BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan strategik merupakan perangkat manajemen penting yang dapat membantu
organisasi dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik, memfasilitasi perkembangan strategi
dan implementasi, serta organisasi menjadi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan dan
pasar. (Obeng dan Ugboro, 2008). Perencanaan strategik (strategic planning) vital bagi
organisasi dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. (Wheelen dan Hunger, 2004).
Menurut Kotler (2004), bila perusahaan ingin mampu bersaing di pasar global salah satunya
adalah dengan berkomitmen untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan serta harus
mampu beradaptasi dengan pasar yang terus berubah, dengan menjalankan perencanaan strategis
yang berorientasi pasar. Perencanaan strategik memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi
kondisi yang selalu berubah-ubah, dan menyediakan peta perjalanan dan arah yang dituju serta
cara mencapainya (Jauch dan Glueck, 2004).

Perencanaan strategis didefinisikan sebagai proses penilaian yang berorientasi masa depan,
penetapan tujuan, dan membangun strategi yang memetakan jalur eksplisit antara sekarang dan
visi masa depan, yang bergantung pada pertimbangan cermat tentang kemampuan organisasi dan
lingkungan, alokasi sumber daya berbasis prioritas dan keputusan lainnya (Californis State
Departement of finance, 1998). Pendapat lain tentang rencana strategis didefinisikan sebgai suatu
prosese yang digunakan untuk menelaah situasi dan mengembangkan tata cara pengambilan
keputusan di dalam suatu organisasi. Hasil dari suatu proses perencanaan strategis adalah suatu
rencana atau strategi. Filosofi yang menghubungkan perencanaan strategis dengan keputusan
operasional rutin organisasi dalam pengelolaannya disebut manajemen strategis (Duncan,1996;
Ayuningtyas, 2015), sehingga dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis merupakan bagian
dari manajemen strategis, yang mengacu pada masa depan suatu organisasi.

Suatu organisasi dapat bergerak dengan baik apabila memiliki pedoman dengan perencanaan
yang matang. Perencanaan ini dilakukan melalui penilaian, evaluasi, dan pengambilan keputusan
yang menghasilkan pedoman kerja bagi organisasi untuk kurun waktu 3 sampai 5 tahun ke depan
yang dikenal dengan nama perencanaan strategis. Dasar dari perencanaan strategis adalah
kemampuan organisasi dalam mengelola dan mengidentifikasi kelemahan secara internal untuk
melakukan perubahan perencanaan dan manajemen secara cepat dan tepat. Hal ini merupakan
upaya agar organisasi tetap berjalan strategis dan relevan. (Miftahudin, 2000)

RS “X” adalah rumah sakit umum kelas A yang memiliki kemampuan dalam memberikan
pelayanan medik umum, pelayanan gawat darurat, pelayanan medik spesialis dasar, pelayanan
spesialis penunjang medik, pelayanan medik spesialis lain, pelayanan medik spesialis gigi mulut,
pelayanan medik subspesialis, pelayanan keperawatan dan kebidanan, pelayanan penunjang
klinik, dan pelayanan penunjang non klinik (PMK no. 340/MENKES/PER/III/2010). Selain
memberikan layanan unggulan, RS “X” juga mengintegrasikan pelayanannya dengan pendidikan
dan riset demi menciptakan pelayanan unggul dan paripurna.

Memperhatikan pentingnya integrasi pendidikan, layanan dan riset yang unggul dalam
menghadapi tantangan yang berkembang di masa mendatang, maka diperlukan dokumen rencana
strategis pada tahun 2020-2024. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan arah dan
prioritas strategi RS “X” dalam mengemban misi dan mencapai visi organisasi.

1.2 Tujuan
Tujuan rencana strategis tahun 2020-2024 yang disusun RS “X” adalah :
1.2.1 Menjabarkan Visi dan Misi serta Kebijakan RS
1.2.2 Menjadi pedoman penyusunan Program, Rencana Kerja tahunan dan lima tahunan RS
1.2.3 Memberikan pedoman dalam penyusunan evaluasi kinerja RS

1.3 Dasar Hukum

Dasar Hukum dalam menyusun rencana strategis ini, digunakan acuan beberapa aturan
terkait yaitu:
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);
 2. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
3. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
4. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata Cara
Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2006 Nomor 97, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4664);
5. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Kesehatan Republik Indonesia;

1.4 Metodologi Penyusunan Renstra

Dalam penyusunan rencana strategis RS “X” tahun 2020-2024 dilakukan sejumlah fase sebagai
berikut :
1.4.1 Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
1.4.2 Menentukan arah dan prioritas strategis
1.4.3 Menentukan program kerja strategis tahun 2020-2024
 BAB II

GAMBARAN KINERJA RUMAH SAKIT

Isu Strategis RS X lima tahun kedepan adalah

1. Penataan jumlah dan persebaran perawat

2. Profesionalisme aparatur sebagai pelayan public
3. Kompetensi (kualitas) aparatur
4. Disiplin pegawai
5. Pemetaan dan potensi pegawai
6. Pendayagunaan aparatur jabatan fungsional

Saat ini isu yang dihadapi adalah tentang kekurangan pegawai. Setiap dinyatakan tentang
bagaimana kinerja perawat selalu yang menjadi masalah adalah adanya kekurangan perawat. Hal
ini tentunya patut menjadi prioritas bagi RS kedepan bagaimana menata proporsi jumlah
perawat, meningkatkan kompetensi, penanganan kedisplinan dan pendayagunaan perawat yang
memiliki jabatan fungsional kembali kepada fungsi-fungsi fungsionalnya.
 BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Visi Misi dan Tata Nilai

RS “X” merupakan Rumah Sakit vertikal Tipe A yang sekaligus merupakan Rumah sakit
pendidikan di bawah naungan Kementerian Riset teknologi dan Pendidikan Tinggi. Kapasitas
tempat tidur RS “X” sesuai SK Direktur Utama adalah sebanyak 600 dengan rata-rata BOR
tahun 2018 65% dan rata-rata lama rawat (LOS) 5,42 hari. Rata-rata jumlah kunjungan pasien
rawat jalan umum per hari sebanyak 300 pasien, rawat jalan utama 200 pasien per hari, dan
jumlah kunjungan pasien gawat darurat 30 pasien per hari, memiliki pelayanan yang bersifat
promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif serta merupakan rujukan nasional penatalaksanaan
penyakit kardiovaskuler. Jumlah staf keperawatan per Desember 2018 sebanyak 560 orang.
Persentase staf keperawatan berdasarkan kualifikasi adalah 79 % Diploma, 20 % Ners, dan 1%
Magister/Spesialis. (Target Kementerian Kesehatan yang hingga tahun 2019 proporsi kualifikasi
staf keperawatan terdiri dari 60% diploma, 30% Ners, dan 10% Magister/ Spesialis). Level
kompetensi perawat klinik terdiri dari PK IV 2%, PK III 50%, PK II 20%, PK I 20%, PK pemula
8%. Pencapaian rasio ideal perawat:pasien 20%. Pengelolaan asuhan keperawatan menggunakan
metode sistem keperawatan primer modifikasi tim

RS “X” Jakarta mencanangkan visi tahun 2020-2024 “menjadi rumah sakit yang dapat
menciptakan pengalaman yang istimewa untuk semua”
Sedangkan misi RS “X” Jakarta adalah:
1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan bermutu serta terjangkau oleh semua
lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan unggul, berbasis riset dalam
rumah sakit bertaraf internasional.
3. Melaksanakan penelitian bertaraf internasional, lintas disiplin untuk  mengatasi dan
mengantisipasi masalah kesehatan di masa depan.
4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan pemerintah daerah dalam bidang
pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian kesehatan.
 5. Menyelenggarakan tata kelola organisasi yang terintegrasi, efektif, efisien, dan akuntabel,
sehingga terwujud pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal.
Infinite: sesuatu diatas harapan pelanggan. Kontinum kepuasan: basic – expected – desired –
beyond expectation (infinite).
Bagi Pasien: layanan yang cepat, aman, ramah, worth it, berbasis evidence, nyaman, empati dan
unik/ inovatif pada saat pra, durante dan paska layanan.
Bagi Tenaga Kesehatan: beban kerja yang seimbang, memberikan kesejahteraan, merasa
dihargai, mendapatkan pelatihan kompetensi dan peluang pengembangan karir dan profesi yang
menarik.
Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi kesehatan, mampu membantu
masyarakat mencegah timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit, menciptakan
perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas hidup (cerdas dan produktif)
Bagi Staf Medik: budaya kolegial, sarana kerja yang mendukung, beban kerja yang seimbang
(pendidikan, penelitian & pelayanan), memberikan kesejahteraan, kondusif untuk berkarya dan
difasilitasi untuk aktualisasi pengembangan ilmu pengetahuan dan tehnologi kedokteran.
Bagi Peserta Didik: pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang bermutu dengan standar
internasional, suasana yang nyaman dan apresiatif dan pengalaman belajar 1). Dengan para pakar
berlandaskan profesionalisme, 2) Dalam berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) Dengan
teknologi terkini, 4) Dalam penanganan kasus-kasus khusus.
RS “X” memiliki motto: “Menolong Memberikan yang Terbaik“. Budaya rumah sakit meliputi
Integritas (keselarasan antara perkataan dan perbuatan sesuai etika, moral, dan kemanusiaan),
Profesionalisme (kompeten dan bertanggung jawab dalam menjalankan tugas), kepedulian
(melayani dengan empati, tulus dan peduli), kolaborasi (bekerjasama secara terpadu dalam
kesetaraan untuk mencapai tujuan bersama), dan keunggulan (menghasilkan yang terbaik secara
kreatif, inovatif dan berkelanjutan).

3.2 Analisa SWOT

Analisis situasi meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal Bidang Keperawatan RS X
Jakarta.
Tabel 3.1 Identifikasi Faktor Internal

No Aspek Internal Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan

1 Manajemen - Adanya visi misi RS
organisasi - Adanya pedoman kerja, SPO,
IK
- Rumah sakit pendidikan milik
universitas terbaik di
Indonesia

2 Jumlah dan mutu - Memiliki tenaga keperawatan

SDM yang handal dan kompetensi
keperawatan yang spesifik
- Adanya sistem jenjang karir
perawat yang jelas
- Sebagai pusat pendidikan dan
pelatihan keperawatan tingkat
Nasional
- Tinggi nya turnover perawat
dan Program retensi staf
keperawatan yang belum
optimal
- Adanya kegiatan non nursing
job yang masih diberikan
kepada Tenaga Keperawatan
- Soft skill staf keperawatan
belum memadai

3 Sarana dan  Sarana dan prasarana penunjang - Sarana dan prasarana penunjang
prasarana yang asuhan keperawatan dan sarana pelayanan masih belum optimal
dimiliki untuk yang lengkap digunakan

4 Keuangan atau - Penetapan tarif dan biaya

biaya pelayanan yang tidak sesuai
- Meningkatnya biaya
operasional

5 Sistem informasi Dokumentasi manajemen Dokumentasi asuhan keperawatan

keperawatan berbasis IT belum berbasis IT
(penilaian kinerja, data dan
mapping staf, pelaporan mutu
dan insiden)
6 Sistem pelayanan - Adanya jenis pelayanan
keperawatan yang holistik dan
spesialistik dengan kasus yang
beragam
- Sistem pemberian asuhan
keperawatan primer yang
profesional
 Tabel 3.2 Identifikasi Faktor Eksternal

No Aspek Eksternal Peluang Tantangan

1 Kebijakan Adanya regulasi profesi Tidak jelasnya jumlah dan waktu
pemerintah keperawatan dalam legalitas distribusi pembiayaan (dari BPJS
profesi keperawatan dan Kementerian Riset Teknologi
dan Pendidikan Tinggi )

2 Pengaruh Adanya MEA yang

ekonomi memungkinkan tenaga
keperawatan asing bekerja di
Indonesia

3 Perkembangan Perkembangan sistem

teknologi manajemen informasi
keperawatan berbasis IT
(Asuhan dan Pelayanan)

4 Kekuatan Tingginya kompetisi dengan

institusi lain beberapa RS swasta

5 Kerja sama - Banyaknya permintaan

institusi lain kerjasama dalam pendidikan,
pelatihan, dan pelayanan
keperawatan dari lembaga luar
- Meningkatnya penawaran
beasiswa keperawatan dari
dalam dan luar negeri

Analisis SWOT
Kekuatan
1. Rumah sakit pendidikan milik universitas terbaik di Indonesia
2. Memiliki tenaga keperawatan yang handal dan kompetensi yang spesifik
3. Adanya jenis pelayanan keperawatan yang holistik dan spesialistik dengan kasus yang
beragam
4. Sistem pemberian asuhan keperawatan yang profesional (metode primary nursing)
modifiasi tim
5. Sebagai pusat pendidikan dan pelatihan keperawatan tingkat Nasional
6. Adanya sistem jenjang karir perawat yang jelas
7. Dokumentasi manajemen keperawatan berbasis IT (penilaian kinerja, data dan mapping
staf, pelaporan mutu dan insiden)

Kelemahan
1. Adanya turnover perawat dan Program retensi staf keperawatan yang belum optimal
2. Sarana dan prasarana penunjang asuhan keperawatan dan sarana untuk staf terbatas,
termasuk pemeliharaannya
3. Banyaknya kegiatan non nursing job yang masih diberikan kepada Tenaga Keperawatan
4. Dokumentasi asuhan keperawatan belum berbasis IT
5. Soft skill staf keperawatan belum memadai
6. Meningkatnya biaya operasional, penetapan tarif dan biaya pelayanan yang tidak sesuai
7. Terbatasnya penelitian operasional untuk membantu manajemen yang tepat untuk rumah sakit

Peluang
1. Banyaknya permintaan kerjasama dalam pendidikan, pelatihan, dan pelayanan
keperawatan dari lembaga luar
2. Perkembangan sistem manajemen informasi keperawatan berbasis IT (Asuhan dan
Pelayanan)
3. Meningkatnya penawaran beasiswa keperawatan dari dalam dan luar negeri
4. Adanya regulasi profesi keperawatan dalam legalitas profesi keperawatan

Ancaman
1. Adanya MEA yang memungkinkan tenaga keperawatan asing bekerja di Indonesia
2. Tingginya kompetisi dengan beberapa RS swasta
 3. Tidak jelasnya jumlah dan waktu distribusi pembiayaan (dari BPJS dan Kementerian
Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi )

3.1 Matriks External Factors Evaluation (EFE) dan Internal Factors Evaluation (IFE)
Tabel 3.3 Matriks Internal Factors Evaluation (IFE)
Skor
Rating
No Faktor KEKUATAN Kritis Bobot (Bobot) x
(Skala 1-4)
(Rating)

1 Rumah sakit pendidikan milik universitas terbaik di Indonesia 0,15 4 0,60

Memiliki tenaga keperawatan yang handal dan kompetensi yang

2 0,08 4 0,32
spesifik
Adanya jenis pelayanan keperawatan yang holistik dan
3 0,08 4 0,32
spesialistik dengan kasus yang beragam

Sistem pemberian asuhan keperawatan yang profesional

4 0,05 3 0,15
(metode primary nursing) modifikasi tim
Sebagai pusat pendidikan dan pelatihan keperawatan tingkat
5 0,06 3 0,18
Nasional
6 Adanya sistem jenjang karir perawat yang jelas 0,10 4 0,40

Dokumentasi manajemen keperawatan berbasis IT (penilaian

7 0,04 3 0,12
kinerja, data dan mapping staf, pelaporan mutu dan insiden)

Skor Faktor
0,56 2,09
KEKUATAN:
Skor
Rating
No Faktor KELEMAHAN Kritis Bobot (Bobot)x
(Skala 1-4)
(Rating)
Adanya turnover perawat dan Program retensi staf keperawatan
1 yang belum optimal 0.08 2 0.16

Sarana dan prasarana penunjang asuhan keperawatan dan sarana

2 penunjang yang masih belum optimal digunakan 0.08 2 0.16

Banyaknya kegiatan non nursing job yang masih diberikan

3 kepada Tenaga Keperawatan 0.04 3 0.12

Dokumentasi asuhan keperawatan belum berbasis IT 0.08 3 0.24

4
Soft skill staf keperawatan belum memadai 0.06 2 0.12
5
Meningkatnya biaya operasional, Penetapan tarif dan biaya
6 pelayanan yang tidak sesuai 0.04 3 0.12

Terbatasnya penelitian operasional untuk membantu manajemen

7 yang tepat untuk rumah sakit 0.06 2 0.12

0.44 Skor Faktor 1.04

 KELEMAHAN

1,00
Total Skor IFE: 3.13

Tabel 3.4 Matriks Eksternal Factors Evaluation (EFE)

Rating Skor
No Faktor PELUANG Kritis Bobot
(Skala 1-4) (Bobot)x (Rating)
Banyaknya permintaan kerjasama dalam
pendidikan, pelatihan, dan pelayanan keperawatan
1
dari lembaga luar 0.15 4 0.6

Perkembangan sistem manajemen informasi

2 keperawatan berbasis IT (Asuhan dan Pelayanan) 0.12 4 0.48

Meningkatnya penawaran beasiswa keperawatan

3 dari dalam dan luar negeri 0.15 3 0.45

Adanya regulasi profesi keperawatan dalam

4 legalitas profesi keperawatan 0.2 3 0.6

Skor Faktor
0.62 PELUANG: 2.13

Rating Skor
No Faktor ANCAMAN Kritis Bobot
(Skala 1-4) (Bobot)x (Rating)
Adanya MEA yang memungkinkan tenaga
1 keperawatan asing bekerja di Indonesia 0.12 2 0.24

2 Tingginya kompetisi dengan beberapa RS swasta 0.12 2 0.24

Tidak jelasnya jumlah dan waktu distribusi

pembiayaan (dari BPJS dan Kementrian Riset
3
Teknologi dan Pendidikan Tinggi ) 0.14 3 0.42

0.38 Skor Faktor 0.9

ANCAMAN:
1,00
Total Skor EFE: 3.03

3.2 Matriks I-E dan Strategi pilihan

 Skor EFE = 3,03
Skor IFE = 3,13
IFE
4,0 3,0 2,0 1,0

I II III

3,0

IV V VI
EFE

2,0

VII VIII IX

1,0

Gambar 3.1 Matriks I-E Keperawatan RS “X”

Berdasarkan matriks I-E, Keperawatan RS “X” terletak pada Sel I (satu) yang berarti termasuk
dalam kategori GROW and BUILD. EFE (sumbu Y) 3,03 yang menunjukkan Keperawatan RS
“X” berada dalam lingkungan eksternal dimana peluang lebih besar dari ancaman, atau dapat
dikatakan Keperawatan RS “X” mampu merespon dengan baik terhadap peluang-peluang yang
ada dan menghindari ancaman dari luar. IFE (sumbu A) 3,13 menunjukkan bahwa Keperawatan
RS “X” berada pada posisi internal yang kuat.
Strategi yang dipergunakan untuk kategori grow and build adalah:
1. Strategi intensif: market penetration (mencoba memberikan pelayanan yang lebih baik
terhadap pelanggan yaitu mencapai infinite experience atau pengalaman istimewa untuk
semua yang bersentuhan dengan layanan dan asuhan keperawatan di RS X, market
develompent (mengembangkan layanan-layanan baru dan unggulan )
2. Strategi integrative (backward integration, forward integration dan horizontal integration)
yaitu berkembang di sepanjang saluran distribusi operasi inti
3. Stabilisasi: dengan cara peningkatan (melalui program-program inovatif dalam manajemen
dan asuhan keperawatan serta pengembangan sistem peningkatan kompetensi staf
keperawatan)

3.3 TOWS Matrix

Matriks TOWS merupakan penggabungan faktor-faktor internal dan eksternal secara bersama
yang digunakan untuk mendapatkan strategi alternatif. Strategi ada empat kuadran:
1. Strategi SO: menggunakan kekuatan untuk menangkap peluang
2. Strategi WO: mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan atau mengambil peluang
3. Strategi ST: menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
4. Strategi WT: menurunkan atau meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

INTERNAL
EKSTERNAL
Opportunities (peluang)
1. Banyaknya permintaan kerjasama dalam
pendidikan, pelatihan, dan pelayanan
keperawatan dari lembaga luar
2. Perkembangan sistem manajemen informasi
keperawatan berbasis IT (Asuhan dan
Pelayanan)
3. Meningkatnya penawaran beasiswa
keperawatan dari dalam dan luar negeri
4. Adanya regulasi profesi keperawatan dalam
legalitas profesi keperawatan
Treaths (ancaman)
1. Adanya MEA yang memungkinkan tenaga
keperawatan asing bekerja di Indonesia
2. Tingginya kompetisi dengan beberapa RS
3. Tidak jelasnya jumlah dan waktu distribusi
pembiayaan (dari BPJS dan Kementerian Riset
Teknologi dan Pendidikan Tinggi )
Tabel 3.5 Matrik Analisis TOWS Keperawatan RS “X”
Strengths (kekuatan)
1. RS pendidikan milik universitas terbaik di Indonesia
2. Memiliki tenaga keperawatan yang handal dan
kompetensi yang spesifik
3. Adanya jenis pelayanan keperawatan holistik &
spesialistik dengan kasus yang beragam
4. Sistem pemberian asuhan keperawatan yang
profesional (metode primary nursing) kombinasi
metode tim
5. Sebagai pusat pendidikan dan pelatihan
keperawatan tingkat Nasional
6. Adanya sistem jenjang karir perawat yang jelas
7. Dokumentasi manajemen keperawatan berbasis IT
(penilaian kinerja, data dan mapping staf,
pelaporan mutu dan insiden)
Strategi S – O
S1,2,3,4 O2,4: Mewujudkan management of care dan
management of service yang akuntabel dan berbasis
keselamatan pasien dan staf
S1,3,4,7 O1,3,4: Meningkatkan pengendalian biaya
dalam pelayanan dan asuhan keperawatan
S2,3,5,6 O1: Mewujudkan Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Keperawatan yang terintegrasi antara
pendidikan dan pelayanan
S4,7 O2: Mengoptimalkan sistem manajemen
pelayanan dan asuhan keperawatan berbasis IT
S2,6 O3: Meningkatkan SDM keperawatan dengan
kompetensi spesialis yang mampu bersaing
Strategi S –T
S1,2,6 T1: Meningkatkan SDM keperawatan dengan
kompetensi spesialis yang mampu bersaing
S2,3,6 T2: Meningkatkan strategi retensi staf yang
tepat
S1 T3: Mewujudkan penguatan pemberdayaan RS
Weakness (kelemahan)
1. Adanya turnover perawat dan Program retensi
staf keperawatan yang belum optimal
2. Sarana dan prasarana penunjang asuhan
keperawatan belum optimal digunakan
3. Banyaknya kegiatan non nursing job yang masih
diberikan kepada Tenaga Keperawatan
4. Dokumentasi asuhan keperawatan belum
berbasis IT
5. Soft skill staf keperawatan belum memadai
6. Meningkatnya biaya operasional penetapan tarif
dan biaya pelayanan yang tidak sesuai
7. Terbatasnya penelitian operasional untuk
membantu manajemen yang tepat untuk RS
Strategi W – O
W2 O2,4: Meningkatkan strategi retensi staf yang
tepat
W3 O5: Mewujudkan sarana dan prasarana yang
menunjang asuhan keperawatan berbasis
keselamatan pasien dan staf serta sarana bagi staf
yang nyaman dan menyenangkan
W2 O4: Mewujudkan management of care dan
management of service yang akuntabel dan
berbasis keselamatan pasien dan staf
W4O2: Mewujudkan sistem dokumentasi asuhan
keperawatan berbasis IT
W5 O1: Meningkatkan kompetensi soft skill staf
keperawatan
Strategi W-T
W1,2,3,T2: Mewujudkan lingkungan kerja yang
nyaman (the best place to work)
W2,4,5,6, T1,2,3 Mewujudkan sistem kendali/
penjaminan mutu yang berkesinambungan
3.4 Rumusan Sasaran Strategis
Berdasarkan matriks analisis TOWS, dirumuskan sasaran strategis yang dikelompokkan dalam empat
perspektif Balance Score Card yaitu finansial, pelanggan, bisnis proses internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan

Tabel 3.6 Sasaran Strategis yang dikelompokkan dalam Balance Score Card

PERSPEKTIF
SASARAN STRATEGIS
(Balance Scorecard)
Terwujudnya kendali biaya dalam pelayanan dan asuhan
Financial
keperawatan
Customer Terwujudnya kepuasan stakeholders
Terwujudnya management of care dan management of service yang
Internal Business Process akuntabel dan berbasis keselamatan pasien dan staf
Terwujudnya penerapan standar mutu dan keselamatan
Terwujudnya SDM Keperawatan yang memiliki kompetensi
komprehensif dan kinerja yang unggul

Learning and Growth Terwujudnya lingkungan kerja yang nyaman (the best place to
work)
Terwujudnya sistem manajemen pelayanan dan asuhan keperawatan
berbasis IT
 BAB IV

PROGRAM KERJA STRATEGIS

Waktu Pencapaian
No Aspek Strategi Sasaran Indikator
2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya Perencanaan 1. Adanya SK Direktur √ √ √ √ √

kendali biaya kebutuhan tenaga dalam perencanaan
dalam pelayanan perawat dengan pemenuhan kebutuhan
dan asuhan standar minimal tenaga keperawatan 5
1 Financial keperawatan profesi disesuaikan tahun kedepan
dengan kebutuhan
pasien dan pelayanan 2. Kebutuhan tenaga
minimal keperawatan berdasarkan
BOR

Perencanaan 1. Sistem laporan keuangan √ √ √ √ √

keuangan asuhan keperawatan yang
keperawatan terintegrasi
berdasarkan
kebutuhan klien 2. Panduan pembiayaan
sesuai clinical asuhan keperawatan
pathway untuk setiap diagnosa
keperawatan dan
intervensinya

Perencanaan 1. Adanya SK direktur √ √ √

keuangan dalam dalam proses recruitment
proses recruitment dan seleksi
dan seleksi tenaga
keperawatan 2. Pedoman penerimaan
keperawatan

3. Pedoman test dan

wawancara dalam
penerimaan pegawai

4. Adanya TIM khusus

yang di tunjuk direktur
sebagai panitia
penerimaan keperawatan

5. Rancangan kebutuhan
keuangan recritmen dan
seleksi

Perencanaan 1. Tersusun laporan √ √ √

keuangan untuk kebutuhan pelatihan dari
pelatihan dan setiap unit perawatan
pengembangan 2. Panduan uji kompetensi
tenaga keperawatan klinis keperawatan

Perencanaan 1. Tersusun pedoman √ √ √

keuangan dalam penilaian prestasi kerja
penilaian prestasi perawat
kerja dan kompensasi
2. Tersusun pedoman
pemberian kompensasi
atas prestasi kerja
2  Customer Terwujudnya Penetapan kebijakan 1. Kebijakan direktur √ √ √ √ √
kepuasan model asuhan dalam penetapan model
stakeholders keperawatan primer asuhan keperawatan
primer

2. Adanya modul asuhan

keperawatan primer

Penetapan kebijakan 1. Adanya SK direktur √  √  √  √ √

recruitmen perawat dalam standar
minimal S1 Ners penerimaan perawatan
dengan STR dan
sertifikat BTCLS 2. Pedoman penerimaan
pegawai keperawatan

Peningkatan kualitas 1.Terpenuhinya indikator √  √  √  √ √

asuhan keperawatan mutu kninis keperawatan
dengan model asuhan berdasarkan kebutuhan
keperawatan primer manusia, assessment,
untuk dan intervensi
mempertahankan keperawatan
kepuasan pelanggan
2.Terpenuhinya kepuasan
pasien dalam Ranap 90
%,Rawat Jalan 90 %,
IGD 80 %,

Terwujudnya 1. Persentase nilai IKI 75% 80% 80% 85% 85%

pengawasan kinerja sangat baik ≥ 0,9
perawat secara
 sistematis

2. Jumlah SDM 5 3 1 0 0
perawat yang terkena org org org org org
hukuman displin

3 Internal Business  Terwujudnya Edukasi 1. Buku panduan √  √  √  √ √

Process management of manajemen komunikasi
care dan efektif perawat pasien,
management of perawat dengan
service yang perawat, perawat dengan
akuntabel dan tenaga kesehatan lain
berbasis dalam lingkungan rumah
keselamatan pasien sakit
dan staf
2. SOP indikator manual
mutu keselamatan pasien

Care coordination 1. Adanya panduan √ √ √ √ √

interkolaborasi perawat
dan tenaga kesehatan
lain

2. Alur penerimaan pasien

baru

3. SOP dalam timbang

terima dan transfer antar
unit

Utilization 1. Tersususn panduan √ √ √ √ √

management asessement kebutuhan
 pasien,keluarga/pendam
ping

2. Tersusun SOP perawatan

/pelayanan sesuai
manual mutu SNARS

3. Tersusun monitoring dan

evaluasi kualitas
pelayanan

Terwujudnya Tersusun modul 1.Panduan dan SOP √  √  √  √ √

penerapan standar standar keselamatan identifikasi pasien
mutu dan pasien
keselamatan 2.Panduan dan SOP
komunikasi efektif

3.Panduan daftar obat high

alert medication

4.Panduan dan SOP

pencegahan infeksi

5.Alur/tata kelola
pengendalian
pencegahan infeksi

6.In house trainning

program pengendalian
dan pencegahan infeksi

4 Learning and Terwujudnya SDM Tersusun program 1. Laporan kebutuhan √  √  √  √ √

Growth Keperawatan yang pelatihan dan proses pelatihan perawat di
memiliki ijin belajar dan setiap unit
kompetensi beasiswa bagi
komprehensif dan karyawan berprestasi 2. Kebijakan direktur
kinerja yang dalam ijin belajar
unggul 3. Kebijakan direktur
dalam pemberian
beasiswa bagi perawat
berprestasi

Tersusunnya 4. Jumlah SDM 1 1 1 1 1

program peningkatan perawat yang org org org org org
kapasitas dan mengikuti
kompetensi perawat pendidikan
melalui program penjenjangan
kediklatan struktural

5. Jumlah SDM 10 10 10 10 10
perawat yang org org org org org
mengikuti
pendidikan dan
pelatihan manajerial
pada jenjang perawat
manajer

6. Jumlah perawat yang 80% 80% 90% 90% 100

mengikuti %
pendidikan dan
pelatihan teknis
asuhan keperawatan
 ≥ 20 JPL dan 5 SKP
per tahun

7. Evaluasi 80% 80% 90% 90% 100

penyelenggaraan %
pendidikan dan
pelatihan

Tercapainya Tersusunnya 1. Adanya SK direktur √ √ √ √ √

penyelenggaraan program tentang
program orientasi orientasi pemberlakuan modul
keprofesian bagi keprofesian bagi orientasi keprofesian
perawat baru perawat baru

2. Adanya modul √ √ √ √ √ √
orientasi keprofesian

3. SOP √ √ √ √ √ √
penyelenggaraan
orientasi keprofesian

Terwujudnya System informasi 1. Adanya SK direktur √ √ √ √ √

pengembangan dan kediklatan tentang pemberlakuan
teknologi aplikasi keperawatan yang modul orientasi
system informasi terintegrasi keprofesian
dan kediklatan
keperawatan yang
terintegrasi

2. Adanya modul aplikasi √ √ √ √ √

system informasi dan
kediklatan keperawatan
yang terintegrasi
 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
……
5.2 Saran
 DAFTAR PUSTAKA

Ayuningtyas, D. (2015). Perencanaan strategis untuk organisasi pelayanan kesehatan. Edisi2.

Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

CSDF. (1998). Strategic Planning Guidelines. California: California State Departemen of

Finance (CSDF)

Jauch, Lawrence R. & Glueck, William F. (2004). Strategic Management and Business Policy
(9th Ed). New York: McGraw-Hill.

Kotler, Philip. & Amstrong, Gary. (2014). Principles of Marketing (10th Ed). New Jersey:
Prentice Hall.

Obeng, Kofi & Ugboro, Isaiah. (2008). Effective Strategic Planning in Public Transit Systems.
Transportation Research 2008. Hal. 420-439.

Miftahuddin, M (2000). Perencanaan Strategis bagi Organisasi Sosial. Jakarta. Pustaka Pelajar

Wheelen, Thomas L. & Hunger, David J. (2004). Concepts in Strategic Management and
Business Policy. New Jersey: Prentice Hall