Akuntansi Manajemen 2

Activity Based
Management
Oleh Kelompok 4 :
Amaldia Sonnya Budiarto (195154034)
Diandra Oliviani Almandita (195154038)
Erlinda Astri Hapsari (195154040)
Farhah Shaffa Adilla (195154041)
Patria Wiraguna (195154053)
Yasmin Nabilah (195154063)
 Hubungan Antara ABC dan ABM

Process Value Analysis (PVA)

Activity Based Ukuran Keuangan untuk

Efisiensi Aktivitas
Management
Implementasi ABM

Financial Based vs Acvtiviy Based

Responsibility Accountng
Hubungan Antara ABC dan ABM
 Definisi ABM

Suatu pendekatan di seluruh sistem dan

terintegrasi, yang memfokuskan perhatian
manajemen pada berbagai aktivitas,
dengan tujuan meningkatkan nilai untuk
pelanggan dan laba sebagai hasilnya
DIMENSI ABM
DIMENSI BIAYA
Memberikan informasi biaya mengenai
berbagai sumber daya, aktivitas, dan objek
biaya yang menjadi perhatian seperti
produk, pelanggan, pemasok, dan saluran
distribusi.

DIMENSI PROSES
Memberikan informasi mengenai aktivitas
apa saja yang dilakukan, mengapa aktivitas
tersebut dilakukan, dan seberapa baik
aktivitas tersebut dilakukan.
 Tujuan ABM
Memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan
biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong
serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
Tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan profitabilitas
perusahaan.
 HUBUNGAN ANTARA ABC DAN ABM

Sistem ABM lebih komprehensif dibandingkan ABC

ABM menambahkan pandangan proses pada

pandangan biaya dalam ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya

sebagai sumber informasi utama

ABM bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan

memberikan informasi biaya yang akurat dan mengurangi biaya
dengan mendorong upaya perbaikan berkelanjutan
Process Value Analysis (PVA)
 PVA - Analisis Penggerak

Analisis penggerak adalah usaha mengidentifikasi

faktor-faktor yang menjadi penyebab utama biaya
aktivitas

Tujuannya adalah untuk mengetahui akar penyebab

agar dapat mengambil tindakan untuk memperbaiki
aktivitas tersebut

Contoh: suatu analisis dapat mengungkapkan bahwa akar penyebab

pengolahan dan pembuangan limbah beracun adalah desain produk. Membuat
desain produk baru dapat mengurangi atau menghilangkan biaya pengolahan
dan pembuangan limbah beracun.

PVA - Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas haru s m enunjukkan empat
hasil, yaitu:
Analisis aktivitas
adalah proses 1 Aktivitas apa saja yang dilakukan
untuk
mengidentifikasi,
Berapa banyak orang yang melakukan
menjelaskan, dan 2 aktivitas tersebut
mengevaluasi
berbagai
3 Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan
aktivitas yang untuk melakukan berbagai aktivitas
dilakukan
perusahaan
4 Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan
PVA - Analisis Aktivitas
Aktivitas Bernilai
tambah
Aktivitas dapat
diklasifikasikan
Aktivitas Tidak
atas: Bernilai Tambah
 ai Tambah
itas Bernil
Aktiv
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat
bertahan dalam bisnis.

Aktivitas ini terdiri atas:

1. Aktivitas bernilai tambah berdasarkan peraturan, yaitu aktivitas yang
disyaratkan untuk memenuhi peraturan hukum
2. Aktivitas discretionary, yaitu aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi syarat:
Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivtas
sebelumnya
Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan

Contoh: aktivitas pemotongan pipa pada pabrik silinder hidrolik

 ai Tambah
idak Bernil
Aktivitas T

Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak diperlukan

atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan.

Contoh: pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat pada

produk

Contoh aktivitas tidak bernilai tambah dalam operasi produksi:

1. Schedulling
2. Moving
3. Waiting
4. Inspeksi
5. Storing
 Pengurangan Biaya

Tujuan analisis aktivitas adalah eliminasi pemborosan untuk mengurangi

biaya. Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan
proses yang ada yang mengarah pada penurunan biaya yang tak bernilai
tambah disebut sebagai perhitungan biaya Kaizen.
Analisis aktivitas dalam perhitungan biaya Kaizen dapat mengurangi biaya
melalui empat cara, yaitu:

Eliminasi aktivitas Pemilihan aktivitas

Pengurangan aktivitas Penyatuan aktivitas

 PVA - Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja aktivitas menilai seberapa baik berbagai
aktivitas dan proses yang dilakukan perusahaan untuk
memperbaiki profitabilitas. Pengukuran kinerja aktivitas
menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial.

Penilaian dipusatkan pada 3 hal, yaitu:

Efisiensi Waktu
Kualitas
 u ran K eu an ga n U nt uk
Uk
Efisien si ak tiv ita s
 Value Added & Non Value
Added Cost Report
Pengungkapan Non Value Added Cost akan
1 menunjukan Pemborosan

2 Memberikan Informasi tentang Potensi Perbaikan

Mendorong Manager memfokuskan pengendalian

3 Non value added activites
 Value Added & Non
Value Added Cost Report
Menetapkan Standar Value Added tidak harus
segera tercapai

Melalui perbaikan terus menerus (Continues

improvement )
 Value Added & Non Value
Added Cost Report
Value-added costs = SQ × SP
Non-value-added costs = (AQ – SQ )SP

Keterangan :
SQ : Tingkat keluaran nilai tambah untuk suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ : Jumlah aktual yang digunakan dari sumber daya fleksibel atau kapasitas
aktivitas praktis yang diperoleh untuk sumber daya yang berkomitmen
 dd ed & N on Va lue
Value A
Ad de d C os t Re por t
 dd ed & N on Va lue
Value A
Ad de d C os t Re por t
 ded Cost Trend Report
Non Value Ad
Membandingkan
biaya untuk
setiap aktivitas 1 Membantu manager mempertimbankan
efektivtias keputusan yang diambil
dari waktu ke
waktu. Tujuannya Memperlihatkan Non Value Added Cost yang
adalah untuk 2 berhasil dihilangkan
peningkatan
aktivitas yang 3 Menunjukkan di mana pengurangan itu
diukur dengan terjadi
pengurangan
memberikan informasi seberapa besar potensi
biaya 4 pengurangan biaya yang tersisa
 ded Cost Trend Report
Non Value Ad
 ROle of Kaizen Standard

Kaizen costing berkaitan dengan

pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. Mengontrol proses pengurangan
biaya ini dapat dilakukan melalui
penggunaan berulang dari dua subsiklus
utama
ROle of Kaizen Standard
 Benchmarking

Dapat digunakan sebagai mekanisme

pencarian untuk mengidentifikasi peluang
untuk perbaikan.
Menggunakan praktik terbaik yang dapat
ditemukan di dalam dan di luar organisasi
sebagai standar untuk mengevaluasi dan
meningkatkan kinerja aktivitas.
Tujuannya untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses
 Benchmarking
Internal
Benchmarking terhadap
operasi internal.

Benchmarking

Benchmarking
Eksternal
Benchmarking yang melibatkan
perbandingan dengan orang lain
di luar organisasi
 Keunggulan Benchmarking Internal

1 Sejumlah besar informasi sering tersedia sehingga

dapat dibagikan ke seluruh organisasi.

2 Pengurangan biaya langsung sering direalisasikan.

3 Standar internal terbaik yang tersebar di seluruh

organisasi menjadi tolak ukur untuk dibandingkan
dengan mitra benchmarking eksternal.
 Contoh Benchmarking Internal
Thomson Corporation menyediakan solusi berbasis informasi
yang terintegrasi untuk bisnis dan pelanggan profesional.
Perusahaan mengumpulkan dan menyiarkan praktik terbaik
melalui benchmarking internal di seluruh perusahaan dan
menghemat $200 juta dalam satu tahun.
Chevron menghemat $150 juta dengan mentransfer teknik
manajemen penggunaan energi ke seluruh perusahaan.
Public Service Enterprise Group menggunakan benchmarking
internal untuk meningkatkan proses pembongkaran jalan,
perbaikan jalur, penimbunan kembali lubang, dan pengaspalan
kembali area tersebut. Peningkatan tersebut menurunkan biaya
dari rata-rata $2.200 menjadi hanya $200 per insiden.
 Jenis Benchmarking Eksternal

1 Benchmarking kompetitif, yaitu perbandingan kinerja

aktivitas dengan pesaing langsung.
Benchmarking fungsional, yaitu perbandingan dengan
2 perusahaan yang berada di industri yang sama tetapi
tidak bersaing di pasar yang sama.
Benchmarking generik/umum mempelajari praktik
3 terbaik dari yang bukan pesaing di luar industri
perusahaan
 Activity Flexible
Budgeting
Adalah prediksi biaya aktivitas apa yang
akan terjadi ketika output aktivitas berubah.
Memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati
dalam merencanakan dan memantau
peningkatan aktivitas
Analisis varians dalam kerangka aktivitas
memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan
kinerja anggaran konvensional dan dapat
meningkatkan kemampuan untuk mengelola
kegiatan.
 Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk
tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan mengasumsikan bahwa unit
berbasis driver/penggerak (seperti unit produk atau jam tenaga kerja
langsung) mempengaruhi semua biaya. Cost Formula dikembangkan untuk
setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga
kerja langsung.
Membangun formula anggaran
yang fleksibel untuk lebih dari
satu penggerak dengan
menggunakan prosedur estimasi
biaya untuk memperkirakan dan
memvalidasi rumus biaya untuk
setiap aktivitas.
Pendekatan multi-formula ini
memungkinkan manajer untuk
memprediksi dengan lebih
akurat berapa biaya yang
seharusnya untuk tingkat
penggunaan aktivitas yang
berbeda, yang diukur dengan
ukuran keluaran aktivitas.
 Activit y Cap ac ity
M a na ge me nt

Kapasitas aktivtas adalah kemampuan

berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.

Diukur dengan drivers/penggerak aktivitas

Jumlah batch yang diperiksa mengukur output aktivitas.
Anggaplah 60 batch dijadwalkan untuk diproduksi.
Kemudian, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60 batch.
Akhirnya, asumsikan bahwa satu inspektur dapat
memeriksa 20 batch per tahun.
Jadi, tiga inspektur harus dipekerjakan untuk
menyediakan kapasitas yang diperlukan.
Jika setiap inspektur dibayar dengan gaji $40.000,
biaya yang dianggarkan untuk kapasitas aktivitas
adalah $120.000.
Ini adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang
diperoleh sebelum penggunaan.
Tingkat aktivitas yang dianggarkan adalah $2.000 per
batch ($120.000/60)
MANAJEMEN BERBASIS
AKTIVITAS
MODEL IMPLEMENTASI ABM
perencanaan
sistem
2 Langkah umum
implementasi abm identifikasi, definisi,
dan klasifikasi
aktivitas
 KEGAGALAN
IMPLEMENTASI ABM
Kurangnya dukungan dari manajemen tingkat
yang lebih tinggi. Dukungan ini tidak hanya
harus diperoleh sebelum melakukan proyek
implementasi, tetapi juga harus dipertahankan.
Financial Based vs Activity Based
 on sib ilit y
Resp
A cc ou n ti n g
- MEMBEBANKAN TANGGUNG JAWAB
- MENENTUKAN UKURAN KINERJA
- MENGEVALUASI KINERJA
- MEMBERIKAN REWARD
3 Jenis Responsibility Accounting
a. Akuntansi b. Akuntansi c. Akuntansi
Pertanggung Pertanggung Pertanggung
Jawaban Jawaban Jawaban
berbasis berbasis berbasis
Finansial Aktivitas Strategi
Akuntansi Pertanggung Jawaban Berbasis Finansial

Membebankan tanggung jawab pada individu

dan unit organisasi (departemen, divisi, dll)

Pengukuran kinerja didasarkan pada aspek

keuangan saja

Diterapkan oleh sebagian besar perusahaan yang

beroperasi di lingkungan yang relatif stabil/statis
Kelemahan Akuntansi Pertanggung
Jawaban berbasis Finansial
1 Terlalu mengandalkan pada Varians dan Standar

2 Terlalu menekankan pada ukuran Keuangan

3 Terfokus hanya pada internal perusahaan saja

Akuntansi Pertanggung Jawaban Berbasis Aktivitas

Berfokus pada Proses

Pengukuran kinerja didasarkan pada aspek

keuangan dan non keuangan

Diterapkan oleh sebagian besar perusahaan yang

beroperasi Berfokus
di lingkungan yangProses
pada kompetitif dan
menuntut perbaikan berkelanjutan
Akuntansi Pertanggung Jawaban Berbasis Strategi

Visi dan Misi Perusahaan

Pengukuran kinerja didasarkan pada 4

Perspektif :
- Perspektif Keuangan
- Perspektif Pelanggan
- Perspektif Proses
- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 
 METODE MENGUBAH PROSES

Process improvement, yakni mengacu pada peningkatan

bertahap dan konstan dalam efisiensi proses yang ada.

Process innovation (business reengineering), yakni

mengacu pada kinerja proses.

Process creation, yakni mengacu pada pemasangan

proses yang sama sekali baru.
Menetapkan Ukuran
Kinerja
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan
standar ditetapkan sebagai tolok ukur
untuk pengukuran kinerja
 Tindakan Berbasis Keuangan Tindakan Berbasis Aktivitas

Anggaran unit organisasi Standar berorientasi proses

Penetapan biaya standar Standar nilai tambah

Standar statis Standar dinamis

Standar dapat dicapai saat ini Standar optimal

 Mengevaluasi Kinerja
Tindakan Berbasis Tindakan Berbasis
Keuangan Aktivitas

Efisiensi keuangan Pengurangan waktu

Biaya terkendali Peningkatan kualitas

Aktual vs Standar Pengurangan biaya

Ukuran keuangan Pengukuran tren

 Memberikan Hadiah
Sistem penghargaan dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban berbasis
keuangan dirancang untuk mendorong
individu mencapai standar anggaran.

Sedangkan sistem tanggung jawab

berbasis aktivitas, memberi penghargaan
kepada individu lebih rumit daripada
dalam pengaturan berbasis fungsional.
Tindakan Berbasis Keuangan Tindakan Berbasis Aktivitas

Basis kinerja keuangan Basis kinerja multidimensi

Penghargaan individu Penghargaan kelompok

Kenaikan gaji Kenaikan gaji

Promosi Promosi

Bonus, profit sharing, dan gain

Bonus dan profit sharing
sharing
Terima Kasih