TUGAS SISTEM INFORMASI MANAJEMEN: IMPLIKASI ETIS DARI PEMANFAATAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA KARYAWAN PT.

X “
Sistem Informasi untuk Persaingan
Keunggulan “
 TUGAS BESAR 2 AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK
DANA PERIMBANGAN KEPADA PEMERINTAH DAERAH

Dosen Pengampu : Panji Putranto SE, M,A.k

Nama
Theresia Yulinawati (43219110120)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
 2019

Kata Pengantar

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan
kekuatan dan petunjuk sehingga penulis dapat menyusun makalah ini dengan sebaik-baiknya,
yang berjudul “Dana Perimbangan Kepada Pemerintah Daerah” yang diampu oleh Bapak
Panji Putranto SE, M,A.k

Makalah ini disusun sesuai dengan standar dan ketentuan yang berlaku dari dosen pengajar.
Meski telah disusun secara maksimal, namun  penulis sebagai manusia biasa menyadari
bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Karenanya penulis mengharapkan kritik dan
saran yang membangun dari pembaca sekalian.

Besar harapan penulis makalah ini dapat menjadi sarana membantu pembaca dalam mencari
sumber referensi mengenai Dana Perimbangan Kepada Pemerintah Daerah. Semoga pembaca
dapat mengambil manfaat dari makalah ini.
Atas segala perhatiannya penulis mengucapkan termakasih.

Tangerang, November 2021

Penyusun
Anda diminta untuk menjelaskan dana perimbangan/transfer kepada pemerintah daerah
didokumentasikan dalam bentuk VLOG. (Sub bahasan sebagai berikut):

- Pra pandemic Covid-19

- Covid-19 & Pasca Covid-19 (adakah perubahan/dinamika?)

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ...................................................................................................... 2

Daftar Isi ................................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................... 4

1.1 Latar Belakang ................................................................................................. 4

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................... 5

1.3 Tujuan Penulisan Makalah .............................................................................. 5

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................... 6

2.1 Definisi Analisis Internal Value Chain............................................................... 6

2.2 Tujuan .................................................................................................................13

2.3 Metode analisis Value Chain ..............................................................................14

2.4 Kerangka Rantai Nilai……………………………………………………………….. 16

BAB III PENUTUP ..................................................................................................

................................................................................................................................21

3.1 Kesimpulan ......................................................................................................

................................................................................................................................21

Daftar Pustaka .......................................................................................................

................................................................................................................................22

BAB I
Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini berbagai perkembangan dan kemajuan pesat di bidang industri dan teknologi
informasi menyebabkan perubahan besar di berbagai aspek dan bidang kehidupan manusia.
Kondisi ini mau tidak mau dan suku atau tidak suka mengharuskan perusahaan untuk
mengikuti dan berkembang sejalan dengan perkembangan dan kemajuan tersebut yang berarti
operasional organisasi menjadi semakin kompleks dan persaingan akan semakin ketat. Hal ini
mendorong pula terjadinya pergeseran-pergeseran peradigma di dalam organisasi bisnis.

Persaingan dapat dipandang sebagai pengelolaan sumber daya sedemikian rupa sehingga
melampaui kinerja kompetitor. Untuk melaksanakannya, perusahaan perlu memiliki
keunggulan kompetitif yang merupakan jantung kinerja perusahaan dalam sebuah pasar yang
kompetitif. Selanjutnya porter menyatakan bahwa untuk mengidentifikasi sumber-sumber
dan potensi keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan, diperlukan suatu alat analisis yang
disebut konsep value chain.

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna
memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat
operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk
merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor lingkungan
yang dimaksud dalam makalah ini adalah lingkungan internal. Makin besar suatu organisasi,
makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua
jenis lingkungan tersebut.

Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga

dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan Internal
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor internal
perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat
diperbaiki. Di makalah ini akan dibahas bagaimana analisis lingkungan dapat mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan serta kami akan membahas tentang analisis value chain pada
analisis lingkungan perusahaan secara umum. Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan
umum adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu analisis
lingkungan internal sangat penting bagi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki untuk menyusun strategi dalam mengelola peluang dan ancaman
yang muncul.

1.2 Rumusan Masalah

1. Definisi Value Chain

2. Value Chain

3. Tujuan analisis Value Chain

4. Metode Analisis Value Chain

5. Kerangka Rantai Nilai

6. Tahapan Dalam Analisis Rantai Nilai

7. Kategori Rantai Nilai

8. Hubungan Yang Penting Dalam Rantai Nilai

1.3 Tujuan Penulisan Makalah

1. Mengetahui Definisi Analisis Internal Value Chain
2. Mengetahui Analisis Value Chain
3. Mengetahui Tujuan Analisis Value Chan
4. Mengetahui metode analisis value chan
5. Mengetahui Kerangka Rantai Nilai
6. Mengetahui Tahapan Dalam Analisis Rantai Nilai
7. Mengetahui Kategori Rantai Nilai
8. Mengetahui Hubungan Yang Penting Dalam Rantai Nilai

BAB II

Pembahasan

2.1 Definisi Value Chain

Untuk mengetahui dengan jelas definisi Value Chain, maka berikut ini akan dikemukakan
definisi Value Chain yang diambil dari beberapa ahli. Pertama menurut Blocher, Chen, dan
Lin (2007:53), analisis value chain merupakan analisis strategi yang digunakan untuk
memahami secara lebih baik keunggulan kompetitif untuk mengidentifikasi dimana value
chain pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih
baik hubungan perusahaan dengan pemasok atau supplier, pelanggan, dan perusahaan lain
dalam industry. Menurut Blocher, Chen, dan Lin, ada dua jenis hubungan yang harus
dianalisis dan dipahami, yaitu:

1. Internal Value Chain

Internal value chain merupakan suatu rangkaian kegiatan yang terjadi atau dilakukan dalam
bagian satu rantai perusahaan. Menurut Hansen daan Mowen (2006:13), Internal Value
Chain adalah rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mendesain, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan mengirimkan produk serta jasa kepada pelanggan. Ada yang
perlu ditekankan dalam rantau nilai internal perusahaan adalah sistem akuntansi manajemen
harus memahami berbagai informasi tentang jenis aktivitas yang tersebar dalam rantai nilai
perusahaan.

2. Eksternal Value Chain

Eksternal Value Chain adalah hubungan rantai nilai dalam perusahaan yang dilakukan oleh
pelanggan dan pemasoknya. Dengan hubungan eksternal diharapkan dapat mencapai hasil
yang saling menguntungkan bagi pihak perusahaan, pemasok, dan pelanggan. Hubungan
eksternal value chain bermanfaat bagi perusahaan dimana perusahaan harus memahami
seluruh rangkaian aktivitas dan bukan hanya bagian dari rantai nilai perusahaan. (Kandou,
2014, hal. 4-5)

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi dimana nilai bagi pelanggan dapat
ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan
pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Aktivitas-
aktivitasnya mencakup seluruh langkah yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau
jasa yang kompetitif bagi pelanggan. Untuk perusahaan manufaktur, hal ini dimulai dari
pengembangan produk dan pengujian produk baru, kemudian pada pembelian bahan baku
dan proses produksi, dan akhirnya penjualan dan pelayanan. Untuk perusahaan jasa, aktivitas-
aktivitasnya dimulai dari konsep jasa dan desainnya, tujuan, permintaan, dan kemudian pada
serangkaian aktivita yang menyediakan jasa untuk menciptakan pelanggan yang puas. Meski
rantai nilai sering kali sulit untuk digambarkan pada perusahaan jasa atau organisasi nirlaba,
pendekatan ini diaplikasikan pada seluruh jenis organisasi. Suatu organisasi dapat membagi
operasinya ke dalam berlusin-lusin atau beratus-ratus aktivitas.

Istilah rantai nilai (chain value) digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk

menambah niali pada produk atau jasa bagi pelanggan. Pihak manajemen dapat memahami
dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan
operasinya berdasarkan aktivitas. Apabila perusahaan sukses dalam strategi kepemimpinan
biaya, contohnya, pihak manajemen harus menentukan apakah masing-masing aktivitas
dalam rantai nilai konsisten dengan keseluruhan strategi. Pertimbangan yang cermat pada
setiap aktivitas juga harus mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dimana perusahaan paling
kompetitif dan paling tidak kompetif.

Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase, secara berurutan: (1) hulu, (2) operasi, dan
(3) hilir. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan
pemasok; operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk peritel perusahaan jasa,
operasi terlibat dalam penyediaan produk atau jasa; tahap hilir mengacu pada hubungan
dengan pelanggan, mencakup pengiriman, pelayanan, dan aktivitas terkait lainnya. Beberapa
istilah yang mengacu pada analisis fase hulu disebut juga manajemen rantai pasokan dan
yang mengacu pada analisis fase hilir disebut manajemen hubungan pelanggan.

Penentuan bagian atau bagian-bagian mana dari rantai nilai untuk ditempati adalah analisis
strategis berdasarkan pertimbangan keunggulan kompetitif dari masing-masing perusahaan,
yaitu dimana perusahaan dapat menyediakan nilai terbaik pada konsumen akhir pada biaya
serendah mungkin. Contohnya, beberapa perusahaan dalam industri yang memproduksi
komputer yang berfokus pada produksi chips (Texas Instruments), sementara perusahaan
lainnya berfokus pada prosesor (Intel), peranti keras (Seagate), atau layar monitor (Sony).
Beberapa produsen (Hewlett-Packard, Aplle) mengkombinasikan pembelian dan produksi
komponen untuk memproduksi sepatu dan menjualnya pada peritel besar; Nike
berkonsentrasi pada desain, penjualan, promosi, dan menyerahkan seluruh aktivitas
produksinya pada pihak lain. Dengan demikian, setiap perusahaan menempatkan dirinya pada
satu atau lebih bagian dari rantai nilai berdasarkan analisis strategi dari keunggulan
kompetitifnya.

Value Chain Analysis

Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi kegiatan

utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya untuk
mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain Analysis merupakan strategi
yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal perusahaan. Dengan kata lain, dengan
melihat ke dalam kegiatan internal, analisis itu mengungkap di mana keunggulan kompetitif
suatu perusahaan atau kekurangannya. Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan
diferensiasi akan mencoba untuk melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan
dilakukan pesaing. Jika bersaing melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk
melakukan kegiatan internal dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah
perusahaan mampu memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dari harga pasar
atau untuk memberikan produk-produk unggulan, ia memperoleh keuntungan.
          
Value Chain Analysis yang banyak digunakan oleh perusahaan – perusahaan, yaitu Porter’s
Value Chain Model yang diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun 1985. Berikut adalah
gambaran model dari Porter’s Value Chain :
Porter’s Value Chain berfokus pada sistem, dan bagaimana input diubah menjadi output yang
dibeli oleh konsumen. Menggunakan sudut pandang ini, Porter menggambarkan rantai
kegiatan umum untuk semua bisnis, dan ia membagi mereka ke dalam kegiatan primer dan
dukungan.

 Primary Activies
Kegiatan utama berhubungan langsung dengan penciptaan fisik, penjualan, pemeliharaan dan
dukungan dari suatu produk atau jasa. Mereka terdiri dari:

 Inbound Logistic – semua proses yang terkait dengan menerima, menyimpan, dan
mendistribusikan input internal.
 Operations – kegiatan transformasi yang mengubah input menjadi output yang akan
dijual kepada pelanggan.
 Outbond Logistic – kegiatan ini memberikan produk atau layanan kepada
pelanggan.
 Marketing & Sales – proses yang digunakan untuk membujuk pelanggan untuk
membeli produk yang dijual.
 Service – kegiatan yang berkaitan dengan mempertahankan nilai dari produk atau
layanan kepada pelanggan setelah membeli produk.
 Support Activites

Kegiatan ini mendukung fungsi utama di atas. Dalam diagram kita, garis putus-putus
menunjukkan bahwa setiap dukungan, atau sekunder, aktivitas dapat berperan dalam setiap
kegiatan utama. Misalnya, pengadaan mendukung operasi dengan kegiatan tertentu, tetapi
juga mendukung pemasaran dan penjualan dengan kegiatan lain.
 Procurement (Purchasing) – kegiatan organisasi untuk mendapatkan sumber daya
yang dibutuhkan untuk beroperasi.
 Human Resource Management – seberapa baik sebuah perusahaan merekrut,
melatih, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan para pekerjanya.
 Technological Development – kegiatan ini berhubungan dengan pengelolaan dan
pengolahan informasi, serta melindungi basis pengetahuan perusahaan.
 Infrastructure – sistem dukungan perusahaan, dan fungsi-fungsi yang
memungkinkan untuk mempertahankan operasi sehari-hari seperti akuntansi,
hukum, administrasi, dan manajemen.

Berikut adalah langkah – langkah yang harus dilalui oleh perusahaan untuk mendapatkan
Keuntungan (Cost Advantages) :

1. Mengidentifikasi kegiatan utama dan dukungan perusahaan. Semua kegiatan

(menerima dan menyimpan bahan-bahan untuk pemasaran, penjualan dan dukungan
purna jual) yang dilakukan untuk menghasilkan barang atau jasa harus diidentifikasi
secara jelas dan terpisah satu sama lain. Ini membutuhkan pengetahuan yang
memadai tentang operasi perusahaan karena kegiatan rantai nilai tidak diatur dalam
cara yang sama seperti perusahaan itu sendiri.
2. Menetapkan kepentingan relatif dari setiap kegiatan dalam total biaya produk. Total
biaya produksi suatu produk atau jasa harus dipecah dan ditugaskan untuk setiap
kegiatan.
3. Mengidentifikasi biaya -biaya untuk setiap kegiatan.
4. Mengidentifikasi hubungan antara kegiatan. Pengurangan biaya dalam satu kegiatan
dapat menyebabkan pengurangan biaya lebih lanjut dalam kegiatan berikutnya.
Misalnya, lebih sedikit komponen dalam desain produk dapat menyebabkan bagian
yang rusak kurang dan biaya jasa lebih rendah.
5. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Berikut langkah jika Value Chain Analysis yang dilakukan oleh perusahaan dengan

mengandalkan diferensiasi produk/jasa. Hal ini dikarenakan fitur yang lebih banyak dan
pelanggan lebih puas dengan produk/jasa yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan mereka
sehingga tingkat peminat lebih tinggi.

1. Mengidentifikasi kegiatan penciptaan nilai pelanggan. Setelah mengidentifikasi

semua kegiatan, manajer harus fokus pada kegiatan-kegiatan yang paling
berkontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan.
2. Mengevaluasi strategi diferensiasi untuk meningkatkan nilai pelanggan. Manajer
dapat menggunakan strategi berikut untuk meningkatkan diferensiasi produk dan
nilai pelanggan :
o Menambahkan fitur produk yang lebih;
o Fokus pada layanan pelanggan dan responsif;
o Meningkatkan kustomisasi;
o Menawarkan produk komplementer.

3. Mengidentifikasi diferensiasi terbaik yang berkelanjutan. Biasanya, keunggulan

diferensiasi dan nilai pelanggan akan menjadi hasil dari banyak kegiatan yang saling
 terkait dan strategi yang digunakan. Kombinasi terbaik dari mereka harus digunakan
untuk mengejar keuntungan diferensiasi yang berkelanjutan.

Konsep value chain merupakan konsep yang dikembangkan oleh Porter pada tahun 1985
yang memandang perusahaan sebagai suatu rangkaian atau jaringan aktivitas dasar yang
menambah nilai bagi produk atau jasanya dan menambah margin nilai baik bagi perusahaan
maupun bagi pelanggannya. Analisis value chain menggambarkan aktivitas di dalam dan
disekitar organisasi dan menghubungkannya pada kekuatan persaingan perusahaan. Porter
mengelompokkan aktivitas perusahaan menjadi dua kelompok, yaitu primary activities dan
supporting activities. Primary activities terdiri dari inbound logistics, operations, outbound
logistics, marketing and sales, and service. Setiap aktivitas ini saling terhubung dengan
supporting activities agar dapat meningkatkan efektivitas atau efisiensinya. Terdapat empat
area utama dalam supporting activities, yaitu: procurement, technology development, human
resource management, and infrastructure. Porter (1980) berpendapat bahwa suatu perusahaan
dapat mencapai keunggulan kompetitifnya dengan mengembangkan salah satu dari dua
strategi umum yaitu low cost strategy dan differentiation strategy.

1. Low-cost strategy

Fokus utama dari low-cost strategy adalah mencapai kos yang lebih rendah secara relatifnya
dibandingkan dengan kompetitor (cost leadership). Cost leadership dapat dicapai dengan
beberapa pendekatan, antara lain economic of scale in production, experience curve effects,
high cost control, dan cost minimization dalam area research and development,
sales, atau advertizing.

2. Differentiation strategy

Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagi

konsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing dan
atribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai dengan
berbagai cara, antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network product
design, atau technology.

Perusahaan akan dapat mengembangkan cost leadership atau differentiation tergantung pada

bagaimana perusahaan mengelola value chain yang dimiliki. Competitive advantage akan
dicapai bila perusahaan dapat memberikan customer value yang lebih tinggi daripada
kompetitor untuk kos yang sama atau customer value sama untuk kos yang lebih rendah
daripada kompetitor.

Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami

secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik
hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam
industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungan berbagai aktivitas stratejik di
perusahaan. Sifat value chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisis value chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value
chain dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya,. Penurunan biaya atau peningkatan value dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Peningkatan value atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang
lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan mempermudah distribusi
produk, outsourcing (yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan
lain), dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

Analisis value chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain
produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-
konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian
tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penentuan dibagian mana
perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan
pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada setiap perusahaan, yaitu dimana
perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah
mungkin. Contohnya, beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer
memfokuskan pada pembuatan chip (Texas Instrument), sementara perusahaan lainnya
terutama memfokuskan pada pembuatan  prosesor (Intel) atau hard drive (Seagate and
Western Digital), atau monitor (Sony). Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian
dan pemanufakturan komponen untuk membuat komputer yang lengkap (IBM, Compaq),
sementara perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell,
Gateway). Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi dan menjual sepatu kepada
pengecer yang besar, sementara Nike mengkonsentrasikan pada desain, penjualan dan
promosi, mengkontrakkan semua pembuatan sepatunya pada perusahaan lain. Oleh karena itu
setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value
chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. (Blocher, 2000, hal.
53-54)

Kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi tersebut pada dasarnya sangat tergantung
pada kemampuan perusahaan mengelola rantai nilai yang dimiliki dibandingkan dengan
pesaing. Dengan memperhatikan value chain yang dimiliki, perusahaan dapat menentukan
kegiatan atau bidang yang biayanya dapat diminimumkan dan kegiatan dimana customer
value dapat ditingkatan. Value chain adalah rantai nilai kegiatan yang menciptakan atau
menghasilkan nilai menciptakan atau menghasilkan nilai mulai dari penerimaan bahan baku

dari supplier, penelitian dan pengembangan proses/produ, penjualan ke konsumen sampai

kegiatan yang diperlukan setelah barang terjual. Customer value menunjukkan karakteristik
produk atau jasa yang dipandang konsumen sebagai sesuatu yang bernilai.

Ketiga hal diatas akan dapat dilakukan oleh perusahaan dalam memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif apabila didukung oleh informasi yang relevan baik
untuk penentuan cost produk yang akurat; analisis struktur cost pesaing dan pengukuran
performan perusahaan. Sayangnya, sistem akuntansi manajemen tradisional tidak mampu
mengakomodasi kebutuhan tersebut. (Charil, 2011, hal. 72-73)

Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai
produk. Rantai nilai produk merupakan aktivitas yang berawal dari bahan mentah sampai
dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena
hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Customer
Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan
yang lain. Analisis value chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada
rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Pendekatan Analisis Value
Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai
perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis Value Chain dan Value Coalitions lebih sering
berhubungan dengan aktivitas luar perusahaan.

Analisa Value Chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam
organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja
berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing
unit kerja.

Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah:

1.  Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai.

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus dilakukan

perusahaan dalam industrinya, yakni dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan
layanan pelanggan. Pengembangan suatu rantai nilai bergantung pada jenis industri.
Contohnya, fokus pada industri jasa adalah pada operasi, periklanan, dan promosi, bukan
pada bahan baku dan produksi.

2.  Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Menurunkan Biaya atau Menambah

Nilai.

Pada langkah ini, perusahaan menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan
yang potensial dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya (cost driver) yang
telah diidentifikasi sebelumnya. Dalam melakukan hal ini, perusahaan harus
mempertimbangkan hal-hal berikut:

a. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepeminpinan biaya atau diferensiasi)

Analisis aktivitas nilai dapat membantu pihak manajemen agar lebih memahami keunggulan
kompetitif strategis perusahaan dan menempatkan posisinya yang tepat dalam keseluruhan
rantai nilai industri. Contohnya IBM, Boeing, General Electric, dan perusahaan-perusahaan
lainnya telah meningkatkan penekanan pada pelayanan bagi pelanggan mereka, mengingat
pelayanan-pelayanan tersebut lebih menguntungkan daripada penjualan produk dasar mereka.
b. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat
menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Contohnya, pabrik pemrosesan makanan
dan pabrik pengemasan sekarang ini biasanya berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka
untuk menyediakan pengiriman yang lebih cepat dan murah. Demikian pula, pertel besar
seperti Wal-Mart menggunakan teknologi berbasis komputer untuk berkoordinasi dengan
pemasok agar dapat secara efisien dan cepat mengisi kembali persediaan mereka di setiap
toko. Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk menyediakan pelayanan
pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Bank mulai mengembangkan teknologi
komputer online untuk lebih meningkatkan pelayanan pelanggan dan menyediakan peluang
untuk mengurangi biaya pemrosesan lebih lanjut.

c. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Pengkajian atas aktivitas nilai dapat membantu perusahaan menentukan bagian dari rantai
nilai dimana perusahaan tidak kompetitif. Contohnya, perusahaan dalam bisnis elektronik,
seperti Flextronics International Ltd. dan Sanmina-SCI, telah menjadi pemasok suku cadang
yang besar dan pembuat komponen-komponen perakitan suku cadang untuk produsen
komputer dan produsen alat-alat elektronik lainnya seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple,
dan Microsoft, di samping perusahaan yang lain. Produsen mereka terkenal telah menemukan
bahwa melakukan alih daya terhadap sebagian proses produksi pada perusahaan lain seperti
Flextronics mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan, kualitas, dan
kemampuan berkompetensi. (Wijaya, 2011, hal. 63-66)

2.2 Tujuan Analisis Value Chain

Tujuan dari analisis value chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain

dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value Added) dapat membuat
perusahaan lebih kompetitif. 

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Dalam Lingkungan Internal Perusahaan berguna untuk
membuat keputusan strategis dalam menghadapi persaingan bisnis. Analisis value chain
membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-
aktivitas yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang
tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa.

Ada enam fungsi bisnis dari pembuatan rantai nilai, yaitu:

 Penelitian dan pengembangan

 Desain Produk.

 Layanan atau proses Produksi

 Pemasaran dan penjualan

 Distribusi

 Layanan Pelanggan.

Idealnya, analisis rantai nilai akan membantu perusahaan mengidentifikasi area yang dapat
dioptimalkan untuk efisiensi maksimum dan profitabilitas.

Ruth Campbell, wakil presiden senior belajar teknis dan aplikasi di pembangunan ekonomi
nirlaba ACDI / VOCA kepada Bisnis Daily News bahwa hasil terbaik dari analisis rantai nilai
harus identifikasi komponen-komponen berikut:

peluang end-pasar utama pendek dan jangka menengah dalam target Value chain

Faktor penghambat memaksimalkan peluang tersebut (bagi produsen skala kecil, perempuan,
pemuda, dll).

Upgrade strategi untuk mengatasi kendala ini dan memaksimalkan peluang.

Rekomendasi tentang bagaimana untuk mendukung strategi peningkatan value chain ini
dengan cara yang gender yang adil, mempromosikan peningkatan nutrisi (bila relevan), dan
termasuk kelompok marjinal miskin dan lainnya.

Di ujung lain dari spektrum, penting untuk benar memahami dan menerapkan saran yang
timbul sebagai akibat dari analisis rantai nilai.

“Salah satu kesalahpahaman umum adalah bahwa setiap kendala yang diidentifikasi dalam
analisis rantai nilai harus dibenahi,” kata Campbell. “Analisis rantai nilai harus digunakan
untuk memprioritaskan kendala paling mengikat orang-orang yang jika ditangani, akan
menghasilkan dampak yang paling menguntungkan atau kendala yang dapat diatasi relatif
cepat dan mudah untuk menghasilkan momentum untuk perubahan antara pelaku value chain.

Campbell juga memperingatkan bahwa jika seorang analis membangun analisis value chain
atau rantai nilai Anda, terserah kepada Anda sebagai pemilik bisnis atau manajer untuk
membuat sebagian besar nya saran.

“Norma-norma sosial memiliki pengaruh besar dalam banyak konteks atas strategi apa yang
dianggap bisa diterima,” kata Campbell. “Sebuah visi untuk pembangunan VC tidak bisa
dipaksakan oleh analis ke aktor lokal. Aktor Market telah merangkul visi jika mereka
menginvestasikan sumber daya mereka dan mengubah cara mereka melakukan bisnis.”
Sedangkan analisis value chain adalah alat teruji dan terbukti, standar lain untuk analisis
bertujuan untuk merangkul model bisnis yang tidak murni bisnis-ke-konsumen. Secara
khusus, Peluang Ekonomi Memanfaatkan (LEO) Kerangka Sistem Market bertujuan untuk
membantu perusahaan yang cepat merespon perubahan kondisi pasar dan antarmuka yang
lebih luas dengan rumah tangga dan masyarakat dari bisnis tradisional diasumsikan oleh
analisis value chain Informasi lebih lanjut tentang alat analisis strategis

Fungsi Rantai Nilai dalam Perusahaan

Penerapan rantai nilai, strateginya, atau strategi lain di luar rantai nilai ini pasti bertujuan
meningkatkan keuntungan perusahaan dan sebisa mungkin mengurangi biaya produksi. Di
samping itu, sesuai pengertiannya, rantai nilai meningkatkan nilai atau pemanfaatan produk
atau jasa yang diproduksi.

Selain itu, terdapat fungsi lain dari rantai nilai yaitu penelitian dan pengembangan, desain
(produk, jasa, atau proses), produksi, pemasaran dan penjualan, distribusi, serta layanan
pelanggan. Berikut masing-masing fungsi dari rantai nilai.

1. Penelitian dan pengembangan

Penerapan sistem ini akan memudahkan perusahaan melakukan penelitian dan

pengembangan produk atau jasa yang telah dipasarkan. Misalnya saja, perusahaan bisa
melihat apakah produk yang telah dilempar ke pasar sudah bisa bersaing dengan produk
kompetitor.

Jika tidak, misalnya karena harga jauh lebih tinggi dari kompetitor, kita bisa menerapkan
strategi diferensiasi atau keunggulan produk agar harga tinggi yang kita patok tidak dianggap
terlalu mahal.

2. Desain produk atau jasa hingga proses

Bisnis yang menerapkan rantai nilai akan terbantu dari sisi mendesain produk atau jasa
hingga prosesnya untuk dijual ke pasar. Sebab, dengan sistem ini perusahaan akan
mengetahui bahwa produk tidak sekadar memberikan barang atau jasa berkualitas.

Desain sebuah produk atau jasa turut menentukan minat konsumen untuk membelinya.
Sementara, proses kreativitas untuk mengemas produk atau jasa juga dipengaruhi rantai nilai.
Dengan begitu, ada pertimbangan menghasilkan kemasan menarik, tetapi tidak bocor dalam
hal biaya.

3. Produksi

Untuk fungsi yang ini sudah pasti sangat terkait dengan rantai nilai. Kita bisa mengandalkan
strategi dalam rantai nilai yang bisa meningkatkan produksi dalam hal jumlah dan efisiensi
biaya. Semua strategi dalam rantai nilai bisa diterapkan untuk divisi produksi.
Contohnya saja strategi keunggulan biaya yang dijadikan patokan dalam produksi. Dengan
memilih strategi ini, maka perusahaan akan berusaha maksimal untuk menekan biaya
produksi agar harga jual produk dapat diterima semua lapisan masyarakat yang menjadi
target konsumen.

4. Pemasaran dan penjualan

Pemasaran dan penjualan adalah dua poin penting dalam perusahaan yang memiliki
pendapatan dari penjualan barang atau jasa. Itu sebabnya, rantai nilai diandalkan dalam
proses pemasaran dan penjualan.

Dengan memiliki strategi dari rantai nilai, kita bisa meningkatkan peluang bersaing di pasar.
Contohnya saja strategi diferensiasi yang diterapkan sejak perencanaan bisnis hingga
produksi. Dengan begitu akan lebih mudah untuk melanjutkan strategi ini oleh divisi
pemasaran dan penjualan.

Distribusi dan pelayanan pelanggan juga menjadi fungsi lain dari penerapan rantai nilai. Dua
hal ini menjadi fungsi yang didasari strategi diferensiasi dan keunggulan bersaing.

 2.3 Metode Analisis Value Chain

Metode analisis value chain meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Identifikasi value chain industri, pembebanan kos, pendapatan dan aset untuk nilai

aktivitas.

Langkah ini harus dilakukan dengan ide untuk mendapatkan competitive advantage.

Penilaian competitive advantage tidak dapat diuji sepenuhnya pada level industri secara
keseluruhan. Value chain suatu industri dibagi dalam aktivitas yang berbeda
sehingga starting point analisis kos didefinisikan dalam value chain industri kemudian
menetapkan kos, pendapatan dan aset dalam berbagai nilai aktivitas. Aktivitas ini untuk
membangun blok perusahaan dalam industri untuk menciptakan produk yang bernilai bagi
pembeli.

Aktivitas-aktivitas harus diisolasi dan dipisahkan jika sesuai dengan kondisi-kondisi berikut.
Aktivitas-aktivitas tersebut menggambarkan persentase yang signifikan dengan kos
operasional, perilaku kos aktivitas (cost driver) berbeda, aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan
oleh kompetitor dalam cara yang berbeda. Setelah mengidentifikasi value chain, kos
operasional, pendapatan dan aset harus dibebankan pada nilai aktivitas secara individual.
Untuk nilai aktivitas intermediate, pendapatan harus ditetapkan dengan menyessuaikan harga
transfer internal dengan harga pasar.

2. Mendiagnosis Cost Driver

Dalam akuntansi manajemen konvensional fungsi utama suatu cost driver adalah volume

output. Konsep kos berhubungan dengan volume input, kos tetap versus kos variabel, kos
rata-rata versus kos marginal, kos volume analisis profit, analisis break
event, budget fleksibel, dan margin kontribusi.

Dalam kerangka kerja value chain sangat berbeda, volume output dipandang untuk

menangkap sejumlah kecil variasi perilaku biaya. Oleh karena itu, biasanya digunakan cost
driver multiple, yaitu cost driver yang berbeda untuk berbagai nilai aktivitas yang
berbeda. Cost driver dibagi dalam dua kategori, yaitu struktural cost driver dan executional
cost driver.

a. Structural Cost Driver

Structural cost driver ditetapkan dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang
mendasarinya. Pilihan tersebut diturunkan dari posisi kos untuk berbagai kelompok produk
yang ditawarkan. Ada lima pilihan strategi yang harus dibuat perusahaan tentang struktur
ekonomi yang mendasari, yaitu sebagai berikut:

1) Scale: berapa ukuran investasi dalam

manufakturing, research and development, dan marketing resource?

2) Scope: bagaimana tingkat integrasi secara vertikal (integrasi horizontal lebih berhubungan
dengan skala?).

3) Experience: berapa banyak waktu yang dibutuhkan perusahaan pada masa yang lalu dan
apakah masih bisa dilakukan dalam waktu yang sama untuk scat ini?

4) Technology: proses teknologi apa yang digunakan dalam masing-masing tahap value

chain perusahaan?

5) Complexity: seberapa luas lini produk atau jasa yang akan ditawarkan pada konsumen?

b. Executional Cost Driver

Executional cost driver diturunkan dari posisi kos perusahaan yang meliputi hal-hal berikut:

1) Work force involvement (participation) : apakah pekerjaan ditekankan untuk perbaikan

yang terus menerus?

2) Total quality management (TQM) : apakah pekerjaan ditekankan untuk kualitas produk

total?

3) Capacity utilization : bagaimana pilihan skala untuk memaksimalkan plant construction?

4) Plant layout efficiency : seberapa efisien plant’s layout saat ini dibandingkan dengan

standar yang ada?

5) Product configuration : apakah desain produk efektif?

6) Linkages with supplier or cistomer : apakah hubungan dengan supplier dan konsumen
sesuai dengan rantai nilai perusahaan? (Mirdah, 2011, hal. 6-9)
Berikut ini adalah contoh proses analisis value chain:

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah membagi bisnis menjadi beberapa kelompok
aktivitas yang terjadi dalam sebuah bisnis tersebut, biasanya dengan mengelompokkan
aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Langkah ini
disebut juga dengan identifikasi aktivitas.

Langkah selanjutnya adalah analisis internal perusahaan mencoba mengaitkan biaya ke setiap
aktivitas-aktivitas yang dijalankan. Langkah ini membantu perusahaan untuk mendapatkan
penilaian di mana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya.

Ketika value chain dianalisis, manajer perusahaan perlu mengidentifikasik aktivitas yang
penting bagi kepuasan pelanggan dan keberhasilan dalam strategi pemasaran.

Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis value chain ini, yaitu:

1. Pilihan aktivitas yang akan dianalisis secara rinci oleh manajer perusahaan. Apabila
perusahaan ingin fokus untuk menjadi penyedia barang atau jasa dengan biaya rendah,
maka manajemen perusahaan harus memperhatikan penurunan biaya yang harus
dilakukan. Sedangkan apabila misi perusahaan adalah menciptakan diferensiasi
produk, maka manajer perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak biaya untuk
aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci untuk menghasilkan diferensiasi produk.
2. Sifat dari value chain dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam value chain
tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain. 
3. Variasi aktivitas nilai sesuai dengan jenis perusahaan dalam sistem nilai yang lebih
luas, mencakup value chain dari para suppliernya di hulu dan para rekanan seperti
distributor di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para
pengguna akhir.

2.4 Kerangka Rantai Nilai

Porter menjelaskan, Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan

untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi
dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami
secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan
lain dalam industri.

Value Chain mengidentifikasi dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan.

Sifat value chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

Menurut Pearce & Robinson istilah Value Chain (Rantai Nilai) menggambarkan cara untuk
memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output
yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas
yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat
segera memenuhi kebutuhan pelanggan. VCA berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang
berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.

Menurut Pearce  Robinson, VCA mengambil sudut pandang proses. Analisis ini

membagi/memecah bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis
tersebut, diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir dengan produk
atau jasa perusahaan dan berakhir dengan produk atau jasa perusahaan dan layanan purna jual
bagi pelanggan. VCA berupaya melihat biaya lintas rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
bisnis tersebut untuk menentukan dimana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan
biaya. VCA melihat kepada atribut-atribut dari setiap aktivitas yang berbeda ini untuk
menentukan dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi antara pembelian input dan
layanan purna jual dapat membedakan produk atau jasa perusahaan.

Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat
mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan melihat
perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul-betul terjadi dalam bisnis dan
bukan hanya memandangnya berdasarkan garis yang membagi organisasi atau protokol
akuntansi historis.

Metode Analisis Rantai Nilai

Analisis value chain digunakan oleh analisis internal perusahaan untuk membantu memahami
posisi suatu perusahaan atau organisasi yang dijalani agar mampu memenuhi kebutuhan
pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif.

Ketika perusahaan mampu unggul dan kompetitif artinya perusahaan mampu menciptakan
nilai lebih untuk pelanggannya. Dengan begitu perusahaan dapat memperoleh keuntungan
yang lebih tinggi karena produk yang dihasilkan lebih laku dan lebih unggul
dibandingkan competitor lain. 

Perusahaan harus dapat membuat pilihan yang terbaik mengenai apa saja yang yang menjadi
kebutuhan pelanggan dan bagaimana memenuhi kebutuhan atau permintaan pelanggan.
Sehingga perusahaan memerlukan suatu strategi dalam hal ini analisis value chain untuk
menentukan keunggulan kompetitif dan menemukan cara untuk mencapai keunggulan
tersebut. 

Berikut ini adalah contoh proses analisis value chain:

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah membagi bisnis menjadi beberapa kelompok
aktivitas yang terjadi dalam sebuah bisnis tersebut, biasanya dengan mengelompokkan
aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Langkah ini
disebut juga dengan identifikasi aktivitas.

Langkah selanjutnya adalah analisis internal perusahaan mencoba mengaitkan biaya ke setiap
aktivitas-aktivitas yang dijalankan. Langkah ini membantu perusahaan untuk mendapatkan
penilaian di mana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya.

Ketika value chain dianalisis, manajer perusahaan perlu mengidentifikasik aktivitas yang
penting bagi kepuasan pelanggan dan keberhasilan dalam strategi pemasaran.

Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis value chain ini, yaitu:

Pilihan aktivitas yang akan dianalisis secara rinci oleh manajer perusahaan. Apabila
perusahaan ingin fokus untuk menjadi penyedia barang atau jasa dengan biaya rendah, maka
manajemen perusahaan harus memperhatikan penurunan biaya yang harus dilakukan.
Sedangkan apabila misi perusahaan adalah menciptakan diferensiasi produk, maka manajer
perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak biaya untuk aktivitas-aktivitas yang menjadi
kunci untuk menghasilkan diferensiasi produk.

Sifat dari value chain dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam value chain tersebut
bervariasi dari satu industri ke industri lain. 

Variasi aktivitas nilai sesuai dengan jenis perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas,
mencakup value chain dari para suppliernya di hulu dan para rekanan seperti distributor di
hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi para pengguna akhir.

Tahapan Dalam Analisis Rantai Nilai

Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian –bagian dalam value
chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Dalam jurnal
Widarsono (2009), menyatakan bahwa analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:

1. Mengidentifikasi Aktivitas Value Chain

Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan

dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa
perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total.
Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain
mendistribusikan dan menjual produk.

2. Mengidentifikasi Cost Driver Pada Setiap Aktivitas Nilai

Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada
tahap ini adalah mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya
baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak
dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan
data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan
kompetitif.

3.  Mengembangkan Keunggulan Kompetitif Dengan Mengurangi Biaya Atau Menambah

Nilai
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini
dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver, yang diidentifikasikan diatas. Dalam
melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut:

a. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif (Cost Leadership atau Diferensiasi).

Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik
tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat
mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara
keseluruhan.

b. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.

Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat
menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan. Contohnya, merupakan hal yang umum
sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik pengepakan untuk
mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan
pengiriman dengan cepat dan murah.

c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya.

Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu manajemen perusahaan

menentukan pada bagian mana dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan.
Beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya.
Contohnya, memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku,
sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.

Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana
dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah. Sebaliknya
dalam perolehan bahan baku atau proses advertisi dan promosi dapat dilakukan dengan cara,
langkah pertama: dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang tidak berorientasi
pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi tersebut, termasuk
kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap kedua: adalah mengembangkan
sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan tahap
keempat: adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.

Kategori Rantai Nilai

Dalam Gereffi, Gary dan John Humphires (2005), kategori rantai nilai terdiri dari:

1.Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven)

Pada kategori ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan transnasional yang
terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada
perintah dari kantor pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional dan
paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai tersebar.
2.Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven)

Dalam hal ini, produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar dan
mapan (atau disebut dengan lead firms). Hal ini tidak hanya terkait dengan transaksi bisnis
atau pesanan, tetapi juga untuk mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali
produsen harus melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi, dengan
tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian, diperlukan biaya peralihan yang tinggi untuk
pindah ke bidang bisnis baru. Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap
“terkurung” oleh kendali lead firm.

3. Relational Value Chains

Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan
desain dan kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan hubungannya dengan
pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus informasi dua arah pada masalah seperti
kondisi pasar, teknologi/desain produk dan proses dsb. Maka hubungan intra rantai nilai
dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling ketergantungan dalam lingkup tertentu.
Peralihan dari rantai nilai pasti (captive) ke hubungan (relational) dalam literatur lain
(contoh: bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis internasional) disatukan
dengan kemajuan dari penataan bergaya OEM (original equipment manufacturing) menjadi
lebih ODM (own design manufacturing).

4.Modular atau Balance Value Chains

Dalam situasi seperti ini, perusahaan produsen kurang begitu bergantung pada lead
firm karena penataan produksinya yang lebih fleksibel, sehingga memungkinkan penggunaan
peralatan, bahan, teknologi dan lain sebagainya yang lebih generik dan tidak terlalu spesifik
terhadap transaksi yang dilakukan. Ini mencakup penggunaan arsitektur produk dan standar
teknis modular yang mengurangi variasi komponen dan menyatukan spesifikasi komponen,
produk dan proses.

5. Market Driven Value Chains

Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati struktur pasar yang benar-benar
kompetitif dalam literatur ekonomi mikro. Dalam kategori ini, terdapat berbagai pilihan
pasokan/permintaan dan switching cost ke mitra Rantai Nilai baru cukup rendah bagi kedua
belah pihak. (Wisdaningrum, 2013, hal. 43-45)

Hubungan Yang Penting Dalam Rantai Nilai

Setiap perusahaan memiliki satu set pemasok hulu dan satu set konsumen hilir. Dalam
konteks one-on-one, pihak-pihak tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

 Pemasok        Pabrik Produksi           Barang Jadi       Pusat Distribusi            Konsumen

Titik dimana hubungan ini bertemu mengindikasi kesempatan nyata bagi manajemen biaya
persediaan. Dengan membangun kerja sama, komunikasi, dan integrasi yang ditingkatkan,
entitas di dalam sebuah rantai nilai dapat memperlakukan satu sama lain sebagai
perpanjangan dari dirinya sendiri dan dengan demikian, menambah kualitas, kuantitas, dan
efisiensi biaya. Tiap entitas dapat berbagi keahlian dan terlibat dalam pemecahan masalah
untuk mengurangi atau menghapus kegiatan yang tidak bernilai tambah (non-added-NVA)
dan meningkatkan kegiatan bernilai tambah. Perusahaan dapat menyediakan produk dan jasa
lebih cepat serta dengan cacat yang lebih sedikit juga melaksanakan kegiatan dengan lebih
efektif dan dapat diandalkan dengan lebih sedikit error dan kelebihan. Perhatikan area berikut
ini dimana kesempatan untuk perbaikan di antara entitas terjadi:

1. Kebutuhan dan spesifikasi berkomunikasi

2. Mengklarifikasi permintaan barang atau jasa

3. Menyediakan feedback atau umpan balik mengenai barang atau jasa yang tidak

memuaskan

4. Merencanakan, mengendalikan, dan memecahkan masalah

5. Berbagi manajerial dan keahlian teknis, supervisi, dan pelatihan.

Kesempatan-kesempatan tersebut juga tersedia untuk individu atau kelompok dalam

organisasi. Masing-masing karyawan atau sekelompok karyawan memiliki baik pemasok
hulu maupun konsumen hilir yang membentuk rantai nilai intra organisasi. Ketika karyawan
melihat pemasok dan konsumen internal mereka sebagai perpanjangan dirinya dan bekerja
untuk memanfaatkan kesempatan tersebut untuk perbaikan, kerja kelompok ditingkatkan

secara signifikan. Kerja kelompok yang ditingkatkan membantu perusahaan menerapkan

sistem just in time. Produktivitas yang meningkat menuntungkan semua pemegang saham
perusahaan dengan:

1. Mengurangi investasi dalam persediaan

2. Meningkatkan waktu siklus cash-to cash

3. Menghasilkan pergantian aset yang lebih tinggi

4. Mengurangi risiko persediaan (Kinney, 2011, hal. 450-451)

 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami

secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik
hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam
industri. Tujuan dari analisis value chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value
chain dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan
biaya,. Penurunan biaya atau peningkatan value dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.

Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah:

1. Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai.

2. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Menurunkan Biaya atau Menambah
Nilai.

Adapun tahapan dalam analisis rantai nilai, yaitu:

1. Mengidentifikasi Aktivitas Value Chain

2. Mengidentifikasi Cost Driver Pada Setiap Aktivitas Nilai

3. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif Dengan Mengurangi Biaya Atau Menambah

Nilai

Dengan mengetahui analisis lingkungan umum perusahaan tersebut perusahaan dapat

mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar dari lingkungan internal dengan
berbagai elemen yang telah disebutkan diatas. Maka dari itu perusahaan bisa menentukan
strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi berbagai keadaan yang
terjadi disekitar perusahaan, seperti mengelola peluang dan ancaman dengan menggunakan
analisis lingkungan internal yang sesuai.

Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan ialah bagaimana perusahaan bisa
memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan
maupun lingkungan sekitar.

Daftar Pustaka

Blocher, E. J. (2000). Manajemen Biaya: Dengan Tekanan Stratejik Jilid 1. Jakarta: Salemba

Empat.

Charil, A. (2011). Rekayasa Akuntansi Manajemen Dalam Lingkungan Bisnis Yang

Kompetitif. Jurnal Akuntansi Vol.10 No.1-2 , 69-91.                               

Kandou, C. S. (2014). Penerapan Analisis Value Chain Untuk Mencapai Keunggulan

Bersaing. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol.3 No.3 , 1-16.

Kinney, C. A. (2011). Akuntansi Biaya: Dasar dan Perkembangan Edisi7, Buku 2.

Jakarta: Salemba Empat.

Marisa, J. (2017). Analisis Strategi Rantai Nilai (Value Chain) Untuk Keunggulan

Kompetitif Melalui Pendekatan Manajemen Biaya Pada Industri Pengolahan Ikan. Journal Of

Animal Science and Agronomy Panca Budi Vol.2 No.02 , 7-17.
Martusa, R. (2009). Peranan Environmental Accounting Terhadap Global Warming.

Jurnal Akuntansi Vol.1 No. 2 , 164-179.

Mirdah, A. (2011). Upaya Menghadapi Perubahan Lingkungan Strategis Dengan

Menbangun & Meraih Competive Adventage Melalui Value Chain Analysis &
Kemitraan. Jurnal Akuntansi , 1-18.

Wedhasmara, A. (2009). Langkah-Langkah Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Dengan Menggunakan Metode Word and Peppard. Jurnal Sistem Informasi (JSI) Vol. 1 No.
1 , 14-22.

Wijaya, D. (2011). Manajemen Biaya Penekanan Strategis. Jakarta: Salemba Empat.

Wisdaningrum, O. (2013). Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Dalam Lingkungan

 Internal Perusahaan. Jurnal Analisa Akuntansi Vol.1 No.1 , 40-48

makalah value chain (16aksyaclompat.blogspot.com)

Value Chain Analysis (binus.ac.id)

Value Chain: Pengertian, Tujuan, Jenis, dan Contoh Metodenya - Pengadaan Barang dan Jasa