaingan global dan perubahan di
sektor perbankan. Tekanan yang meningkat dalam rantai pasokan
ditambah dengan tekanan baru dari pasar modal memaksa UKM
untuk mengadopsi sistem manajemen biaya dari mitra mereka yang
lebih besar dan, pada margin, bereksperimen dengan bentuk kontrol
baru yang lebih berorientasi pada keuntungan. Kegagalan untuk
melakukan hal tersebut dapat menjadi faktor penyebab tingginya
angka kematian UKM saat ini
Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan apakah
biaya dan sistem manajemen biaya di UKM Jepang berbeda dari
sistem mitraJepang yang lebih besar.
Assesment Data Jenis Penelitian ini adalah melakukan penelitian lapangan.
Peneliti mengumpulkan data menggunakan kuesioner dan
wawancara.
Pendahuluan Manajemen biaya Jepang telah menarik minat yang cukup besar di
luar Jepang karena para akademisi dan praktisi mencari ramuan
keberhasilan cukup besar di luar Jepang dan telah mengungkapkan
tentang bagaimana sistem manajemen biaya Jepang di beberapa
industri tertanam dalam praktik manajerial yang lebih luas.
Penelitian ini sangat menarik dinilai dari perusahaan besar di sektor
internasional yang sukses, terutama dalam bidang kendaraan dan
eletronik. Di Jepang, perusahaan inti mengordinasikan
pengembangan dan produksi dan karyawan tetap mereka biasanya
menikmati pekerjaan seumur hidup. Dalam penelitian akuntansi
manajemen di perusahaan kecil dan menengah ditemukan bahwa
sebagian besar dari enamjuta bisnis Jepang adalah kecil yang
memainkan peran sentral dalam rantai pasokan. Banyak UKM,
terutaa di industri kendaraan terkadang berbagi sistem informasi
dan bertukar manager .
Praktik pengendalian manajemen berkembang di Jepang dalam
keadaan sosio-ekonomi yang berbeda dari yang ada di barat. MITI
memprediksi bhwa sektor manufaktur Jepang akan tturun antara
1,24 hingga 1,45 m.
Tujuan sederhana dari penelitian ini adalah dengan adanya
serangkaian kunjungan singkat ke UKM Jepang, peneliti berusaha
menjelaskan bagaimana mereka melakukan penghitungan biaya
dan apa pengaruhnya.
Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah studi lapangan..
Hasil dan 1. Biaya Sistem
Pembahasan Dari sembilan perusahaan yang memberikan tanggapan yang
dapat digunakan adalah lima menggunakan biaya standar, delapan
menggunakan biaya penyerapan penuh, dan tujuh menggunakan
biaya marjinal (yaitu enam menggunakan biaya penuh dan
marjinal: yang terakhir biasanya digunakan untuk tujuan keputusan
tertentu daripada pelaporan rutin).
Peran informasi keuangan dalam evaluasi kinerja manajerial
terbukti sulit untuk dipastikan. Akun keuangan yang memasukkan
informasi biaya produk biasanya menjadi dasar bonus di seluruh
perusahaan tetapi tidak pada perusahaan Nippon Water yang
membuat sistem biaya menjadi dasar utama dalam penilaian
kinerja manajerial dan penghargaan. Secara umum, ada
keengganan untuk kinerja keuangan individual dalam penilaian
hasil dan sistem penghargaan. Namun, tidak bijaksana untuk
menyimpulkan bahwa kinerja keuangan tidak material untuk
mengevaluasi dan memberi penghargaan kepada manajer. Lima
perusahaan menyatakan bahwa hasil anggaran merupakan salah
satu dari beberapa kriteria penting dalam sistem evaluasi untuk
manajemen menengah dan senior dan secara tidak langsung dapat
mempengaruhi gaji dan promosi. Namun demikian, sulit untuk
memastikan bagaimana evaluasi kinerja dilakukan secara eksplisit.
'Ketidakjelasan' proses ini mungkin disebabkan oleh kompleksitas
proses manajerial yang terkait dengannya; atau masalah budaya
Jepang untuk menghindari 'kehilangan muka' seseorang; atau
penekanan pada tanggung jawab kolektif dan subjektivitas,
daripada sistem penilaian individualistik Barat yang tampaknya
objektif, atau sekadar batasan metode penelitian berdasarkan
kunjungan singkat oleh orang asing. Namun demikian, dalam
pemeriksaan yang lembut, jelas bahwa sanksi dapat diterapkan
kepada manajer yang dianggap kurang berprestasi, biasanya
dengan dipindahkan ke posisi yang kurang berpengaruh dengan
status yang lebih rendah.
2. Manajemen Biaya
Sepuluh perusahaan manufaktur memiliki berbagai otomatisasi
mulai dari produksi yang sangat otomatis hingga manual. Beberapa
responden di perusahaan yang sangat otomatis menunjukkan
bahwa itu bukanlah tujuan mereka sendiri, mereka siap untuk
menggunakan metode manual yang lebih lama jika mereka
melayani tujuan tersebut. Satu perusahaan memiliki proses
produksi, sisanya adalah produsen batch dengan kecenderungan
batch kecil. Semua perusahaan manufaktur telah mengadopsi
prinsip Just in Time (JIT) dan menunjukkan komitmen yang kuat
terhadap kualitas dan peningkatan berkelanjutan. Mengingat
komitmen nyata mereka terhadap teknologi manajemen perusahaan
besar Jepang, tidak mengherankan bahwa mereka semua
menggunakan teknik manajemen biaya yang terkait dengan filosofi
JIT.
Akan tetapi, keliru jika mengasumsikan bahwa rasio keuangan
bukan merupakan indikator kinerja produksi yang signifikan.
Meskipun ada variasi dalam cara pengoperasiannya, semua kecuali
satu dari 10 organisasi manufaktur menggunakan kombinasi
pengukuran hasil dan biaya / keuntungan, biasanya dinyatakan
dalam istilah masing-masing pekerja dan / atau kelompok mesin,
sebagai indikator utama untuk memantau produksi. Hasil biaya
cenderung lebih jarang ditinjau, biasanya bulanan, tetapi tidak
pernah lebih lama dari ini. Hanya satu perusahaan yang
menggunakan biaya historis untuk menetapkan target biaya:
sisanya didasarkan pada keluaran dari proses pengurangan biaya
yang berkelanjutan, Seperti yang diharapkan dengan pengurangan
biaya yang berkelanjutan, target biaya sering direvisi.

Di sebagian besar perusahaan, komite manajemen biaya yang

turun ke tingkat lantai pabrik merupakan pusat dari struktur kontrol
organisasi baik secara formal maupun informal. Ini akan selalu
menjadi urusan para manajer umum dan insinyur. Seringkali
mereka memberikan titik fokus kegiatan manajemen dan mereka
terintegrasi erat dengan produksi, desain dan kegiatan kualitas,
yaitu manajemen biaya dilakukan dalam pendekatan holistik untuk
manajemen daripada merupakan item yang berbeda: komite
manajemen biaya merupakan bagian integral dari proses kualitas
dan peningkatan berkelanjutan.
Tidak ada perusahaan yang secara rutin menyampaikan laporan
akuntansi berkala ke sel produksi, tetapi laporan itu selalu
didistribusikan di antara manajer senior dan departemen. Namun,
informasi yang relevan untuk target pengurangan biaya dan
peningkatan kualitas tampaknya mudah diakses oleh tim dan
umpan balik biaya biasanya merupakan aspek pemantauan proyek.
Hal di atas menunjukkan bahwa sistem akuntansi dan akuntan
rutin memiliki peran kecil dalam mengelola UKM ini, tetapi akan
menjadi kesalahan untuk menyimpulkan bahwa penetapan biaya
memainkan peran marjinal dalam manajemen mereka. Memang
banyak dari manajemen yang dipelajari diserap oleh dan diatur di
sekitar manajemen biaya. Poin penting adalah bahwa itu tidak
berada di departemen akuntansi dan sistem pelaporan biaya formal
tetapi di tempat lain dalam proses dan fungsi manajemen lain yang
terkait dengan manajemen biaya.
3. Strategi biaya : kontinuitas, retakan dan eksperimen
Banyak perusahaan, terutama yang tunduk pada persaingan
internasional secara langsung atau tidak langsung, menghadapi
masalah besar dalam penetapan harga dan daya saing biaya. Semua
peusahaab kecuali dua perusahaan manufaktur melaporkan
penurunan profitabilitas selama lima tahun sebelumnya.
Sebagian besar perusahaan melihat strategi mereka dalam hal
inovasi teknologi dan produk: produk berkualitas tinggi dan
layanan pelanggan, dan diferensiasi produk yang memadai untuk
mempertahankan harga premium. Ini dimasukkan ke dalam
prioritas mereka untuk pemasok, terutama yang berkaitan dengan
kualitas. Enam perusahaan melaporkan kekhawatiran atas biaya
relatif mereka, termasuk biaya pemasok, dan karenanya
kemampuan mereka untuk tetap kompetitif secara internasional.
Sebagian besar perusahaan telah, atau sedang merenungkan,
mengalihkan fungsi produksi bernilai tambah rendah ke daerah
berbiaya rendah, terutama di Lingkar Pasifik, seperti Malaysia,
Filipina, Thailand dan, semakin, Cina - yang dianggap sebagai
ancaman dan peluang kompetitif utama serentak. Beberapa
perusahaan mempertanyakan kelayakan mempertahankan strategi
semacam itu dalam jangka panjang jika itu akan mengarah pada
perusahaan 'kosong' dengan aktivitas layanan bernilai tambah
tinggi seperti penelitian dan pengembangan, serta pemasaran dan
distribusi di Jepang, dan produksi bernilai tambah rendah
dipindahkan. luar negeri.
4. Ekstremitas Perubahan
Pesan tersebut pada dasarnya adalah salah satu dari perubahan
manajemen yang berkembang dalam kesinambungan filosofi
manajemen Jepang yang dipahami secara umum. Namun, masalah
biaya dan terkait biaya semakin mengemuka. Perubahannya
cenderung tidak dramatis dan sistem biaya UKM juga tidak terlalu
berbeda dari sistem biaya lainnya yang lebih besar. Pada hari
terakhir kunjungan lapangan, muncul dua kasus: Nippon Water
Science dan XYZ, yang menyimpang dari kesimpulan di atas.
 Paradoksnya, keduanya dibiarkan sampai akhir, karena satu
perusahaan tidak langsung memproduksi dan yang lainnya
menimbulkan masalah akses.
Nippon Water Science telah direkomendasikan untuk dipelajari
sebagai perusahaan yang khas dan inovatif secara manajerial. Ini
terutama merupakan konsultasi ilmiah dan laboratorium penelitian
yang menghidupi royalti dari penemuan yang dijual ke perusahaan.
Secara signifikan, itu menerima dukungan negara bagian dan
nasional dari prefektur lokal dan MITI masing-masing sebagai
eksperimen penting dalam model kontrol manajemen masa depan
dan perusahaan layanan nilai tambah yang kreatif secara ilmiah dan
manajerial. Organisasinya sangat dipengaruhi oleh keyakinan
presidennya bahwa yang kedua secara tradisional telah memasok
70% suku cadang yang dibeli ke perusahaan mobil Jepang yang
besar.
Kesimpulan Dunia ekonomi dan bisnis Jepang berubah sebagai akibat dari krisis
keuangan. Perjuangan Bank dengan kredit macet telah membuat
mereka tidak memiliki sarana untuk sepenuhnya mempersiapkan
deregulasi.Akibatnya, pasokan pasar untuk pinjaman menyusut.
Keseriusan situasi ini terbukti dalam tindakan banyak perusahaan
manufaktur, termasuk Nissan Motors, Mitsubishi Motors, dan
banyak lembaga keuangan besar di sektor perbankan, asuransi, dan
keamanan yang telah menjalin hubungan modal dengan perusahaan
luar negeri. Ini akan sangat menjijikkan sampai beberapa tahun
yang lalu. Perusahaan yang sebelumnya mengandalkan bank untuk
pendanaan sekarang dipaksa untuk membiayai sendiri atau harus
terjun langsung ke pasar keuangan, misalnya dengan menerbitkan
obligasi.
 Bab III
Kelebihan dan Kelemahan Jurnal

a. Kelebihan dan Kelemahan Jurnal

Kelebihan Jurnal Utama
1. Hasil penelitian cukup jelas
2. Kesimpulannya cukup lengkap
3. Bahasa yang digunakan cukup baik
Kelemahan Jurnal Utama
1. Terdapat abstrak yangcukup ringkas dan tidak mencakup keseluruhan
artikel.
2. Metode penelitian yang digunakan kurang detail
b. Kelebihan dan Kelemahan Jurnal Pembanding
Kelebihan Jurnal Utama
1. Terdapat metode penelitian yang cukup baik
2. Terdapat penjelasan tentang tujuan penelitian pada bagian pendahuluan.
3. Bahasa yang digunnakan cukup baik
Kelemahan Jurnal Utama
1. Abstrak tidak lengkap
 Bab IV
Penutup

a. Kesimpulan
Dunia perekonomian dan bisnis Jepang berubah sebagai akibat dari krisis keuangan.
Perjuangan Bank dengan kredit macet telah membuat mereka tidak memiliki sarana untuk
sepenuhnya mempersiapkan deregulasi.Akibatnya, pasokan pasar untuk pinjaman menyusut.
Keseriusan situasi ini terbukti dalam tindakan banyak perusahaan manufaktur, termasuk Nissan
Motors, Mitsubishi Motors, dan banyak lembaga keuangan besar di sektor perbankan, asuransi,
dan keamanan yang telah menjalin hubungan modal dengan perusahaan luar negeri. Ini akan
sangat menjijikkan sampai beberapa tahun yang lalu. Perusahaan yang sebelumnya
mengandalkan bank untuk pendanaan sekarang dipaksa untuk membiayai sendiri atau harus
terjun langsung ke pasar keuangan, misalnya dengan menerbitkan obligasi. anak.
Hasil dari studi kasus menunjukkan bahwa dunia perusahaan-perusahaan ini hampir
terpisah dari literatur akademis. Pemilik dan direktur bisnis dilarang memanfaatkan konsep
akuntansi manajerial dengan perhitungan biaya-manfaat yang tidak menguntungkan, kemampuan
perangkat lunak yang tidak mencukupi atau pilihan mereka untuk secara eksklusif mengandalkan
pengalaman. Peneliti menggunakan instrumen yang rumit, yang menghasilkan keuntungan
penting, tetapi juga menuntut perusahaan.